Human Capital Trends Mitarbeitende mit auf die Reise nehmen
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Human Capital Trends Mitarbeitende mit auf die Reise nehmen
Human Capital Trends im Gespräch mit Markus Fink, CHRO Infineon Technologies AG Die Pandemie stellt Unternehmen vor existentielle Herausforderungen, insbesondere im Hinblick auf die eigene Belegschaft. Deloitte hat das Gespräch mit Personalverantwortlichen gesucht, um gemeinsam zu erörtern, wie Organisationen in den Zeiten der Disruption konkret handeln können. Unsere neue Reihe, die Human Capital Trends Gespräche 2021, ergänzen den großen Human Capital Trends Report, an dem mehr als 3.600 Führungskräfte in 99 Ländern teilgenommen haben. Mitarbeitende mit auf die Reise nehmen Personalarbeit verlangt gerade in krisenhaften Zeiten eine ruhige Hand. Um eine Belegschaft durch epochale Markus Fink Volker Rosenbach Veränderungen zu führen, braucht es ein langfristiges CHRO der Infineon Technologies AG Partner Deloitte Konzept der strategischen Personal-Transformation. Dann lassen sich Mitarbeitende auf eine Reise mitnehmen, auf der die notwendigen Veränderungen mit Pilotprojekten getestet und schrittweise implementiert werden können. Dieses Gespräch führten Markus Fink, CHRO der Infineon Technologies AG, und Volker Rosenbach, Partner bei Deloitte.
Volker Rosenbach Wir sehen das bei Infineon als eine Reise an,
Die anhaltende COVID-19-Krise hat viele die wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden
Unternehmen vor dramatische Herausforde- antreten und für die wir uns gut gerüstet sehen.
rungen gestellt. Wir sehen, dass einige Organisa- Unser Vorgehen ist in drei Phasen unterteilt:
tionen lange bewährte Konzepte in kurzer Frist erstens das Offensichtliche – sogenannte „must
modifiziert haben, fast alle Mitarbeitenden ins haves“, zweitens Themen, die wir mit Piloten
Homeoffice geschickt haben und auf der Suche zunächst ausprobieren wollen („try and learn“),
nach neuen Steuerungsgrößen sind, um die und drittens längerfristige Trends, von denen
Belegschaft, ihre Gesundheit und ihre Verfüg- wir heute noch nicht genau wissen, wie und
barkeit besser zu steuern. Die Krise hat dabei in welcher Form uns diese tangieren bzw. wir
wie ein Katalysator gewirkt, um Verkrustungen davon profitieren werden. Das wird sicherlich
abzustreifen. Wie stellt sich die Situation bei eine spannende Reise und geht somit weit über
Infineon dar? die Fragestellung hinaus, ob wir zukünftig den
Remote-Work-Anteil erhöhen werden.
Markus Fink
Wir waren gut vorbereitet. Wir haben 2017 mit
einem Transformationsprojekt im HR-Bereich
gestartet und somit früh die Grundlage
geschaffen, die Anforderungen an die Arbeit der
„Wir haben früh die Grundlage geschaffen, die
Zukunft aktiv adressieren zu können. Das hat Anforderungen an die Arbeit der Zukunft aktiv adressieren
uns jetzt geholfen, die Krise gut zu managen.
Jetzt können wir uns überlegt die Frage stellen, zu können. Das hat uns jetzt geholfen, die Krise gut
wie es nach COVID-19 weitergehen soll. Denn
auch hier gibt es ja kein Patentrezept. zu managen. Wir sehen das als eine Reise an, die wir
gemeinsam mit unseren Mitarbeitern antreten.“
Markus Fink, CHRO Infineon
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Volker Rosenbach beit verändern müssen. Wir haben den Wunsch
Kannst du zu den drei Phasen typische Beispiele formuliert, vermehrt hybrid zu arbeiten. Uns
nennen? geht es nicht darum, Immobilienfläche zu
reduzieren. Aber als stark wachsendes Unter-
Markus Fink nehmen müssen wir mit Desk Sharing evtl.
Zum Offensichtlichen („must haves“): Wir wollen weniger neue Gebäude bauen. Desk Sharing
zukünftig ein hybrides Arbeitsmodell ermög- kann aber kulturverändernd wirken und daher
lichen. Jetzt geht es uns darum, den richtigen tasten wir uns hier erst einmal vor. Und wir
Anteil zwischen Remote Work und Präsenz am müssen berücksichtigen, dass wir aktuell sehr
Arbeitsplatz zu finden. Denn bei allen individu- viele Mitarbeitende neu einstellen und somit
ellen Präferenzen gilt es natürlich auch, den zielgerichtet onboarden müssen. Das können
Erfolg von Infineon weiterhin sicherzustellen. wir nicht ungeordnet tun. Um diese doppelte
Die Frage stellt sich für uns in einem breiteren Herausforderung zu meistern, haben wir einige
Kontext, weil wir als Innovationsunternehmen Pilotprojekte gestartet, um Erfahrungen zu
die Notwendigkeit sehen, dass sich Mitarbei- sammeln. Diese Learnings werten wir systema-
tende beispielsweise in der Projektarbeit per- tisch aus. Dann können wir entscheiden, wie es
sönlich begegnen. Für die Führungskräfte gibt möglich wird, hybrides Arbeiten so zu organi-
es ebenfalls neue Herausforderungen beim sieren, dass die Projekte weiterhin erfolgreich
digitalen Leadership. Sie müssen verstehen, abgeschlossen werden.
wie ein Team im virtuellen Umfeld weiterhin als
kooperierende Einheit geführt werden kann, In der „Trend“-Phase schauen wir uns an, wie wir
und hierfür bieten wir Weiterbildungsmöglich- den technologischen Fortschritt zielführend für
keiten an. Des Weiteren schauen wir uns an, wie uns nutzen können, welchen Einfluss die weitere
wir unsere IT-Landschaft kontinuierlich weiter- Digitalisierung auf die einzelnen Funktionen und
entwickeln können, um hybrides Arbeiten noch Kompetenzen hat und, wie sich die Arbeitsum-
besser unterstützen zu können. gebung weiterentwickeln wird.
Zudem wollen wir in der Phase „try and learn“
mehr Erfahrungen in neuen Arbeitsumgebun-
gen sammeln, z.B. in Form von Anteil an Remote
Work, Desk Sharing und Collaboration Spaces.
Hier geht es darum zu schauen, wie Arbeit im
hybriden Modell neu organisiert wird und wie
sich dadurch Führung und Teamzusammenar-
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Volker Rosenbach Volker Rosenbach wecken, sich zu entwickeln. Das gilt übrigens
Solche Transformationsprozesse verlangen eine Die Qualifikation der Mitarbeitenden wird auch für unsere Produktionsmitarbeiter, denen
intensive Begleitung durch Führungskräfte. Wir immer wichtiger. Nach unseren Trend-Studien wir auf diesem Weg die Möglichkeit geben wol-
beobachten in unseren Trends, dass sich die suchen die Organisationen dazu aber zuneh- len, sich auf künftige Anforderungen vorzube-
Anforderungen an das Management deutlich mend einen neuen Ansatz. In der Vergangen- reiten. Inzwischen nutzen wir LinkedIn Learning
verändern. Durch die Transformation der Arbeit heit sind die Trainingsprogramme oft vom sehr intensiv, um das digitale Office vorzuberei-
wächst der Bedarf an virtueller Leadership; Personalbereich zentral bereitgestellt worden. ten. Wir sind sehr zufrieden damit, dass wir das
das Coaching von Kommunikationsabläufen Inzwischen haben viele Unternehmen erkannt, schon deutlich vor der Krise damit begonnen
in heterogenen Teams steht immer stärker im dass diese Trainingsprogramme zu großen haben. Des Weiteren schauen wir uns zukünftig
Vordergrund. Wie unterstützt ihr die Führungs- Teilen am Bedarf vorbeigehen, weil er sich so verstärkt an, welche Skills und Kompetenzen
kräfte? schnell verändert, dass die zentralen Lernaka- notwendig sein werden, um die Organisation
demien darauf nicht angemessen reagieren zeitig darauf vorzubereiten. Hier spielen zudem
Markus Fink können. die Academies der Fachbereiche eine wichtige
Die Weiterentwicklung der Führungskräfte ist Rolle, um die funktionsspezifischen Fähigkeiten
ein intensives und anhaltendes Programm. Markus Fink weiterzuentwickeln.
Die Mitarbeitenden wünschen Klarheit, wie Training und Learning waren bei unserer
wir nach der Krise weiterarbeiten und wie wir HR-Transformation ein ganz wichtiges Element.
künftig die Teamzusammensetzung steuern.
Wir haben sehr früh mit digitalen Trainingsmaß-
Wir setzen dabei stark auf die Eigeninitiative der „Transformationsprozesse verlangen eine
Mitarbeitenden. Schon vor der COVID-19-Krise
nahmen begonnen und die Führungskräfte hatten wir die Entscheidung getroffen, ein One- intensive Begleitung durch Führungskräfte.
darin unterstützt, im virtuellen Umfeld gut Stop-Shop-Learning einzuführen, und für alle
zu führen. Selbstverständlich haben wir dazu 47.000 Mitarbeitenden eine Lizenz für LinkedIn Der Bedarf an virtueller Leadership
auch ein großes Programm von Methoden- und Learning abgeschlossen. In diesem großen
Führungstools bereitgestellt, die dem Team, Angebot lassen wir unsere Belegschaft nicht wächst. Manager müssen lernen, wie sie
seiner Selbstorganisation und den Impulsen allein, sondern geben Orientierung und Unter-
der Führungskraft helfen. Und wir werden das stützung und das zeit- und ortsunabhängig. Kommunikationsabläufe in heterogenen
Portfolio regelmäßig erweitern. Damit wollen wir deren intrinsische Motivation
Teams coachen können.“
Volker Rosenbach, Partner Deloitte
05„Wir haben die Vision, dass wir den internen
Arbeitsmarkt so attraktiv gestalten, dass
Volker Rosenbach
Infineon Technologies wächst stark und akqui-
attraktiv gestalten, dass keiner unserer Mitar- keiner unserer Mitarbeitenden sich außerhalb
beitenden sich außerhalb von Infineon umse-
riert größere Unternehmen, die vollständig in
die Organisation integriert werden müssen.
hen muss. Zukünftig werden wir die Workforce umsehen muss.“
Transformation noch aktiver begleiten, in dem
Wegen der hohen Geschwindigkeit des tech- wir die Fachbereiche mit Daten verschiedener Markus Fink, CHRO Infineon
nologischen Wandels gibt es den anhaltenden Bereiche, auch aus dem externen Arbeitsmarkt,
Bedarf, Mitarbeitende weiterzuentwickeln und unterstützen.
in neue Rollen und Aufgaben zu führen. Wie dass das Mitarbeitererlebnis noch besser wird.
wird die Workforce Transformation gesteuert? Volker Rosenbach Wir müssen das Wachstum der Organisation
Krisen wie die Pandemie verändern den Blick ermöglichen. Die gegenwärtige Chip-Knappheit
Markus Fink auf den Personalbereich. Nun hattet ihr bei verlangt, dass wir schnell weiter expandieren.
Wir haben uns intensiv mit der Weiterentwick- Infineon schon zuvor ein hervorragendes Stan- Wir haben 2.000 offene Stellen und gleichzeitig
lung der Workforce beschäftigt, seit wir vor drei ding, das Vertrauen des Unternehmens und haben wir eine neue 300-mm-Fabrik in Villach
Jahren mit unserer Transformation begonnen das Wohlwollen der Unternehmensleitung. Hat gebaut. Zudem haben wir letztes Jahr die größte
haben. „Suche, Vernetzung und Weiterent- sich die Rolle des CHRO in der Krise verändert? Akquisition unserer Unternehmensgeschichte
wicklung der besten Talente“ gehören zu den virtuell gemanagt und 6.000 neue Kolleg*innen
Kernzielen des Programms. Allerdings wollten Markus Fink auf rein virtueller Basis integriert. Das Thema
wir die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden Nun – ich bin mit dem Beginn der Krise in die "People" muss man als klaren Treiber des Wachs-
erhöhen; die Führungskraft übernimmt die neue Funktion berufen worden. Daher fällt mir tums sehen. Dazu müssen wir die Organisation
Rolle eines Coaches bei der Karriereplanung. der Vergleich schwer. Ebenso ist mir wichtig und die Leadership beständig hinterfragen,
Der Prozess ist strukturiert und sehr trans- hervorzuheben, dass die Bewältigung der Krise wie wir die dynamische Entwicklung am besten
parent in unserem IT-System abgebildet und nur im cross-funktionalen Team erfolgreich sein begleiten können. Unsere dritte große Heraus-
unsere Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, kann. Gerade die tolle Zusammenarbeit mit forderung ist die Gesamttransformation der
proaktiv eine „Career Projection“ im System unserem IT-Bereich, der Business Continuity, Belegschaft. Wir werden jede und jeden Einzel-
zu hinterlegen. Auf dieser Basis können Füh- dem Kommunikationsbereich oder den lokalen nen auf die Journey mitnehmen; dazu brauchen
rungskraft und Mitarbeiter*in über mögliche Management-Teams war und ist entscheidend. wir die klare Führung in der Organisation, gute
Gaps sprechen zwischen dem, was sie oder er Tatsächlich haben wir große Herausforderun- Leadership und ein Skill-Management, das unser
zukünftig braucht, und dem, was er oder sie gen zu meistern – und die Pandemie ist nur aktuell laufendes Karriereprojekt umfassend
schon mitbringt. Das macht den gesamten Pro- eine davon. Wir müssen energisch die Digitali- unterstützt.
zess sehr zielgerichtet. Durch die Transparenz sierung vorantreiben und darauf achten, dass
vermeiden wir, dass Talente „versteckt“ wer- wir die Belegschaft dabei mitnehmen. Für den Ich bin stolz auf diese Organisation, dass wir
den. Die „Career Projection“ wird aktiv in den Personalbereich bedeutet das, dass wir alle vieles schon gut hinbekommen haben und wir
Leitungskreisen angesprochen. Wir haben die Prozesse end-to-end aus einer Kundenpers- somit für die anstehenden Herausforderungen
Vision, dass wir den internen Arbeitsmarkt so pektive betrachten müssen um sicherzustellen, gut gewappnet sind.
06Kontakt
Volker Rosenbach
Partner
Offering Lead Workforce Transformation
Tel: +49 (0)40 320804824
vrosenbach@deloitte.de
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Stand 06/2021Sie können auch lesen
