LEUCHTFEUER ENTZÜNDEN: EINFÜHRUNG VON ENTERPRISE SCRUM BEI DER ALLIANZ DEUTSCHLAND AG
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LEUCHTFEUER ENTZÜNDEN:
EINFÜHRUNG VON
ENTERPRISE SCRUM BEI DER
Dr. Gerhard Hastreiter
ALLIANZ DEUTSCHLAND AG (E-Mail: gerhard.hastreiter@allianz.de)
ist Senior Vice President IT Systems
Customers & Sales bei der Allianz
Die Versicherungswirtschaft befindet sich im Wandel: weg von der vertikalen Deutschland. Dort hat er die initiale
Integration, hin zur funktionalen Gliederung und zur Industrialisierung ihrer Pilotierung von Scrum gesponsert.
Prozesse. Die Allianz Deutschland AG ist einer der wesentlichen Gestalter dieses
Wandels, der im hohen Maße die Anforderungen an die Erbringung von IT-Dienst-
leistungen verstärkt: Kürzere Entwicklungszyklen, höchste Betriebsstabilität und
ein flexibler Umgang mit Veränderungen sind die Folge. Agile Softwareentwicklung
ist die Methode, mit der wir diesen Herausforderungen entgegen treten. Den
betriebswirtschaftlichen Rahmen und unsere Erfahrungen nach eineinhalb Jahren
auf diesem Weg beschreiben wir in diesem Artikel.
Simon Roberts
Die Versicherungswirtschaft gestalten wir auch den skizzierten Um- (E-Mail: simon.roberts@scrumcenter.com)
im Umbruch bruch eng verzahnt mit einem intensiven ist ein erfahrener Scrum-Coach, -Mentor
Versicherungsprodukte sind immateriell „Operational Excellence”-Programm, das und -Trainer. Er ist spezialisiert auf die
und eignen sich daher hervorragend zur auf den Prinzipien des Lean Manufacturing Einführung und das Coaching von Scrum in
Digitalisierung. So ist es kein Wunder, dass basiert. traditionellen Unternehmen, insbesondere
die Allianz Deutschland bereits 1956 einen im Finanzsektor. Derzeit ist er beim Scrum
der ersten Großrechner in Europa in Veränderte Anforderungen an die IT Center der Allianz Deutschland engagiert.
Betrieb nahm. Der beschriebene Wandel legt den Schwer-
Im Jahr 2008 wurde der Papierstapel punkt sehr deutlich auf eine Optimierung
komplett abgeschafft. Sämtliche Vorgänge der Produktivität. Der Wegfall des (Papier-)
werden vollständig digital be- und verar- Stapels bedeutet gleichzeitig den Wegfall
beitet. Etwa sieben Millionen Anträge, von Puffern. Die IT wird in noch höherem
Änderungen und Schadenmeldungen gehen Maße als zuvor zum entscheidenden
jährlich in vollständig elektronischer Form Produktivitätsfaktor oder – im Fehlerfall –
aus den verschiedenen Vertriebswegen ein. zum Produktivitätsengpass. Das verstärkt
Etwa 500.000 Seiten Papier werden täglich in besonderem Maße drei Grundan-
im Posteingangszentrum eingescannt, kate- forderungen an die Erbringung von IT- Dr. Christoph Mathis
gorisiert und elektronisch weitergeleitet, Dienstleistungen: (E-Mail: christoph.mathis@scrumcenter.com)
um in höchstens einem manuellen Schritt ist Coach, Mentor und Trainer mit langjähri-
abschließend bearbeitet zu werden. ■ eine weitere deutliche Verkürzung der ger Erfahrung mit Scrum und agiler Soft-
In seiner wohl größten Veränderung seit Entwicklungszyklen, wareentwicklung. Sein technisches Know-
über 100 Jahren wird der Versiche- ■ höchste Stabilität im Betrieb und how konzentriert sich auf modellgetriebene
rungsbetrieb branchenweit „industriali- ■ große Flexibilität im Umgang mit Entwicklung und Systemarchitektur für JEE-
siert”. Die Spartengliederung weicht einer Veränderungen. Systeme.
funktionalen Organisation mit abgegrenz-
ten Aufgabenbereichen, wie Produktent- Wir glauben, dass – ganz ähnlich wie im
wicklung, Betrieb, Markt-Management und Produktionsbetrieb – klassische oder halb-
Vertrieb unter einem gemeinsamen Dach. klassische Methoden diesen gestiegenen Sponsoren dieser Reise verschiedene Ziele
Die Geschwindigkeit dieser Veränderung ist Anforderungen nicht mehr gewachsen sind im Sinn, alle unter der Überschrift, die ein-
enorm und die Informationstechnologie und dass der Wechsel zu einem „schlanken” heitliche Ausrichtung von IT und Ge-
spielt dabei eine entscheidende Rolle. oder agilen Paradigma notwendig ist. schäftszielen zu stärken. Einige dieser Ziele
Die Industrialisierung im 21. Jahrhun- Aus diesem Grund haben wir 2007 damit sind messbar und im Wesentlichen ökono-
dert hat nichts mehr zu tun mit der taylori- begonnen, Scrum und ausgewählte XP- mischer Natur. Andere sind weniger greif-
stischen Zerlegung von Arbeitsprozessen. Praktiken als Standard zu institutionalisieren. bar, wie das Ziel, ein nachhaltiges Arbeits-
Vielmehr ist sie geprägt von den Ansätzen tempo ohne eine Zermürbung der
des Lean Manufacturing (schlanke Ferti- Ziele bei der Einführung agiler Methoden Mitarbeiter zu erreichen. Natürlich kom-
gungsprozesse), wie sie vor allem bei Als die Allianz Deutschland AG (ADAG) men diese mittelfristig auch den
Toyota geprägt wurden (vgl. [Lik04]). So zu ihrer agilen Reise aufbrach, hatten die Geschäftszielen der ADAG entgegen.
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schwerpunkt
sondere mit Aufmerksamkeit auf Respekt
Scrum ist ein System aus Dreiklängen: als gelebtem Wert und der Vermeidung von
■ Drei Rollen: Der Product Owner verantwortet und managt das Produkt, der Scrum Verschwendung.
Master sichert und managt den Prozess und das Team managt sich selbst und imple- Forrester Research hat in einer Studie
mentiert das Produkt. festgestellt, dass die Kombination von
■ Drei Meetings: Sprint Planning, Daily Scrum und Sprint Review/Retrospektive. Scrum als Projektmanagement-Kern mit
■ Drei Artefakte: Product Backlog, Sprint Backlog und Burndown Chart. XP-Software-Engineering-Praktiken der
am häufigsten verwendete Methodenmix
Die Schlüssel-Charakteristika und Hauptnutzen sind: ist (vgl. [For07]). Diese spezifische Kombi-
■ Die Entwicklung schreitet in einer Reihe von Iterationen gleicher Länge fort (den nation wird von 50 bis 60 % der Firmen
Sprints), die typischerweise eine Länge von zwei bis vier Wochen haben. bevorzugt, die aktiv agile Methoden ver-
■ Das Team, mit fünf bis neun Mitgliedern, organisiert sich selbst und ist multidiszi- wenden.
plinär. Alle Kompetenzen und Fähigkeiten, die für Entwicklung und Test des
Produkts gebraucht werden, sind im Team vorhanden. Werte und Prinzipien
■ Scrum ist ein einfaches Framework, das nicht versucht, Antworten auf alle Fragen Jedesmal, wenn wir anfangen, agile
bei der Entwicklung von Software zu geben. Es passt sehr gut mit XP-Software- Entwicklung bei einem Team oder einer
Engineering-Techniken zusammen und kann in die IT-Governance einer Firma inte- Abteilung einzuführen, besteht der erste
griert werden. Schritt darin, möglichst eine Trainings-
■ Das Sprint-Ziel und die im Sprint zu realisierenden Anforderungen werden beim einheit über agile Werte und Prinzipien
Sprint-Start festgelegt. Das ermöglicht es dem Team, sich zur Erreichung eines durchzuführen. Dabei liegt die Betonung
Sprint-Ziels zu verpflichten und sich auf die Realisierung zu konzentrieren. auf dem Aspekt, dass agil mehr ist als nur
■ Zwischen den Sprints kann der Product Owner die Liste der Anforderungen eine Menge von Praktiken, sondern eine
(Product Backlog) für den neuen Sprint repriorisieren und so neue Anforderungen Art des Denkens, die diese Werte und
und Änderungen zu bestehenden Anforderungen einbringen. Prinzipien umfasst. Dies sind:
■ Wenn der Product Owner feststellt, dass das Sprint-Ziel nicht mehr relevant ist –
zum Bespiel haben sich die Anforderungen des Markts grundlegend geändert – kön- ■ Kommunikation
nen er und der Scrum Master den Sprint abbrechen und ihn neu planen. ■ Einfachheit
■ Feedback
Kasten 1: Der Kern von Scrum. ■ Mut
■ Respekt
Die Schlüsselziele des agilen Übergangs Das ermöglicht uns den Zugang zu der
waren und sind: Community der gesamten Industrie, Die Prinzipien umfassen:
wenn wir nach Unterstützung durch
■ schnellere Amortisation von Investi- Berater, externe Mitarbeiter und öffent- ■ Menschlichkeit
tionen (Return of Investment, ROI) lichen Disussionen in Mailing-Listen ■ Entwicklung nach wirtschaftlichem
■ schnellere Reaktion auf geänderte und Foren suchen. Nutzen
Anforderungen 2. Dem Wunsch nach einfachen, leicht ■ Qualität
■ verbesserte Kundenzufriedenheit durch darzustellenden und leicht verständ- ■ kleine Schritte
kontinuierliche Interaktion, kontinuier- lichen Ansätzen: Dee Hock, der ■ akzeptierte Verantwortung
liche Lieferungen und frühes Identi- Gründer von VISA, hat das folgender-
fizieren und Ausräumen von Risiken maßen ausgedrückt: „Simple, clear pur- Ein gründliches Verständnis der Werte und
■ nachhaltiges Arbeitstempo ohne eine pose and principles give rise to complex, Prinzipien bereitet die Teams auf Agilität
Zermürbung der Mitarbeiter intelligent behaviour. Complex rules vor, indem es sie befähigt, auch dann ange-
■ verbesserte Softwarequalität mit dem and regulations give rise to simple, stu- messene Lösungen und Verfahrensweisen
Ergebnis von verringerten Lebens- pid behavior.” (vgl. [Hoo94]). zu finden, wenn die Standard-Praktiken
zyklus-Kosten (Total Cost of Owner- einmal nicht anwendbar sind.
ship, TCO) Unser Ansatz gründet auf den Werten und
Prinzipien, die den Kern des agilen Leuchtfeuer: eine
Wir werden weiter unten betrachten, Vorgehens bilden. Die Formulierung haben Metapher für die Umsetzung
inwieweit diese Ziele erreicht wurden. wir aus dem eXtreme Programming (XP) im Unternehmen
übernommen. Den Kern unserer Entwick- Wir benutzen die Metapher vom Ent-
Agile @ Allianz lungsmethode bildet Scrum, das agile zünden von Leuchtfeuern, um unseren
Es gibt verschiedene Ausprägungen von Projektmanagement-Framework, das Jeff Ansatz von „Enterprise Scrum” zu erläu-
„agil”. Bei der ADAG haben wir uns bei Sutherland und Ken Schwaber in den 90er tern. Die ADAG hat eine ganze
der Methodenauswahl von zwei Haupt- Jahren formuliert haben (vgl. Bee02]) Wir Ansammlung von IT-Systemen, die von tra-
kriterien leiten lassen: erweitern Scrum um Best Practises aus dem ditionellen Host-Systemen mit den typi-
XP (siehe Kasten 1). schen grünen Bildschirmen, über „dicke”
1. Dem Wunsch, bewährte, etablierte „Last but not least” machen wir noch Client-Server-Systeme, bis hin zu Web-
„Mainstream”-Ansätze zu verwenden: eine Anleihe bei „Lean Thinking”, insbe- basierten Systemen sowie Systemen, die
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schwerpunkt
ernst, es gibt keine Alternative dazu.
Das Einführen von Scrum unter der
Hand in einzelnen Projekten ohne Sponsor
mag noch gelegentlich klappen. Es ist
damit möglich, punktuell etwas zu bewir-
ken, aber dies wird sich nicht in einer nach-
haltigen Umgestaltung der Organisation
oder der IT-Strategie niederschlagen.
Bottom-up ist hier nicht genug und
„Untergrund-Scrum” ist keine Option.
Initiieren
Unternehmen brauchen normalerweise
Unterstützung von außen, um einen sol-
chen Prozess der Umgestaltung in Gang zu
setzen. Das umfasst mit Sicherheit Berater
und Coachs, aber nicht unbedingt Externe
über einen unbegrenzten Zeitraum. Auf
jeden Fall reicht es nicht aus, mit einem
oder mehreren Textbüchern zu starten,
Abb. 1: Leuchtfeuer. sondern es wird ein solider Bestand an
Erfahrung benötigt.
Wichtig ist es, in dieser Phase zu unter-
einige oder all diese Technologien mitein- ■ Mache mit dem nächsten Teil der scheiden, an welchen Stellen Kompromisse
ander kombinieren, reichen. Darüber hin- Landschaft weiter! nötig sind, um mit den gegebenen Ver-
aus gibt es noch eine große Zahl kleinerer fahrensweisen und Erfahrungen in der
Projekte. Der Ansatz ist holistisch und beinhaltet Organisation umzugehen, und wo es unbe-
Wenn wir von „Leuchtfeuer” sprechen, nicht nur Training, Coaching und Mento- dingt notwendig ist, einen Konflikt auszu-
stellen wir uns diese Systeme als eine ring, sondern hat auch einen Aspekt von fechten, um das ganze Vorhaben nicht auf
Landschaft von IT-Systemen, Produkten Change Management, das auf Methoden ein problematisches Gleis zu lenken.
und Projekten vor. Wenn wir Scrum schritt- der Organisationsentwicklung basiert.
weise einführen und erfolgreich praktizie- Scrum wird wieder selbst für das Ma- Entzünden
ren, beleuchten wir einen neuen Teil dieser nagement der Einführung agiler Methoden Starten muss man – natürlich – mit einem
Landschaft und zeigen anderen Projekten verwendet. Dieses Muster tritt auf ver- Pilotprojekt. Hier gelten die gleichen
und Teams ein Beispiel, dem sie folgen kön- schiedenen Ebenen auf, insbesondere im Regeln wie sie überall bei der Einführung
nen. Das endgültige Ziel ist das Aus- Scrum Center, einem Team von Scrum- einer neuen Methode oder Technologie gel-
leuchten der gesamten Landschaft, sodass Trainern, -Coachs und -Mentoren und dem ten: Das Projekt muss einem realen Wert
Scrum und ein Bündel von agilen Best Scrum Transition Team, das den haben und man sollte das Projekt nicht zu
Practises zur gesetzten Methode werden. Einführungsprozess von Scrum überwacht einfach aufstellen. Allerdings gibt es eine
Der Ansatz kann folgendermaßen zu- und die Einführungsstrategie festlegt. Besonderheit: Scrum hat die Tendenz,
sammengefasst werden: Probleme sehr früh transparent zu machen.
Die Stufen Eine traditionelle Organisation ist das nicht
■ Etabliere ein abgesichertes Sponsoring Wir haben neun wichtige Stufen bei der gewöhnt und könnte das „sichtbar
für die initiale Einführung agiler Me- Einführung agiler Methoden identifiziert, Werden” dieser Probleme als eine
thoden! die wir im Folgenden erläutern (siehe auch Schwäche von Scrum interpretieren.
■ Wähle einen Bereich aus der Projekt- Abb. 1). Die Stufen repräsentieren einen Das heißt auf der anderen Seite, dass
und Produktlandschaft aus, der für die allgemeinen Ablauf und zeigen, wie sich man sich mit den ersten Schritten auch
Einführung agiler Methoden geeignet der Fokus im Verlauf des Prozesses ver- nicht übernehmen darf. Und man muss
erscheint! schiebt. Das heißt ausdrücklich nicht, dass sehr viel Aufwand dafür einplanen, die
■ Führe agile Methoden bei einem Team es eine strikte Abfolge der Schritte gibt. In Scrum-Prinzipien sauber zu praktizieren
ein und benutze eine Kombination aus der Praxis haben wir verschiedene Schritte und immer wieder zu kommunizieren. Das
Training, Coaching und Mentoring! parallel ausgeführt und wir empfehlen bedeutet viel Coaching, viel Training, regel-
■ Produziere und zeige Erfolge – beleuch- anderen, dies ebenfalls zu tun. mäßige Workshops und Erfahrungs-
te diesen Teil der Landschaft für nach- austausch. Man sollte von Anfang an mit
folgende Projekte und Teams! Sponsor User Stories planen, einen Product Backlog
■ Etabliere eine Struktur von Unterstützung Um eine solche Einführung zu starten, ist aufsetzen und mit Planning Poker (vgl.
für das Team, damit die Nutzung agiler ein Mitglied des oberen Managements als http://en.wikipedia.org/wiki/Planning_poker)
Methoden dauerhaft verankert bleibt! Sponsor nötig. Das meinen wir wirklich schätzen. Wir praktizieren das beim
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Abb. 2: Einführung von Scrum in einem Team.
Aufsetzen jedes einzelnen Teams und ver- um Projekte geworben, die sich von den motivieren und sie dabei vor Ablenkungen
suchen, ab dem allerersten Sprint ein nütz- ersten stark unterscheiden, z. B. Main- und eventuell auftretenden Eingriffen von
liches und vorführbares Produktinkrement frame-Projekte anstatt weiterer Web- Managern zu schützen. Als äußerst hilf-
zu erstellen. Projekte oder Produkte, die sich in anderen reich hat es sich hier erwiesen, möglichst
Natürlich ist das ein hoher Aufwand, wichtigen Faktoren von den ersten Piloten viele Mitarbeiter, Mitglieder des mittleren
aber wenn man zulässt, dass sich unter dem unterscheiden. Hier ist es wichtig sicherzu- Managements und externe Berater als zer-
Namen von „Agile und Scrum” unklare stellen, dass genügend Coachs zur Be- tifizierte Scrum Master auszubilden.
Strukturen einschleifen, hat man nicht nur treuung dieser neuen Projekte verfügbar Dieselbe Beobachtung kann man auch
insgesamt einen wesentlich höheren sind. für die Auftraggeber, insbesondere die
Aufwand, sondern gefährdet den Erfolg des Product Owner, bestätigen. Der Product
ganzen Vorhabens, denn es besteht die Fördern Owner hat eine Schlüsselrolle bei der
Gefahr, dass nur die Rituale und ihr In dieser Phase zeigt man dem Top- Aufbereitung der gesamten Palette von
Overhead wahrgenommen werden, ohne management die ersten Resultate und ver- Anforderungen für die Realisierungsteams.
dass die mit Scrum verbundenen Vorteile sucht, sie mit ins Boot zu holen. Bei der Der beste Scrum Master kann keine
wirksam werden. Damit ist auch klar, dass ADAG wurde die Nutzung agiler Wunder bewirken, wenn der Product
mit dem Aufsetzen des Teams die Aufgabe Methoden in dieser Phase in die IT- Owner nicht bei der Aufgabe kooperiert,
der Coachs nicht beendet ist. Vielmehr Strategie aufgenommen, die dann Anfang dem Team eine klare Richtung vorzugeben
muss insbesondere während der ersten 2008 mit dem IT-Award des Handelsblatts und eine stabile Arbeitsumgebung bereitzu-
Sprints weiter sehr intensiv gecoacht wer- ausgezeichnet wurde. stellen, in der eine produktive und kreative
den, bis der Product Owner, der Scrum Arbeit geleistet werden kann.
Master und das Team die Scrum-Techniken Professionalisieren Die Ausbildung von Mitarbeitern der
verinnerlicht haben und auch mit proble- Wenn man die Unterstützung des Top- Fachabteilungen zu zertifizierten Product
matischen Situationen souveräner umgehen managements hat und wenn es gelungen Ownern hat sich als ebenso wichtig erwiesen
können. Abbildung 2 illustriert die Schritte, ist, eine ausreichende Basis an Praktikern wie die Ausbildung der Scrum Master und
die wir bei der Einführung von agilen zu schaffen, verschiebt sich die Priorität auf Teams, um ein gleichbleibend hohes Niveau
Methoden bei einem neuen Team durchlau- die Sicherstellung eines gleichbleibend zu gewährleisten. Es geht hier nicht aus-
fen. hohen Niveaus. Ansonsten besteht die gro- schließlich um den Erwerb von individuellen
ße Gefahr, dass sich unter dem Deckmantel Fähigkeiten und Kompetenzen. Gleichrangig
Diversifizieren „wir sind ja alle agil” die alten Ver- dazu steht die Entwicklung einer professio-
Nachdem wir Erfolge in ersten erfolgrei- haltensweisen und Strukturen wieder ein- nellen Community in der Firma, die über
chen Projekten demonstrieren konnten, schleichen und etablieren. eine gemeinsame Sprache verfügt und die
geht es um die Verbreiterung und die Eine Schlüsselrolle spielen dabei die sich über einen Schatz von gemeinsamen
Auswahl von neuen Projekten bzw. Scrum Master. Sie haben die wichtige Erfahrungen austauschen kann.
Produkten, für die wir Scrum einführen Aufgabe, die Teams kontinuierlich zu einer Hier haben wir ein ganzes Bündel von
können. In dieser Phase haben wir bewusst sich selbst organisierenden Arbeitsweise zu Maßnahmen entwickelt, das von der
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Integrieren
„Scrum plus agil” muss schließlich ein inte-
grierter Teil der Geschäftsprozesse und der
Unternehmenskultur werden. Dazu muss
auch geklärt werden, wie die Schnittstellen
zwischen Corporate Governance und agiler
Entwicklung verlaufen.
Corporate Governance ist auf jeden Fall
notwendig, wenn das Unternehmen öffent-
lich gelistet ist und unter die gesetzlichen
Regeln von „Sarbanes-Oxley”, dem US-
Gesetz zur Kontrolle der korrekten
Bilanzierung, oder deren europäischen
Äquivalenten fällt. Aber auch alle anderen
Firmen sind zunehmend dem Druck ausge-
setzt, für Transparenz und nachvollziehba-
re Abläufe zu sorgen, ob diese durch
CMMI, COBIT, ITIL oder andere Frame-
works eingebracht werden.
Change Management
Unser Ansatz zum Change Management
basiert auf der Organisationsentwicklung
Abb. 3: Organisationsentwicklung.
(OE) und wurde um einige der Fearless-
Change-Muster (siehe unten) erweitert.
Organisation von Events, über einen ■ das Arbeiten mit einem Projekt-
Erfahrungsaustausch über Scrum-Praxis management-Büro, um Schnittstellen Organisationsentwicklung
und agile Engineering-Techniken, bis hin mit der Gesamtorganisation abzustim- Organisationsentwicklung (OE) ist mehr
zur Entwicklung eines eigenen Curriculum men (Beispiele dafür sind die Betriebs- eine Philosophie als ein reiner Change-
zur Ausbildung neuer Teams, Scrum organisation und die Compliance- Management-Prozess und ist besonders gut
Master und Product Owner, die die Abteilung). in Situationen geeignet, in denen ein gewis-
Grundlagen der Scrum Alliance beinhaltet ses Maß an kulturellen Änderungen erfor-
und die firmeneigenen Standards hinzu- Am Ende sollte Scrum zumindest eine offi- derlich ist (wie bei uns der Fall) oder wo es
fügt, reicht. Verantwortlich für die Weiter- ziell festgeschriebene Option und wenn ein großes Potenzial an Widerstand gegen
entwicklung ist ein Scrum-Kompetenz- möglich die präferierte Wahl bei der diese Einführung gibt (siehe Abb. 3). OE
zentrum, in dem erfahrene Coachs Entwicklung sein. hat folgende Charakteristika:
organisiert sind. Das Kompetenzzentrum
ist selbst als Scrum-Team mit einem eige- ■ OE ist ein mittel- bis langfristiger
nen Scrum Master und Product Owner Konsolidieren Ansatz – kulturelle Änderungen erfor-
organisiert. Bis zu dieser Phase war das Vorgehen zu dern Zeit.
großen Teilen emergent. Um das Erreichte ■ OE ist eher prozess- als zielorientiert.
Etablieren auch langfristig zu verankern, ist es not- Indem Prozesse etabliert werden, die es
Nach diesen Schritten hat man gute wendig, die Elemente der Einführungs- den Mitarbeitern ermöglichen, neue
Voraussetzungen, um Scrum als die vor- trategie explizit zu formulieren und damit Ideen kennenzulernen und zu diskutie-
herrschende Entwicklungsmethode zu eta- eine gezielte Weiterentwicklung als Teil der ren, entwickeln sie Vertrauen und
blieren. Das heißt: Unternehmensstrategie zu ermöglichen. gegenseitigen Respekt. Die grundlegen-
Wir haben uns dabei an Ken Schwabers den Herausforderungen werden deut-
■ die Kontinuität in der Umsetzung zu „Enterprise Scrum Process” (vgl. [Sch07]) lich und können adressiert werden.
betonen und die Breite und Veran- orientiert. Dieser wird wesentlich von ■ OE ist in seinem Kern ein partizipativer
kerung in der Organisation voranzu- einem Scrum Transition Team getragen, Prozess.
treiben, das sich aus Senior-Managern zusammen-
■ mit den verschiedenen Fachabteilungen setzt und das die Erfahrungen aus der Abbildung 4 verdeutlicht den Enterprise-
als Kunden zu arbeiten und das Praxis im Unternehmen aufnimmt, sam- Scrum-Transitionsprozess: Das Scrum
Verständnis für die Notwendigkeiten und melt und analysiert sowie organisatorische Transition Team ist der Hauptakteur, der
Chancen weiterzutreiben, die eine agil Stolpersteine (Impediments) und den Change-Prozess mit dem wesentlichen
arbeitende IT-Organisation bietet, sowie Widerstände aufnimmt und bearbeitet. Blickwinkel der Scrum-Einführung steuert.
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schwerpunkt
Abb. 4: Der Enterprise-Scrum-Transitionsprozess.
Fearless Change Patterns von nicht agilen Zulieferern und wirtschaftliche Nutzen nicht so einfach
Um Widerstände gegen Veränderungen zu Abnehmern umgehen und mit ihnen nachzuweisen. Wir sind auch hier über-
adressieren und zu überwinden, haben wir koexistieren. Für diese Fälle haben wir zeugt, dass durch die erhöhte Qualität die
die Ideen aus dem Buch „Fearless Change” eine Fülle von Maßnahmen und Kosten über die Lebensdauer (TCO) ver-
(vgl. [Ris04]) als äußerst hilfreich erlebt. Vorkehrungen entwickelt. Das funktio- besserte Werte zeigen, sodass sich hier
Das Buch enthält Patterns für die niert aber nicht in jedem einzelnen Fall. ebenfalls ein verbesserter ROI ergibt.
Einführung neuer Ideen und fügt sich ■ Gelegentlich war ein Team nicht weiter
sowohl konzeptionell als auch praktisch in in der Lage, Scrum einzusetzen, und ist Schnellere Anpassung an
die Ideen von OE ein. zu traditionellen Planungsmethoden veränderte Anforderungen
zurückgegangen, wenn der Scrum Wir haben die Erfahrung gemacht, dass
Master für längere Zeit nicht verfügbar Scrum tatsächlich sehr effektiv ist, um ver-
Status der Veränderung war. Wir versuchen inzwischen, in sol- änderte Anforderungen zu akzeptieren und
Zum Zeitpunkt dieser Niederschrift (Ok- chen Fällen bei jedem Team einen alter- es den Teams dabei gleichzeitig zu erlau-
tober 2008) hat die ADAG die ersten 20 nativen Scrum Master oder Coach als ben, sich auf das Erreichen der Sprint-Ziele
Monate dieses Veränderungsprozesses zu Vertretung bereitzustellen. zu konzentrieren, indem diese eingefroren
agilen Methoden hinter sich gebracht. werden. Für die meisten Product Owner ist
Ungefähr 20 Produkte und Systeme werden Haben wir die Ziele erreicht? das eine positive Nachricht und sie begrü-
inzwischen mit Scrum entwickelt, etwa 50 Wir haben inzwischen eine große Strecke ßen die Kombination von Transparenz und
Mitarbeiter sind zertifizierte Scrum Master zurückgelegt, auch wenn wir noch längst der Möglichkeit zum Planen und Ab-
oder Product Owner, nicht gerechnet die nicht m Ziel sind schätzen erwarteter Ergebnisse, die Scrum
Mitarbeiter von externen Dienstleistern. anbietet. Einige Product Owner haben
Vier Vollzeit-Trainer und -Coachs arbeiten Schnellere Amortisierung von mehr Schwierigkeiten dabei, von der
im Scrum-Kompetenz-Zentrum der Allianz. Investitionen Möglichkeit Abschied zu nehmen, jederzeit
Nicht alle Teams haben den erfolgreichen Einige der Produkte und Systeme, die inzwi- die Anforderungen und Prioritäten umzu-
Umstieg auf Scrum geschafft, allerdings war schen mit Scrum entwickelt werden, werden krempeln, und sie versuchen trotzdem, in
die große Mehrzahl dabei erfolgreich. Wo konsistent jeden Monat mit neuer werthalti- laufende Sprints einzugreifen. Das verrin-
dies nicht der Fall war, haben wir zwei ger Funktionalität ausgeliefert. Früher waren gert die Produktivität der Teams und bildet
Hauptursachen identifiziert: zwei bis drei neue Releases bei unveränderter ein Hindernis, das volle Potenzial von
Teamgröße üblich. Bei diesen Systemen ist Scrum auszuschöpfen.
■ Es gab sehr komplexe Abhängigkeiten die Amortisierung deutlich höher.
zu externen Zulieferern, die keine agi- Bei anderen Produkten, insbesondere sol- Verbesserte Kundenzufriedenheit
len Methoden verwenden. In vielen che, bei denen aus anderen Gründen nicht In den Fällen, in denen die Product Owner
Fällen kann Scrum mit Abhängigkeiten häufiger ausgeliefert werden kann, ist der sich auf das Einfrieren der Sprint-
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Anforderungen eingelassen haben, berich- Menge und Qualität der automatisierten Im Verlauf der vergangenen 20 Monate hat
ten sie durchgängig, dass sie die Nutzung Unit-Tests. In der nächsten Zeit erwarten sich Scrum als eine Methode zum Managen
von User Stories befürworten, da diese eine wir, dass wir die TCO dieser Produkte von Softwareprojekten in der ADAG eta-
effektivere Kommunikation mit den Teams direkt auf Basis der Wartungsaufwen- bliert und wird inzwischen unbestritten als
fördern. dungen messen können. Teil der IT-Strategie gesehen. Wir hören
In der Zusammenfassung werden diese häufig, wie sich Leuten beim Mittagessen
Resultate folgenden Maßnahmen zuge- Herausforderungen oder bei Kaffeepausen in der Kantine über
schrieben: für die Zukunft Scrum unterhalten. Trotzdem ist Scrum –
Einige der Schlüsselherausforderungen in gemessen an der Gesamtzahl von Projekten
■ kontinuierliche Integration den nächsten zwölf Monaten sind: – noch immer in der Minderheit und es
■ kontinuierliche Lieferungen bliebt noch eine Menge zu tun.
■ frühe Identifikation und Auflösen von ■ Die Rolle des „Product Owners” fest Wir sind zuversichtlich, dass wir diese
Risiken in der Organisation fest etablieren: Wir Herausforderungen – und die, die noch auf
haben angefangen, Inhouse-Kurse für uns warten – erfolgreich meistern können. ■
Wie oben bereits bemerkt, empfindet eine zertifizierte Scrum-Product Owner zu
Minderheit der Product Owner Scrum als organisieren. Darauf aufbauend arbei-
unnötig restriktiv und berichtet über weni- ten wir daran, die Stellung des Product
ger Zufriedenheit, obwohl sie die Ver- Owners als offiziellen Qualifikations-
Literatur & Links
besserungen in Qualität und Ziel- und Karrierepfad zu definieren. Wir
orientierung zugestehen. glauben, dass eine effektive Wahr- [Bec04] K. Beck, C. Andres, Extreme Pro-
Nachhaltiges Entwicklungstempo nehmung der Product-Owner-Rolle ein gramming Explained: Embrace Change (2.
Wo es uns gelungen ist, Scrum erfolgreich Schlüsselfaktor für den Erfolg von Aufl.), Addison-Wesley, 2004
einzuführen, insbesondere den Aspekt von Scrum ist; die Organisation wird ent- [Bee02] M. Beedle, K. Schwaber, Agile Soft-
ungestörten Sprints, berichten die Teams sprechende Investitionen tätigen. ware Development with Scrum, Prentice Hall
von einer erhöhten Arbeitszufriedenheit ■ Größere Teile der Organisation in den 2002
und nicht mehr von einem zermürbenden Prozess einbeziehen: Um die Fähigkeit [Coh04] M. Cohn, User Stories Applied: For
Arbeitstempo. Vorher war es nicht unge- der Organisation zu maximieren, auf Agile Software Development, Addison -Wesley,
wöhnlich, dass einige Teammitglieder ohne Veränderungen zu reagieren, müssen 2004
Vorwarnung aus einem Projekt herausgezo- wir Business Owner und andere [For07] Forrester Research, Enterprise and
gen und in einem anderen Projekt einge- Stakeholder stärker in den Prozess ein- SMB Software Survey, North America and
setzt wurden. Das führte zu extremen beziehen und möglichst dahin kom- Europe, 2007
Ausschlägen bei der Belastung von Teams men, dass sie ihre Anforderungen von [Hoc94] D. Hock, Institutions in the Age of
und unvermeidlich zu hohem Stress, in eini- Anfang an als User Stories formulieren. Mindcrafting, presented at the Bionomics
gen Fällen bis zum Burnout. Das Ziel dahinter ist, die Wertschöp- Annual Conference, San Francisco, California,
October 1994
fungskette so weit zu verkürzen, dass
[Man04] M.L. Manns, L. Rising, Fearless
Verbesserte Softwarequalität die Zeit von der Idee bis zum fertigen
Change: Patterns for Introducing New Ideas,
und geringere Gesamtkosten Produkt nicht mehr in Jahren, sondern
Addison-Wesley, 2004
Bis jetzt haben wir die TCO für mit Scrum in Wochen gemessen werden kann.
[Ris04] L. Rising, M.L. Manns, Fearless
entwickelte Produkte nicht detailliert ■ Weitere Integration von Scrum in die
Change – Patterns for Introducing new Ideas,
gemessen. Die Zeit, über die wir die IT Governance-Prozesse
Addison-Wesley 2004
Produkte in Betrieb beobachten konnten, ■ Das Etablieren einer durchgehenden
[Sch04] K. Schwaber, Agile Project Manage-
war bisher nicht ausreichend, um belastba- Verfolgung, inwieweit die erwarteten ment with Scrum, Microsoft Press, 2004
re Daten zu erzeugen. Teams berichten Vorteile realisiert wurden, einschließ- [Sch07] K. Schwaber, The Enterprise and
aber, dass die Produkte einfacher zu pfle- lich der Messung der TCO der betrof- Scrum, Microsoft Press, 2007
gen sind als vorher, insbesondere wegen der fenen Produkte und Systeme.
60 61Sie können auch lesen
