NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung Wien, 29.03.2017 Eine Kooperation von:
Agenda
▲ 17:30 Uhr: Begrüßung
Dr. Rita Niedermayr-Kruse, Controller Institut
Dr. Christian Schober, Kompetenzzentrum für Nonprofit-Organisationen und Social Entrepreneurship, WU
▲ 17:40 Uhr: Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung
Dr. Christian Horak, Contrast Ernst & Young Management-Consulting
▲ 18:00 Uhr: Trends in der Wirkungsmessung – Entscheidungen in Zeiten von Big Data
Univ.-Prof. Dr. Michael Meyer, Kompetenzzentrum für Nonprofit-Organisationen und Social
Entrepreneurship, WU
▲ 18:20 Uhr: Wirkungsorientierung: Bauelemente transparenter und collaborativer Steuerung
Mag. Ursula Rosenbichler, Wirkungscontrollingstelle des Bundes, Verwaltungsinnovation,
Bundeskanzleramt
▲ 18:40 Uhr: Frage- und Diskussionsrunde
▲ 18:50 Uhr: Vorstellung des gemeinsamen Weiterbildungsprogramms von Controller Institut und
Kompetenzzentrum für Nonprofit-Organisationen und Social Entrepreneurship, WU
▲ 19:00 Uhr: Ausklang des NPO-Forums
2
Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung 29.3.2017, NPO-Forum 2017 Christian Horak
01 Entwicklungstrends im
Controlling
Christian Horak
Page 2
Kernaussagen des Controlling-Panels des Österreichischen
Controller-Instituts in Kooperation mit EY
1
Zeitdruck
2
Digitalisierung
3
Standardisierung
4
Datenmenge
Zeitdruck auf Nach wie vor ist nur Stärkere Neun von zehn
Controlling wächst – jede vierte Standardisierung und Controlling-
Hauptgründe sind Organisation Automatisierung der Verantwortliche in
steigende Erwartungen überzeugt, dass Controlling-Prozesse Österreich gehen von
des Managements und Digitalisierung das bieten größtes einer steigenden
zunehmend eigene Verbesserungspotenzia Datenmenge aus – die
dynamische interne Geschäftsmodell l Qualität der eigenen
Entwicklungen verändert – nur jeder Daten wird bereits jetzt
Zehnte sieht starken teilweise kritisch
Einfluss auf Controlling bewertet
Bedarf an Real-Time-Informationen in Organisationen steigt– am größten ist der Bedarf im Controlling
und im Vertrieb
Page 3 30/03/17 Dr. Christian Horak
Controlling muss und kann schneller werden –
Digitalisierung kann einen wichtigen Beitrag dazu leisten
1
Need for Speed“ –
Controlling muss
schneller werden
2
Enter the fast lane“ –
Controlling kann
schneller werden
Controlling
►
3
Digitalisierung im
36% der Unternehmen sehen
Leistungssteigerungspotenziale durch
► Forecasts liegen sehr zeitnahe, ► Jedes 4. Unternehmen (häufiger Digitalisierung, insbesondere im
knapp 2 Tage nach dem in Unternehmen > 100 Mio. EUR) Standard-Reporting und –Forecasting
Standard-Report vor verfügt über eine zentrale sowie dem Vertriebscontrolling
► Treiber des Zeitdrucks liegen Datenhaltung („Single Source of ► 41% nutzen bereits Big Data bzw.
primär in internen Faktoren, z.B. Truth“), dennoch besteht sind in der konkreten Vorbereitung
dem steigenden Anspruchsniveau Handlungsbedarf bei der dafür
des Managements und Datenqualität. ► 25% setzen sich bereits mit Predictive
dynamischer ► Die Unternehmen erwarten eine Analytics auseinander, eine relativ
unternehmensinterner steigende Datenmenge und eine rasche Verbreitung ist zu erwarten
Entwicklung zunehmende Bedeutung nicht- ► Data Mining-Ansätze reichen bereits
► Ad-Hoc-Prozesse sind besonders monetärer Information bzw. Daten mehr als 20 Jahre in die
zeitkritisch, die durchschnittliche aus externen Datenquellen Vergangenheit zurück, aktuell
beschäftigen sich 22% der
Bearbeitungs-dauer liegt bei ► Die größte Herausforderung, Unternehmen damit
etwas mehr als 2 Tagen. gleichzeitig auch den größten
Performance-Unterschiede Hebel zur Leistungssteigerung, ► Im Vergleich dazu erscheinen 16%
der Unternehmen, die sich mit der
werden im Forecasting und bei stellt die Standardisierung von
integrierten Nutzung strukturierter und
Ad-Hoc-Analysen eher durch die Controlling-Prozessen dar unstrukturierter Daten beschäftigen
Branche als die („Mash-Up“) relativ hoch
Unternehmensgröße getrieben
Page 4 30/03/17 Presentation title
Wie Digitalisierung und Big
02 Data Ziel- und Steuerungs-
systeme beeinflussen?
Christian Horak
Page 5
Die Digitalisierung verändert unsere Gesellschaft Page 6 30/03/17 Dr. Christian Horak
Die Nutzung digitaler Dienste ist in den vergangenen drei
Jahren regelrecht explodiert
21,600
Quelle: https://clt.vtc.edu.hk/what-happens-online-in-60-seconds/
Page 7 30/03/17 Dr. Christian Horak
Im Jahr 2022 wird das weltweite Datenvolumen auf 100 Zettabyte angewachsen sein Quelle: Entwicklung des weltweiten Datenvolumens (in Anlehnung an Geldner 2013, S. 15 basierend auf Deutsche Telekom, Experton Group, Aris, BITKOM). Page 8 30/03/17 Dr. Christian Horak
Fast alle digitalen Entwicklungen haben in ihrem Kern die
Generierung und Verarbeitung von Daten zu gleich
Mobile Devices und Wearables Internet of Things Industrie 4.0
Sammlung und Generierung von Hier geht es um Daten, Geräte Data Analytics von durch
Daten durch den Endnutzer und Konnektivität. intelligente Maschinen
z.B. Daten zum Standort, Informationsaustausch durch erworbenen Daten, wird
Sportdaten, Einkaufverhalten etc. Daten steht im Fokus bei den in Herstellungsprozesse,
der IoT Welt angeschlossenen Kundenbeziehungen und
Geräte Kunden-Intelligenz verbessern
Digitale Prozesse Transportation Social
Verarbeitung von Daten digitaler Verbindung von gewonnen Sammlung / Generierung / Verkauf
Prozesse wird den Blick in die Daten, Apps, Endgeräten und von Daten durch zunehmende
Zukunft erleichtern, die dem Auto zum Fahrer Vernetzung und vermehrter
Zuverlässigkeit fördern und die z.B. Stauerkennung, intelligente Informationsaustausch
Effizienz steigern Routen etc.
Page 9 30/03/17 Dr. Christian HorakDigitalisierung führt auch dazu, dass eine Vielzahl von Daten
digital erfasst, verarbeitet, gespeichert und analysiert werden
► Daten haben heute die disruptive Kraft, die die die
Visionäre des 19. Jahrhunderts in Öl sahen. Daten
schaffen da Mehrwert, wo Rohdaten extrahiert, verfeinert
und analysiert werden können, und sie so
Entscheidungen in Echtzeit beeinflussen können.
► Wenn Daten ordnungsgemäß über ein ganzes
Ökosystem geteilt werden können zugänglich gemacht
werden, dann werden sie die Art und Weise wie wir
leben, arbeiten, lernen und spielen verändern.
Page 10 30/03/17 Dr. Christian HorakDie Nutzung und Analyse von der Vielzahl an Daten wirkt sich
auf viele Bereiche einer Unternehmung aus
Datensicherheit und –schutz Maschinelles Lernen wird
ist von höchster Priorität schlauer
Data Analytics Rückschlüsse aus Data
verändert KundenInnen- Analytics werden den Wert
Beziehungen und Wissen der Unternehmung bestimmen
über KundenInnen
Page 11 30/03/17 Dr. Christian HorakDie wachsenden Datenvolumina eröffnen dem Controller
völlig neue Chancen
Verbesserte Integration von Entscheidungen Predictive anstatt
Planung und Big Data in die können sehr Retrospective
Kontrolle auf den Teilbereiche der schnell getroffen,
unterschiedlichen Unternehmens- weil auf Big Data
Ebenen der führung gestützte
Unternehmens- Prognosen an
steuerung durch Validität
erhöhte gewonnen haben
Verfügbarkeit von
monetärer und
nichtmonetärer
Informationen
1 2 3 4
Page 12 30/03/17 Dr. Christian Horak03 Fokus Wirkungscontrolling
Christian Horak
Page 13Es sind Strategien und Wirkungsziele zu definieren,
Maßnahmen daraus abzuleiten und der Erfolg zu evaluieren
Strategie erarbeiten /
bestätigen
Ziele und Messgrößen auf
den einzelnen
Wirkungen evaluieren
Organisationsebenen
festlegen
Wirkungs-
orientierte
Maßnahmen und
Maßnahmen analysieren Steueruung Messgrößen formulieren
Zielumsetzung
Budget erstellen
gewährleisten
Quelle: Handbuch wirkungsorientierte Steuerung BKA (2010)
Page 14 30/03/17 Dr. Christian HorakEs werden die Zusammenhänge und Verhältnismäßigkeit von
Inputs/Maßnahmen/Leistungen und deren Wirkungen analysiert
1 ▲ Haben die gesetzten Aktivitäten (Förderungen, Gesetzesnovellen, Konzeption zielgruppenspezifischer
Programme) zu der gewünschten Wirkung geführt (d.h. ex-post)?
▲ Welche Wirkungen sind durch unterschiedliche Aktivitäten und Leistungen wo, für wen und wann zu
erwarten (Abschätzung der Wirkung zur Maßnahmenplanung, d.h. ex-ante)?
WIRKUNGEN MAßNAHMEN / RES-
LEISTUNGEN
(OUTCOME/ PROZESSE SOURCEN
(OUTPUT)
IMPACT) (ACTIVITIES) (INPUT)
2 ▲ Steht die erreichte Wirkung in einem angemessenen Verhältnis zu den dabei entstandenen bzw.
entstehenden Kosten?
3 ▲ Sind Änderungen / Anpassungen erforderlich?
▲ Sind Regelungen / Programme oder einzelne Aktivitäten optimierbar?
Page 15 30/03/17 Dr. Christian HorakJe nach Evaluierungsfeld, Budget, Zeitpunkt und Dauer wird ein
passender Mix aus unterschiedl. Verfahren zusammengestellt
► Befragungen mit und ohne Kontrollgruppendesign
Förderungen − Einzel- oder Gruppeninterviews und/oder schriftliche
Befragungen (einmalig)
− Panelbefragungen (mehrfach schriftlich und/oder persönlich)
Arbeitsmarkt − Expertengespräche
− Fokusgruppen
Gender
► Benchmarking
Gesundheit ► Evtl. Sozioökonomische Verfahren
Gesetze / ► Kosten-Nutzen-Analysen
Regelungen Bildung ► SROI-Analysen
► Public Value Ermittlung mit der Public Value Scorecard
Sport
Armuts-
bekämpfung ► Quantitative, repräsentative Erhebungen zur Analyse der
Veränderungen einer Zielgruppe in Wissen, Einstellung und
Jugend
Bereit- Verhalten durch Aufklärungs- und Beratungskampagnen, z.B. KAP-
stellung Studien
Wirtschaft
► Qualitativ-partizipative Verfahren zur Einschätzung der Wirkungen
(sozialer) von Programmen und Projekten, z.B. MAPP-Studien
Dienst- ► Tracer-Studies / (Absolventen-) Verbleibstudien
leistungen ► Zufriedenheitsmessungen / -befragungen
► Statistische Analysemethoden (z.B. Regressionsanalysen)
Page 16 30/03/17 Dr. Christian HorakMit der Public Value Scorecard kann ein ganzheitliches Bild
erzeugt und die gesellschaftliche Wahrnehmung (auf der Basis
von Grundbedürfnissen) feststellbar gemacht werden
Customer Value
Orientierung und Kontrolle
(sachlich-instrumentell)
Ist es sachlich gerechtfertigt?
30 Corporate Social Responsibilty
Shareholder Value
Selbstwerterhalt und -steigerung
Finanziell-ökonomisch
15 (moralisch-ethisch)
Ist es profitabel?
Ist es anständig?
Customer Value Stakeholder Value
Unlustvermeidung und Lustgewinn Positive soziale Beziehungen
(hedonistisch-ästhetisch) (politisch-sozial)
Ist es eine positive Erfahrung? Ist es politisch akzeptabel?
Page 17 30/03/17 Dr. Christian HorakTrends in der Wirkungsmessung Entscheidungen in Zeiten von Big Data Prof. Michael Meyer Kompetenzzentrum für NPOs undSocial Entrepeneurship, WU Wien Michael.Meyer@wu.ac.at
Wie soll man heute noch entscheiden? VUCA Volatilität Unsicherheit Komplexität Ambiguität, Mehrdeutigkeit Das Ende der großen Entwürfe: Orientierungslosigkeit Finanzmärkte: einflussreich für alle Sektoren WWW: Omnipräsenz von Information- Overload Industrialisierung von Dienstleistungen: Standardisierung von Business- and Legal Consulting
Entscheiden in Organisationen Verschärfte Begründungspflichten „No excuse!“ Verfügbarkeit von Daten: keine Ausreden mehr „Save your ass!“ Absicherung jeder Entscheidung, weil die Attribution auf Personen zunimmt Eskalation der Professionalisierung, z.B. Verrechtlichung SEITE 4 FUSSZEILE
Entscheidungsmodi
1. Irrationalität: Kristallkugel & Kaffeesud
2. Dezisionismus (Carl Schmitt): Allein dass ich
etwas durchsetzen kann, ist schon die
Begründung für die Richtigkeit (Donald
Trump)
3. Intuition und Bauchentscheidungen (Gerd
Gigerenzer 2007: Bauchentscheidungen,
Daniel Kahneman 2011: Thinking Fast and
Slow)
4. Big Data: Wahrscheinlichkeit ersetzt
Kausalität
5. Funktionalität und Teleologie: Der Zweck
heiligt das Mittel (Spezialform von Kausalität)
6. Kausalität und Kausalmodelle
Ebene von Entscheidungen:
Individuell: die beste Alternative finden
Sozial: Anschlussfähigkeit sicherstellen
SEITE 5 FUSSZEILEImpact Measurement 95% aller Impact Investoren messen den Impact ihrer Investments (GIIN, JPMorgan Chase 2014: „Spotlight on the Market: The Impact Investor Survey) Impact Reporting and Investment Standards (IRIS) Konzentration auf finanzielle Metriken, selten wird sozialer Impact gemessen SEITE 6 FUSSZEILE
Kausalmodell #1: SROI SEITE 7
Kausalität #2: Randomized Control Samples SEITE 8 FUSSZEILE
Lean Data – Case Study Acumen
Acumen als klassischer Impact-VC für
soziale Unternehmen in
Entwicklungsländern
Dynamische Umwelt
Finanzielle Engpässe
Engpässe beim Know How
Bescheidene IT & Data Systems
PPI Progress of Poverty Index: daraus
zehn einfache Fragen, regelmäßige
Erhebung bei gutem Sample aus der
Zielgruppe
SEITE 9 FUSSZEILEWie Lean Data funktioniert Quelle: Sascha Dichter, Tom Adams, Alnoor Ebrahim (2016): The Power of Lean Data. In: Stanford Social Innovation Review, Winter 2016, 36-41 SEITE 10 FUSSZEILE
Anforderungen an Lean Impact Systems Credible: Die Daten sollten ausreichend gute Näherungsmaße (Proxys) für das sein, was gemessen werden soll (z.B. Armutsreduzierung) Actionable: Handlungen und Entscheidungen sollten auf Basis der Daten möglich sein. Responsible: Eine vernünftige Relation zwischen den Kosten der Wirkungsmessung und dem Nutzen der daraus ableitbaren Verbesserungen Transportable: anwendbar auf andere Projekte SEITE 11 FUSSZEILE
Lean Data in Action
Sascha Dichter,
SEITE 12 Tom FUSSZEILE
Adams, Alnoor Ebrahim (2016): The Power of Lean Data. In: Stanford Social Innovation Review, Winter 2016, 36-41KOMPETENZZENTRUM FÜR NPOs
UND SOCIAL ENTRPRENEURSHIP
D2, Welthandelsplatz 1, 1020 Vienna,
Austria
UNIV.PROF. DR. MICHAEL MEYER
T +43-1-313 36-5366
Michael.Meyer@wu.ac.at
www.wu.ac.at/npo
SEITE 13 FUSSZEILEWIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
VERWALTUNGSINNOVATION
Wirkungsorientierung:
Bauelemente
transparenter und collaborativer
Steuerung
Mag.a Ursula Rosenbichler
ursula.rosenbichler@bka.gv.at
IWIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
VERWALTUNGSINNOVATION
1.
Transparenz bei Entscheidung, Handlung und Wirkung
29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 2WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
VERWALTUNGSINNOVATION
Wirkangaben als Ausdruck politischer Programme
Politikformulierung wirkungsorientierte Steuerung
Europa 2020 – nationale
Ziele Österreichs
Strategiebericht zum
Regierungsprogramm Bundesfinanzrahmengesetz
ressortübergreifende Bundesfinanzgesetz
Strategien und
Programme
Beispiele: FTI-Strategie,
Verkehrssicherheitsprogramm, Teilhefte,
diverse Nationale Aktionspläne
RZL-Pläne
einzelne Vorhaben
Beispiele: Gesetze, Verordnungen, Wirkungsorientierte
Förderprogramme, Projekte Folgenabschätzungen
Quelle: BKA, 2013
29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 3WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
VERWALTUNGSINNOVATION
Umsetzung der Wirkungsorientierung im Rahmen
der …
Wirkungsorientierten Steuerung
– Erhöhung der Effektivität und Effizienz
des öffentlichen Mitteleinsatzes
Wirkungsorientierten Folgenabschätzung
– Verbesserung der Effektivität und Effizienz staatlicher Eingriffe in
Form von Regelungs- und sonstigen Vorhaben
29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 4WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
VERWALTUNGSINNOVATION
2.
Digitale Transformation zur Unterstützung
collaborativer Prozesse
29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 5WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
VERWALTUNGSINNOVATION
Formate des Berichtswesens
29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 6WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
VERWALTUNGSINNOVATION
Digitales Reporting
Datenbank
www.wirkungsmonitoring.gv.at
29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 7WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
VERWALTUNGSINNOVATION
www.wirkungsmonitoring.gv.at
29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 8WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
VERWALTUNGSINNOVATION
www.wirkungsmonitoring.gv.at
29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 9WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
VERWALTUNGSINNOVATION
Annahmen zum Systemnutzen und Konsequenzen
Grundlage für rationale Steuerung und kontinuierliches Lernen für die
Zukunft
– Bilanz über und Bewertung von intendierten und nicht intendierten Wirkungen
– Analyse von Entscheidungen aus der Vergangenheit
– Entscheidungsgrundlage für aktuelle Vorhaben
Transparenz und Legitimität
– Darstellung signifikanter Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme
– Verhältnis Kosten und Nutzen
– Einhaltung politischer Versprechungen
– Dokumentation erbrachter Leistungen / entstandener Wirkungen
Theorie `U-Turn´ C. Otto Scharmer
Datenmanagement als Anforderung P. Drucker `What gets measured gets managed´
29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 10Budget Subcommittee WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
• Discusses all VERWALTUNGSINNOVATION
performance information Strategic
reports (ex-post Framework
evaluations of annual MTEF
Ministry of
budgets, ex-post Finance Federal
evaluations of RIA) • Segmenting Chancellery
expenditure limits • HR resources
• Spec. Budgets for framework
line ministries
FPMO
• Collects evaluation of performance
information
• Compiles, visualizes and publishes Line Ministry
information for public •
• Reports to parliament Evaluation Planning•
Budget chapter
Expenditures
• HR-resources
• Performance information
Line Minsitry
• Ex-Post Court of Audit FPMO
Evaluation of • Statement of Court of Audit MOF
•Quality
performance Accounts •Recommen- •Quality
Assurance and
information dations for Assurance for
Feedback for
budget chapter. detail budgets
performance inf.
Line Ministry
• Compiles final draft proposal for budget
Line Ministry Implementing chapter
MoF • Implements FC
• Financial Budget • HR
Parliament
controlling (chapters) controlling
• Discussing all elements
of budget proposal
Council of Ministers
• Amends and enacts
• Decision on final budget proposal
budget
• Support by Parliamentary
Budget Office
29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 11WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
VERWALTUNGSINNOVATION
3.
Verantwortliche Steuerung der…
und Verantwortungen in der Lieferkette staatlicher
Dienstleistungen – Interoperabilität als Voraussetzung
29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 12WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
VERWALTUNGSINNOVATION
Zur Wirkanalyse von staatlichen Dienstleistungen
Auftraggeber Durchführende Zielgruppe Soziale Systeme
Organisation Individuell
Maßnahmengruppen Wirkungen auf unmittelbare
Programme & Projekte Zielgruppe
intersubjektiv
beobachtbar (tw.: Effects)
Output – Ergebnis subjektiv wahrgenommen
Beauftragung der Organisation (tw.: Outcome)
Steuerung Wirkungen (tw.: Impact) im
sozialen System zu
unterscheiden hinsichtlich:
Input – Ressourcen Zeithorizonte: kurz-,
für und innerhalb mittel-, langfristig
Wirkungen auf
Organisation für Systemgrenzen: Beteiligte,
auftraggebende
Maßnahmen Angehörige, Schulen,
Organisationen:
Lernende Systeme Betriebe, …
Wirkungen auf die Organisation:
durch vertikal Ebenen: gesellschafts-,
Weiterentwicklung v. Projekten
organisierte gesundheits-,
und Programmen
Lernprozesse bildungspolitisch,
Personalentwicklung ökonomisch (z.B. SROI-
Organisationsentwicklung … Varianten), ...
Evaluation, Monitoring, Elemente aus Qualitätskonzepten Schörghuber, Rosenbichler 2010
29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 13WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
VERWALTUNGSINNOVATION
Danke für Ihr Interesse!
Mag.a Ursula Rosenbichler
Leiterin Abteilung lll/9
Wirkungscontrollingstelle des Bundes,
Verwaltungsinnovation
Bundeskanzleramt
Sektion III – Öffentlicher Dienst und
Verwaltungsinnovation
ursula.rosenbichler@bka.gv.at
www.oeffentlicherdienst.gv.at
www.wirkungsmonitoring.gv.at
29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 14NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Frage- und Diskussionsrunde Wien, 29.03.2017 Eine Kooperation von:
Certified NPO-Manager Mission, Ziele und Strategien Führung, Personal- und Freiwilligenmanagement Marketing, Kommunikation und Fundraising Dauer: 9 Tage | Start: 13. September 2017 Information anzeigen Advanced NPO-Manager Wirkungsanalyse und Wirkungscontrolling IKS und Risikomanagement Veränderungsmanagement Dauer: 8 Tage | Start: 6. November 2017 Information anzeigen Eine Kooperation von:
Sie können auch lesen
