"Mit Milch Geld verdienen - Möglichkeiten und Grenzen" - Vortrag " HANSA Landhandel"
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Vortrag „ HANSA Landhandel“ „Mit Milch Geld verdienen – Möglichkeiten und Grenzen“ Zeven, 5. November 2008
Inhalt des Vortrages g Vorstellung: Arndt Reil 1. Milchmarkt-Entwicklungen 2007/08 2 Betriebsmittelmarkt-Entwicklungen 2. Betriebsmittelmarkt Entwicklungen 2007/08 3. Es ist an der Zeit…………..
Vorstellung: Dr. Arndt Reil # 36 JJahre, h verheiratet, h i t t 2 Ki Kinder d # landwirtschaftliche Ausbildung # B Betriebspraktikum ti b ktik iin d den USA # Studium der Agrarwissenschaften in Göttingen # P Promotion ti an dder FAL FAL, B Braunschweig h i Inhalt: Vollkostenrechnung in der Milchviehhaltung D Daneben: b A Arbeit b it fü für EDF EDF- und d IFCN # Seit Aug. 2004: Ein Mitarbeiter # S Seit it M Maii 2005 2005: Zusammenarbeit Z b it mit it Alt Alta G Genetics ti IInc.
Alta Peer Groups – 10 Gruppen sind aktiv 110 Land Landwirte irte – 45.000 45 000 Kühe 5 Gruppe SH Ø K h hl 260 Ø-Kuhzahl: 9 Gruppe Küste 2 Gruppe Mek-Pom Ø-Kuhzahl: 140 Ø-Kuhzahl: 450 6 Gruppe Weser/Ems Ø-Kuhzahl: 180 8 Gruppe MV/BRB Ø-Kuhzahl: Ø Kuhzahl: 1.050 1 050 1 Gruppe Nordwest Ø Kuhzahl: 330 Ø-Kuhzahl: 10 Gruppe Rethem Ø-Kuhzahl: 120 4 Gruppe Rheinland 3 Gruppe 1930 Ø-Kuhzahl: 350 Ø-Kuhzahl: 1.300 7 Gruppe pp Nienburg g Ø-Kuhzahl: 240
Teil 1: Milchmarkt – Entwicklung 2007/08
Der Markt bestimmt – Wohin geht der Markt ? M Mega-Trend: T d Rü Rückzug k der d Politik P litik aus M Marktverantwortung kt t t ¾ mehr Markt, weniger Markt-Ordnung, mehr Freiheit, ¾ höheres Risiko DBV-“Milchpräsident“ Udo Folgart am 30.6.2008 wörtlich: „Molkereien M lk i und d Milcherzeuger Mil h tragen t zukünftig kü fti die alleinige Verantwortung für die Erzielung eines nachhaltig Gewinn-bringenden Gewinn bringenden Milchpreises. Milchpreises.“
Milchmarkt I
Mil h Milchmarkt kt II Neue Prognosen? Die Milchwirtschaft ist im „Weltmarkt angekommen“ ; 2007 lagen Weltmarktpreise über EU- Niveau -seit Frühjahr 2008 ist die Marktlage wieder wieder akut – wie geht es weiter ?
Milchmarkt I ~ 600 Mio. t Æ 6,5 Mrd. Menschen
Flächenausstattung und Bevölkerungszahl ein wichtiges Indiz für steigenden Handel OECD-Länder Afrika 11 % Bevölkerungszahl 26% Ostasien 14 % OECD-Länder Afrika 11 % 14 % Südasien Europa und 15% Zentral-Asien 20% Lateinamerika Mittlerer Osten 4% 10% Südasien Ostasien 22 % 31 % Mittlerer Osten 5% Europa und E d Flächenausstattung Lateinamerika Zentral-Asien 9% 8%
Milchmarkt III ¾ Alle wichtigen Export- Regionen wachsen schneller als die EU ¾ Aber…. muss die EU ein Exporteur von Milch Milch- produkten sein? Meine Meinung: ¾ Qualitätsprodukte – Ja ¾ Massenware – dann doch lieber Getreide Global : + 10 % Quelle: Ernährungsdienst
Milchmarkt – Zwischenfazit ¾ EU Milchmarkt ist in neuen Gewässern angekommen. ¾ Vorhersehbarkeit hat stark abgenommen g ¾ Schwankende Preise und wechselnde relative Wirtschaftlichkeiten verlangen nach neuen Marktprognosen ¾ Tendenz ist insgesamt positiv, notwendige Marktbereinigungen werden aber immer wieder vorgenommen werden müssen (Winter 2008/09)
Teil 2: Betriebsmittelmarkt – Entwicklung 2007/08
Weltgetreideproduktion (in Mio. t) 2.150 300 Produktion 2.094 2.100 250 2 044 2.031 2.044 2.046 2.050 V b Verbrauch h 2 031 2.072 1.995 200 2.000 2.017 1 947 1.947 1.991 150 1.950 1.905 1.915 1.872 1 900 1.900 1.863 100 Differenz 1.850 1.867 1.875 1.822 Produktion zum 1.862 50 1 843 1.843 49 Verbrauch 1.800 5 -14 0 1.750 -21 -31 -21 -54 -50 1.700 -85 -93 1.650 -100 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 Quelle: USDA
Futtermittelmarkt - Zwischenfazit 1: ¾ Kurzfristig: Erwartete Erntemengen lassen eine Entspannung an den Futtermittelmärkten erwarten ¾ Spekulative Einflüsse auf den Rohstoffmärkten sind deutlich vermindert ¾ Einfluss der Bioenergie wahrscheinlich abnehmend ¾ Ein neues Gleichgewicht wird sich entwickeln (über heutigem Niveau) ¾ Langfristig sind weitere Steigerungen wahrscheinlich
Futtermittelmarkt - Zwischenfazit 2: ¾ Alte Regeln zum Futtermitteleinsatz gelten weiterhin: Vorhandene Ressourcen nutzen Qualitäten verbessern hohe Grundfutterleistung Gewinnoptimierte Milchleistung und Fütterung ¾ Marktnähe und regionale Erzeugung (Raps) werden wichtiger ¾ „Neue“ Futtermittel (z. B: aus der Bioenergie) kommen ¾ Diskussion Di k i um „neue““ F Futterstrategien tt t t i iistt erforderlich f d li h
Betriebsmittelmärkte im Ausblick: ¾ Es gibt keine gemeinsame Linie !!! ¾ Jeder Markt hat seine eigenen Gesetze ¾ Angebot und Nachfrage in verschiedenen Märkten sind nur teilweise voneinander abhängig ¾ Energiepreise sind wichtige Eckpreise für viele aber nicht alle Waren und Dienstleistungen ¾ Am schlimmsten sind die Märkte, die der Politiker steuert
Risiken in der Milchviehhaltung Markt-Risiken Geschäfts-Risiken Finanz-Risiken Produktpreis-Risiken Politische Risiken Kapitalmarkt-Risiken Faktorpreis-Risiken Rechtliche Risiken Liquiditäts-Risiken Persönliche Risiken Produktions- bzw. bzw Ertrags-Risiken
3. Es ist an der Zeit…… sich Gedanken, über die eigene Zukunft zu machen 1. Wie können wir uns für diese bewegenden g Zeiten richtig aufstellen? 2 Welche 2. W l h St Strategien t i führen füh uns zu unseren Zi Zielen? l ? 3. Was müssen wir hierfür wissen und was müssen wird dafür tun?
Grundsätzliches vorne vorne-weg weg Glockenkurve Gl k k Arbeitseffizienz Wachstumsgründe und Wachstumschancen
Die Glockenkurve der Milchviehhalter 300 Verteilung der Betriebe des Testbetriebsnetzes 250 etriebe (n= 2420) Position der EDF-Betriebe 200 150 ahl der Be 100 Anza 50 Ø + 10 % 0 < 10 < 15 < 20 < 25 < 40 < 45 < 30 < 35 < 65 < 50 < 55 < 60 < 70 < 75 0 Vollkosten der Milchproduktion p [[Euro / 100 kg g FCM]]
Größeneffekte in der Milchviehhaltung Herdengröße und Arbeitsinput je Kuh – Gesamt-AK 120 100 80 e Jahr cow n je Kuh je Hours per c 60 Stunden 40 20 0 20 34 44 52 60 66 70 76 80 84 90 100 112 122 129 140 159 180 205 352 Number of cows per farm Herdengröße
Die erste Frage: Lebensmodel An dieser Stelle stellt sich die Frage nach dem Lebensmodel der Betriebsleiter-Familie • Meine persönliche Arbeitsplatzbeschreibung (z B (z. B. Kuhmensch oder Manager) • Grad der Spezialisierung • Ansprüche an Urlaub, freies Wochenende etc. • Mit oder ohne Fremd-AK • Grad des Fremd-Kapital-Einsatzes p
Welche Wachstumsgeschwindigkeit ist optimal? Aus der Erfahrung heraus geht es im Wesentlichen um zwei Faktoren: • Effizienz des Unternehmens (s. o.) • und Güte des Standortes
Matrix Wachstumsgeschwindigkeit (Beispielhaft) Effizienz Standortgüte Empfehlung Durch- Erweiterungs- Optimieren und mit 4 % je Jahr schnittlich fähig wachsen Durch- Bedingt erwei- Optimieren, nicht wachsen bis schnittlich terungsfähig Kapitaldienstfähigk. und EK für Aussiedlung ausreicht Überdurch- Nicht erwei- Aussiedlung sofort schnittlich terungsfähig
Die nächste Frage – Ist Wachstum erfolgsabhängig? Alle würden sagen: Ja …. aber: Sind Betriebe groß, weil sie erfolgreich sind oder sind Betriebe erfolgreich, weil sie groß sind. Die wirkliche Antwort: – Die Preissteigerung bestimmter Input-Faktoren zwingt zur Effizienzsteigerung über Wachstum. – Ab einer bestimmten Größe wachsen Betriebe aber nicht mehr, um den Gewinn zu steigern sondern um ihr Leben anders zu organisieren organisieren. – In jedem Fall ist Wachstum in der Milchviehhaltung vorhersehbar. – Eine Alternative ist nur der Ausstieg!
Mit allen Beteiligten g müssen wir heute über unsere Strategie sprechen Bei Zukunftsplanungen sind zunächst die Voraussetzungen des Betriebes intensiv zu beleuchten. Dann lassen sich 3 Betriebstypen unterscheiden Typ 1: Familien-Betrieb aus Überzeugung Typ 2: Spezialisierter Wachstumsbetrieb Typ 3: Betrieb mit Diversifizierungsstrategie
Typ 1: Familien-Betrieb aus Überzeugung Mitunter werden diese Betriebe als zögerlich dargestellt. Das ist falsch! Ihre Strategie ist erfolgreich und nachvollziehbar. Hinweise: ¾ p Fremdkapitaleinsatz g gering g halten ¾ Arbeitsbelastung ganz fest an verfügbaren Arbeitskräften orientieren. ¾ Wachstum zur Erhaltung der Ertragskraft vornehmen (z. B. 3 % Umsatzsteigerung je Jahr als Inflationsausgleich) ¾ Lebensqualität erleben und bewahren
Typ 1: Familien-Betrieb aus Überzeugung Risiken: ¾ Investitionsstau kann nicht aufgelöst werden ¾ Arbeitsproduktivität und Kuhkomfort fallen zu stark hinter denen der Konkurrenz zurück ¾ Attraktivität des Lebensmodells für junge Leute mitunter nicht ausreichend ¾ Werthaltigkeit des Betriebes oftmals sinkend
Typ 1: Familien-Betrieb aus Überzeugung Nicht beirren lassen – führen Sie sich wichtige Argumente vor Augen ¾ Leben und arbeiten in der Familie ¾ Eigener Ei Ch Cheff – freie f i Z Zeiteinteilung it i t il ¾ Machen, was man kann und was einem Spaß macht ¾ Immer noch mehr „netto“ als manch Anderer
Typ yp 2: Spezialisierte p Wachstumsbetriebe Diese Betriebsleiter spezialisieren sich auf einen Betriebszweig und wollen hier Kostenführer sein: Hinweise: ¾ Eignung des Standortes ist wichtig Æ Masterplan ¾ Position in der Glockenkurve ist extrem wichtig ¾ Persönliche Fähigkeiten des Betriebsleiters (z B. (z. B Kommunikationsfähigkeiten) sind entscheidend ¾ Hohes Maß an Fremdkapital ist unvermeidbar (Schlaflose Nächte sind vorprogrammiert)
Typ yp 2: Wachstumsbetriebe Masterplan auch für die Betriebsstätte ¾ Entwicklungsfähig ¾ Erweiterungsfähig ¾ BImSchG-gerecht ¾ Tiergerecht ¾ Arbeitswirtschaftlich optimal ¾ Flexibel/Offen für Neues ¾ Berücksichtigung anderer Betriebszweige ¾ Attraktiv für die nächste Generation oder Dritte
Masterplan – Ein Element der Vermögensverwaltung • Heute ist die Milchviehhaltung auch ein Geschäft der Vermögensverwaltung geworden. – Wertbestimmung des Betriebskapitals – Vorhersage der zukünftigen Wertentwicklung – Kommunikation mit Kreditgebern – Entscheidungen stärker an der Rendite als am Gewinn orientieren – Wichtig: Der Wert eines erfolgreichen g Betriebes ist höher als die Summe seiner Teile.
Typ yp 2: Spezialisierte p Wachstumsbetriebe Gefahren: ¾ Überlastet trotz oder wegen der Mitarbeiter (bis hin zum „burn-out“) ¾ Überschuldung durch schwierige Marktlage ¾ Persönliche Isolation ( Ni ht mehr („Nicht h Dö Dörfler fl aber b auch h noch h nicht i ht Elit Elite“) “)
Typ yp 3: Betriebe mit Diversifizierung g Diese Betriebsleiter wollen mehrere Betriebszweige g pparallel entwickeln und so das betriebliche Risiko mindern Hinweise: ¾ Eignung des Standortes ist wichtig ¾ Position in der Glockenkurve in jedem BZ ist wichtig ¾ Mittleres Maß an Fremdkapital ist unvermeidbar ¾ Faktoransprüche der BZ sollten zueinander passen (z. B. arbeitsintensiv + kapitalintensiv nicht i h aber: b arbeitsintensiv b i i i + arbeitsintensiv) b i i i )
Typ yp 3: Betriebe mit Diversifizierung g Welche Betriebszweige kommen in Frage: ¾Tierhaltung (arbeitsintensiv) ¾Marktfruchtbau (Kapital- und Flächenintensiv) ¾Biogas-Erzeugung (Kapital- und Flächenintensiv) ¾Di kt ¾Direktvermarktung kt (sehr arbeitsintensiv) ¾Ferienwohnungen (Arbeits- und Kapitalintensiv) ¾Dienstleistungen (z. (z B. B LU) (Arbeits und Kapitalintensiv) (Arbeits- und noch viele andere Nicht zu vergessen: die biologische Landwirtschaft als Option
Zusammenfassung Der Erfolg von Milchviehbetrieben wird durch eine Vielzahl von Faktoren bestimmt. Wichtige Baustellen sind die Diskussion der Strategie und des Masterplans Niemand muss das Rad neu erfinden, konsequentes Vorgehen und der Austausch mit Berufskollegen beinhalten die meisten Lösungen. Der Landwirt braucht hierzu ein Netzwerk von verlässlichen Partnern Alle Angaben g ohne Gewähr – ich meine das ernst!
Auf in die Diskussion! Dr. Arndt Reil
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