NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung

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NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung
NPO-FORUM 2017
Wenn sich alles ändert,
was ändert sich dann noch?
Ziel- und Steuerungssysteme von
NPOs und öffentlicher Verwaltung

Wien, 29.03.2017
Eine Kooperation von:
NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung
Agenda
▲   17:30 Uhr: Begrüßung
    Dr. Rita Niedermayr-Kruse, Controller Institut
    Dr. Christian Schober, Kompetenzzentrum für Nonprofit-Organisationen und Social Entrepreneurship, WU

▲   17:40 Uhr: Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung
    Dr. Christian Horak, Contrast Ernst & Young Management-Consulting

▲   18:00 Uhr: Trends in der Wirkungsmessung – Entscheidungen in Zeiten von Big Data
    Univ.-Prof. Dr. Michael Meyer, Kompetenzzentrum für Nonprofit-Organisationen und Social
    Entrepreneurship, WU

▲   18:20 Uhr: Wirkungsorientierung: Bauelemente transparenter und collaborativer Steuerung
    Mag. Ursula Rosenbichler, Wirkungscontrollingstelle des Bundes, Verwaltungsinnovation,
    Bundeskanzleramt

▲   18:40 Uhr: Frage- und Diskussionsrunde

▲   18:50 Uhr: Vorstellung des gemeinsamen Weiterbildungsprogramms von Controller Institut und
    Kompetenzzentrum für Nonprofit-Organisationen und Social Entrepreneurship, WU

▲   19:00 Uhr: Ausklang des NPO-Forums

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NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung
Ziel- und Steuerungssysteme von
NPOs und öffentlicher Verwaltung
29.3.2017, NPO-Forum 2017
Christian Horak
NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung
01               Entwicklungstrends im
                  Controlling
Christian Horak

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NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung
Kernaussagen des Controlling-Panels des Österreichischen
Controller-Instituts in Kooperation mit EY

          1
         Zeitdruck
                                      2
                                 Digitalisierung
                                                               3
                                                         Standardisierung
                                                                                         4
                                                                                     Datenmenge

  Zeitdruck auf              Nach wie vor ist nur       Stärkere                 Neun von zehn
  Controlling wächst –       jede vierte                Standardisierung und     Controlling-
  Hauptgründe sind           Organisation               Automatisierung der      Verantwortliche in
  steigende Erwartungen      überzeugt, dass            Controlling-Prozesse     Österreich gehen von
  des Managements und        Digitalisierung das        bieten größtes           einer steigenden
  zunehmend                  eigene                     Verbesserungspotenzia    Datenmenge aus – die
  dynamische interne         Geschäftsmodell            l                        Qualität der eigenen
  Entwicklungen              verändert – nur jeder                               Daten wird bereits jetzt
                             Zehnte sieht starken                                teilweise kritisch
                             Einfluss auf Controlling                            bewertet
  Bedarf an Real-Time-Informationen in Organisationen steigt– am größten ist der Bedarf im Controlling
  und im Vertrieb

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NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung
Controlling muss und kann schneller werden –
Digitalisierung kann einen wichtigen Beitrag dazu leisten

                     1
         Need for Speed“ –
         Controlling muss
         schneller werden
                                                                     2
                                                         Enter the fast lane“ –
                                                         Controlling kann
                                                         schneller werden
                                                                                                 Controlling
                                                                                                 ►
                                                                                                             3
                                                                                                 Digitalisierung im

                                                                                                     36% der Unternehmen sehen
                                                                                                     Leistungssteigerungspotenziale durch
         ►   Forecasts liegen sehr zeitnahe,             ►    Jedes 4. Unternehmen (häufiger         Digitalisierung, insbesondere im
             knapp 2 Tage nach dem                            in Unternehmen > 100 Mio. EUR)         Standard-Reporting und –Forecasting
             Standard-Report vor                              verfügt über eine zentrale             sowie dem Vertriebscontrolling
         ►   Treiber des Zeitdrucks liegen                    Datenhaltung („Single Source of    ►   41% nutzen bereits Big Data bzw.
             primär in internen Faktoren, z.B.                Truth“), dennoch besteht               sind in der konkreten Vorbereitung
             dem steigenden Anspruchsniveau                   Handlungsbedarf bei der                dafür
             des Managements und                              Datenqualität.                     ►   25% setzen sich bereits mit Predictive
             dynamischer                                 ►    Die Unternehmen erwarten eine          Analytics auseinander, eine relativ
             unternehmensinterner                             steigende Datenmenge und eine          rasche Verbreitung ist zu erwarten
             Entwicklung                                      zunehmende Bedeutung nicht-        ►   Data Mining-Ansätze reichen bereits
         ►   Ad-Hoc-Prozesse sind besonders                   monetärer Information bzw. Daten       mehr als 20 Jahre in die
             zeitkritisch, die durchschnittliche              aus externen Datenquellen              Vergangenheit zurück, aktuell
                                                                                                     beschäftigen sich 22% der
             Bearbeitungs-dauer liegt bei                ►    Die größte Herausforderung,            Unternehmen damit
             etwas mehr als 2 Tagen.                          gleichzeitig auch den größten
             Performance-Unterschiede                         Hebel zur Leistungssteigerung,     ►   Im Vergleich dazu erscheinen 16%
                                                                                                     der Unternehmen, die sich mit der
             werden im Forecasting und bei                    stellt die Standardisierung von
                                                                                                     integrierten Nutzung strukturierter und
             Ad-Hoc-Analysen eher durch die                   Controlling-Prozessen dar              unstrukturierter Daten beschäftigen
             Branche als die                                                                         („Mash-Up“) relativ hoch
             Unternehmensgröße getrieben

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NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung
Wie Digitalisierung und Big
 02               Data Ziel- und Steuerungs-
                  systeme beeinflussen?
Christian Horak

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NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung
Die Digitalisierung verändert unsere Gesellschaft

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NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung
Die Nutzung digitaler Dienste ist in den vergangenen drei
Jahren regelrecht explodiert

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Quelle: https://clt.vtc.edu.hk/what-happens-online-in-60-seconds/

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NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung
Im Jahr 2022 wird das weltweite Datenvolumen auf 100
Zettabyte angewachsen sein

Quelle: Entwicklung des weltweiten Datenvolumens (in Anlehnung an Geldner 2013, S. 15 basierend auf Deutsche Telekom, Experton Group, Aris, BITKOM).

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Fast alle digitalen Entwicklungen haben in ihrem Kern die
Generierung und Verarbeitung von Daten zu gleich

Mobile Devices und Wearables                      Internet of Things                      Industrie 4.0
Sammlung und Generierung von                Hier geht es um Daten, Geräte         Data Analytics von durch
  Daten durch den Endnutzer                        und Konnektivität.               intelligente Maschinen
   z.B. Daten zum Standort,                  Informationsaustausch durch           erworbenen Daten, wird
Sportdaten, Einkaufverhalten etc.           Daten steht im Fokus bei den in         Herstellungsprozesse,
                                            der IoT Welt angeschlossenen          Kundenbeziehungen und
                                                         Geräte                 Kunden-Intelligenz verbessern

       Digitale Prozesse                            Transportation                          Social
Verarbeitung von Daten digitaler              Verbindung von gewonnen          Sammlung / Generierung / Verkauf
 Prozesse wird den Blick in die              Daten, Apps, Endgeräten und         von Daten durch zunehmende
     Zukunft erleichtern, die                    dem Auto zum Fahrer              Vernetzung und vermehrter
 Zuverlässigkeit fördern und die            z.B. Stauerkennung, intelligente        Informationsaustausch
       Effizienz steigern                             Routen etc.

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Digitalisierung führt auch dazu, dass eine Vielzahl von Daten
digital erfasst, verarbeitet, gespeichert und analysiert werden

                     ►     Daten haben heute die disruptive Kraft, die die die
                           Visionäre des 19. Jahrhunderts in Öl sahen. Daten
                           schaffen da Mehrwert, wo Rohdaten extrahiert, verfeinert
                           und analysiert werden können, und sie so
                           Entscheidungen in Echtzeit beeinflussen können.
                     ►     Wenn Daten ordnungsgemäß über ein ganzes
                           Ökosystem geteilt werden können zugänglich gemacht
                           werden, dann werden sie die Art und Weise wie wir
                           leben, arbeiten, lernen und spielen verändern.

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Die Nutzung und Analyse von der Vielzahl an Daten wirkt sich
auf viele Bereiche einer Unternehmung aus

                     Datensicherheit und –schutz                   Maschinelles Lernen wird
                     ist von höchster Priorität                    schlauer

Data Analytics                                 Rückschlüsse aus Data
verändert KundenInnen-                         Analytics werden den Wert
Beziehungen und Wissen                         der Unternehmung bestimmen
über KundenInnen

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Die wachsenden Datenvolumina eröffnen dem Controller
völlig neue Chancen

      Verbesserte              Integration von    Entscheidungen       Predictive anstatt
      Planung und              Big Data in die    können sehr          Retrospective
      Kontrolle auf den        Teilbereiche der   schnell getroffen,
      unterschiedlichen        Unternehmens-      weil auf Big Data
      Ebenen der               führung            gestützte
      Unternehmens-                               Prognosen an
      steuerung durch                             Validität
      erhöhte                                     gewonnen haben
      Verfügbarkeit von
      monetärer und
      nichtmonetärer
      Informationen

   1                        2                     3                    4
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03               Fokus Wirkungscontrolling

Christian Horak

     Page 13
Es sind Strategien und Wirkungsziele zu definieren,
Maßnahmen daraus abzuleiten und der Erfolg zu evaluieren

                                                                     Strategie erarbeiten /
                                                                          bestätigen

                                                                                              Ziele und Messgrößen auf
                                                                                                     den einzelnen
                          Wirkungen evaluieren
                                                                                                Organisationsebenen
                                                                                                       festlegen

                                                                       Wirkungs-
                                                                       orientierte
                                                                                                       Maßnahmen und
                  Maßnahmen analysieren                                Steueruung                   Messgrößen formulieren

                                     Zielumsetzung
                                                                                              Budget erstellen
                                     gewährleisten

Quelle: Handbuch wirkungsorientierte Steuerung BKA (2010)

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Es werden die Zusammenhänge und Verhältnismäßigkeit von
Inputs/Maßnahmen/Leistungen und deren Wirkungen analysiert

 1   ▲    Haben die gesetzten Aktivitäten (Förderungen, Gesetzesnovellen, Konzeption zielgruppenspezifischer
          Programme) zu der gewünschten Wirkung geführt (d.h. ex-post)?
     ▲    Welche Wirkungen sind durch unterschiedliche Aktivitäten und Leistungen wo, für wen und wann zu
          erwarten (Abschätzung der Wirkung zur Maßnahmenplanung, d.h. ex-ante)?

           WIRKUNGEN                                               MAßNAHMEN /                     RES-
                                          LEISTUNGEN
           (OUTCOME/                                                 PROZESSE                   SOURCEN
                                           (OUTPUT)
             IMPACT)                                                (ACTIVITIES)                 (INPUT)

 2   ▲    Steht die erreichte Wirkung in einem angemessenen Verhältnis zu den dabei entstandenen bzw.
          entstehenden Kosten?

 3   ▲    Sind Änderungen / Anpassungen erforderlich?
     ▲    Sind Regelungen / Programme oder einzelne Aktivitäten optimierbar?

Page 15     30/03/17          Dr. Christian Horak
Je nach Evaluierungsfeld, Budget, Zeitpunkt und Dauer wird ein
passender Mix aus unterschiedl. Verfahren zusammengestellt

                                                ►   Befragungen mit und ohne Kontrollgruppendesign
 Förderungen                                        −     Einzel- oder Gruppeninterviews und/oder schriftliche
                                                          Befragungen (einmalig)
                                                    −     Panelbefragungen (mehrfach schriftlich und/oder persönlich)
                     Arbeitsmarkt                   −     Expertengespräche
                                                    −     Fokusgruppen
                       Gender
                                                ►   Benchmarking
                     Gesundheit                 ►   Evtl. Sozioökonomische Verfahren
   Gesetze /                                    ►   Kosten-Nutzen-Analysen
  Regelungen           Bildung                  ►   SROI-Analysen
                                                ►   Public Value Ermittlung mit der Public Value Scorecard
                        Sport
                       Armuts-
                     bekämpfung                 ►   Quantitative, repräsentative Erhebungen zur Analyse der
                                                    Veränderungen einer Zielgruppe in Wissen, Einstellung und
                       Jugend
      Bereit-                                       Verhalten durch Aufklärungs- und Beratungskampagnen, z.B. KAP-
     stellung                                       Studien
                      Wirtschaft
                                                ►   Qualitativ-partizipative Verfahren zur Einschätzung der Wirkungen
    (sozialer)                                      von Programmen und Projekten, z.B. MAPP-Studien
     Dienst-                                    ►   Tracer-Studies / (Absolventen-) Verbleibstudien
   leistungen                                   ►   Zufriedenheitsmessungen / -befragungen
                                                ►   Statistische Analysemethoden (z.B. Regressionsanalysen)

Page 16   30/03/17        Dr. Christian Horak
Mit der Public Value Scorecard kann ein ganzheitliches Bild
erzeugt und die gesellschaftliche Wahrnehmung (auf der Basis
von Grundbedürfnissen) feststellbar gemacht werden
                                                             Customer Value
                                                         Orientierung und Kontrolle
                                                          (sachlich-instrumentell)
                                                        Ist es sachlich gerechtfertigt?

                                                                   30                         Corporate Social Responsibilty
          Shareholder Value
                                                                                                 Selbstwerterhalt und -steigerung
          Finanziell-ökonomisch
                                                                   15                                  (moralisch-ethisch)
             Ist es profitabel?
                                                                                                         Ist es anständig?

                     Customer Value                                                          Stakeholder Value
            Unlustvermeidung und Lustgewinn                                               Positive soziale Beziehungen
                (hedonistisch-ästhetisch)                                                        (politisch-sozial)
              Ist es eine positive Erfahrung?                                              Ist es politisch akzeptabel?

Page 17   30/03/17                Dr. Christian Horak
Trends in der Wirkungsmessung

Entscheidungen in Zeiten
von Big Data

Prof. Michael Meyer
Kompetenzzentrum für NPOs undSocial
Entrepeneurship, WU Wien
Michael.Meyer@wu.ac.at
Wie soll man heute noch entscheiden?

 VUCA
     Volatilität
     Unsicherheit
     Komplexität
     Ambiguität, Mehrdeutigkeit

 Das Ende der großen Entwürfe:
  Orientierungslosigkeit
 Finanzmärkte: einflussreich für alle
  Sektoren
 WWW: Omnipräsenz von Information-
  Overload
 Industrialisierung von
  Dienstleistungen: Standardisierung von
  Business- and Legal Consulting
Entscheiden in Organisationen

Verschärfte Begründungspflichten
 „No excuse!“ Verfügbarkeit von Daten: keine Ausreden mehr
 „Save your ass!“ Absicherung jeder Entscheidung, weil die Attribution auf
  Personen zunimmt
 Eskalation der Professionalisierung, z.B. Verrechtlichung

SEITE 4   FUSSZEILE
Entscheidungsmodi

1. Irrationalität: Kristallkugel & Kaffeesud
2. Dezisionismus (Carl Schmitt): Allein dass ich
   etwas durchsetzen kann, ist schon die
   Begründung für die Richtigkeit (Donald
   Trump)
3. Intuition und Bauchentscheidungen (Gerd
   Gigerenzer 2007: Bauchentscheidungen,
   Daniel Kahneman 2011: Thinking Fast and
   Slow)
4. Big Data: Wahrscheinlichkeit ersetzt
   Kausalität
5. Funktionalität und Teleologie: Der Zweck
   heiligt das Mittel (Spezialform von Kausalität)
6. Kausalität und Kausalmodelle

 Ebene von Entscheidungen:
         Individuell: die beste Alternative finden
         Sozial: Anschlussfähigkeit sicherstellen

SEITE 5        FUSSZEILE
Impact Measurement

 95% aller Impact Investoren messen den Impact ihrer Investments
  (GIIN, JPMorgan Chase 2014: „Spotlight on the Market: The Impact
  Investor Survey)
 Impact Reporting and Investment Standards (IRIS)
 Konzentration auf finanzielle Metriken, selten wird sozialer Impact
  gemessen

SEITE 6   FUSSZEILE
Kausalmodell #1: SROI

SEITE 7
Kausalität #2:
Randomized Control Samples

SEITE 8   FUSSZEILE
Lean Data – Case Study Acumen

 Acumen als klassischer Impact-VC für
  soziale Unternehmen in
  Entwicklungsländern
         Dynamische Umwelt
         Finanzielle Engpässe
         Engpässe beim Know How
         Bescheidene IT & Data Systems
 PPI Progress of Poverty Index: daraus
  zehn einfache Fragen, regelmäßige
  Erhebung bei gutem Sample aus der
  Zielgruppe

SEITE 9       FUSSZEILE
Wie Lean Data funktioniert

Quelle: Sascha Dichter, Tom Adams, Alnoor Ebrahim (2016): The Power of Lean Data. In: Stanford Social
Innovation Review, Winter 2016, 36-41

   SEITE 10    FUSSZEILE
Anforderungen an Lean Impact Systems

 Credible: Die Daten sollten ausreichend
  gute Näherungsmaße (Proxys) für das
  sein, was gemessen werden soll (z.B.
  Armutsreduzierung)
 Actionable: Handlungen und
  Entscheidungen sollten auf Basis der
  Daten möglich sein.
 Responsible: Eine vernünftige Relation
  zwischen den Kosten der
  Wirkungsmessung und dem Nutzen der
  daraus ableitbaren Verbesserungen
 Transportable: anwendbar auf andere
  Projekte

SEITE 11   FUSSZEILE
Lean Data in Action

Sascha Dichter,
   SEITE 12     Tom FUSSZEILE
                    Adams, Alnoor Ebrahim (2016): The Power of Lean Data. In: Stanford Social Innovation Review, Winter 2016, 36-41
KOMPETENZZENTRUM FÜR NPOs
                       UND SOCIAL ENTRPRENEURSHIP
                       D2, Welthandelsplatz 1, 1020 Vienna,
                       Austria

                       UNIV.PROF. DR. MICHAEL MEYER

                       T +43-1-313 36-5366

                       Michael.Meyer@wu.ac.at
                       www.wu.ac.at/npo

SEITE 13   FUSSZEILE
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
                                   VERWALTUNGSINNOVATION

Wirkungsorientierung:
Bauelemente
transparenter und collaborativer
Steuerung

Mag.a Ursula Rosenbichler
ursula.rosenbichler@bka.gv.at

            I
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
                                                      VERWALTUNGSINNOVATION

1.
Transparenz bei Entscheidung, Handlung und Wirkung

 29.01.2017   I Rosenbichler l Wirkungsorientierung                           2
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
                                                                             VERWALTUNGSINNOVATION

Wirkangaben als Ausdruck politischer Programme

             Politikformulierung                       wirkungsorientierte Steuerung

       Europa 2020 – nationale
       Ziele Österreichs
                                                       Strategiebericht zum
                 Regierungsprogramm                    Bundesfinanzrahmengesetz

      ressortübergreifende                             Bundesfinanzgesetz
      Strategien und
      Programme
      Beispiele: FTI-Strategie,
      Verkehrssicherheitsprogramm,                     Teilhefte,
      diverse Nationale Aktionspläne
                                                       RZL-Pläne

                einzelne Vorhaben
                Beispiele: Gesetze, Verordnungen,      Wirkungsorientierte
                Förderprogramme, Projekte              Folgenabschätzungen
      Quelle: BKA, 2013

29.01.2017     I Rosenbichler l Wirkungsorientierung                                                 3
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
                                                                VERWALTUNGSINNOVATION

Umsetzung der Wirkungsorientierung im Rahmen
der …

 Wirkungsorientierten Steuerung
    – Erhöhung der Effektivität und Effizienz
      des öffentlichen Mitteleinsatzes

 Wirkungsorientierten Folgenabschätzung
    – Verbesserung der Effektivität und Effizienz staatlicher Eingriffe in
      Form von Regelungs- und sonstigen Vorhaben

29.01.2017   I Rosenbichler l Wirkungsorientierung                                      4
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
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2.
Digitale Transformation zur Unterstützung
collaborativer Prozesse

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WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
                                                     VERWALTUNGSINNOVATION

Formate des Berichtswesens

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WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
                                                     VERWALTUNGSINNOVATION

Digitales Reporting

                 Datenbank

         www.wirkungsmonitoring.gv.at

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WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
                                                     VERWALTUNGSINNOVATION

www.wirkungsmonitoring.gv.at

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WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
                                                     VERWALTUNGSINNOVATION

www.wirkungsmonitoring.gv.at

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WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
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Annahmen zum Systemnutzen und Konsequenzen
   Grundlage für rationale Steuerung und kontinuierliches Lernen für die
    Zukunft
     – Bilanz über und Bewertung von intendierten und nicht intendierten Wirkungen
     – Analyse von Entscheidungen aus der Vergangenheit
     – Entscheidungsgrundlage für aktuelle Vorhaben
   Transparenz und Legitimität
     –   Darstellung signifikanter Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme
     –   Verhältnis Kosten und Nutzen
     –   Einhaltung politischer Versprechungen
     –   Dokumentation erbrachter Leistungen / entstandener Wirkungen
   Theorie `U-Turn´ C. Otto Scharmer
   Datenmanagement als Anforderung P. Drucker `What gets measured gets managed´

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Budget Subcommittee                                                                                         WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
        •    Discusses all                                                                                              VERWALTUNGSINNOVATION

             performance information                              Strategic
             reports (ex-post                                    Framework
             evaluations of annual                                  MTEF
                                                                                                      Ministry of
             budgets, ex-post                                                                           Finance                    Federal
             evaluations of RIA)                                                                 • Segmenting                    Chancellery
                                                                                                   expenditure limits        • HR resources
                                                                                                 • Spec. Budgets for           framework
                                                                                                   line ministries
                          FPMO
       • Collects evaluation of performance
         information
       • Compiles, visualizes and publishes                                                                       Line Ministry
         information for public                                                                 •
       • Reports to parliament         Evaluation                                       Planning•
                                                                                                    Budget chapter
                                                                                                    Expenditures
                                                                                                •   HR-resources
                                                                                                •   Performance information

       Line Minsitry
       • Ex-Post             Court of Audit                                                                                                    FPMO
         Evaluation of       • Statement of                                                Court of Audit               MOF
                                                                                                                                          •Quality
         performance           Accounts                                                   •Recommen-            •Quality
                                                                                                                                           Assurance and
         information                                                                       dations for           Assurance for
                                                                                                                                           Feedback for
                                                                                           budget chapter.       detail budgets
                                                                                                                                           performance inf.

                                                                                                                 Line Ministry
                                                                                                • Compiles final draft proposal for budget
                    Line Ministry                        Implementing                             chapter
     MoF           • Implements              FC
•   Financial        Budget            •   HR
                                                                  Parliament
    controlling      (chapters)            controlling
                                                         •   Discussing all elements
                                                             of budget proposal
                                                                                                            Council of Ministers
                                                         •   Amends and enacts
                                                                                                • Decision on final budget proposal
                                                             budget
                                                         •   Support by Parliamentary
                                                             Budget Office

            29.01.2017        I Rosenbichler l Wirkungsorientierung                                                                           11
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
                                                     VERWALTUNGSINNOVATION

3.
Verantwortliche Steuerung der…
und Verantwortungen in der Lieferkette staatlicher
Dienstleistungen – Interoperabilität als Voraussetzung

29.01.2017   I Rosenbichler l Wirkungsorientierung                         12
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
                                                                                                  VERWALTUNGSINNOVATION

        Zur Wirkanalyse von staatlichen Dienstleistungen

 Auftraggeber                Durchführende                          Zielgruppe                             Soziale Systeme
                             Organisation                           Individuell

                               Maßnahmengruppen                   Wirkungen auf unmittelbare
                              Programme & Projekte                Zielgruppe
                                                                   intersubjektiv
                                                                     beobachtbar (tw.: Effects)
                                  Output – Ergebnis                subjektiv wahrgenommen
  Beauftragung                     der Organisation                  (tw.: Outcome)
     Steuerung                                                                                        Wirkungen (tw.: Impact) im
                                                                                                      sozialen System zu
                                                                                                      unterscheiden hinsichtlich:
                         Input – Ressourcen                                                            Zeithorizonte: kurz-,
                           für und innerhalb                                                             mittel-, langfristig
Wirkungen auf
                            Organisation für                                                           Systemgrenzen: Beteiligte,
auftraggebende
                                Maßnahmen                                                                Angehörige, Schulen,
Organisationen:
Lernende Systeme                                                                                         Betriebe, …
                          Wirkungen auf die Organisation:
durch vertikal                                                                                         Ebenen: gesellschafts-,
                           Weiterentwicklung v. Projekten
organisierte                                                                                             gesundheits-,
                            und Programmen
Lernprozesse                                                                                             bildungspolitisch,
                           Personalentwicklung                                                          ökonomisch (z.B. SROI-
                           Organisationsentwicklung …                                                   Varianten), ...

                               Evaluation, Monitoring, Elemente aus Qualitätskonzepten     Schörghuber, Rosenbichler 2010

         29.01.2017   I Rosenbichler l Wirkungsorientierung                                                             13
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES
                                                     VERWALTUNGSINNOVATION

Danke für Ihr Interesse!

Mag.a Ursula Rosenbichler
Leiterin Abteilung lll/9
Wirkungscontrollingstelle des Bundes,
Verwaltungsinnovation

Bundeskanzleramt
Sektion III – Öffentlicher Dienst und
Verwaltungsinnovation

ursula.rosenbichler@bka.gv.at

www.oeffentlicherdienst.gv.at
www.wirkungsmonitoring.gv.at

29.01.2017   I Rosenbichler l Wirkungsorientierung                         14
NPO-FORUM 2017
Wenn sich alles ändert,
was ändert sich dann noch?

Frage- und
Diskussionsrunde

Wien, 29.03.2017
Eine Kooperation von:
Certified NPO-Manager
Mission, Ziele und Strategien
Führung, Personal- und Freiwilligenmanagement
Marketing, Kommunikation und Fundraising
Dauer: 9 Tage | Start: 13. September 2017
Information anzeigen

Advanced NPO-Manager
Wirkungsanalyse und Wirkungscontrolling
IKS und Risikomanagement
Veränderungsmanagement
Dauer: 8 Tage | Start: 6. November 2017
Information anzeigen

Eine Kooperation von:
Sie können auch lesen