MAS Business Information Management Diplomarbeit Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement in der Zürcher Kantonalbank
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MAS Business Information Management Diplomarbeit Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement in der Zürcher Kantonalbank Die IT-Architektur als Bestandteil der Unternehmensarchitektur Verfasser: Stefan Lenz, Wetzikon ZH Betreuer: Rainer Endl, FHS St. Gallen Korreferent: Dieter Bühler, Zürcher Kantonalbank Studiengang: NDS BI 7 Eingereicht: 30. Oktober 2006
Diplomarbeit «Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement» Stefan Lenz, Wetzikon ZH
Danksagung
Herzlichen Dank an meine Frau Claudia und meine beiden Töchter Sarah und Nadine
für die Geduld und Unterstützung
während der Ausbildung an der FHS St. Gallen und der nun
abgeschlossenen Entwicklung der Diplomarbeit.
Gedruckt am 31.10.2006 Seite 2 von 95Diplomarbeit «Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement» Stefan Lenz, Wetzikon ZH Inhaltsverzeichnis 1 Vorwort.......................................................................................................................................5 2 Management Summary.............................................................................................................6 3 Einleitung ...................................................................................................................................7 3.1 Aufbau der Arbeit ........................................................................................................................7 3.2 Erarbeitungsprozess und Vorgehensweise ................................................................................7 3.3 Themen-Abgrenzung ..................................................................................................................8 3.4 Rahmenbedingungen ..................................................................................................................8 4 Vorstellung der Zürcher Kantonalbank ................................................................................10 4.1 Geschichtlicher Rückblick .........................................................................................................10 4.1.1 Öffentlicher Leistungsauftrag ....................................................................................................10 4.1.2 Entwicklung von der Hypothekar- zur Universalbank ...............................................................10 4.1.3 Strategische Neuausrichtung ....................................................................................................10 4.2 Unternehmensprofil ...................................................................................................................11 4.2.1 Marke ZKB ................................................................................................................................11 4.2.2 Die ZKB in Zahlen .....................................................................................................................12 4.3 Geschäftsstrategie ....................................................................................................................12 4.3.1 Kundensegmente ......................................................................................................................12 4.3.2 Produkte und Dienstleistungen .................................................................................................12 4.3.3 Vertriebskanäle .........................................................................................................................13 4.4 Geschäftsprozesse....................................................................................................................13 4.5 Organisation ..............................................................................................................................14 5 Situationsanalyse....................................................................................................................16 5.1 IT-Strategie und IT-Governance ...............................................................................................16 5.1.1 IT-Strategie................................................................................................................................16 5.1.2 IT-Governance ..........................................................................................................................17 5.2 IT-Architektur und IT-Architekturmanagement..........................................................................18 5.2.1 Aufbau des IT-Architekturmanagements ..................................................................................18 5.2.2 Zielsetzungen des IT-Architekturmanagements .......................................................................19 5.2.3 Modell der IT-Architektur ...........................................................................................................19 5.2.4 Strategische Software-Produkte ...............................................................................................23 5.3 Organisationsberatung ..............................................................................................................24 5.4 Produktmanagement.................................................................................................................25 5.4.1 Komponentenbasiertes Produktmanagements.........................................................................25 5.4.2 Organisation des Produktmanagements...................................................................................26 5.5 Unternehmensentwicklung........................................................................................................27 5.6 Risikosteuerung.........................................................................................................................28 5.7 Bewertung der Situationsanalyse..............................................................................................29 5.7.1 Stärken- / Schwächen-Analyse .................................................................................................30 6 Ziel-Entwicklungsprozess ......................................................................................................32 6.1 Ziele...........................................................................................................................................32 6.1.1 Erhöhung der Geschäftsorientierung ........................................................................................32 6.1.2 Strategisches Anforderungsmanagement.................................................................................32 6.1.3 Entwicklung eines IT-Architektur-Führungsmodells..................................................................33 6.2 Zusammenfassung der Ziele.....................................................................................................33 7 Lösungsentwicklung ..............................................................................................................34 7.1 Definition Architektur und Architekturmanagement...................................................................34 7.2 Definition der Geschäftsorientierung.........................................................................................34 7.2.1 Kontrollierte Entwicklung...........................................................................................................34 7.2.2 Nutzen für das Alignment..........................................................................................................35 7.2.3 Optimierung der Vernetzung .....................................................................................................36 7.3 Beschreibung und Bewertung von Architekturmodellen ...........................................................36 7.3.1 Beschreibung von Architekturmodellen ....................................................................................37 7.3.2 Bewertung der Architekturmodelle ............................................................................................52 7.3.3 Entscheidung für Architekturmodell ..........................................................................................56 7.4 Massnahmen zur Erhöhung der Geschäftsorientierung ...........................................................56 Gedruckt am 31.10.2006 Seite 3 von 95
Diplomarbeit «Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement» Stefan Lenz, Wetzikon ZH 7.4.1 Vernetzung der wesentlichen Führungsbereiche......................................................................57 7.4.2 Integration in die wesentlichen Führungsprozesse...................................................................60 7.4.3 Lieferung von Führungsinformationen ......................................................................................62 7.4.4 Stiftung eines nachhaltigen Nutzens.........................................................................................64 7.4.5 Weitere Massnahmen ...............................................................................................................65 7.5 Strategisches Anforderungsmanagement.................................................................................67 7.5.1 Strategisches Architekturmanagement .....................................................................................68 7.5.2 Operatives Architekturmanagement..........................................................................................69 7.5.3 Anforderungsmanagement und Architekturmanagement .........................................................69 7.6 Entwicklung eines IT-Architektur-Führungsmodells..................................................................70 7.6.1 Kerngeschäfte und Unternehmensarchitektur ..........................................................................70 7.6.2 Aufgaben in den Architekturdomänen.......................................................................................71 7.6.3 Linienorganisation .....................................................................................................................73 7.6.4 Personalkapazität nach Rollen..................................................................................................75 7.7 Umsetzung ................................................................................................................................76 7.7.1 Umfang und Abgrenzung ..........................................................................................................76 7.7.2 Umsetzungsplanung .................................................................................................................78 8 Beurteilung der Ziel-Erreichung ............................................................................................79 Literaturverzeichnis .............................................................................................................................80 Tabellenverzeichnis .............................................................................................................................81 Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................81 Anhang A: Durchgeführte Interviews.................................................................................................83 Anhang B: Weitere Architektur-Modelle ............................................................................................87 Anhang C: Ergänzende Grafiken ........................................................................................................89 Anhang D: Abkürzungen und Begriffe...............................................................................................92 Gedruckt am 31.10.2006 Seite 4 von 95
Diplomarbeit «Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement» Stefan Lenz, Wetzikon ZH 1 Vorwort Die vorliegende Diplomarbeit ist im Rahmen des Studiums «Master of Advanced Studies (MAS) Busi- ness Information Management» an der FHS St. Gallen, Fachhochschule für angewandte Wissen- schaften entstanden. Die Diplomarbeit wurde von August 2006 bis Oktober 2006 erarbeitet. Die Geschäftsorientierung des IT-Architekturmanagement bewegt mich. Mir ist es wichtig, dass das Management der Geschäftsseite versteht, warum eine Konstruktions- oder Gestaltungsmassnahme in der IT nach einem definierten Muster vorgenommen wird. Auch die Wechselwirkung ist für mich zent- ral: Die IT muss die kurzfristigen aber auch die mittel- und langfristigen Absichten des Geschäftes ver- stehen und entsprechend kundenfreundliche, tragfähige und bezahlbare Lösungen entwickeln. Es handelt sich bei dieser Arbeit um eine Analyse von verschiedenen softwareneutralen Modellen für den Aufbau von Unternehmensarchitekturen als konsequente Weiterentwicklung von in der ZKB be- stehenden einzelnen, teilweise isolierten Architekturdisziplinen. Die IT-Architektur und das IT- Architekturmanagement werden dabei ein Bestandteil der Unternehmensarchitektur. Das IT- Architekturmanagement wird mit verschiedenen anderen Disziplinen im Unternehmen vernetzt, bei- spielsweise dem Produktmanagement oder dem Risikomanagement. Besonderes Augenmerk habe ich auf eine mehrschichtige Erhöhung der Geschäftsorientierung gelegt - dies soll neben der Nutzung eines integralen Modells durch optimierte Präsentationsformen, gemeinsame Sprache und Verände- rungen in der Organisation erreicht werden. Die Entwicklung der Arbeit war fordernd - insbesondere weil sie parallel zum normalen Arbeitspensum und zu familiären und militärischen Engagements erarbeitet wurde. Die Prioritäten mussten entspre- chend gesetzt und die Kräfte eingeteilt werden. Durch diese Diplomarbeit möchte ich die Diskussion rund um die Thematik der Unternehmensarchi- tektur in der ZKB lancieren. Ist die Bank bereit, eine Unternehmensarchitektur umzusetzen und in der Steuerung und Entwicklung konsequent anzuwenden, gewinnt das Unternehmen an Transparenz und die Abstimmung zwischen Geschäft und IT wird markant verbessert. An dieser Stelle möchte ich mich ganz herzlich bei meinem Korreferenten und Auftraggeber Dieter Bühler für seine Unterstützung und die wegweisenden Feedbacks bedanken. Weiterhin möchte ich bei den Interview-Partnern für die interessanten und intensiven Gespräche be- danken, der Meinungsaustausch war offen und der Dialog transparent. Um die Arbeit lesbarer zu gestalten habe ich darauf verzichtet, doppelte Nennungen für die weibliche und die männliche Form zu verwenden. Zudem wurde bewusst darauf geachtet, möglichst deutsche Begriffe zu verwenden und Anglizismen zu reduzieren. Wetzikon, im Oktober 2006 Stefan Lenz Gedruckt am 31.10.2006 Seite 5 von 95
Diplomarbeit «Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement» Stefan Lenz, Wetzikon ZH 2 Management Summary Die Situationsanalyse beleuchtet verschiedene Geschäftsbereiche der Zürcher Kantonalbank (ZKB), welche sich in ihrer täglichen Arbeit mit modellartigen Darstellungen und Analysen des Unternehmens und seinen Leistungen befassen. Eine gemeinsame Basis im Sinne eines einheitlichen Modells konn- te noch nicht gefunden werden - dies obwohl es sich immer um das gleiche Unternehmen ZKB mit den gleichen Produkten und Leistungen für die definierten Kunden handelt. Die Entscheidungsträger werden so mit immer anderen - teilweise auch neuen - Darstellungen zu ihrem vertrauten Umfeld kon- frontiert. Die Transparenz ist ungenügend, die Meinungsbildungs- und Entscheidungstätigkeit wird un- nötig erschwert. Die Arbeit schlägt deshalb vor, verschiedene Modellentwicklungen und Analysebereiche in einer Un- ternehmensarchitektur nach dem Zachman-Rahmenwerk zu integrieren und diese nach der Methode TOGAF ADM aufzubauen. Nach einem Initialaufwand, welcher in Projektform geleistet werden muss, sind die Führungskräfte gefordert, das integrale Modell der Unternehmensarchitektur zu nutzen und zu unterstützen. Die Wahl des Rahmenwerks wird durch einen sorgfältigen Modell-Vergleich unter- mauert, für die Beurteilung der verschiedenen Rahmenwerke wird eine Nutzwert-Analyse verwendet - dies objektiviert die Bewertung. Verglichen wurden das Zachman-Framework, TOGAF der OpenGroup und Motion von Microsoft. Um die Geschäftsorientierung des IT-Architekturmanagements weiter zu erhöhen wurden Vorschläge für einen gemeinsame Sprache und optimierte Präsentationsformen entwickelt. Die Standardisierung dieser Elemente ist wichtig, da empfängergerechte Kommunikation ein kritischer Erfolgsfaktor der Ar- chitekturarbeit darstellt. Kommunikation benötigt eine verständliche Sprache und ansprechende Prä- sentationsformen. Ein weiterer Baustein in der Erhöhung der Geschäftsorientierung stellt das strategi- sche Anforderungsmanagement dar, das es dem strategischen und operativen Architekturmanage- ment ermöglicht, Entwicklungen und Tendenzen frühzeitig zu erkennen und so eine kontrollierte Ent- wicklung des Unternehmens zu unterstützen: Zu extensive «Time-to-Market»- oder «Over- Engineering-Ansätze» müssen vermieden werden. Mit verschiedenen Interview-Partnern wurde die Geschäftsorientierung des IT-Architektur- managements diskutiert, das Spektrum der Antworten ist in einzelnen Fragestellungen breit, bei Punk- ten wieI «Vernetzung der Architekturdisziplinen» oder der Beurteilung der heutigen Organisationsform waren die Antworten klar und nahezu einheitlich. In den Interviews konnte auch herausgeschält wer- den, dass Architekturmanagement für die ZKB eine wichtige Kompetenz darstellt. Damit die Unternehmensarchitektur auch mit den entsprechenden Rollen aufgebaut und weiterentwi- ckelt wird, wurden zwei Führungsmodelle erarbeitet sowie der Personalbedarf nach bekannten Rollen des SwissICT geschätzt. Aufgrund der herrschenden Unternehmenskultur wurde ein dezentrales Füh- rungsmodell als Umsetzungsvorschlag gewählt. Die Umsetzbarkeit einer Unternehmensarchitektur wird abschliessend mit einem Umsetzungsplan als strategisches Programm skizziert. Mit 10 Aktivitäten kann eine Unternehmensarchitektur basierend auf dem standardisierten Rahmenwerk von Zachman in rund 24 Monaten aufgebaut werden. Für die Umsetzung einer Unternehmensarchitektur ist ein Grundsatzentscheid und das Commitment der Geschäftsleitung zwingend. Gedruckt am 31.10.2006 Seite 6 von 95
Diplomarbeit «Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement» Stefan Lenz, Wetzikon ZH
3 Einleitung
3.1 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Diplomarbeit ist in fünf Bereiche gegliedert:
• Vorstellung der Zürcher Kantonalbank
• Situationsanalyse
• Ziel-Entwicklungsprozess
• Lösungsentwicklung
• Umsetzung
Im ersten Abschnitt wird die Zürcher Kantonalbank (ZKB) kurz geschichtlich beschrieben. Zudem wer-
den ein Unternehmensprofil vermittelt, die Geschäftsstrategie und die wesentlichen Elemente der Or-
ganisation beschrieben.
Die Situationsanalyse schildert den aktuellen Stand des IT-Architekturmanagements, der IT-
Architektur und die Entwicklung und Positionierung im Unternehmen. Weiterhin werden verschiedene
Organisationsbereiche erläutert, welche sich ebenfalls mit Architektur-Themen oder architekturnahen
Themen befassen.
Der Abschnitt des Ziel-Entwicklungsprozesses beinhaltet die Entwicklung der Ziele dieser Diplomar-
beit. Die Ziele sind nicht quantitativ messbar, sie beschreiben einen anzustrebenden qualitativen Zu-
stand für das IT-Architekturmanagement in der ZKB.
Die Lösungsentwicklung befasst sich mit verschiedenen Modellen für Unternehmensarchitekturen und
bewertet diese nach definierten Kriterien. Für die Themengebiete werden Lösungs- bzw. Optimie-
rungsvarianten im Sinne eines Vorschlages ausgewählt.
Der Abschnitt der Umsetzung skizziert den Umsetzungsprozess als strategisches Programm. Darin
werden verschiedene Projekte zur Implementation der Lösungen geführt. Die Rahmenbedingungen
und Entscheidungspunkte werden auf der Zeitachse dargestellt.
3.2 Erarbeitungsprozess und Vorgehensweise
Die Situationsanalyse basiert einerseits auf Erkenntnissen aus Interviews, welche im persönlichen
Gespräch mit verschiedenen Exponenten im Management der ZKB durchgeführt wurden. Anderer-
seits wurden durch den Autor verschiedene Lieferobjekte und Dokumentationen der Architekturarbeit
analysiert. Die verfügbaren Dokumente aus dem IT-Architektur-Kontext wurden analysiert und vergli-
chen:
• Applikations-Architektur-Vertiefungen
• Prozess-Landkarten
• Technologie-Landkarten
• Beschreibungen des Produktmanagements
1
• Prozess-Dokumentationen und Ablauf-Diagramme
• Fachanforderungen und Projektportfolio-Listen
• Architektur-Stellungnahmen zu Projektpflichtenheften
1
Die ZKB unterscheidet zwischen Prozess- und Ablaufdiagrammen. Während die Prozess relativ stabil sind, sind Ablaufdia-
gramm als eigentliche Arbeitsanleitungen häufigen Änderungen unterworfen.
Gedruckt am 31.10.2006 Seite 7 von 95Diplomarbeit «Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement» Stefan Lenz, Wetzikon ZH
Aus den Interviews konnten wertvolle Informationen zur Positionierung der IT-Architektur, zur Vernet-
zung der Organisation und der Prozesse sowie zu den Präsentationsformen gewonnen werden, die in
den Zielentwicklungsprozess eingeflossen sind.
Weiter einbezogen in die Situationsanalyse wurden die eigenen beruflichen Erfahrungen, in der Funk-
tion als Leiter Business Technology.
Ein wesentliches Element im Kontext der Erhöhung der Geschäftsorientierung ist die Analyse und
Bewertung verschiedener Rahmenwerke für Architektur, welche den Aufbau einer Unternehmensar-
chitektur ermöglichen. Die öffentlich zugänglichen Dokumentationen zu diesen Rahmenwerken wur-
den analysiert, die Modelle verglichen und nach definierten Kriterien bewertet.
Bild 1: Erarbeitungsprozess und Vorgehensweise für die vorliegende Diplomarbeit
Für die Lösungsentwicklung wurden durch den Autor drei Schwerpunktthemen definiert, die basierend
auf der Situationsanalyse und den Interview-Ergebnissen, verschiedene Schwachstellen optimieren
und so das IT-Architekturmanagement und die IT-Architektur mittelfristig geschäftsorientierter gestal-
ten.
Die Beschreibung der Umsetzung beinhaltet einen selbständig entwickelten Masterplan für ein Pro-
gramm, welches das IT-Architekturmanagement sukzessive zu einer Unternehmensarchitektur entwi-
ckelt bzw. die IT-Architektur in eine Unternehmensarchitektur integriert. Als Basis für die Umsetzung
dienen das ausgewählte Architektur-Rahmenwerk und die entsprechenden Methoden.
3.3 Themen-Abgrenzung
Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird das Thema des IT-Architekturmanagements in der ZKB beleuch-
tet, der Fokus liegt auf der Optimierung des heutigen IT-Architekturmanagements um dieses ge-
schäftsorientierter zu gestalten. Die stärkere Geschäftsorientierung soll mit verschiedenen Massnah-
men, wie beispielsweise der gezielten Vernetzung von Prozessen und Organisationen, welche sich
mit der Entwicklung des Unternehmens befassen oder einer Veränderung in der Art der Dokumentati-
on und der Kommunikation, erreicht werden.
Die vorliegende Arbeit vergleicht das in der ZKB angewendete Metamodell für die IT-Architektur mit
2
den Standard-Modellen «OpenGroup TOGAF », dem «Zachman-Framework» und dem relativ neuen
Modell «Motion» von Microsoft.
3.4 Rahmenbedingungen
In der vorliegenden Dokumentation wird die vorhandene Organisationsstruktur als Ausgangslage be-
trachtet. Um die strategische Entwicklung des Unternehmens einheitlicher oder effizienter zu betrei-
2
Das TOGAF-, Zachman-Framework und das Modell Motion sind Modelle für Unternehmensarchitekturen
Gedruckt am 31.10.2006 Seite 8 von 95Diplomarbeit «Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement» Stefan Lenz, Wetzikon ZH ben, müssen verschiedene Bereiche über definierte Prozesse enger zusammenarbeiten. In einzelnen Bereichen sind auch Überprüfungen der Aufbauorganisation oder des Mitarbeiterportfolios empfeh- lenswert. Hinweise in diesem Kontext sind als Empfehlungen zu verstehen. Gedruckt am 31.10.2006 Seite 9 von 95
Diplomarbeit «Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement» Stefan Lenz, Wetzikon ZH
4 Vorstellung der Zürcher Kantonalbank
4.1 Geschichtlicher Rückblick
Am 15. Februar 1870 eröffnete die Zürcher Kantonalbank ihren ersten Schalter. Damit wurde die
schon früh im 19. Jahrhundert gereifte Idee einer volksnahen Bank verwirklicht. Die privaten Aktien-
banken (die späteren Grossbanken) hatten sich während der Industrialisierung vor allem lukrativen
Investitionsvorhaben in Industrie und Handel zugewandt. Insbesondere wurden der Hypothekarkredit
und die sonstigen Kapitalbedürfnisse für Arbeiter, Handwerker und Angestellte, für landwirtschaftliche
und gewerbliche Betriebe sowie für kleinere und mittlere Industrieunternehmungen vernachlässigt.
Hier sollte die «Bank des Zürcher Volkes» einspringen.
4.1.1 Öffentlicher Leistungsauftrag
Der öffentliche Leistungsauftrag und die gesellschaftspolitische Verantwortung wurden denn auch ge-
setzlich festgeschrieben: Die neue Bank sollte zur Lösung der volkswirtschaftlichen und sozialen Auf-
gaben im Kanton Zürich beitragen. So steht es heute noch im ZKB-Gesetz. Als Träger kam für die
Gründer nur der Staat in Frage. Dieser sollte das Dotationskapital zur Verfügung stellen, die Verbind-
lichkeiten der Bank garantieren (Staatsgarantie) und die obersten Organe bestimmen. So gehört die
ZKB seit 1870 dem Staat, untersteht aber nicht der Regierung, sondern direkt dem Kantonsrat, der
den Bankrat als Aufsichtsorgan wählt.
4.1.2 Entwicklung von der Hypothekar- zur Universalbank
In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts wuchs die schweizerische Wirtschaftsmetropole Zürich zu
einem der bedeutendsten internationalen Finanzplätze heran. Die Zürcher Kantonalbank hielt mit die-
ser Entwicklung Schritt, indem sie ihr Geschäftsvolumen stark ausdehnte und ihre Leistungen ent-
sprechend den geänderten Bedürfnissen vielfältiger und breiter ausgestaltete. Zwischen 1960 und
1988 hatte sich die Bilanzsumme der ZKB fast verzehnfacht; sie stieg von 3,8 Mia. Franken auf fast
35 Mia. Franken. Gleichzeitig nahm die Zahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von 986 auf 3740 zu.
Die Schwerpunkte bildeten in dieser Zeit Spar- und Hypothekargeschäfte.
1995 feierte die ZKB ihr 125-Jahr-Jubiläum. Aus der lokalen Hypothekarbank von einst ist längst eine
Universalbank mit internationaler Ausstrahlung geworden. Sie hat ihre Geschäftstätigkeit im Laufe der
Zeit immer wieder den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen angepasst, unter ande-
rem bot die ZKB 1994 als erste schweizerische Bank das Online-Banking an.
4.1.3 Strategische Neuausrichtung
Die Konzentration im schweizerischen Bankensektor und der Preiseinbruch im Immobilienmarkt Mitte
der 1990er-Jahre stellten die ZKB vor neue Herausforderungen: Unter dem Namen «FIT 1» und «FIT
2» wurden eine strategische Neuausrichtung und ein umfassender Umstrukturierungsprozess einge-
3
leitet.
3
Siehe Geschäftsbericht 2005 der ZKB auf der Website der ZKB [ZKB 2005a]
Gedruckt am 31.10.2006 Seite 10 von 95Diplomarbeit «Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement» Stefan Lenz, Wetzikon ZH
4.2 Unternehmensprofil
4.2.1 Marke ZKB
Die Marke der ZKB umfasst drei prägnante Begriffe: «persönlich, kompetent, verantwortungsvoll».
Diese Elemente gilt es in der Kundenbetreuung, der Beratung, in den Produkten und Prozessen sowie
den Vertriebskanälen für den Kunden spürbar und erlebbar zu machen.
Bild 2: Das blaue Logo der Zürcher Kantonalbank mit dem ergänzenden Claim.
4
Als Ergänzung zum Logo «Zürcher Kantonalbank» hat die ZKB den Claim «Die nahe Bank» definiert.
Der Faktor «nahe» soll einerseits emotional andererseits auch physisch wahrgenommen werden. Das
bedeutet, dass die ZKB nebst der Kundennähe auch ein sehr dichtes Filialnetz betreibt.
Bild 3: Das dichte Filialnetz mit 109 Geschäftsstellen im Kanton Zürich
Das Filialnetz ist unterteilt in fünf Regionen bzw. Marktgebiete, welche von den kundensegmentsorien-
tierten Vertriebsorganisationen Firmenkunden und Privatkunden bearbeitet werden. Die Regionen ih-
rerseits führen die entsprechenden Filialen bzw. Agenturen. Jede Geschäftsstelle ist basierend auf
der Kundenstruktur im nahen Umfeld in eine bestimmte Filialklasse eingeteilt und bietet entsprechen-
de Produkte und Dienstleistungen an.
Bild 4: Die ZKB als Berater für Firmen und Private - in allen Lebensphasen
4
Ein Claim definiert das Kompetenzfeld einer Marke näher und beschreibt auch ein Markenversprechen.
Gedruckt am 31.10.2006 Seite 11 von 95Diplomarbeit «Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement» Stefan Lenz, Wetzikon ZH
4.2.2 Die ZKB in Zahlen
Kennzahl 2004 2005 Veränderung
Bilanzsumme CHF 79,9 Mrd CHF 85,9 Mrd + 6,9 %
Bruttogewinn CHF 744 Mio CHF 795 Mio + 6.8 %
Konzerngewinn CHF 695 Mio CHF 810 Mio + 16.5 %
Eigenkapitalrendite (ROE) 13.7 % 14.5 % + 0.8 %
Cost-Income-Ratio 61.8 % 64.0 % + 2.2 %
Personalbestand 4'139 4'276 + 3.3 %
Tabelle 1: Die Geschäftsjahre 2005 und 2004 der ZKB im Zahlenvergleich
4.3 Geschäftsstrategie
5
Die Geschäftsstrategie der ZKB beschreibt den Weg, zur Umsetzung der Vision «Finanzdienstleister
Nr. 1 im Wirtschaftsraum Zürich». Der Wirtschaftsraum Zürich orientiert sich dabei nicht an den Kan-
tonsgrenzen - insbesondere im Firmenkundengeschäft ist die ZKB weit über die Kantonsgrenzen hin-
aus aktiv und betreut Firmenkunden in der gesamten deutschsprachigen Schweiz.
Die Vision der ZKB bedeutet, dass sie als grosse Schweizer Bank eine national führende Anbieterin
ausgewählter Dienstleistungen für mittlere und grosse Unternehmen, Banken, Institutionelle und öf-
fentlich-rechtliche Körperschaften werden will.
Ein wichtiges Element der Geschäftsstrategie ist auch die Erreichung der Insourcingfähigkeit für
Bankprozesse inkl. deren IT-Unterstützung. Das bedingt, dass sämtliche Prozess- und Applikations-
Entwicklungen die Prinzipien befolgen, welche eine Nutzung durch mehrere Mandanten (unterschied-
lichen Banken) ermöglichen.
4.3.1 Kundensegmente
Die Kunden werden in verschiedene Haupt- und Untersegmente unterteilt:
• Privatkunden
• Firmenkunden
• Private Banking-Kunden
• Banken
Das Segment der Privatkunden umfasst die breite Masse der rund 400'000 Kunden, bei einer relativ
bescheidenen Komplexität. Die Firmenkunden inkl. Banken hingegen stellen laufend höhere Anforde-
rungen an die Dienstleistungen der Bank durch zunehmende Automatisierung von Prozessen.
Die Untersegmente differenzieren die Kundensegmente bezüglich ihrem Marktergebnis, beispielswei-
se werden die Privatkunden in Basiskunden, Privatkunden und vermögende Privatkunden unterteilt.
4.3.2 Produkte und Dienstleistungen
Das Produkt- bzw. Dienstleistungsangebot der Universalbank ZKB umfasst die folgenden Kernge-
schäfte:
• Immobilien- und Finanzierungsgeschäft
• Anlage- und Vermögensverwaltungsgeschäft
5
Zusammenfassung aus [ZKB2006a]
Gedruckt am 31.10.2006 Seite 12 von 95Diplomarbeit «Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement» Stefan Lenz, Wetzikon ZH
• Handel und Kapitalmarkt
• Geldverkehr
Die ZKB bietet ihren Kunden segmentsübergreifend alle wesentlichen Finanzdienstleistungen in einer
umfassenden Breite und Tiefe an. Dabei werden die Bedürfnisse der Kunden über den ganzen Le-
benszyklus abgedeckt. Wo dies mit eigenen Produkten nicht möglich ist, werden diese durch ausge-
wählte Drittprodukte ersetzt oder ergänzt.
4.3.3 Vertriebskanäle
Der Vertrieb der Produkte und Dienstleistungen erfolgt über einen definierten Mix in drei Vertriebska-
nälen:
• Filialbank = FIBA
• Contactbank = CONBA
• Onlinebank = ONBA
Die Filialbank FIBA ist der primäre Vertriebskanal, über diesen Vertriebskanal erfolgt die Betreuung
und Beratung sowie der Verkauf persönlich, kompetent und verantwortungsvoll durch den Kundenbe-
treuer: Für die Kundenbetreuung wird ein Betreuer/Berater-Prinzip angewendet, das heisst, dass je-
dem Kunden ein Kundenbetreuer zugewiesen wird, der für alle seine Wünsche, Pläne und Ziele zu-
ständig ist. Für anspruchsvolle Beratungen (Finanzplanung, Nachfolgeregelung usw.) zieht der Kun-
denbetreuer bei Bedarf einen Experten als Berater bei.
Die Kanäle CONBA und ONBA sind unterstützende Vertriebskanäle zur Filialbank, über die Kanäle
ONBA und CONBA werden bewusst keine Beratungen angeboten, diese Vertriebskanäle sind auf
Transaktionen (Zahlungen, Börsenaufträge) und Informationsbezug (Kontosaldo, Auftragsstatus) fo-
kussiert.
Die Vertriebskanäle sind untereinander vernetzt, das bedeutet, dass der Kunde seine Produkte und
Dienstleistungen grundsätzlich auf jedem der drei Kanäle nutzen kann. Die Integration der Vertriebs-
kanäle ist noch nicht vollständig abgeschlossen, je nach Kerngeschäft sind noch unterschiedliche Lü-
cken vorhanden.
4.4 Geschäftsprozesse
Für die Leistungserstellung in den Kerngeschäften (siehe Abschnitt 4.3.2, Produkte und Dienstleistun-
gen) sind entsprechenden Kern- und Supportprozesse skizziert oder dokumentiert. Die Optimierung
und Dokumentation von Prozessen erfolgt stark bedürfnisorientiert im Auftrag des Linienmanage-
ments. Die aktuell verfügbaren Dokumentationen sind aufgeteilt in verschiedene Themenbereiche, die
6
in der Vergangenheit neu strukturiert wurden - so beispielsweise in der Contactbank CONBA oder im
Bereich der Filialbank FIBA. Weitere Prozessbeschreibungen existieren in der Geschäftseinheit Logis-
7 8
tik , im Bereich Investitionsgüterleasing (Teil des Finanzierungsprozesses) oder bei den ZKB IT-
Prozessen. Ein konsolidiertes Gesamtwerk in Form einer Prozess-Architektur wurde bisher nicht erar-
beitet.
Die Thematik der verstärkten Geschäftsprozess-Orientierung (im Gegensatz zur reinen Linienführung)
ist in der ZKB noch nicht auf allen Ebenen verankert. Die Prozessorientierung und der Wille zur pro-
6
Das Call-Center wurde 1999/2000 aufgebaut, die Organisation ist prozessorientiert
7
Der Treiber dafür war die beabsichtigte ISO-Zertifizierung der Logistik-Produktion sowie des Gebäudemanagements
8
Das Produkt wurde im Mai 2006 neu lanciert, ein Team der GE Lisca Leasing wurde in die ZKB integriert
Gedruckt am 31.10.2006 Seite 13 von 95Diplomarbeit «Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement» Stefan Lenz, Wetzikon ZH
zessorientierten Steuerung und Entwicklung in Kombination mit der bewährten Kundensegments-
Organisation ist je nach Geschäftseinheit unterschiedlich ausgeprägt. Während die Logistik bereits
seit mehreren Jahren ein Qualitätsmanagement eingeführt hat, sind die Prozesse in den Vertriebsein-
heiten noch nicht einheitlich gestaltet und dokumentiert.
Die Mitarbeiter und Führungskräfte der ZKB denken aus historischen Gründen stark in den Dimensio-
nen der IT-Systeme. Für jedes IT-System sind so genannte System-Owner (Fachbereich) und Sys-
tem-Engineers (Informatik) definiert. Bei der Anforderungsentwicklung ist den Mitarbeitern jeweils
schnell klar, welche Anpassungen in einem bzw. ihrem System nötig sind, die durchgängige Prozess-
Sicht oder der Lebenszyklus von Applikationen im Sinne des Bebauungsplanes findet dabei wenig
Beachtung.
Die Rolle eines Prozess-Owners ist in der Bank noch nicht breit abgestützt, in einzelnen Themenbe-
reichen (beispielsweise «ZKB IT-Prozesse») wird die Rolle aktuell eingeführt.
4.5 Organisation
In der Zürcher Kantonalbank ist in der Linienorganisation in sechs Geschäftseinheiten aufgeteilt, da-
von stellen drei Geschäftseinheiten die Vertriebsorganisation nach den definierten Kundensegmenten
dar.
Bild 5: Organigramm der ZKB auf Ebene der Generaldirektion.9
Die Vertriebsorganisationen für die Kundensegmente sind die Geschäftseinheiten Privatkunden, Fir-
menkunden, das Investment- und Private Banking. Sie bringen die wesentlichen Erträge der Bank ein.
Die Geschäftseinheiten Finanz, Logistik und Gesamtleitung werden als Cost-Center geführt, ihre Auf-
wände werden über interne Leistungsverrechnung nach definierten Kostenschlüsseln auf die Ver-
triebseinheiten verteilt.
Die Anzahl der Mitarbeiter über die Geschäftseinheiten, Bankpräsidium, Revision sowie Nebenbetrie-
be und Ausbildung hat sich im Verlauf von 2004/2005 wie folgt entwickelt:
Geschäftseinheit Anzahl Mitarbeiter
2004 2005
Privatkunden [P] 1'209 1'164
Firmenkunden [F] 544 564
Investment- und Private Banking [I] 419 454
Logistik [L] 1'425 1'514
10
Finanz [Z] 0 164
Gesamtleitung [V] 303 152
9
Vereinfachte Darstellung der ZKB-Organisation, erstellt auf Basis des «org.managers» im ZKB Intranet
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Neue Geschäftseinheit des CFO, welche Mitte 2005 aus der GE V ausgegliedert wurde
Gedruckt am 31.10.2006 Seite 14 von 95Diplomarbeit «Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement» Stefan Lenz, Wetzikon ZH
Geschäftseinheit Anzahl Mitarbeiter
2004 2005
Revision [RI] 42 38
Bankpräsidium [BP] 6 7
Nebenbetriebe und Ausbildung 191 219
Total 4'139 4'276
Tabelle 2: Anzahl Mitarbeiter in den Geschäftseinheiten
Die Geschäftseinheit Logistik beinhaltet sowohl die Produktions-Bereiche für die Zahlungsverkehrs-,
11
Finanzierungs- und die Wertschriftenabwicklung wie auch die Informatik .
Die Linienorganisation ist die dominierende Führungsstruktur im Unternehmen. Für die Führung von
verschiedenen bankfachlichen oder fachbereichsübergreifenden Themen (Produktmanagement, Risi-
komanagement, IT-Organisation usw.) sind entsprechende Matrix-Strukturen vorhanden.
11
Die gesamte IT-Organisation (bestehend aus interner Informatik, externen Informatik-Mitarbeitern und der BT-Organisation)
umfasst im 3. Quartal 2006 rund 1'050 Mitarbeiter.
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5 Situationsanalyse
Die Situationsanalyse beschreibt die wesentlichen Elemente der IT-Strategie und IT-Governance als
Kontext der Diplomarbeit, sowie das IT-Architekturmanagement in der ZKB. Um eine möglichst um-
fassende Sicht bezüglich Geschäftsbereichen zu erhalten, welche die Bank und ihre Leistungen ana-
lysieren, verändern und weiterentwickeln, werden weitere Organisationen wie das Produktmanage-
ment oder die Unternehmensentwicklung usw. beleuchtet.
5.1 IT-Strategie und IT-Governance
Eine funktionale Strategie für die IT («IT-Strategie») wurde erstmals 1998 unter der Leitung von Dr.
Hans F. Vögeli, damals neuer Leiter der GE Logistik, erarbeitet. Die IT-Strategie leitet sich aus folgen-
den übergeordneten Grundlagen ab: Leitbild/Marke, Gesamtbank-Strategie und Kundensegmentstra-
tegien.
5.1.1 IT-Strategie
Die IT-Strategie konkretisiert die Anforderungen an die IT auf Basis der Geschäftsstrategie. In der IT-
Strategie sind folgende Kernaussagen dokumentiert:
• Unterstützung der Geschäftsprozesse
Die IT der ZKB leistet einen wesentlichen Beitrag zur effizienten und effektiven Unterstützung der
Geschäftsprozesse und damit zur Senkung der Prozesskosten bzw. Erreichung von geplanten
Geschäftszielen.
• Die IT ist kein Kerngeschäft der ZKB
Der IT-Betrieb sowie die Integration von Applikationen/Services, nicht aber die Applikations-
Entwicklung, stellen jedoch eine Kernkompetenz dar. Die konsequente Ausrichtung der IT auf die
Bedürfnisse des Bankgeschäftes wird erreicht, indem die leistungsbeziehenden Geschäftseinhei-
ten die IT-Projekte gemeinsam priorisieren und finanzieren.
• Handlungsfreiheit/Flexibilität
Die IT der ZKB unterstützt das Streben nach hoher Handlungsfreiheit, damit die Bank rasch auf
Marktveränderungen reagieren und Handlungsoptionen wahrnehmen kann. Zu diesem Zweck
verwendet die IT der ZKB wo immer möglich und wirtschaftlich sinnvoll internationale bzw. natio-
nale Standards sowie am Markt verfügbare Applikationen/Services und Komponenten nach dem
Grundsatz «Buy before make».
• Führendes Unternehmen
Die IT der ZKB wird gemessen an definierten Kenngrössen. Zudem erfolgt die Validierung der füh-
renden Stellung der IT der ZKB gegenüber ihren Mitbewerbern permanent durch geeignete Mittel
wie Benchmarking.
IT-Architektur
Die IT-Architektur schafft den ordnenden Rahmen für die Integration von Prozessen, Applikatio-
nen/Services und Daten sowie technischen Systemen. Sie basiert auf einer bankweiten und
durchgängigen Prozessarchitektur.
Die IT-Architektur bringt Prozesse, bankfachlich-konzeptionelle Funktionalitäten, Daten sowie Ap-
plikationen/Services in eine gegenseitige Beziehung. Damit definiert sie die Struktur der Applikati-
onen/Services in der ZKB, welche als Basis für die IT-Planung und damit für das IT-
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Portfoliomanagement dient. Ziel ist die Förderung der Wiederverwendbarkeit (Abbau von Redun-
danzen bei Funktionen und Daten) sowie die Reduktion der Komplexität (Anzahl Schnittstellen).
Applikationen müssen modular gegliedert sein, standardisierte Schnittstellen aufweisen sowie die
bankweit definierte Integrationsinfrastruktur verwenden.
Die IT-Architektur beschreibt weiter die anzuwendenden hard- und software-technischen Kon-
struktionsprinzipien sowie die Normen bezüglich Bau, Integration und Betrieb von Applikatio-
nen/Services sowie einzusetzender Systemplattformen. Die Ausgestaltung der IT-Architektur un-
terstützt die Anforderungen an eine wirtschaftliche, qualitätskonforme und den IT-
Sicherheitsstandards genügende technische Basis durch eine geeignete Auswahl.
Strategische Anforderungen als Treiber der Architektur
Im geschäftlichen Kontext ist die Entwicklung der IT-Architektur getrieben von Anforderungen. Die
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bisherige Architektur der ZKB basiert auf folgenden strategischen Anforderungen :
• Angebot einer breiten und tiefen Produktpalette einer Universalbank
• Konsistentes Produktangebot über alle Vertriebskanäle
• Abwicklung von hohen Volumen zu Spitzenzeiten
• Verwendung von Standard-Software anstelle von Eigenentwicklung
• Erreichung der Insourcing-Fähigkeit zur Erreichung von Skalen-Effekten
Diese Anforderungen sind komplex, da es im Kern darum geht, eine sehr leistungsfähige Gesamt-
bank-Plattform (Vertrieb, Verarbeitung, Banksteuerung) für mehrere Mandanten aufzubauen.
Für die Kerngeschäfte wurden verschiedene strategische Produkte (Siebel, SAP, Avaloq siehe 5.2.4,
Strategische Software-Produkte) definiert. Über verschiedene Migrationsprojekte wurden und werden
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die Altsysteme durch Standard-Software-Produkte ersetzt. Die Migrationsprojekte sind zum Zeit-
punkt der Erstellung dieser Arbeit bereits weit fortgeschritten oder teilweise abgeschlossen.
5.1.2 IT-Governance
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In der IT-Strategie ist für die IT-Governance ein Führungsmodell dokumentiert, welches auf drei E-
benen beruht:
• Die Fachbereiche und Geschäftseinheiten stellen Anforderungen zu Anpassungen ihrer Ge-
schäftsprozesse oder den Betrieb der Applikationen, welche durch die BTO gesammelt, koordi-
niert und über einen abgestimmten IT-Plan bei der internen Informatik zur Umsetzung in Auftrag
gegeben werden.
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• Vier dezentrale Business Technology-Einheiten eingegliedert in die Linienorganisation der sechs
Geschäftseinheiten beraten die Geschäftseinheiten in der Konkretisierung und Umsetzung ihrer
IT-Anforderungen. Die BTO ist der Auftraggeber für sämtliche IT-Leistungen aus dem Fachbe-
reich, die Business Technology-Einheiten werden fachlich aus der Logistik geführt
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Zusammenfassung aus [ZKB 2006b], Anforderungen an die IT
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Migration Wertschriften (MiWe): Abschluss im Q1/2006 erfolgt.
Migration Bestandesführung Geld (MBFG): Migration Sparkonten Q1/2007, Migration Kontokorrent Q4/2007, Programm-
Abschluss mit Fremdwährungs-Kontokorrent per Q4/2008 geplant.
Finanzierungsprozess (FinPro): Abschluss per Q1/2007
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Zusammenfassung aus IT-Strategie der ZKB [ZKB 2006b]
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Gegliedert in die Prozess-Dimensionen Logistik, Vertrieb, Investmentbanking, Banksteuerung
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• Die interne Informatik ist Auftragnehmer für die Umsetzung der IT-Anforderungen in Projekten
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(«Change the bank») und den Unterhalt der laufenden Applikationen basierend auf SLA («Run
the bank»).
Die Priorisierung und Freigabe von Anforderungen erfolgt entweder durch die Geschäftseinheiten
selbst oder durch den IT-Steuerungsausschuss - dem obersten IT-Gremium der ZKB.
Bild 6: Das IT-Führungsmodell der ZKB, definiert mit der IT-Strategie im Jahre 1998.
Auf allen drei Ebenen sind Elemente für das IT-Controlling vorhanden. Die Geschäftseinheiten als ef-
fektive Kostenträger überwachen die Kostenverrechnung, die BTO und die Informatik als Auftraggeber
bzw. Auftragnehmer steuern über das IT-Controlling die IT-Planung und Projektumsetzung und damit
die Kostenentwicklung.
5.2 IT-Architektur und IT-Architekturmanagement
5.2.1 Aufbau des IT-Architekturmanagements
Die ZKB verfügt seit vielen Jahren über eine IT-Architektur, die im Verlauf der Strategie-Entwicklung
(«Buy before Make») auch grösseren Änderungen unterworfen war. Aus historischer Sicht ist das
Kernstück der Architektur die so genannte SAR, die System-Architektur. In der SAR sind technische
Grundsätze formuliert, um Applikationen zu entwickeln, sie auf definierten Plattformen zu betreiben
und Komponenten von Partnern zu integrieren.
Im Verlauf der Entwicklung der Bank hat die Disziplin des IT-Architekturmanagements unterschiedli-
che Zyklen erlebt, diese reichten von starker Kontrolle und sehr hohem Abstraktionsgrad zu Beginn
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der 1990er-Jahre bis zum beinahe unkontrollierten Pragmatismus im e-Business-Hype gegen Ende
des 20. Jahrhunderts. Mit der Definition der ersten IT-Strategie 1998 wurde die IT-Architektur in ver-
schiedene Domänen aufgeteilt, nebst der System-Architektur wurde auch eine Applikations-
Architektur (AAR) und eine Methodenarchitektur (MAR) entwickelt. Die Applikations-Architektur wurde
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erstmals umfassend im Jahr 2001 erarbeitet und publiziert, die Umsetzung der Bebauungspläne in
verschiedenen Bereichen wurde in Angriff genommen. Die Bebauungspläne zeigen die Entwicklung
der Geschäftsprozess-Unterstützung durch Applikationen auf der Zeitachse auf (Applikations-
Migrationen, Applikations-Konsolidierungen usw.).
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Die Service Level Agreements (SLA) beschreiben die zu erbringenden Dienstleistungen
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Damals wurden umfassende Konzepte wie das INGK entwickelt, INGK steht für das «Informatik-Gesamtkonzept»
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Die Bebauungspläne wurden für mehrere Ebenen entwickelt
Gedruckt am 31.10.2006 Seite 18 von 95Diplomarbeit «Geschäftsorientiertes IT-Architekturmanagement» Stefan Lenz, Wetzikon ZH Im Rahmen des Kostenoptimierungsprogramms «FOKUS» wurde 2001 der Personalbestand in der Business Technology Organisation (siehe 5.1, IT-Strategie und IT-Governance) reduziert. Die perso- nellen Ressourcen für die Weiterentwicklung und Pflege der Applikationsarchitektur waren in der Fol- ge nicht mehr vorhanden, die Architektur verlor sukzessive an Aktualität und dadurch auch an Akzep- tanz. Der Einfluss von strategischen Projekten (Migration Wertschriften oder Bestandesführung Geld) auf die Architektur war gross, faktisch wurde die Architektur implizit in diesen Projekten weiterentwi- ckelt. Zu Beginn des Jahres 2005 wurde eine Standortbestimmung der Applikations-Architektur (AAR) durchgeführt, die beschriebene Ist-Architektur wies zu vielen Bereichen der effektiven ZKB- Applikationslandschaft eine Differenz auf. Die Ziele und ein Plan zur Aufarbeitung der AAR wurden entwickelt und als strategische Massnahmen in der IT-Strategie verankert. Die bisherigen Teilbereiche der IT-Architektur wurden durch das Technologiemanagement (siehe Bild 7, Metamodell der IT-Architektur der ZKB) ergänzt. Technologiemanagement wird in der ZKB seit 1999 betrieben, eine definierte Vernetzung des Technologiemanagements mit der IT-Architektur wur- de aber erst 2005 geschaffen. 5.2.2 Zielsetzungen des IT-Architekturmanagements Für das IT-Architekturmanagement wurden 2005 die folgenden Ziele durch den IT-Steuerungs- ausschuss verabschiedet: • Wiederverwendung von einmal eingekauften/programmierten Funktionen • Dokumentation und Abstimmung der Geschäftsprozesse auf Stufe Makroprozesse • Schaffung von Transparenz in der komplexen Applikationslandschaft • Reduktion der Anzahl betriebener Applikationen • Fundierte Basis für IT-Planung und IT-Portfoliomanagement Die Aufarbeitung der IT-Architektur ist bis Ende 2006 abgeschlossen, primäres Lieferobjekt ist eine Ziel-Architektur, welche die bisherigen Analyse-Arbeiten zu Applikationen, Prozessen, Funktionen und Daten integral darstellt. 5.2.3 Modell der IT-Architektur Die IT-Architektur umfasst mehrere Teilbereiche oder Domänen mit entsprechenden Modellen. Im Mit- telpunkt der IT-Architektur stehen die Geschäftsprozesse. Bild 7: Das Metamodell der IT-Architektur der ZKB Gedruckt am 31.10.2006 Seite 19 von 95
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Die erarbeitete Prozesslandkarte (siehe 7.3.1.1, Modell der ZKB) und die Makroprozesse haben sich
in der Bank bisher nicht durchgesetzt. Der Einsatz dieser Prozess-Optik fand nur in der IT Organisati-
on (und dort primär in der BTO) statt. Neben der IT-Organisation arbeiten andere Unternehmensbe-
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reiche mit eigenen Prozesslandkarten und Prozess-Dokumentationen:
• Organisationsberatung
• Produktmanagement
• Umweltmanagement-System (UMS)
• Operationelle Risiken (OpRisk)
Die Prozesslandkarten dieser Bereiche unterscheiden sich auf Basis der gewählten Methode bzw. des
Modells teilweise grundlegend (siehe dazu die Abschnitte 5.3, Organisationsberatung, 5.4,
Produktmanagement).
Eine Beschreibung der einzelnen Domänen (Prozesse, Funktionen, Applikationen usw.) der IT-
Architektur ist im Abschnitt 7.3.1.1, Modell der ZKB verfügbar.
5.2.3.1 Prozesse des IT-Architekturmanagement
Die Prozesse für das IT-Architekturmanagement sind Teil der ZKB IT-Prozesse. Die Prozesse wurden
in den vergangenen Monaten entwickelt und dokumentiert, sie werden im operativen Betrieb mehrheit-
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lich auch angewendet . Das IT-Architekturmanagement kennt vier Makroprozesse:
• IT-Architektur führen
• IT-Architektur entwickeln
• IT-Architektur beraten
• IT-Architektur durchsetzen
In diesen vier Prozessen werden Architekturen neu entwickelt bzw. aktualisiert. Es werden Projektor-
ganisationen oder Linien-Organisationen bezüglich Architektur-Fragestellungen beraten oder eine
vorhandene Teilarchitektur wird durchgesetzt und ein Projekt muss beispielsweise seine Pläne bzw.
Konzepte ändern. Das IT-Architekturmanagement besitzt somit einen ordnenden Charakter und hat
gegenüber den Projekten Weisungsbefugnis.
Das bedeutet, dass beispielsweise im Rahmen der Projektentwicklung definierte Lieferobjekte wie das
Pflichtenheft eines Projektes von den Fachstellen der IT-Architektur (Bereich LTP), Systemarchitektur
(Bereich LITA) und der IT-Sicherheit (Bereich LITS) geprüft werden. Stellen die Fachstellen im Doku-
ment bzw. in den darin beschriebenen Konzepten Mängel oder Verstösse gegen geltende Architektur-
grundsätze oder -vorgaben fest, so werden diese in einer Stellungnahme festgehalten. Jeder Mangel
wird durch den IT-Architekten mit einem Schweregrad von 1 bis 4 taxiert, wobei 4 ein formaler Mangel
und 1 faktisch einen Projekt-Stopp und eine Bereinigung der Situation bedeutet.
Schwerwiegende Mängel müssen vor der Einführung des Projektes behoben sein. Kann ein Mangel
nicht rechtzeitig beseitigt werden und handelt es sich um eine für das Geschäft wesentliche Funktion,
so kann die Fachstelle eine Ausnahmebewilligung erteilen. Die zuständige BT-Einheit ist in der Folge
verantwortlich, dass der Mangel in einem nächsten Release einer Applikation behoben wird.
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Die Aufzählung dieser Bereiche ist nicht abschliessend.
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Die Prozessführerschaft für den Prozess «IT-Architektur führen» ist zur Zeit nicht geklärt.
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