NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung
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NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung Wien, 29.03.2017 Eine Kooperation von:
Agenda ▲ 17:30 Uhr: Begrüßung Dr. Rita Niedermayr-Kruse, Controller Institut Dr. Christian Schober, Kompetenzzentrum für Nonprofit-Organisationen und Social Entrepreneurship, WU ▲ 17:40 Uhr: Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung Dr. Christian Horak, Contrast Ernst & Young Management-Consulting ▲ 18:00 Uhr: Trends in der Wirkungsmessung – Entscheidungen in Zeiten von Big Data Univ.-Prof. Dr. Michael Meyer, Kompetenzzentrum für Nonprofit-Organisationen und Social Entrepreneurship, WU ▲ 18:20 Uhr: Wirkungsorientierung: Bauelemente transparenter und collaborativer Steuerung Mag. Ursula Rosenbichler, Wirkungscontrollingstelle des Bundes, Verwaltungsinnovation, Bundeskanzleramt ▲ 18:40 Uhr: Frage- und Diskussionsrunde ▲ 18:50 Uhr: Vorstellung des gemeinsamen Weiterbildungsprogramms von Controller Institut und Kompetenzzentrum für Nonprofit-Organisationen und Social Entrepreneurship, WU ▲ 19:00 Uhr: Ausklang des NPO-Forums 2
Ziel- und Steuerungssysteme von NPOs und öffentlicher Verwaltung 29.3.2017, NPO-Forum 2017 Christian Horak
Kernaussagen des Controlling-Panels des Österreichischen Controller-Instituts in Kooperation mit EY 1 Zeitdruck 2 Digitalisierung 3 Standardisierung 4 Datenmenge Zeitdruck auf Nach wie vor ist nur Stärkere Neun von zehn Controlling wächst – jede vierte Standardisierung und Controlling- Hauptgründe sind Organisation Automatisierung der Verantwortliche in steigende Erwartungen überzeugt, dass Controlling-Prozesse Österreich gehen von des Managements und Digitalisierung das bieten größtes einer steigenden zunehmend eigene Verbesserungspotenzia Datenmenge aus – die dynamische interne Geschäftsmodell l Qualität der eigenen Entwicklungen verändert – nur jeder Daten wird bereits jetzt Zehnte sieht starken teilweise kritisch Einfluss auf Controlling bewertet Bedarf an Real-Time-Informationen in Organisationen steigt– am größten ist der Bedarf im Controlling und im Vertrieb Page 3 30/03/17 Dr. Christian Horak
Controlling muss und kann schneller werden – Digitalisierung kann einen wichtigen Beitrag dazu leisten 1 Need for Speed“ – Controlling muss schneller werden 2 Enter the fast lane“ – Controlling kann schneller werden Controlling ► 3 Digitalisierung im 36% der Unternehmen sehen Leistungssteigerungspotenziale durch ► Forecasts liegen sehr zeitnahe, ► Jedes 4. Unternehmen (häufiger Digitalisierung, insbesondere im knapp 2 Tage nach dem in Unternehmen > 100 Mio. EUR) Standard-Reporting und –Forecasting Standard-Report vor verfügt über eine zentrale sowie dem Vertriebscontrolling ► Treiber des Zeitdrucks liegen Datenhaltung („Single Source of ► 41% nutzen bereits Big Data bzw. primär in internen Faktoren, z.B. Truth“), dennoch besteht sind in der konkreten Vorbereitung dem steigenden Anspruchsniveau Handlungsbedarf bei der dafür des Managements und Datenqualität. ► 25% setzen sich bereits mit Predictive dynamischer ► Die Unternehmen erwarten eine Analytics auseinander, eine relativ unternehmensinterner steigende Datenmenge und eine rasche Verbreitung ist zu erwarten Entwicklung zunehmende Bedeutung nicht- ► Data Mining-Ansätze reichen bereits ► Ad-Hoc-Prozesse sind besonders monetärer Information bzw. Daten mehr als 20 Jahre in die zeitkritisch, die durchschnittliche aus externen Datenquellen Vergangenheit zurück, aktuell beschäftigen sich 22% der Bearbeitungs-dauer liegt bei ► Die größte Herausforderung, Unternehmen damit etwas mehr als 2 Tagen. gleichzeitig auch den größten Performance-Unterschiede Hebel zur Leistungssteigerung, ► Im Vergleich dazu erscheinen 16% der Unternehmen, die sich mit der werden im Forecasting und bei stellt die Standardisierung von integrierten Nutzung strukturierter und Ad-Hoc-Analysen eher durch die Controlling-Prozessen dar unstrukturierter Daten beschäftigen Branche als die („Mash-Up“) relativ hoch Unternehmensgröße getrieben Page 4 30/03/17 Presentation title
Wie Digitalisierung und Big 02 Data Ziel- und Steuerungs- systeme beeinflussen? Christian Horak Page 5
Die Nutzung digitaler Dienste ist in den vergangenen drei Jahren regelrecht explodiert 21,600 Quelle: https://clt.vtc.edu.hk/what-happens-online-in-60-seconds/ Page 7 30/03/17 Dr. Christian Horak
Im Jahr 2022 wird das weltweite Datenvolumen auf 100 Zettabyte angewachsen sein Quelle: Entwicklung des weltweiten Datenvolumens (in Anlehnung an Geldner 2013, S. 15 basierend auf Deutsche Telekom, Experton Group, Aris, BITKOM). Page 8 30/03/17 Dr. Christian Horak
Fast alle digitalen Entwicklungen haben in ihrem Kern die Generierung und Verarbeitung von Daten zu gleich Mobile Devices und Wearables Internet of Things Industrie 4.0 Sammlung und Generierung von Hier geht es um Daten, Geräte Data Analytics von durch Daten durch den Endnutzer und Konnektivität. intelligente Maschinen z.B. Daten zum Standort, Informationsaustausch durch erworbenen Daten, wird Sportdaten, Einkaufverhalten etc. Daten steht im Fokus bei den in Herstellungsprozesse, der IoT Welt angeschlossenen Kundenbeziehungen und Geräte Kunden-Intelligenz verbessern Digitale Prozesse Transportation Social Verarbeitung von Daten digitaler Verbindung von gewonnen Sammlung / Generierung / Verkauf Prozesse wird den Blick in die Daten, Apps, Endgeräten und von Daten durch zunehmende Zukunft erleichtern, die dem Auto zum Fahrer Vernetzung und vermehrter Zuverlässigkeit fördern und die z.B. Stauerkennung, intelligente Informationsaustausch Effizienz steigern Routen etc. Page 9 30/03/17 Dr. Christian Horak
Digitalisierung führt auch dazu, dass eine Vielzahl von Daten digital erfasst, verarbeitet, gespeichert und analysiert werden ► Daten haben heute die disruptive Kraft, die die die Visionäre des 19. Jahrhunderts in Öl sahen. Daten schaffen da Mehrwert, wo Rohdaten extrahiert, verfeinert und analysiert werden können, und sie so Entscheidungen in Echtzeit beeinflussen können. ► Wenn Daten ordnungsgemäß über ein ganzes Ökosystem geteilt werden können zugänglich gemacht werden, dann werden sie die Art und Weise wie wir leben, arbeiten, lernen und spielen verändern. Page 10 30/03/17 Dr. Christian Horak
Die Nutzung und Analyse von der Vielzahl an Daten wirkt sich auf viele Bereiche einer Unternehmung aus Datensicherheit und –schutz Maschinelles Lernen wird ist von höchster Priorität schlauer Data Analytics Rückschlüsse aus Data verändert KundenInnen- Analytics werden den Wert Beziehungen und Wissen der Unternehmung bestimmen über KundenInnen Page 11 30/03/17 Dr. Christian Horak
Die wachsenden Datenvolumina eröffnen dem Controller völlig neue Chancen Verbesserte Integration von Entscheidungen Predictive anstatt Planung und Big Data in die können sehr Retrospective Kontrolle auf den Teilbereiche der schnell getroffen, unterschiedlichen Unternehmens- weil auf Big Data Ebenen der führung gestützte Unternehmens- Prognosen an steuerung durch Validität erhöhte gewonnen haben Verfügbarkeit von monetärer und nichtmonetärer Informationen 1 2 3 4 Page 12 30/03/17 Dr. Christian Horak
03 Fokus Wirkungscontrolling Christian Horak Page 13
Es sind Strategien und Wirkungsziele zu definieren, Maßnahmen daraus abzuleiten und der Erfolg zu evaluieren Strategie erarbeiten / bestätigen Ziele und Messgrößen auf den einzelnen Wirkungen evaluieren Organisationsebenen festlegen Wirkungs- orientierte Maßnahmen und Maßnahmen analysieren Steueruung Messgrößen formulieren Zielumsetzung Budget erstellen gewährleisten Quelle: Handbuch wirkungsorientierte Steuerung BKA (2010) Page 14 30/03/17 Dr. Christian Horak
Es werden die Zusammenhänge und Verhältnismäßigkeit von Inputs/Maßnahmen/Leistungen und deren Wirkungen analysiert 1 ▲ Haben die gesetzten Aktivitäten (Förderungen, Gesetzesnovellen, Konzeption zielgruppenspezifischer Programme) zu der gewünschten Wirkung geführt (d.h. ex-post)? ▲ Welche Wirkungen sind durch unterschiedliche Aktivitäten und Leistungen wo, für wen und wann zu erwarten (Abschätzung der Wirkung zur Maßnahmenplanung, d.h. ex-ante)? WIRKUNGEN MAßNAHMEN / RES- LEISTUNGEN (OUTCOME/ PROZESSE SOURCEN (OUTPUT) IMPACT) (ACTIVITIES) (INPUT) 2 ▲ Steht die erreichte Wirkung in einem angemessenen Verhältnis zu den dabei entstandenen bzw. entstehenden Kosten? 3 ▲ Sind Änderungen / Anpassungen erforderlich? ▲ Sind Regelungen / Programme oder einzelne Aktivitäten optimierbar? Page 15 30/03/17 Dr. Christian Horak
Je nach Evaluierungsfeld, Budget, Zeitpunkt und Dauer wird ein passender Mix aus unterschiedl. Verfahren zusammengestellt ► Befragungen mit und ohne Kontrollgruppendesign Förderungen − Einzel- oder Gruppeninterviews und/oder schriftliche Befragungen (einmalig) − Panelbefragungen (mehrfach schriftlich und/oder persönlich) Arbeitsmarkt − Expertengespräche − Fokusgruppen Gender ► Benchmarking Gesundheit ► Evtl. Sozioökonomische Verfahren Gesetze / ► Kosten-Nutzen-Analysen Regelungen Bildung ► SROI-Analysen ► Public Value Ermittlung mit der Public Value Scorecard Sport Armuts- bekämpfung ► Quantitative, repräsentative Erhebungen zur Analyse der Veränderungen einer Zielgruppe in Wissen, Einstellung und Jugend Bereit- Verhalten durch Aufklärungs- und Beratungskampagnen, z.B. KAP- stellung Studien Wirtschaft ► Qualitativ-partizipative Verfahren zur Einschätzung der Wirkungen (sozialer) von Programmen und Projekten, z.B. MAPP-Studien Dienst- ► Tracer-Studies / (Absolventen-) Verbleibstudien leistungen ► Zufriedenheitsmessungen / -befragungen ► Statistische Analysemethoden (z.B. Regressionsanalysen) Page 16 30/03/17 Dr. Christian Horak
Mit der Public Value Scorecard kann ein ganzheitliches Bild erzeugt und die gesellschaftliche Wahrnehmung (auf der Basis von Grundbedürfnissen) feststellbar gemacht werden Customer Value Orientierung und Kontrolle (sachlich-instrumentell) Ist es sachlich gerechtfertigt? 30 Corporate Social Responsibilty Shareholder Value Selbstwerterhalt und -steigerung Finanziell-ökonomisch 15 (moralisch-ethisch) Ist es profitabel? Ist es anständig? Customer Value Stakeholder Value Unlustvermeidung und Lustgewinn Positive soziale Beziehungen (hedonistisch-ästhetisch) (politisch-sozial) Ist es eine positive Erfahrung? Ist es politisch akzeptabel? Page 17 30/03/17 Dr. Christian Horak
Trends in der Wirkungsmessung Entscheidungen in Zeiten von Big Data Prof. Michael Meyer Kompetenzzentrum für NPOs undSocial Entrepeneurship, WU Wien Michael.Meyer@wu.ac.at
Wie soll man heute noch entscheiden? VUCA Volatilität Unsicherheit Komplexität Ambiguität, Mehrdeutigkeit Das Ende der großen Entwürfe: Orientierungslosigkeit Finanzmärkte: einflussreich für alle Sektoren WWW: Omnipräsenz von Information- Overload Industrialisierung von Dienstleistungen: Standardisierung von Business- and Legal Consulting
Entscheiden in Organisationen Verschärfte Begründungspflichten „No excuse!“ Verfügbarkeit von Daten: keine Ausreden mehr „Save your ass!“ Absicherung jeder Entscheidung, weil die Attribution auf Personen zunimmt Eskalation der Professionalisierung, z.B. Verrechtlichung SEITE 4 FUSSZEILE
Entscheidungsmodi 1. Irrationalität: Kristallkugel & Kaffeesud 2. Dezisionismus (Carl Schmitt): Allein dass ich etwas durchsetzen kann, ist schon die Begründung für die Richtigkeit (Donald Trump) 3. Intuition und Bauchentscheidungen (Gerd Gigerenzer 2007: Bauchentscheidungen, Daniel Kahneman 2011: Thinking Fast and Slow) 4. Big Data: Wahrscheinlichkeit ersetzt Kausalität 5. Funktionalität und Teleologie: Der Zweck heiligt das Mittel (Spezialform von Kausalität) 6. Kausalität und Kausalmodelle Ebene von Entscheidungen: Individuell: die beste Alternative finden Sozial: Anschlussfähigkeit sicherstellen SEITE 5 FUSSZEILE
Impact Measurement 95% aller Impact Investoren messen den Impact ihrer Investments (GIIN, JPMorgan Chase 2014: „Spotlight on the Market: The Impact Investor Survey) Impact Reporting and Investment Standards (IRIS) Konzentration auf finanzielle Metriken, selten wird sozialer Impact gemessen SEITE 6 FUSSZEILE
Kausalmodell #1: SROI SEITE 7
Kausalität #2: Randomized Control Samples SEITE 8 FUSSZEILE
Lean Data – Case Study Acumen Acumen als klassischer Impact-VC für soziale Unternehmen in Entwicklungsländern Dynamische Umwelt Finanzielle Engpässe Engpässe beim Know How Bescheidene IT & Data Systems PPI Progress of Poverty Index: daraus zehn einfache Fragen, regelmäßige Erhebung bei gutem Sample aus der Zielgruppe SEITE 9 FUSSZEILE
Wie Lean Data funktioniert Quelle: Sascha Dichter, Tom Adams, Alnoor Ebrahim (2016): The Power of Lean Data. In: Stanford Social Innovation Review, Winter 2016, 36-41 SEITE 10 FUSSZEILE
Anforderungen an Lean Impact Systems Credible: Die Daten sollten ausreichend gute Näherungsmaße (Proxys) für das sein, was gemessen werden soll (z.B. Armutsreduzierung) Actionable: Handlungen und Entscheidungen sollten auf Basis der Daten möglich sein. Responsible: Eine vernünftige Relation zwischen den Kosten der Wirkungsmessung und dem Nutzen der daraus ableitbaren Verbesserungen Transportable: anwendbar auf andere Projekte SEITE 11 FUSSZEILE
Lean Data in Action Sascha Dichter, SEITE 12 Tom FUSSZEILE Adams, Alnoor Ebrahim (2016): The Power of Lean Data. In: Stanford Social Innovation Review, Winter 2016, 36-41
KOMPETENZZENTRUM FÜR NPOs UND SOCIAL ENTRPRENEURSHIP D2, Welthandelsplatz 1, 1020 Vienna, Austria UNIV.PROF. DR. MICHAEL MEYER T +43-1-313 36-5366 Michael.Meyer@wu.ac.at www.wu.ac.at/npo SEITE 13 FUSSZEILE
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES VERWALTUNGSINNOVATION Wirkungsorientierung: Bauelemente transparenter und collaborativer Steuerung Mag.a Ursula Rosenbichler ursula.rosenbichler@bka.gv.at I
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES VERWALTUNGSINNOVATION 1. Transparenz bei Entscheidung, Handlung und Wirkung 29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 2
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES VERWALTUNGSINNOVATION Wirkangaben als Ausdruck politischer Programme Politikformulierung wirkungsorientierte Steuerung Europa 2020 – nationale Ziele Österreichs Strategiebericht zum Regierungsprogramm Bundesfinanzrahmengesetz ressortübergreifende Bundesfinanzgesetz Strategien und Programme Beispiele: FTI-Strategie, Verkehrssicherheitsprogramm, Teilhefte, diverse Nationale Aktionspläne RZL-Pläne einzelne Vorhaben Beispiele: Gesetze, Verordnungen, Wirkungsorientierte Förderprogramme, Projekte Folgenabschätzungen Quelle: BKA, 2013 29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 3
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES VERWALTUNGSINNOVATION Umsetzung der Wirkungsorientierung im Rahmen der … Wirkungsorientierten Steuerung – Erhöhung der Effektivität und Effizienz des öffentlichen Mitteleinsatzes Wirkungsorientierten Folgenabschätzung – Verbesserung der Effektivität und Effizienz staatlicher Eingriffe in Form von Regelungs- und sonstigen Vorhaben 29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 4
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES VERWALTUNGSINNOVATION 2. Digitale Transformation zur Unterstützung collaborativer Prozesse 29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 5
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES VERWALTUNGSINNOVATION Formate des Berichtswesens 29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 6
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES VERWALTUNGSINNOVATION Digitales Reporting Datenbank www.wirkungsmonitoring.gv.at 29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 7
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES VERWALTUNGSINNOVATION www.wirkungsmonitoring.gv.at 29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 8
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES VERWALTUNGSINNOVATION www.wirkungsmonitoring.gv.at 29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 9
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES VERWALTUNGSINNOVATION Annahmen zum Systemnutzen und Konsequenzen Grundlage für rationale Steuerung und kontinuierliches Lernen für die Zukunft – Bilanz über und Bewertung von intendierten und nicht intendierten Wirkungen – Analyse von Entscheidungen aus der Vergangenheit – Entscheidungsgrundlage für aktuelle Vorhaben Transparenz und Legitimität – Darstellung signifikanter Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme – Verhältnis Kosten und Nutzen – Einhaltung politischer Versprechungen – Dokumentation erbrachter Leistungen / entstandener Wirkungen Theorie `U-Turn´ C. Otto Scharmer Datenmanagement als Anforderung P. Drucker `What gets measured gets managed´ 29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 10
Budget Subcommittee WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES • Discusses all VERWALTUNGSINNOVATION performance information Strategic reports (ex-post Framework evaluations of annual MTEF Ministry of budgets, ex-post Finance Federal evaluations of RIA) • Segmenting Chancellery expenditure limits • HR resources • Spec. Budgets for framework line ministries FPMO • Collects evaluation of performance information • Compiles, visualizes and publishes Line Ministry information for public • • Reports to parliament Evaluation Planning• Budget chapter Expenditures • HR-resources • Performance information Line Minsitry • Ex-Post Court of Audit FPMO Evaluation of • Statement of Court of Audit MOF •Quality performance Accounts •Recommen- •Quality Assurance and information dations for Assurance for Feedback for budget chapter. detail budgets performance inf. Line Ministry • Compiles final draft proposal for budget Line Ministry Implementing chapter MoF • Implements FC • Financial Budget • HR Parliament controlling (chapters) controlling • Discussing all elements of budget proposal Council of Ministers • Amends and enacts • Decision on final budget proposal budget • Support by Parliamentary Budget Office 29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 11
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES VERWALTUNGSINNOVATION 3. Verantwortliche Steuerung der… und Verantwortungen in der Lieferkette staatlicher Dienstleistungen – Interoperabilität als Voraussetzung 29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 12
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES VERWALTUNGSINNOVATION Zur Wirkanalyse von staatlichen Dienstleistungen Auftraggeber Durchführende Zielgruppe Soziale Systeme Organisation Individuell Maßnahmengruppen Wirkungen auf unmittelbare Programme & Projekte Zielgruppe intersubjektiv beobachtbar (tw.: Effects) Output – Ergebnis subjektiv wahrgenommen Beauftragung der Organisation (tw.: Outcome) Steuerung Wirkungen (tw.: Impact) im sozialen System zu unterscheiden hinsichtlich: Input – Ressourcen Zeithorizonte: kurz-, für und innerhalb mittel-, langfristig Wirkungen auf Organisation für Systemgrenzen: Beteiligte, auftraggebende Maßnahmen Angehörige, Schulen, Organisationen: Lernende Systeme Betriebe, … Wirkungen auf die Organisation: durch vertikal Ebenen: gesellschafts-, Weiterentwicklung v. Projekten organisierte gesundheits-, und Programmen Lernprozesse bildungspolitisch, Personalentwicklung ökonomisch (z.B. SROI- Organisationsentwicklung … Varianten), ... Evaluation, Monitoring, Elemente aus Qualitätskonzepten Schörghuber, Rosenbichler 2010 29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 13
WIRKUNGSCONTROLLINGSTELLE DES BUNDES VERWALTUNGSINNOVATION Danke für Ihr Interesse! Mag.a Ursula Rosenbichler Leiterin Abteilung lll/9 Wirkungscontrollingstelle des Bundes, Verwaltungsinnovation Bundeskanzleramt Sektion III – Öffentlicher Dienst und Verwaltungsinnovation ursula.rosenbichler@bka.gv.at www.oeffentlicherdienst.gv.at www.wirkungsmonitoring.gv.at 29.01.2017 I Rosenbichler l Wirkungsorientierung 14
NPO-FORUM 2017 Wenn sich alles ändert, was ändert sich dann noch? Frage- und Diskussionsrunde Wien, 29.03.2017 Eine Kooperation von:
Certified NPO-Manager Mission, Ziele und Strategien Führung, Personal- und Freiwilligenmanagement Marketing, Kommunikation und Fundraising Dauer: 9 Tage | Start: 13. September 2017 Information anzeigen Advanced NPO-Manager Wirkungsanalyse und Wirkungscontrolling IKS und Risikomanagement Veränderungsmanagement Dauer: 8 Tage | Start: 6. November 2017 Information anzeigen Eine Kooperation von:
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