Träger Fortschritt statt Digitalisierungsschub Was Unternehmen heute tun können, um nach der Krise durchzustarten
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Träger Fortschritt statt Digitalisierungsschub | Die Corona-Krise als Beschleuniger der Digitalisierung Träger Fortschritt statt Digitalisierungsschub Was Unternehmen heute tun können, um nach der Krise durchzustarten 00
Träger Fortschritt statt Digitalisierungsschub | Deloitte Digital Maturity Index Die Corona-Krise als Beschleuniger der Digitalisierung – das war die große Hoffnung der deutschen Fertigungsindustrie. Ein Jahr nach dem Beginn der Pandemie sieht die Realität jedoch ernüchternd aus. Anstatt sich zum digitalen Vorreiter zu mausern, waren viele Unternehmen damit beschäftigt erst einmal die Grundlagen des digitalen Wirtschaftens in Zeiten von Kontakt- und Ausgangsbeschränkungen aufzubauen. Das hieß: Mitarbeiter mit Laptops ausstatten, Remote-Working ermöglichen und Serverkapazitäten erhöhen. Der prognostizierte Digitalisierungs- schub mit steilen Profitabilitätszuwächsen bleibt bisher aus. Das offenbart die aktuelle Deloitte Digital Maturity Studie. 01
Träger Fortschritt statt Digitalisierungsschub | Deloitte Digital Maturity Index
Mit unterschiedlichem
Ausgangspunkt in die
Krise
Jährlich analysiert Deloitte den Digitalisierungsgrad der
deutschen Fertigungsindustrie im Rahmen einer
Expertenbefragung mit 150 Teilnehmern.
Grundlage dieser Studie ist der eigens Unabhängig vom Fortschritt der Champions diese Startvorteile jedoch
von Deloitte entwickelte Digital Maturity Digitalisierung, haben alle Unternehmen nicht nutzen, um ihren Digitalisierungs-
Index, welcher sich aus über 90 verschie- mit der Corona-Krise zu kämpfen. Das vorsprung weiter auszubauen und den
denen operativen und strategischen steht außer Frage. Die unterschiedlichen Abstand zum digitalen Mittelfeld zu
Parametern zusammensetzt und die digitalen Ausgangpunkte bestimmen vergrößern. Die Top-5-Prozent der
Unternehmen in sechs digitale Arche- allerdings die jeweiligen Heraus- Fertigungsunternehmen stagnieren
typen einteilt – von digitalen Champions forderungen und Entwicklungen der vielmehr auf ihrem Pre-COVID
bis hin zu digitalen Nachzüglern. Unternehmen während der Pandemie. Digitalisierungsniveau. Anstatt
zukunftsorientierte Maßnahmen
Als im März 2020 die Corona-Pandemie Digitale Champions nutzen voranzutreiben, werden eher moderate
zuschlug, waren deutsche Fertigungs- Pole-Position nicht aus Optimierungen wie etwa die Einführung
unternehmen digital unterschiedlich Die Champions waren aufgrund ihres von intelligenten und stringenten KPIs,
weit entwickelt. Rund ein Zehntel fortgeschrittenen Digitalisierungs- oder die Entwicklung intelligenter
befand sich noch ganz am Anfang der grades am besten auf die Kontakt- und interaktionsbasierter Kundenlösungen
Digitalisierung, zwei Drittel der Ausgangsbeschränkungen vorbereitet. vorgenommen. Obwohl die
Unternehmen war gerade mitten im Da ihre Produkte und Services bereits Überarbeitung des digitalen Fundaments
Prozess, ihre Digitalstrategie weiter zu digitalisiert waren, konnten sie ihr den Champions keinen Digitalisierungs-
entwickeln und die Wertschöpfungs- Kerngeschäft – vorausgesetzt es kam sprung einbrachte, sorgen diese
kette zu digitalisieren. Lediglich eines nicht zu Engpässen in der Lieferkette – Maßnahmen doch für eine gestärkte,
von sieben befragten deutschen ohne größere Einschränkungen wettbewerbsfähige Position, um nach
Unternehmen verfügte zu diesem weiterhin ausführen. Entgegen der der Krise wieder durchstarten zu
Zeitpunkt über einen fortgeschrittenen Erwartungen konnten die digitalen können.
digitalen Reifegrad.
02Träger Fortschritt statt Digitalisierungsschub | Deloitte Digital Maturity Index
Mittelfeld startet die Aufholjagd Dadurch konnte der Anteil digitaler im Krisenmodus. Zu den reaktiven
Überraschenderweise konnten Leistungen am Gesamtumsatz um Maßnahmen zählte die Optimierung des
Unternehmen mit einem mittleren 25% gesteigert werden. Dem digitalen Working Capital, um weiterhin liquide zu
Reifegrad größere Digitalisierungs- Mittelfeld gelingt es also, den Abstand bleiben. Gleichzeitig konzentrierten sich
fortschritte erzielen, als die digitalen zu den digitalen Vorreitern während Unternehmen auf kurzfristige Kosten-
Champions. So stieg der Median des der Krise zu verringern. senkungen wie die Reduzierung des
Digital Maturity Index von 0,52 auf 0,58. Marketingbudgets und die Einsparung
Die Fortschritte gehen zum einen auf die Digitale Schlusslichter im „Feuerlösch- von Material- und Personalkosten. So
Verbesserung der digitalen Fähigkeiten Modus“ haben die digitalen Schlusslichter ihre
zurück. So wurden Data Analytics Unternehmen, die die Digitalisierung Investmentsumme in digitale Talente
vermehrt für das Tagesgeschäft, aber bisher vernachlässigt haben, hat die verglichen mit dem Vor-Krisenniveau
auch für eine bessere Planung und Krise kalt erwischt. Sie konnten sich nahezu halbiert (von 20 auf 11 Prozent)
genauere Prognosefähigkeit eingesetzt. nicht auf etablierte digitale Geschäfts- – ein kurzfristiger Effekt für die
Zum anderen beruht das Wachstum auf modelle und Prozesse verlassen, Kosteneinsparung, aber ein fataler
der Erweiterung des Kerngeschäfts um sondern mussten diese innerhalb Fehler für die langfristige Unter-
bisher nicht ausgeschöpfte, digitale kürzester Zeit notdürftig aufbauen, um nehmensentwicklung. Insgesamt
Geschäftsmodelle. Dementsprechend nicht komplett von der Konkurrenz brachte die COVID-19 Krise den
baute das digitale Mittelfeld viele abgehängt zu werden. Flexibel und Fertigungsunternehmen mit niedrigem
Serviceangebote wie Mobility-as-a- dynamisch auf sich verändernde Reifegrad bislang keinen nennenswerten
Service, Software-as-a-Service oder Marktbedingungen zu reagieren, ist Digitalisierungssprung ein. Im Gegenteil
Equipment-as-a-Service während der allerdings nicht die Stärke der digitalen – der Digital Maturity Index der unteren
Pandemie erstmalig auf oder Schlusslichter. Aus diesem Grund 5 Prozent ging sogar leicht zurück.
bestehende Angebote weiter. befanden sich viele Organisationen
Abb. 1 Entwicklung der digitalen
Entwicklung
Reife seit 2019 des Digital Maturity Index
1.0
TOP 5%
0.8
Digital Maturity
0.6
x x MEDIAN
0.4
0.2
BOTTOM 5%
0
Niveau vor COVID-19 Krise Niveau während COVID-19 Krise
03Träger Fortschritt statt Digitalisierungsschub | Deloitte Digital Maturity Index
Digitaler Durchbruch trotz
Krise – drei Empfehlungen
für langfristigen Erfolg
Um die Corona-Pandemie wirtschaftlich so unbeschadet wie
möglich zu überstehen und nach dem Ende der Krise wieder
mit voller Kraft durchstarten zu können, müssen Unternehmen
jetzt die richtigen Weichen stellen und den langfristigen
Erfolg vorbereiten.
1. Kurzfristiger Kostenfokus sichert identifizieren und eliminieren – jetzt
langfristige Zukunftsperspektive ist der optimale Zeitpunkt, um die
Die Krise hat sich als länger und Organisation zu durchleuchten und
kräftezehrender entpuppt als anfangs intelligente Personalkosten-
erwartet. Im Schnitt verringerte sich reduktionen vorzunehmen.
der Umsatzanstieg aller befragten
Unternehmen um sechs Prozent- • Prozessoptimierung: Neben
punkte sowie der EBIT Impact um organisatorischen Ineffizienzen
einen Prozentpunkt. Die Folge ist ein existieren vielfach ineffiziente
kurzfristiger, akuter Kostendruck. Prozesse. Die Krise kann genutzt
Kurzschlussreaktionen wie überstürzte werden, um bestehende Abläufe
Personalentlassungen sind jedoch keine zunächst zu verschlanken. Im
geeignete Lösung. Um die langfristige nächsten Schritt sollten diese
Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und Tätigkeiten durch den Einsatz
nach der Krise wieder durchstarten zu digitaler Technologien effizienter
können, ist es zwingend notwendig, gestaltet oder völlig neu durchdacht
Talente zu halten. Kosten müssen also werden.
an anderer Stelle eingespart werden.
Ein guter Anlass um die interne • Material- und Sachkosten:
Leistungsfähigkeit des Unternehmens Nachhaltige EBIT-Effekte können
zu hinterfragen und zu optimieren. nur durch nachhaltige Kostenein-
Hier sind drei Stellschrauben für eine sparungen von Produktionsmaterial
intelligente Kostentransformation: und Sachkosten erreicht werden.
Dies umfasst den bedarfsgerechten
• Anomalien in der Organisation: Einkauf aber auch Entscheidungen
Historisch gewachsene Strukturen über zukünftige Kernkompetenzen
oder sogar Schattenorganisationen (Make vs. Buy).
lassen sich meist nur schwer
04Träger Fortschritt statt Digitalisierungsschub | Deloitte Digital Maturity Index
2. Investitionen in Krisenzeiten 12 Monaten um mindestens ein aufweisen, investieren die sogenannten
erfordern kühlen Kopf Drittel zu steigern, sind neue Assets Nachzügler im Vergleich zum
Während einem langen Investitions- und Software wesentliche Vorkrisenjahr derzeit stark in Software
zeitraum sind konjunkturelle Wachstumsfaktoren. (+12 %pt.) um das Unternehmen mit
Schwankungen vorprogrammiert. Das digitalen Grundlagen auszustatten und
gilt für die private Geldanlage genauso • Monetarisierung von Daten: Investitionslücken aufzuholen.
wie für Investitionen in die Durch die Verwendung von Sensoren
Digitalisierung. Das Wichtige dabei ist, an Maschinen und Anlagen werden 3. Angestellte auf die Jobs der Zukunft
einen kühlen Kopf zu bewahren und sich große Datenmengen generiert. Die vorbereiten
nicht durch kurzfristige Entwicklungen Monetarisierung dieser Informa- Die Digitalisierung erzeugt einen Wandel
vom langfristigem Ziel abbringen zu tionen eröffnet neue Umsatzquellen auf dem Arbeitsmarkt. Der Einsatz neuer
lassen. Das Motto muss heißen: „Augen in der Industrie und kann zu einer digitaler Technologien wie Robotics und
zu und durch“. Unternehmen, die auch neuen Definition des Kerngeschäfts Data Analytics führt zu mehr Auto-
in schwierigen Zeiten in ihre digitale führen. matisierung und einer Reduktion der
Transformation investieren und die Routinearbeiten. So können insgesamt
strategischen und operativen Allerdings sind nicht alle Unter- 35 Prozent der Arbeitszeit durch
Maßnahmen konsequent umsetzen, nehmen in der Lage, ihr angestrebtes Technologie ersetzt werden. Der Anteil
sichern sich langfristige Vorteile Investitionsniveau in der aktuellen Krise der Nicht-Routine-Tätigkeiten wird
gegenüber Wettbewerbern. Diese zu halten. Die Investitionsbereitschaft hingegen zukünftig steigen und erhöhte
Unternehmen haben die Chance, ist aufgrund der wirtschaftlichen analytische und interaktive Fähigkeiten,
gestärkt aus der Krise zu kommen und Situation stark zurückgegangen. sowie eine hohe Expertise und
sich als Vorreiter im Bereich Das geht aus dem Deloitte CFO Survey Spezialisierung erfordern.2
Digitalisierung zu etablieren. von September 2020 hervor, einer
Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter
regelmäßigen Befragung der Finanz-
auf diese Jobs der Zukunft vorbereiten.
Dabei können folgende Investitions- vorstände deutscher Großunter-
Die sich veränderten Anforderungs-
schwerpunkte gesetzt werden: nehmen. 1 Es zeigen sich außerdem
profile können im Rahmen von
große Unterschiede, in welche Themen
Weiterbildungsmaßnahmen erlernt
• Ausbau der digitalen Assets wie investiert wird. Während die digitalen
werden. Auch bei der Neueinstellung
Software, Daten und Netzwerke: Champions eine ausgewogene Balance
von Talenten sollte auf digitale,
Um die Profitabilität durch die der Investitionen in alle Bereiche
analytische und interaktive Fähigkeiten
Digitalisierung in den nächsten
geachtet werden. Sie werden
ausschlaggebend für eine nachhaltig
Abb. 3: Investitionsverteilung
erfolgreiche, digitale Transformation
sein.
Die aktuelle Deloitte Digital Maturity
11%
16%
Studie zeigt, dass Unternehmen den
Handlungsbedarf bereits erkannt haben.
14%
Software Die Investitionen in Talente und in die
20%
Hardware Organisation verzeichnen einen klaren
16%
Materielle Assets (z.B. Maschinen,
Gebäude) Zuwachs von 22 Prozent im Vergleich
Immaterielle Assets (z.B. Patente, zum vergangenen Jahr.
19% Wissen)
Talent
Organisation (z.B. Inkubatoren)
17%
1Deloitte, Die CFO-Umfrage von Deloitte –
2. Halbjahr 2020
20% 63%
2
Digitale Champions Digitale Nachzügler Deloitte, Datenland Deutschland, Die Jobs der
Zukunft Berufswelt bis 2035 – fünf Trends, 2020
05Träger Fortschritt statt Digitalisierungsschub | Deloitte Digital Maturity Index Fazit Die Corona-Krise war nicht der langersehnte Innovations- und Digitalisierungsbeschleuniger, den sich manch einer zu Beginn der Pandemie erhofft hat. Die Champions waren leider nicht in fortsetzen und den Innovationsdruck auf der Lage, ihre digitale Vorreiterrolle die Champions erhöhen. Und auch die weiter auszubauen. Allerdings hat die digitalen Schlusslichter werden Krise zu einer Offenlegung digitaler ihre gestartete digitale Transformation Optimierungsmöglichkeiten geführt, weiterführen. Es ist also Bewegung in die vor allem das digitale Mittelfeld der Digitalisierung – wenn auch nur für sich genutzt hat. Sie werden in mit kleinen Schritten und nicht mit den nächsten Jahren die Aufholjagd einem großen Sprung. Die Autoren Claudia Ahrens Dr. David Müller Director Manager cahrens@deloitte.de dmueller@deloitte.de Anna Elin Seidel Janina Clahsen Associate Manager Research Senior Consultant aseidel@deloitte.de jclahsen@deloitte.de Alle Informationen rund um den Digital Maturity Index und die Methodologie finden Sie auf unserer Webseite. 06
Träger Fortschritt statt Digitalisierungsschub | Deloitte Digital Maturity Index Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), ihr weltweites Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen (zusammen die „Deloitte-Organisation“). DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sowie ihre verbundenen Unternehmen sind rechtlich selbstständige und unabhängige Unternehmen, die sich gegenüber Dritten nicht gegenseitig verpflichten oder binden können. DTTL, jedes DTTL-Mitgliedsunternehmen und verbundene Unternehmen haften nur für ihre eigenen Handlungen und Unterlassungen und nicht für die der anderen. DTTL erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Weitere Informationen finden Sie unter www.deloitte.com/de/UeberUns. Deloitte ist ein weltweit führender Dienstleister in den Bereichen Audit und Assurance, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting und damit verbundenen Dienstleistungen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Unser weltweites Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften und verbundenen Unternehmen in mehr als 150 Ländern (zusammen die „Deloitte-Organisation“) erbringt Leistungen für vier von fünf Fortune Global 500®-Unternehmen. Erfahren Sie mehr darüber, wie rund 330.000 Mitarbeiter von Deloitte das Leitbild „making an impact that matters“ täglich leben: www.deloitte.com/de/UeberUns Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen. Weder die Deloitte Digital GmbH noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), ihr weltweites Netzwerk von Mitgliedsunternehmen noch deren verbundene Unternehmen (insgesamt die „Deloitte Organisation“) erbringen mit dieser Veröffentlichung eine professionelle Dienstleistung. Diese Veröffentlichung ist nicht geeignet, um geschäftliche oder finanzielle Entscheidungen zu treffen oder Handlungen vorzunehmen. Hierzu sollten sie sich von einem qualifizierten Berater in Bezug auf den Einzelfall beraten lassen. Es werden keine (ausdrücklichen oder stillschweigenden) Aussagen, Garantien oder Zusicherungen hinsichtlich der Richtigkeit oder Vollständigkeit der Informationen in dieser Veröffentlichung gemacht, und weder DTTL noch ihre Mitgliedsunternehmen, verbundene Unternehmen, Mitarbeiter oder Bevollmächtigten haften oder sind verantwortlich für Verluste oder Schäden jeglicher Art, die direkt oder indirekt im Zusammenhang mit Personen entstehen, die sich auf diese Veröffentlichung verlassen. DTTL und jede ihrer Mitgliedsunternehmen sowie ihre verbundenen Unternehmen sind rechtlich selbständige und unabhängige Unternehmen. Stand 06/2021 07
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