Nachhaltig.digital Monitor 2020 - Status-quo zu Nachhaltigkeit und Digitalisierung im Mittelstand - Deutsche Bundesstiftung ...
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nachhaltig.digital
Monitor 2020
Status-quo zu Nachhaltigkeit und
Digitalisierung im Mittelstand
In gemeinsamer Trägerschaft
nachhaltig.digital Monitor 2020 Wo platzieren sich kleine und mittlere Unternehmen im digitalen Transformationsprozess und wie werden die Themen Nachhaltig- keit und Digitalisierung zusammen gedacht? Herausgegeben von nachhaltig.digital Verfasst von Jan Rüter und Julia Fink unter Mitarbeit von Beatriz Bilfinger, Lisa Klose und Dr. Katrin Wippich
Inhaltsverzeichnis
Vorworte 2 4.6 Transformation gestalten: Spannungsfelder in
den Blick nehmen 24
1 Über den nachhaltig.digital Monitor 2020 5
4.7 Zugang zu Wissen und schnellere Prozessabläufe:
2 Kernbotschaften des Monitors 6 Potenziale von Digitalisierung 26
3 Grundgesamtheit der Studie 10 5 Nachhaltigkeit 28
5.1 Ein blinder Fleck der Digitalisierung: Nachhaltigkeit 30
4 Digitalisierung 12
5.2 Digitalisierung und Nachhaltigkeit: Eine Verortung
4.1 Digitalisierungsgrad: Kleinstunternehmen in Unternehmen 34
als Spitzenreiter 14 5.3 Lösungsansätze und Inspiration: Bedarfe für eine
nachhaltige Digitalisierung 36
4.2 Regionale Unterschiede: Schwankungen innerhalb
des Digitalisierungsgrades 16
6 Empirie 38
4.3 Technologieeinsatz in Unternehmen:
Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitenden Literaturverzeichnis 42
nutzen mehr Technologien 18
Impressum 45
4.4 Hemmnisse: Es fehlt zumeist an Investitionen und
Infrastruktur 20
4.5 Unternehmenskultur und Change Management:
Unterstützende Faktoren bei der Digitalisierung 22
Vorworte
Weg zur Klimaresilienz
Ein Schub für Digitalisierung steht an, für So kann das Rennen zur Klimaresilienz zur
Nachhaltigkeit sowieso. Der die deutsche Triple-Win-Situation werden, die unserem
Wirtschaft so prägende Mittelstand leistet Ökosystem sowie der Gesellschaft nützt
signifikante Beiträge zu einer nachhaltigen und in Betrieben bares Geld spart.
Entwicklung und ist zwecks Anschlusses an
den Weltmarkt zugleich auf digitale Infra- nachhaltig.digital leistet Beiträge mit pra-
struktur angewiesen. Das Kooperationspro- xisnahen Beispielen und der Möglichkeit
jekt von DBU und B.A.U.M. schafft praxisna- zum Austausch und zur Vernetzung mit
he Einstiege, um die Einsparpotenziale einer anderen Akteur*innen. Ich wünsche Ihnen
„beschleunigten Digitalisierung“ z. B. in der eine interessante Lektüre, gute Erkenntnis-
industriellen Fertigung zu heben. Laut der se und Impulse für Ihre Arbeit – und freue
aktuellen bitkom Studie „Klimaeffekte der mich, wenn Sie mit Fragen auf uns zukom-
Digitalisierung“ kann sie mit 46 Prozent der men. Denn Fragen sind nicht weniger als
notwendigen CO2e-Einsparungen zur Errei- Wegweiser in die Zukunft! © Anne Hufnagl
chung der deutschen Klimaziele beitragen.
Yvonne Zwick
Vorsitzende von B.A.U.M. e.V. -
Netzwerk für nachhaltiges Wirtschaften
2Vorworte
Schlüsselrolle Mittelstand
Als Gesellschaft bietet sich uns die große dem braucht mehr als die Hälfte der Befrag-
Chance, das enorme Potenzial digitaler Lö- ten finanzielle Unterstützung für die Umset-
sungen zu nutzen, um die Nachhaltigkeits- zung einer ökologischeren Digitalisierung.
ziele zu erreichen und gleichzeitig die Risi-
ken einer nicht-nachhaltigen DigitalisierungGenau hier setzt die DBU an: einerseits mit
zu minimieren. Der Mittelstand kann hierfür der klassischen Projektförderung und dem
eine Schlüsselrolle einnehmen, benötigt Green Start-up Programm. Andererseits
aber Unterstützung – genau diese bietet die finden mittelständische Unternehmen das
von B.A.U.M. und DBU gegründete Kompe- benötigte Orientierungswissen bei nach-
tenzplattform nachhaltig.digital. haltig.digital. Die Bausteine und Beispiele
der Kompetenzplattform zeigen, wie Nach-
Doch was benötigen mittelständische Un- haltigkeit und Digitalisierung zusammen-
ternehmen konkret, um die Digitalisierung finden.
als Werkzeug für eine nachhaltigere Wirt- © Peter Himsel / DBU
schaftsweise einzusetzen? Der nachhaltig. Lassen Sie sich inspirieren – und packen Sie
digital Monitor liefert Antworten: Es fehlt mit an, damit wir nachhaltig digitaler werden! Alexander Bonde
an Know-how und Lösungsansätzen. Zu- Generalsekretär der Deutschen
Bundesstiftung Umwelt (DBU)
34
1 Über den nachhaltig.digital Monitor 2020
Nachhaltigkeit und Digitalisierung sind die keitsfelder für Unternehmen. Diese Chance zuzeigen, in welchem Maße digitale Tech-
beiden treibenden Themen unserer Zeit und für eine ökologischere Ökonomie kann die nologien in den Betrieben genutzt werden,
können – zusammen gedacht – ökologi- Resilienz von Unternehmen erhöhen, was welche Chancen und Risiken im Hinblick auf
sche, soziale und ökonomische Vorteile für gerade in Pandemiezeiten, in denen globa- Nachhaltigkeit und Digitalisierung identi-
Unternehmen schaffen. Doch wo verortet le Lieferketten an ihre Grenzen stoßen, ein fiziert werden und wo Bedürfnisse bzw.
sich der Mittelstand, wo liegen Chancen und wichtiger Punkt ist. Hemmnisse im Transformationsprozess
Hürden? Der nachhaltig.digital Monitor gibt existieren.
Antworten. nachhaltig.digital hat sich die Frage gestellt,
wo sich kleine und mittlere Unternehmen Der nachhaltig.digital Monitor soll Unter-
Digitalisierung ist entscheidend für die (KMU) in diesem Transformationsprozess nehmen dabei helfen, konkrete Maßnah-
Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen verorten, wo Hindernisse existieren und men zu ergreifen und die Synergien zwi-
und Ländern und muss konsequent an wie diese überwunden werden können. In schen Nachhaltigkeit und Digitalisierung zu
Nachhaltigkeitskriterien ausgerichtet wer- einer repräsentativen Umfrage wurden im nutzen. Die nachhaltig.digitalen Bausteine
den, um ökologische und soziale Folgen ab- Auftrag von nachhaltig.digital durch ein un- geben eine erste Antwort auf die im Moni-
zumindern. Zeitgleich schafft die Verschrän- abhängiges Marktforschungsinstitut 500 tor identifizierten Bedürfnisse und dienen
kung von Nachhaltigkeit und Digitalisierung Entscheider*innen in kleinen und mittleren dazu, die Transformation hin zu einer nach-
u. a. Raum für neue Geschäfts- und Tätig- Unternehmen befragt. Zielsetzung war auf- haltigeren Digitalisierung zu unterstützen.
52 Kernbotschaften des Monitors
2 4
Zentrale Erkenntnisse der Studie sind:
1
76 % der mittleren Unternehmen – also der
klassische Mittelstand – sieht die Digitali-
sierung auch als Chance für die Nachhaltig-
keit, hingegen nehmen nur 53 % der Kleinst- Als Hürden für den Einsatz von digitalen
unternehmen dies so wahr. Technologien geben die befragten Ent-
scheider*innen an, dass es besonders an
Wissen (67 %), Anregung durch Praxisbei-
spiele (65 %), Lösungsansätzen (65 %) so-
wie der Vernetzung und dem Austausch mit
3
Von den befragten Entscheider*innen wird anderen Akteur*innen (58 %) fehlt.
der Digitalisierungsgrad des eigenen Unter-
nehmens mehrheitlich als durchschnittlich
(38 %) bis hoch (43 %) bewertet. Das positi-
ve Bild spiegelt sich auch in der Bewertung Potenziale werden insbesondere in einem
der Chancen der Digitalisierung wider. effizienteren Einsatz von Ressourcen (72 %)
sowie einem geringeren Energieverbrauch
(52 %) gesehen. Auch ein besserer Zugang
zu Wissen und transparentere Lieferketten
werden genannt und es werden ihnen ent-
sprechende Nachhaltigkeitsaspekte zuge-
schrieben.
62 Kernbotschaften des Monitors
Fehlende Infrastruktur (57 %) und fehlende
finanzielle Unterstützung (53 %) sind zu-
7
8
dem Hürden, die fiskalpolitisch direkt beein- 93 % der befragten Unternehmen gaben an,
6
flusst werden können bzw. fiskalpolitische dass sie in der Digitalisierung keine Risiken
Unterstützung benötigen. Die infrastruk- für die Nachhaltigkeit sehen. Dieser enorm
turellen Unterschiede der Regionen sind hohe Anteil kann als ein blinder Fleck be-
ein Problem für Unternehmen und können zeichnet werden. Eine nähere Erläuterung
5
schnell zu einem Wettbewerbsnachteil erfolgt in Kapitel 5.1.
werden. Insbesondere die Potenziale eines
Internets der Dinge lassen sich nur mit ei-
ner entsprechenden Infrastruktur entfalten.
Wissen, Lösungsansätze und Inspiration
Flexibles Arbeiten ist eine weitere Chan- sind die zentralen Bedarfe bei den Unter-
ce der Digitalisierung, die Unternehmen nehmen, um Nachhaltigkeit mit Digitalisie-
mit 69 % als hoch einschätzen. Gerade die rung zu verzahnen.
vergangenen Monate der Corona-Pande-
mie zeigten deutlich, dass Unternehmen
auch arbeitsfähig blieben, wenn ihre Mit-
arbeitenden nicht zwingend in ihren Büros
waren. Für die Zukunft kann die Flexibilisie-
rung dazu führen, dass sich die Emissionen
durch Arbeitswege reduzieren und sich wei-
tere ökonomische, ökologische und soziale
Vorteile ergeben.
72 Kernbotschaften des Monitors
Der nachhaltig.digital Monitor 2020 gibt zum Brandbeschleuniger der Klimakrise Markt existieren oder entstehen, das Wis-
einen Einblick in den aktuellen Transfor- (s. WBGU 2019, S. 50) wird und soziale Un- sen darüber aber oft zu wenig verbreitet ist.
mationsprozess des Mittelstandes. Er zeigt, gleichheit verschärft.
welche Potenziale insbesondere für eine Der Monitor soll Unternehmen dabei unter-
ökologischere Wirtschaftsweise erkannt Digitale Technologien zeichnen sich durch stützen, konkrete Maßnahmen zu ergreifen
werden, wie die Digitalisierung umgesetzt ein hohes Übertragungspotenzial auf un- und die Synergien zwischen Nachhaltig-
wird und welche Hürden und Bedarfe exis- terschiedlichste Anwendungsbereiche und keit und Digitalisierung auszunutzen. Die
tieren. eine hohe Skalierbarkeit aus. Dies bedeutet nachhaltig.digitalen Bausteine geben u. a.
gleichzeitig, dass ein Wissensaustausch Anregungen durch praktische Anwendun-
Dafür wurden im Auftrag von nachhaltig. zwischen Branchen und Disziplinen nö- gen und zeigen Potenziale auf. Nutzen Sie
digital durch das unabhängige Marktfor- tig ist, um Innovationen und Erkenntnisse dieses Angebot und profitieren Sie von ei-
schungsinstitut produkt+markt in einer sichtbarer zu machen. Nur mit einem fun- nem sich (be-)stärkenden Netzwerk unter-
repräsentativen Umfrage 500 Entschei- dierten Wissen um die Anwendungsmög- schiedlicher Akteur*innen aus Praxis, Wis-
der*innen in kleinen und mittleren Unter- lichkeiten und Nachhaltigkeisauswirkungen senschaft und Interessensvertretungen.
nehmen (KMU) befragt. von Technologien ist es möglich, Entschei-
dungen im Sinne eines nachhaltigeren Wirt-
Aus nachhaltig.digital-Sicht ist die positive schaftens zu treffen. Es bleibt eine Heraus-
Grundhaltung und Potenzialeinschätzung forderung, den Wissenstransfer zwischen
der Unternehmen zu begrüßen, jedoch ist Wissenschaft und Unternehmen, aber auch
es auch wichtig, etwaige soziale oder öko- zwischen Unternehmen untereinander,
logische Risiken der Digitalisierung nicht branchenübergreifend zu gestalten. Die
aus dem Blick zu verlieren. Es besteht an- Erfahrungen von nachhaltig.digital zeigen
sonsten die Gefahr, dass die Digitalisierung immer wieder, dass bereits Lösungen am
89
3 Grundgesamtheit der Studie
Wer wurde befragt?
Insgesamt wurden 500 Telefoninterviews zialversicherungspflichtigen Mitarbeiten- Euro (14 %) und bis 50 Mio. Euro (12 %). In
(CATI) mit Entscheider*innen in kleinen und
den und bis zu 50 Mio. Euro Jahresumsatz) der regionalen Verteilung stammen 42 %
mittleren Unternehmen (KMU) durchge- zusammen. der Unternehmen aus dem Westen, 36 %
führt. Die Befragung fand vom 10. Juni bis aus dem Süden, 12 % aus dem Osten und
30. Juli 2020 statt. Die Auswahl der inter-
Die genannte Gewichtung weicht von der 11 % aus dem Norden2.
viewten Personen erfolgte randomisiert tatsächlichen Verteilung der Unterneh-
und per zuvor festgelegter Quote (20-40 % mensgrößen in Deutschland ab1. Durch die Weitere Charakteristika der Stichprobe fin-
je definierter Unternehmensgröße). Diese Abweichung wird eine Repräsentativität den sich am Ende der Studie. Ebenfalls fin-
Quotierung sichert die Repräsentativität. gewährleistet, da die betrachteten Unter- det sich dort eine Darstellung der Empirie
nehmens(-größen) gleichermaßen berück- und der Limitationen dieser Befragung.
Wie verteilen sich die Unternehmen? sichtigt werden. Neben der Unternehmens-
Die Stichprobe setzt sich disproportional größe wurden die befragten Unternehmen
aus Kleinstunternehmen (bis 9 Mitarbei- nach ihrem Jahresumsatz und den Stand-
tenden), kleinen Unternehmen (bis 49 Mit- orten segmentiert. Bezogen auf den Jah-
arbeitenden) und mittleren Unternehmen resumsatz verteilen sich die Unternehmen
(ab 50 Mitarbeitenden mit bis zu 499 so- wie folgt: bis 2 Mio. Euro (75 %), bis 10 Mio.
1
Lt. Statistischem Bundesamt verteilten sich 2018 Unternehmen in Deutschland auf Kleinstunternehmen (80 %), Kleine Unternehmen (16 %) und mittlere Unternehmen (4 %).
10 2
Bundesländerverteilung auf die Regionen wie folgt: Norden (HH, NDS, SH, HB), Osten (TH, ST, SN, BB, BE, MV), Westen (HE, NRW, RP, SL) und Süden (BY, BW).3 Grundgesamtheit der Studie
Stichprobenbeschreibung:
Region Nord Branche KMU-Verteilung 2019*
11 %
Kleinstunternehmen (bis 9 MA)
Ost
80 %
12 % Dienstleistungen 29 %
West 42 % Kleine Unternehmen (bis 49 MA)
Handel 17 % 16 %
36 % Mittlere Unternehmen (ab 50 MA)
Handwerk 14 % 4%
produzierendes Gewerbe 14 %
Süd Tatsächliche Stichproben-
Baugewerbe
struktur (ungewichtet)
10 %
Umsatz Kleinstunternehmen (bis 9 MA)
Informations- und 39 % (n = 194)
Kommunikationstechnik (IKT) 7%
bis 50 Mio. € 12 % Kleine Unternehmen (bis 49 MA)
Gastronomie/Gastgewerbe 3% 39 % (n = 196)
bis 10 Mio. € 14 % Mittlere Unternehmen (ab 50 MA)
Digitalwirtschaft 2% 22 % (n = 110)
bis 2 Mio. € 75 %
n = 500 | *Topnennungen | West: NW, HE, RP, SL / Süd: BY, BW / Ost: BB, BE, TH, SN, ST, MV / Nord: NI, SH, HH, HB, Fragen 3, 4, 5: Wie hoch ist der jährliche Umsatz Ihres Unternehmens?
11 In welchem Wirtschaftsbereich ist Ihr Unternehmen überwiegend tätig? Würden Sie mir bitte die ersten beiden Ziffern der Postleitzahl Ihres Unternehmens nennen? *Quelle: Statistisches Bundesamt4 Digitalisierung 12
„KMU stellen mehr als die Hälfte aller Arbeitsplätze in
Deutschland. Umso wichtiger ist es, dass insbesondere
diese Unternehmen nachhaltig denken um langfristig
zu bestehen. Die Digitalisierung bietet hierfür enormes
Potenzial, das es zu nutzen gilt.“
Univ.-Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl
Institutsleiterin, Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI
„Nachhaltigkeit und Digitalisierung sind die beiden großen
Themen unserer Zeit, der Mittelstand das Rückgrat unserer
Wirtschaft. Aus der Pandemie heraus muss es einen großen
Schritt in die Zukunft geben, damit sich der Wohlstand digital
und nachhaltig erneuern kann.“
Prof. Dr. Henning Vöpel
Direktor, Hamburgisches WeltWirtschaftsInstitut gGmbH (HWWI)
134.1 Digitalisierungsgrad:
Kleinstunternehmen als Spitzenreiter
Der deutsche Mittelstand bewertet den Innerhalb der Unternehmenssegmentierung
eigenen Digitalisierungsgrad grundsätz- bewerten Kleinstunternehmen ihren Digita-
lich positiv. Die Gesamtheit der befragten lisierungsgrad mit 44 % am höchsten. Mit
Unternehmen beurteilt ihn als mittel (38 %) zunehmender Unternehmensgröße zeigt
bis hoch (42 %). sich eine Tendenz zur Mitte und somit zu ei-
ner durchschnittlichen Selbsteinschätzung.
In der Befragung wurden die Teilnehmen-
den zunächst gebeten, den Grad der Digi- Es bleibt offen, ob die Kleinstunternehmen
talisierung ihres Unternehmens subjektiv ihren Digitalisierungsgrad aufgrund eines
einzuschätzen. Mit dieser Einschätzung soll höheren Spezialisierungsgrades so wahr-
erfasst werden, ob es sich bei den befrag- nehmen oder ob andere Gründe vorliegen.
ten Unternehmen um eher digital Unerfah-
rene oder Erfahrene handelt.
144.1 Digitalisierungsgrad: Kleinstunternehmen als Spitzenreiter
Einschätzung der Unternehmen zu ihrem Digitalisierungsgrad
Gesamt 0 bis 9 MA 10 bis 49 MA 50 bis 499 MA
(n = 500) (n = 191) (n = 196) (n = 110)
sehr hoch (1) 16 % 18 % 5% 6%
(2) 27 % 26 % 32 % 28 %
(3) 38 % 36 % 47 % 47 %
(4) 13 % 14 % 10 % 15 %
sehr gering (5) 6% 6% 6% 4%
15 Differenz zu 100% = keine Beurteilung möglich, Frage 6: Wie würden Sie den Digitalisierungsgrad Ihres Unternehmens einschätzen?4.2 Regionale Unterschiede:
Schwankungen innerhalb des Digitalisierungsgrades
Betrachtet man die Wahrnehmung des Bewertung des Digitalisierungsgrades nach Regionen
Digitalisierungsgrades nach Regionen, so
zeigt sich, dass die Werte zunächst keine
8%
große Variation aufweisen. Bei einem de-
sehr 20 %
taillierteren Blick lassen sich feine Unter- hoch 16 %
schiede zwischen den Regionen, insbeson- 9%
dere zwischen dem Süden/Westen und
dem Norden/Osten, erkennen. Im Norden 34 %
nehmen die Unternehmen ihren Digitalisie- 23 %
rungsgrad eher durchschnittlich wahr. Die 27 %
Unternehmen im Osten weisen im Vergleich 34 %
zu den übrigen Regionen die stärksten Aus- 46 %
schläge an den Rändern auf. Generell ist der 35 %
Digitalisierungsgrad normalverteilt. 40 %
32 %
11 %
15 %
11 %
17 %
0%
sehr 7%
gering 4%
9%
Nord (n =71) West (n =181) Süd (n =181) Ost (n =67)
16 Differenz zu 100% = keine Beurteilung möglich, Frage 6: Wie würden Sie den Digitalisierungsgrad Ihres Unternehmens einschätzen?4.2 Regionale Unterschiede: Schwankungen innerhalb des Digitalisierungsgrades
Aus diesen Umständen ergeben sich wei- macht deutlich, dass 86 % der befragten
tere Fragen und mögliche Interpretations- Unternehmen den mangelnden Breitband-
ansätze, zum Beispiel hinsichtlich der Rolle ausbau als Innovationsbremse wahrneh-
des schleppenden Breitbandausbaus in den men (vgl. DIHK 2020, S. 17). Insbesondere
einzelnen Regionen. Zur Nutzung der vollen kleine und mittlere Unternehmen, die ab-
Potenziale digitaler Technologien in der In- seits von Ballungszentren angesiedelt sind,
dustrie ist oft eine Breitbandverfügbarkeit betrifft dies. Ein Blick auf die Patentanmel-
mit einem hohen Volumen (>100 Mbit/s) dungen als möglicher Indikator für regionale
nötig. Der Breitbandatlas des Bundesminis- Innovationskraft zeigt, dass Bundesländer
teriums für Verkehr und digitale Infrastruk- im Osten und gebietsweise im Norden die
tur (BMVI) zeigt im Osten und teilweise im geringste Zahl an Anmeldungen aufweisen
Norden, abseits der Ballungszentren, eine (vgl. DPMA 2020). Die vorliegende Studie
durchschnittliche Breitbandverfügbarkeit zeichnet ebenso wie andere ein klares Bild:
von lediglich 50-75 % (vgl. BMVI 2020). Die Zukunftsfähigkeit und Innovationskraft
von Unternehmen korreliert stark mit leis-
Der Innovationsreport 2020 des Deutschen tungsfähigem Internetanschluss.
Industrie- und Handelskammertags (DIHK)
174.3 Technologieeinsatz in Unternehmen:
Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitenden
nutzen mehr Technologien
Um ein umfassendes Bild des Digitalisie- Eingesetzte Technologien in Unternehmen Wie viele dieser Techniken
rungsgrades in kleinen und mittleren Un- werden in Unternehmen im
ternehmen zu zeichnen, hat die vorliegende Durchschnitt bereits genutzt?
Studie den dortigen Einsatz von digitalen
2,5
Technologien erfasst. Es zeigt sich, dass mit
zunehmender Unternehmensgröße mehr mobile Datenerfassung 66 %
Technologien verwendet werden. Unter-
Cloud Computing 57 %
nehmen mit mehr als 50 Mitarbeitenden gesamt
nutzen im Schnitt 3,4 der genannten elf Sensoriken 24 %
Technologien, im Gegensatz dazu nutzen digitale Kopie eines realen Objektes
2,4
20 %
kleinere und Kleinstunternehmen durch-
Big Data/Machine Learning 15 %
schnittlich 2,7 bzw. 2,4 Technologien. 0-9
Virtuelle Realität/Augmented Reality 14 %
50-499 Mitarbeitende: 41 % Mitarbeitende
Besonders stark differiert der Einsatz bei 3D-Drucker 10 %
Sensorik und Robotik. Während diese Tech-
2,7
nologien im Schnitt jeweils bei 24 % und 6 % smartMeter 9%
der Unternehmen eingesetzt werden, liegen Blockchain 8% 50-499 Mitarbeitende: 26 % 10-49
die Einsatzquoten mit 41 % und 26 % in Un- Mitarbeitende
digitales Abbild von Stoffströmen 7%
ternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitenden
3,4
deutlich über dem Durchschnitt. Dies könn- Robotik 6%
te mit einem höheren Investitionsvolumen Sonstiges 10 %
und entsprechender Ressourcenbindung 50-499
für die Umsetzung in den Unternehmen zu- keine der genannten/keine Angabe 7% Mitarbeitende
sammenhängen. Diese These wird mit Er-
gebnisse der Studie gestützt und auf den
folgenden Seiten ausgeführt.
18 n = 500 | Mehrfachnennungen, Frage 7: Welche der folgenden Technologien nutzen Sie aktuell in Ihrem Unternehmen?4.3 Technologieeinsatz in Unternehmen: Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitenden nutzen mehr Technologien
Im Vergleich zur Bitkom-Studie von 2018, Bezieht man den auf Amaras Gesetz ba- in dieser Phase. Andere Technologien wie 2019, Gartner 2018, Gartner 2017, Gartner
in der die Geschäftsführung von Unterneh- sierenden Gartner-Hype-Zyklus (engl. Hype die additive Fertigung, Big Data oder Cloud 2015). Ob sich aber alle Technologien, die
men jeglicher Größe befragt wurde, zeigen Cycle) mit ein, lässt sich mögliche Investi- Computing hingegen sind etabliert und er- auf diese Weise langsam zurück in das un-
die Ergebnisse des Monitors 2020, dass der tionszurückhaltung erklären: Amaras Ge- freuen sich einer hohen Beliebtheit in den ternehmerische Bewusstsein drängen, voll
Mittelstand beim Einsatz von Technologien setz besagt, dass Technologien und deren Unternehmen (vgl. Gartner 2020, Gartner durchsetzen werden, ist unklar.
generell zurückhaltender ist. Während in der Potenziale zunächst überschätzt, langfris-
Bitkom-Studie 57 % der befragten Unter- tig dann unterschätzt werden (vgl. Gartner
nehmen Big Data bereits einsetzten oder 2021). Die am häufigsten eingesetzten
den Einsatz erwogen, trifft dies in der vor- Technologien haben dem Gartner-Hype-Zy-
liegenden Studie auf lediglich 15 % zu. Bei klus zufolge nach der anfänglichen Über-
anderen Technologien wie dem 3D-Druck bewertung das „Tal der Enttäuschung“ in
(Bitkom: 38 %, hier: 10 %), Robotik (Bitkom: den letzten Jahren weitestgehend durch-
36 %, hier: 6 %) oder Virtual & Augmented schritten, wodurch sie wieder stärker in
Reality (Bitkom: 25 %, hier: 14 %) ist dies den Fokus von Unternehmen sowie gegen-
ähnlich (vgl. Bitkom 2018). Da sich die Ein- wärtiger und zukünftiger Investitionen rü-
satzquoten bei der Robotik zwischen der cken. Technologien wie Blockchain oder das
Unternehmenslandschaft im Allgemeinen Abbild von Stoffströmen (bspw. mit einem
und den hier betrachteten KMU sehr unter- Digital Twin) befinden sich aktuell in dieser
scheiden, würde dies die zuvor aufgestellte Abschwungs-Phase bzw. bereits an der Tal-
Hypothese stützen, dass solche Technolo- sohle. Technologien wie das 5G-Netz, die für
gien aufgrund der Ressourcenbindung eher eine flächendeckende unternehmerische
in größeren oder hochspezialisierten Unter- Umsetzung verschiedener Technologien
nehmen zum Einsatz kommen. nötig sind, befinden sich aktuell ebenfalls
Sollten Sie Anregungen für den nachhaltigeren Einsatz der
Technologien benötigen oder sich grundsätzlich darüber in-
formieren wollen, wie diese funktionieren, besuchen Sie gerne
unsere Bausteine: https://nachhaltig.digital/bausteine
194.4 Hemmnisse:
Es fehlt zumeist an Investitionen und Infrastruktur
Es ist wichtig, Hemmnisse benennen zu Diese Resultate stützen die zuvor getroffe-
können, damit sie abgemindert werden
können. Daher hat der Monitor 2020 inter- 58 % nen Annahmen, dass digitale Technologien
zunächst einer hohen Ressourcenbindung
ne und externe Barrieren der Unternehmen Nein (u. a. finanziell und personell) bedürfen, und
in den Blick genommen. Was also hindert bestätigen Ergebnisse vorheriger Studien
Betriebe daran, das volle Potenzial von di- (vgl. Wischmann et al. 2015, S. 30 ff.; Ernst &
gitalen Innovationen zu entfalten? Sehen Sie Young 2019, S. 10; Kroker 2019; DIHK 2020).
Hemmnisse beim
Insgesamt sehen 58 % der Unternehmen Einsatz digitaler Die Lösungen für die infrastrukturellen und
keine Hemmnisse für den Einsatz digita- Innovationen? finanziellen Hürden müssen von fiskalpoliti-
ler Innovationen. Die übrigen 42 % gaben Ja schen Maßnahmen flankiert werden. Insbe-
an, dass besonders in den Bereichen von sondere die mangelnde Infrastruktur zieht
Daten-/Digitalinfrastruktur (60 %), Investi- sich wie ein roter Faden durch die vorliegen-
tionskosten (57 %), Qualifizierung der Mit-
arbeitenden (51 %) oder der praktischen
42 % de Studie und wird seit Jahren immer wieder
von Expert*innen als essenzielle Hürde be-
Umsetzung (50 %) Barrieren existieren. nannt (vgl. u. a. Bitkom 2015; DIHK 2020).
Bereiche in denen Hemmnisse gesehen werden:
Probleme bei der praktischen Umsetzung 50 %
fehlende Daten-/Digitalinfrastruktur 60 % fehlendes Wissen/ganzheitliches Konzept 45 %
Investitionskosten 57 % unklares Kosten-Nutzen-Verhältnis 44 %
Qualifizierung der Mitarbeitenden 51 % Unsicherheit beim Datenschutz 44 %
n = 500 | * gestützte Abfrage, Top-/Mehrfachnennungen, Fragen 8, 9: Sehen Sie Hemmnisse für Ihr Unternehmen beim Einsatz digitaler Innovationen? Und in welchem Bereich sehen Sie diese
20 Hemmnisse?4.4 Hemmnisse: Es fehlt zumeist an Investitionen und Infrastruktur
In einer differenzierten Betrachtung der un- Betrachtet man die Unternehmensgrö- als eine stärkere Barriere wahrgenommen. und Praxis als Hürde benannt (vgl. DIHK,
ternehmerischen Hemmnisse zeigen sich ßen, nehmen die Kleinstunternehmen die Denn mit steigender Unternehmensgröße S. 20). Neben den Bausteinen bieten diver-
wiederum Unterschiede zwischen den Re- Hemmnisse mit 41 % am geringsten wahr; müssen tendenziell mehr Arbeitnehmende se Formate auf https://nachhaltig.digital
gionen. Im Norden (51 %) und Osten (57 %) von den kleinen (49 %) und mittleren (50 %)bei der Einführung von digitalen Techno- Raum, um einen solchen Austausch zu for-
werden Hemmnisse am stärksten wahrge- Unternehmen benennt jeweils die Hälfte die logien entsprechend geschult werden, bzw. cieren und voranzutreiben.
nommen. Der mangelnde Breitbandausbau eben genannten Hürden. ist die konkrete Implementierung der Tech-
erweist sich erneut als Innovationsbremse. nologien in bestehende Abläufe häufig un-
Dieses Problem darf nicht weiter zu einem Zusätzlich zu den bereits angeführten Hin- klar und komplex.
Wettbewerbsnachteil für Firmen werden dernissen wird mit zunehmender Unter-
oder womöglich zum Abwandern der Un- nehmensgröße die Qualifizierung von Mit- Im DIHK-Innovationsreport wird zudem der
ternehmen führen. Außerdem muss bei arbeitenden und die praktische Umsetzung Wissenstransfer zwischen Wissenschaft
Finanzierungshilfen darauf geachtet wer-
den, dass Unternehmen in strukturschwa-
chen Regionen nicht doppelt gestraft wer-
den, wenn Kapital eher in prestigeträchtige
59 % 63 % 59 %
Großprojekte in Ballungsräumen fließt. 58 %
Beim Einsatz von
52 % 50 % 49 %
digitalen Technologien
44 %
sehen Unternehmen
keine Hemmnisse
Beim Einsatz von
digitalen Technologien
sehen Unternehmen 41 % 37 % 41 %
42 %
Hemmnisse 49 % 50 % 51 %
57 %
Gesamt 0-9 MA 10-49 MA 50-499 MA Nord* West Süd Ost*
n ≥ 110 | * n ≥ 67, Frage 8: Sehen Sie Hemmnisse für Ihr Unternehmen beim Einsatz digitaler Innovationen?
21 Aufgrund von Rundungen kann es zu einer minimalen Abweichung in den kumulierten Werten von 100 % kommen.4.5 Unternehmenskultur und Change Management:
Unterstützende Faktoren bei der Digitalisierung
In der Umfrage wurde der Wunsch nach Jedes zehnte Unternehmen, das einen hö-
einem höheren Digitalisierungsgrad in heren Digitalisierungsgrad für erstrebens-
der KMU-Landschaft ermittelt (40 %). Dies wert hält, wünscht sich eine Digitalisierung
deckt sich in etwa mit den Unternehmen, in der Verwaltung (21 %) und in der damit
die Hemmnisse beim Einsatz digitaler Inno- verbundenen Schnittstellenkommunikation Konkrete Bereiche, in denen Unternehmen
vationen sehen (42 %), und ist somit konsis- (17 %) (vgl. Kapitel 4.6). digitaler werden wollen
tent.
60 % der Unternehmen wünschen sich da- Verwaltung, Büro (papierlos)
60 %
21 %
gegen keinen höheren Digitalisierungsgrad
und sind mit dem Status quo zufrieden. Es Schnittstellen/interne Kommunikation
Nein 17 %
stellt sich hier die Frage, ob entsprechen- (z. B. im HomeOffice, auf Baustellen)
de Potenziale der Digitalisierung verkannt
werden, aktuell kein Bedarf wahrgenom- Produktion, Anlagen, Robotik 17 %
men wird oder noch andere Gründe vor-
Ist in Unternehmen
liegen. Die Erhöhung des Digitalisierungs- ein höherer Digitalisie- Datenverarbeitung/-erfassung 13 %
grads in Betrieben sollte immer mit einem rungsgrad gewünscht?
gewissen Augenmaß erfolgen. Für die Rea- Vertrieb, Verkauf, Auftragsbearbeitung 12 %
lisierung von nachhaltigen Potenzialen und
damit einhergehenden Einsparpotenzialen Ja
bei Ressourcen bedarf es eines gewissen Logistik, Lager, Warenwirtschaft 11 %
Grades an digitalen Technologien. Ein mög-
licher Rebound-Effekt oder negative soziale
und ökologische Auswirkung dürfen nicht
40 % Monitoring, Projektsteuerung 11 %
aus dem Blick geraten. Dokumentenmanagement, Archiv 11 %
n = 500 | * offene Abfrage, Top-/Mehrfachnennungen
Fragen 10, 11: Würden Sie sich einen (noch) höheren Digitalisierungsgrad Ihres Unternehmens wünschen? Und in welchem Be-
22 reich Ihres Unternehmens würden Sie gern Maßnahmen ergreifen, um (noch) digitaler zu werden?4.5 Unternehmenskultur und Change Management: Unterstützende Faktoren bei der Digitalisierung
Die genannten zu digitalisierenden Be- Separiert man den Wunsch nach einem hö- ternehmen wünschen sich rund die Hälfte als Agilität bezeichnet (vgl. Termer 2016).
reiche in Unternehmen und die damit ein- heren Digitalisierungsgrad nach Regionen, der Befragten einen höheren Digitalisie- Da bei kleineren und Kleinstunternehmen
hergehenden Bedürfnisse und Barrieren wünschen sich Unternehmen gerade in rungsgrad (53 %) und in Kleinstunterneh- der Wunsch nach einem höheren Digitali-
zeigen, wie wichtig ein entsprechendes den Regionen, in denen die Hemmnisse am men lediglich ein Drittel (36 %). sierungsgrad scheinbar weniger stark ist,
Change Management und die Unterneh- stärksten wahrgenommen wurden, einen kommt die Frage auf, ob kleinere Unterneh-
menskultur sind. Neben strukturellen He- höheren Grad der Digitalisierung und geben Der Wandel, den Organisationen im Zuge men entweder agiler sind und ihr Digitali-
rausforderungen sind es sozio-kulturelle somit ein konsistentes Bild wieder. In der der Digitalisierung erleben, ist nicht neu, sierungsgrad bereits hoch ist, oder sie die
Faktoren wie gelungenes Wissensmanage- Unterteilung nach Unternehmensgröße er- sondern war bereits in den vergangenen Chancen der Digitalisierung für sich und ihr
ment und -transfer, die nicht außer Acht streben insbesondere die Unternehmen mit Jahrzehnten spürbar. Sich stetig auf diesen Geschäftsmodell als gering einschätzen.
gelassen werden dürfen. Der Monitor zeigt, mehr als 50 Mitarbeitenden einen höheren Wandel einzustellen und auf veränderte An-
dass Unternehmen an diesen Punkten des Digitalisierungsgrad (75 %). In kleinen Un- forderungen zu reagieren, wird gemeinhin
Transformationsprozesses Schwachstellen
aufweisen. Notwendig sind eine Unterneh- 75 %
menskultur und gegebenenfalls ein flankie-
rendes Change Management, die unterneh- 53 % 56 % 52 %
mensinterne Spannungsfelder abfedern mehr
40 % 39 %
können. Digitalisierung 36 % 33 %
gewünscht
26 %
nicht mehr
Digitalisierung 47 % 44 % 48 %
gewünscht
60 % 62 %
64 % 67 %
Gesamt 0-9 MA 10-49 MA 50-499 MA Nord* West Süd Ost*
n ≥ 110 | * n ≥ 67, Frage 10: Würden Sie sich einen (noch) höheren Digitalisierungsgrad Ihres Unternehmens wünschen?
23 Aufgrund von Rundungen kann es zu einer minimalen Abweichung in den kumulierten Werten von 100 % kommen.4.6 Transformation gestalten:
Spannungsfelder in den Blick nehmen
Digitalisierung nicht mit Modernisierung Zielgröße: Interne Digitalisierung
verwechseln. unternehmensinternen Wandel nicht ver- Die von den Unternehmen in der vorliegen- Produkten durch eine verbesserte Daten-
Wie gezeigt würden Unternehmen zu- gessen werden. Dazu können Unternehmen den Studie genannten Ziele untermauern verfügbarkeit zu optimieren. Neben den
nächst eine Digitalisierung interner Abläu- im Vorfeld Transformationswege definieren diesen Punkt: Jedes dritte mittelständische organisationalen und produktspezifischen
fe vorantreiben und diese damit effizienter und in ein entsprechendes Change Manage- Unternehmen erhofft sich demnach von der Zielen werden Kommunikation (20 %) und
machen. Bei genauerer Betrachtung sollte ment eingliedern, sodass die Risiken mög- Digitalisierung vereinfachte Abläufe und Kundenservice/-bindung (14 %) als weitere
in Unternehmen jedoch differenziert wer- lichst gering gehalten werden. Kugler und eine Arbeitserleichterung. Einhergehend Ziele angegeben.
den zwischen einer lediglichen Moderni- Anrich zeigen, dass das Gelingen einer digi- damit hoffen 20 % auf eine Steigerung der
sierung von Abläufen (beispielsweise ein talen Transformation in Unternehmen nicht Produktivität und Einsparung von Kosten Die Entscheidung, wie und welche Techno-
papierloses Büro) und einer tatsächlichen primär eine Frage des Budgets ist, sondern (19 %). Somit haben Unternehmen sowohl logien eingesetzt werden können, um die
Digitalisierung wie der Dezentralisierung zentral an der organisationalen Lernfähig- soziale als auch ökonomische Aspekte in genannten Ziele zu erreichen, stellt eine
von Arbeitsplätzen. Die Digitalisierung von keit und den Menschen selbst hängt (vgl. ihren Erwartungen einbezogen. Neben den mögliche Barriere für Unternehmen dar, da
Arbeitsplätzen birgt sowohl Chancen (z. B. Kugler und Anrich, 2018). Dies sollte be- Effizienzgewinnen sehen 17 % die Chance, der Nutzen im Voraus nicht vollends abge-
eine bessere Work-Life-Balance) als auch sonders Unternehmen mit geringen finan- konkret die Nachhaltigkeit im Unternehmen schätzt werden kann. Es ist jedoch wichtig,
Risiken (wie Reizüberflutung und der Druck ziellen Ressourcen dazu ermutigen, trans- zu verbessern und Ressourcen zu scho- stets ökologische und soziale Auswirkun-
ständiger Erreichbarkeit) (vgl. Lindner 2019, formative Wege zu beschreiten. nen. Zudem erhoffen sich 20 % der Unter- gen der Technologien in den Entscheidungs-
S. 19 f.). Solche Spannungsfelder sollten im nehmen, die Qualität und Transparenz von prozess einzubeziehen.
Wenn Sie mehr zu den Themenfeldern Nachhaltigkeit nachhaltig.digital Glossar:
und Digitalisierung erfahren möchten, finden Sie https://nachhaltig.digital/blog/1218
Informationen im nachhaltig.digital Glossar oder Einstieg für Unternehmen:
im Blogbeitrag „Einstieg für Unternehmen“. https://nachhaltig.digital/blog/1239
244.6 Transformation gestalten: Spannungsfelder in den Blick nehmen
Ziele, die Unternehmen mit einer Digitalisierung verfolgen
Abläufe vereinfachen/automatisieren, Arbeitserleichterung 33 % 31 % 42 % 27 %
Abläufe beschleunigen/optimieren, mehr Flexibilität 30 % 27 % 36 % 39 %
Effizienz/Produktivität steigern 20 % 20 % 19 % 24 % offene Abfrage
Kommunikation/Transparenz/Datenverfügbarkeit verbessern 20 % 19 % 20 % 32 % Abfrage nach Unternehmensgröße:
Kosten sparen 19 % 21 % 15 % 11 % 0-9 Mitarbeitende | n=70
Nachhaltigkeit verbessern, Ressourcen schonen 17 % 19 % 12 % 15 % 10-49 Mitarbeitende | n=103
Kundenservice/-bindung verbessern 14 % 16 % 9% 12 % 50-499 Mitarbeitende | n=82
Absatz steigern, Neukunden gewinnen 5% 6% 5% 4% Die gefüllten Kästen zeigen die
höchste Prozentzahl einer Zeile an.
Qualität steigern, Fehler vermeiden 4% 4% 4% 7%
zukunftsfähig bleiben, Marktpräsenz 3% 3% 4% 5%
25 n = 255 | Filter: höherer Digitalisierungsgrad gewünscht | Mehrfachnennungen, Frage 12: Welches Ziel würden Sie damit verfolgen?4.7 Zugang zu Wissen und schnellere Prozessabläufe:
Potenziale von Digitalisierung
Die im vorausgegangenen Abschnitt be- samt größtes Potenzial angesehen. Ähnlich sondere weil 72 % das Potenzial für einen Homeoffice zu ermöglichen. Die geringe
nannten Ziele zeichnen einen kurz- und mit- hoch (69 %) wird das Potenzial des Wandels besseren Ressourceneinsatz erkennen. Die Potenzialeinschätzung lässt sich durch die
telfristigen Handlungshorizont innerhalb der Arbeitswelt im Zuge einer Flexibilisie- Frage nach der Ursache für diese Diskre- aufgezeigten Umstände stellenweise, aber
der Unternehmen selbst nach. Sie zeigen, rung bewertet. Die Corona-Pandemie hat panz sollte an anderer Stelle eingehender nicht umfänglich erklären. In Bezug auf die
welche Bereiche in Unternehmen als erste den digitalen Wissensaustausch verstärkt beleuchtet werden. Resilienz könnte die Hypothese zutreffen,
von einem höheren Digitalisierungsgrad und insgesamt die digitale Verfügbarkeit dass die Zwangsdigitalisierung durch die
beeinflusst werden würden. von Wissen verbessert. Die Fülle an Inhal- Einer gesteigerten Resilienz (39 %) und ei- Pandemie die Unternehmen vor große He-
ten zu kuratieren und geschickt zu bündeln, nem verbesserten Datenschutz (39 %) wird rausforderungen gestellt hat und zudem
Im Monitor wurde zudem über alle Bran- wird zukünftig die größere Aufgabe sein, als von den Unternehmen das geringste Po- eine Disruption durch technologische Inno-
chen und Unternehmensgrößen hinweg er- überhaupt Informationen zu bestimmten tenzial zugeschrieben. Besonders kleinen vationen erwartet wird. Dies sind mögliche
fasst, welche Potenziale der Digitalisierung Themen digital zu finden. und mittleren Unternehmen stehen meist Gründe, aber keine finale Antwort, warum
zugeschrieben werden. nur limitierte Ressourcen zur Bekämpfung keine gesteigerte Resilienz erwartet wird.
Auffällig ist in der Potenzialeinschätzung von Cyberattacken zur Verfügung (vgl. Drei-
Die Ergebnisse zeigen, dass die größten Po- der Unternehmen, dass es gut einem Drittel ßigacker et al. 2020, S. 93). So werden sol-
tenziale insbesondere in der Verbesserung der Unternehmen schwerfällt, das Potenzi- che Angriffe zum einen nicht entdeckt, zum
interner Abläufe gesehen werden: effizien- al der besseren Abbildung von Stoffströmen anderen aber, einer Studie der Gothaer zu-
tere Prozesssteuerung (75 %), effizienterer einzuschätzen. Weitere 14 % der befragten folge, von KMU als höchst bedrohliches
Ressourceneinsatz (72 %), geringerer Ener- Entscheider*innen können keine Aussage Szenario bewertet (vgl. Gothaer 2020). Die
gieverbrauch (52 %) und höhere (Produkt-) darüber treffen, ob die Digitalisierung dabei Pandemie-Situation hat diese reelle Sorge
Qualität (56 %). helfen kann, Stoff- und Ressourcenkreis- noch befeuert, gerade wenn Unternehmen
läufe zu schließen. Es überrascht, dass es vorhandene Schutzmaßnahmen lockern
Der verbesserte Zugang zu Wissen wird von Unternehmen in diesen Punkten schwer- mussten, um Mitarbeitenden die Arbeit
drei Vierteln der Unternehmen als insge- fällt, eine Einschätzung abzugeben, insbe- im und damit den Datenzugriff aus dem
264.7 Zugang zu Wissen und schnellere Prozessabläufe: Potenziale von Digitalisierung
Potenziale, die Unternehmen von einer Digitalisierung erwarten
Top-2-Werte: 75 % Top-2-Werte: 48 %
besserer Zugang zu Wissen Verbesserung von Arbeitsumfeldern
47 % 28 % 14 % 6 % 4 % 18 % 30 % 31 % 11 % 6 % 4 %
schnellere Prozessabläufe
Top-2-Werte: 75 % Schließung von Ressourcen- und Top-2-Werte: 39 %
Stoffkreisläufen
45 % 30 % 15 % 4 % 5 % 16 % 23 % 29 % 10 % 7 % 14 %
Top-2-Werte: 72 % Top-2-Werte: 44 %
effizienterer Einsatz von Ressourcen Emissionsrückgang
35 % 37 % 16 % 7% 3% 17 % 27 % 24 % 18 % 10 % 5 %
Top-2-Werte: 69 % Top-2-Werte: 41 %
flexibleres Arbeiten mehr Recycling von Produkten/Ressourcen
35 % 34 % 15 % 9% 5% 24 % 17 % 25 % 18 % 12 % 5 %
Top-2-Werte: 62 % Top-2-Werte: 32 %
transparentere Lieferketten Abbildung von Stoffströmen
33 % 29 % 19 % 6 % 10 % 4 % 15 % 17 % 22 % 7 % 12 % 27 %
Top-2-Werte: 56 % Top-2-Werte: 40 %
höhere Qualität höhere Krisensicherheit
25 % 31 % 27 % 8% 7% 17 % 23 % 28 % 15 % 14 % 3 %
Top-2-Werte: 51 % Top-2-Werte: 39 %
geringerer Energieverbrauch höhere Datenschutzsicherheit
22 % 29 % 24 % 13 % 8 % 4 % 22 % 17 % 26 % 15 % 17 % 4%
Top-2-Werte sehr hohes Potenzial (5) (4) (3) (2) sehr geringes Potenzial (1) keine Beurteilung möglich
n = 500, Frage 17: Auf einer Skala von 1 bis 5, wobei 1 für „sehr gering“ und 5 für „sehr hoch“ steht, wie würden Sie das Potenzial von Digitalisierung in den folgenden Bereichen einschätzen?
27 Aufgrund von Rundungen kann es zu einer minimalen Abweichung in den kumulierten Werten von 100 % kommen.5 Nachhaltigkeit 28
„Unsere Nachhaltigkeitsstrategie hat das Unternehmen
zukunftsfähig gemacht. Auch für die Digitalisierung
braucht es eine Kultur, die offen ist für Veränderungen
– Digitalisierung und Nachhaltigkeit sind Transforma-
tionsprozesse, die beide super aufeinander aufbauen.“
Dr. Antje von Dewitz
Geschäftsführerin, VAUDE Sport GmbH & Co. KG
„In Deutschland stammen 99 % aller Unternehmen aus dem
Mittelstand. Das macht kleine und mittelständische Unter-
nehmen zur entscheidenden Triebfeder für die sozial-ökolo-
gische Transformation der Wirtschaft in unserem Land.“
Michael Kuhndt
Executive Director, Collaborating Centre on Sustainable Consumption and Production (CSCP) gGmbH
295.1 Ein blinder Fleck der Digitalisierung:
Nachhaltigkeit
Um einzuordnen, was die befragten Unter- 2020, S. 3). Diese sogenannten Push- bzw. Aspekte, die Unternehmen mit Nachhaltigkeit verbinden
nehmensvertreter*innen unter Nachhaltig- Marktfaktoren sind ein wichtiger Transfor-
keit verstehen, wurde zunächst abgefragt, mationstreiber für Unternehmen zu einem
was in Bezug auf das eigene Unternehmen verbesserten Nachhaltigkeitsmanagement soziale ökonomische
mit Nachhaltigkeit verbunden wird. Dem- (vgl. u. a. Schaltegger et al. 2010, S. 36).
nach verbinden etwa zwei Drittel aller be- Pull-Faktoren, z. B. die Nachfrage von In- 11 % 7%
fragten KMU Nachhaltigkeit mit ökologi- vestor*innen, sind aber mindestens ge- 8% 30 % 10 % 28 %
schen (65 %) und über die Hälfte mit sozialen nauso relevant für die Transformation von
(56 %) oder ökonomischen (54 %) Aspekten. Unternehmen (vgl. ebd., S. 36). Dass rund
Die kulturelle Dimension der Nachhaltigkeit
scheint im unternehmerischen Umfeld mit
65 % der befragten Unternehmen Nachhal-
tigkeit im Sinne der Ökologie wahrnehmen,
25 % 56 % 29 % 54 %
lediglich 27 % entweder weniger bekannt deckt sich zudem mit anderen Studien (vgl. 26 % 26 %
oder weniger relevant zu sein. Der Ursprung u. a. Weber und Weber 2021).
der verstärkten Fokussierung auf die öko-
logische Komponente kann durch verschie-
ökologische kulturelle
dene Faktoren beeinflusst sein. Die breite 7% 14 %
öffentliche Diskussion und Wahrnehmung 7%
37 % 32 %
des Themas spielen dabei eine nicht zu 13 %
27 %
vernachlässigende Rolle – insbesondere 20 %
65 %
das sich dadurch verändernde Konsumver-
halten, auf das sich Unternehmen einstel-
len und entsprechend nachhaltige(re) Ge- 22 %
19 %
28 %
schäftsmodelle entwickeln (vgl. Brink et al.
absolut (5) (4) (3) (2) gar nicht (1) Top-2-Werte
n = 500, Frage 13: Was verbinden Sie in Bezug auf Ihr Unternehmen mit dem Begriff „Nachhaltigkeit“? Ich nenne Ihnen dazu 4
30 mögliche Aspekte. Bitte sagen Sie mir jeweils, inwieweit sie diese mit Nachhaltigkeit verbinden!5.1 Ein blinder Fleck der Digitalisierung: Nachhaltigkeit
Chance oder Risiko für mehr Nachhaltigkeit – Vor diesem Hintergrund wurde gegenüber- S. 35 u. S. 80) hin, sondern auch diverse
das sehen Unternehmen in der Digitalisierung gestellt, inwieweit Unternehmen Digitali- andere Studien und Wissenschaftler*innen
sierung als Chance oder als Risiko für die (vgl. u. a. Bitkom 2021, S. 39). Aufgrund der
Nachhaltigkeit einschätzen: 55 % bewerten Diskrepanz in der Wahrnehmung der Unter-
digitale Technologien laut dem Monitor als nehmen kann von einem blinden Fleck der
Digitalisierung ist eine Chance für mehr Nachhaltigkeit in meinem Unternehmen. eine Chance, die unternehmerische Nach- unternehmerischen Digitalisierungsstrate-
haltigkeit auszubauen. Eine Bitkom-Studie gie gesprochen werden: Chancen werden
(2021, S. 36 ff.) bestätigt die wahrgenom- erkannt, Risiken aber fast vollständig aus-
32 % 23 % 28 % 7% 10 %
menen Chancen für die positiven Klimaef- geblendet. Mit der zunehmenden Digitali-
fekte der Digitalisierung. Demnach ist bei sierung ergeben sich jedoch neue unter-
55 % CHANCE
Top-2-Werte
einer schnell voranschreitenden Digitalisie-
rung ein Netto-Einsparpotenzial von 49 %
nehmerische Verantwortungsbereiche, wie
beispielsweise der sensible Umgang mit
CO2e3 möglich – insbesondere in der indus- Daten, dem Ressourcenverbrauch oder
triellen Fertigung, der Mobilität, dem Ener-ethische Fragestellungen, über die sich zwei
Digitalisierung ist ein Risiko für mehr Nachhaltigkeit in meinem Unternehmen.
gie- und dem Gebäudesektor. Drittel aller befragten Unternehmen noch
nicht bewusst zu sein scheint. Das Konzept
3 4 21 % 20 % 51 %
Konträr dazu sehen nur 7 % in der Digitali- der Corporate Digital Responsibility bietet
% % sierung ein Risiko für die unternehmerische Unternehmen die Möglichkeit, die Folgen
Nachhaltigkeit und 71 % schließen Risiken der (eigenen) Digitalisierung abzuschätzen
7 % RISIKO
Top-2-Werte
eher (20 %) oder völlig (51 %) aus. Darauf, und in das unternehmerische Agieren mit
dass die Digitalisierung schnell zum Brand- einzubeziehen (vgl. Dörr 2020, S. 121 ff.).
beschleuniger der Klimakrise werden kann,
weist nicht nur der WBGU (vgl. WBGU 2019,
stimme voll und ganz zu stimme eher zu teils, teils stimme eher nicht zu stimme überhaupt nicht zu
3
CO2e steht für CO2-Äquivalent (engl. equivalent) und wird als Maßeinheit verwendet, um den Effekt jeglicher Treibhausgase auf
31 n = 500 | Differenz zu 100% = keine Beurteilung möglich, Frage 14: Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? das Klima vergleichbar zu machen.5.1 Ein blinder Fleck der Digitalisierung: Nachhaltigkeit
Eine Betrachtung nach Unternehmensgrö- Mittelstand stärker vertreten ist: bei pro- in die Betrachtung mit ein, sehen insbe- Fragen, u. a. warum gerade kleinere Unter-
ße zeigt, dass mittlere Unternehmen (ab duzierenden Unternehmen liegt der Anteil sondere die Unternehmen mit dem höchs- nehmen die Chance für Nachhaltigkeit eher
50 Mitarbeitenden) mit 76 % wesentlich mittlerer Unternehmen mit 40 % überpro- ten Einsatz auch die größten Chancen. Dies geringer bewerten und auch weniger Tech-
häufiger unternehmerische Nachhaltig- portional über dem Anteil von 22 % in der kann, wie Amaras Gesetz (s. Kapitel 4.1) nologien einsetzen. Dies gilt es an anderer
keitspotenziale in der Digitalisierung sehen branchenübergreifenden Verteilung. Von zeigt, an einer Überschätzungung der tech- Stelle vertiefend zu betrachten. Mit Blick auf
als die beiden anderen Unternehmensgrup- diesen 40 % der Unternehmen sehen 78 % nologischen Möglichkeiten von mittleren die Zukunft kann erwartet werden, dass als
pen. Dies kann mit der Branchenverteilung Chancen der Digitalisierung für eine ökolo- Unternehmen liegen. Ein alternativer Erklä- Triebfeder für ein stärkeres Einbeziehen der
in Verbindung stehen, da beispielsweise in gischere Wirtschaftsweise. rungsansatz wäre, dass die Chancen bes- Risiken die oben genannten Push- und Pull-
der industriellen Fertigung große Nachhal- ser erkannt werden, wenn bereits diverse Effekte wirken können.
tigkeitspotenziale bestehen und unter den Bezieht man den bereits gezeigten Einsatz Technologien im täglichen Geschäft integ-
mittleren Unternehmen der produzierende von digitalen Technologien (s. Kapitel 4.3) riert wurden. Hieraus ergeben sich weitere
Bewertung der Nachhaltigkeitschancen je nach Unternehmensgröße und Region
76 %
68 %
55 % 53 % 58 % 53 % 57 %
52 %
sieht Chancen
7% 6% 8% 6% 7% 3%
sieht Risiken 11 % 9%
Gesamt 0-9 MA 10-49 MA 50-499 MA Nord* West Süd Ost*
32 n ≥ 110 | * n ≥ 67 | Top-2-Boxes, Frage 14: Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?Orientierungswissen und Glossar Nachhaltigkeit mitgedacht
Im Kontext einer nachhaltigen Digitalisie- Die Anwendung digitaler Technologien er-
Blinde Flecken im Blitzlicht rung existieren viele Begrifflichkeiten, wie öffnen den Unternehmen neue Chancen und
Big Data, KI, oder Blockchain, die schnell viele Vorteile, die rasch mögliche Bedenken
Am Anfang einer nachhaltig digitalen verwirrend sein können. Im allgemeinen zerstreuen. Ein fester Bestandteil dernach-
Unternehmensstrategie stehen zumeist Sprachgebrauch werden digitale Technolo- haltig.digitalen Bausteinen ist deswegen
viele Fragezeichen. nachhaltig.digital gien und Begriffe aus diesem Kontext teil- die Kategorie mitgedacht. Hier wird ein
weise fehlerhaft benutzt, was die Verständ- Schlaglicht auf Aspekte geworfen, die mit
gibt Orientierung. lichkeit zudem erschwert. Eine nachhaltige in den Entscheidungsprozess von Unter-
Digitalisierung kann allerdings nur auf Au- nehmen bei der Einführung neuer Techno-
genhöhe aller Akteure und demokratisch logien einfließen sollten. Es existierten eine
gelingen, dafür ist ein klares Verständnis Vielzahl von Facetten, die nur in Ansätzen in
der Begriffe wichtig. Nur mit einem solchen den mitgedacht-Beiträgen betrachtet wird,
Verständnis wird es möglich Funktionswei- dennoch können sie den Entscheidungs-
sen und ihre möglichen Auswirkungen zu horizont erweitern. Beispielsweise werden
erfassen. dort soziale Punkte betrachtet, etwa wie
Algorithmen oder Endgeräte in der Interak-
Um den Weg zur Strategieentwicklung zu tion zwischen Mensch und Technik funktio-
erleichtern hat nachhaltig.digital Orientie- nieren. Die Beiträge finden Sie jeweils in den
rungswissen kuratiert und gängige Begriff- einzelnen Bausteinen und ein Blick lohnt
lichkeit prägnant aufbereitet. sich allemal, schauen Sie gleich rein:
https://nachhaltig.digital/bausteine
Orientierungswissen:
https://nachhaltig.digital/baustein/
Orientierungswissen
Glossar:
https://nachhaltig.digital/blog/1239
335.2 Digitalisierung und Nachhaltigkeit:
Eine Verortung in Unternehmen
Im Zuge der Digitalisierung fallen vermehrt solcher Schnittstellen gilt es zwischen Top- und gestaltet, egal ob Top-Down oder Bot- Nachhaltigkeit und Digitalisierung zusam-
Daten an, die u. a. für das Umweltmanage- Down- und Bottom-Up-Ansatz zu unter- tom-Up. Umgekehrt lässt sich für größere mengedacht werden. Die Gründe hierfür
ment und eine nachhaltige Ausrichtung des scheiden. Während der erste aus der Mo- Unternehmen schlussfolgern, dass mit zu- sollten weiter empirisch untersucht werden.
Unternehmens genutzt werden können. tivation der Führungsebene entsteht, wird nehmender Größe eine Verantwortungs- Jedoch liegt die Vermutung nahe, dass dies
Ob dies so im unternehmerischen Alltag der zweite von Mitarbeitenden über die diffusion mit allen damit einhergehenden mit dem bereits gezeigten hohen Innova-
geschieht, hängt davon ab, inwieweit die verschiedenen Ebenen hinweg angestoßen Herausforderungen wahrscheinlicher wird. tionsgrad der Region korreliert. Im Norden
Daten in der Organisation aufbereitet, zu- und vorangetrieben. Beide Prozesse kön- So groß die Unterschiede je nach Unter- hingegen gibt es bislang bei zwei Drittel
gänglich gemacht und zwischen einzelnen nen durch ein sog. Catchball-Prinzip, einem nehmensgröße auch sind, setzen sich die aller Unternehmen keine gemeinsamen Zu-
Verantwortungsbereichen ausgetauscht wechselseitigen Abstimmen von Zielen und KMU mehrheitlich, ob getrennt oder ver- ständigkeiten für Digitalisierung und Nach-
werden (vgl. Pagano und Krause 2019, Maßnahmen, realisiert werden (vgl. Osra- bunden, mit den Themen Nachhaltigkeit haltigkeit. Die Erklärungen für diesen Um-
S. 21). Statt Silodenken braucht es eine nek 2016, S. 124 ff.). und Digitalisierung auseinander: 59 % aller stand mögen vielseitig sein; denkbar wäre
Kultur des Teilens von Informationen, um Kleinstunternehmen, 57 % aller kleinen und auch hier wieder der erwähnte schleppende
Digitalisierung und Nachhaltigkeit zu ver- Der Monitor 2020 zeigt, dass in Unterneh- 54 % aller mittleren Unternehmen. Der An- Breitbandausbau als eine mögliche Ursa-
schränken und die wechselseitigen Syner- men mit mehr als 49 Mitarbeitenden eine teil von Unternehmen ohne Zuständigkeit che. Dadurch, dass dieser als Innovations-
gien für die Zukunftsfähigkeit eines Unter- gemeinsame Behandlung der Themenbe- für diese Themen liegt, relativ gleichverteilt, bremse wahrgenommen wird, sind mög-
nehmens nutzen zu können. reiche mit 36 % noch seltener ist als in klei- bei etwa 40 %. Offen bleibt, ob Nachhaltig- licherweise auch die (positiven) Folgen der
nen (44 %) oder Kleinstunternehmen (51 %). keit im Kontext von Digitalisierung in diesen Digitalisierung für die Nachhaltigkeit weni-
Ob die beiden Themen innerhalb einer Orga- Dies lässt die Interpretation zu, dass gerade Unternehmen dennoch unter anderen Ge- ger sichtbar, und beide Themen werden sel-
nisation vereinigt werden, hängt in großem in kleineren Unternehmen das Catchball- sichtspunkten, wie beispielsweise Energie- tener verschränkt behandelt.
Maße davon ab, ob in einem Unternehmen Prinzip aufgrund geringerer Abstimmungs- effizienz, mit betrachtet wird.
strukturelle Schnittstellen in Form von Per- prozesse leichter umgesetzt werden kann.
sonen, Abteilungen oder Projektgruppen Dadurch wird eine unternehmerische Stra- In der regionalen Betrachtung zeigt sich,
bestehen. Bei Aufbau und Implementierung tegie von den Mitarbeitenden mitgetragen dass vor allem im Süden (57 %) die Themen
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