Politik Chancengleichheit 2010 - 2020 - EDA
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Politik Chancengleichheit 2010 – 2020
Inhalt
Vorausgeschickt 4
1. Vision Chancengleichheit EDA 5
2. Zukunftsanforderungen 7
3. Strategische Ziele in fünf Handlungsfeldern 9
4. Verantwortungen und Instrumente zur Umsetzung 17Vorausgeschickt
Aktueller Hintergrund aus ins- Formen der Zusammenarbeit zwischen
titutioneller Sicht Direktionen, Generalsekretariat, Staats-
sekretariat und der Fachstelle Chancen-
Seit Jahren wird der Prozess zur Umset- gleichheit werden definiert.
zung der Chancengleichheit zwischen
Frauen und Männern im EDA aktiv un- Der Change-Prozess des EDA entlang
terstützt. Sowohl auf Departements- als der aktuellen Reorganisationsprozesse
auch auf Amtsebene wurden dafür per- und der Wandel hin in Richtung moder-
sonelle und finanzielle Ressourcen ein- ne und zeitgemässe, flexible Unterneh-
gesetzt und damit Erfolge erzielt. In den menskultur wird als Chance angesehen
letzten Jahren wurde vermehrt auch in und soll aktiv dazu genutzt werden,
die Umsetzung der Politik zur Förderung Chancengleichheit nachhaltig zu sichern.
der Mehrsprachigkeit investiert. Die Politik als solche verstehen wir als
Grundlagenpapier, als sogenanntes «Li-
Die Zusammenlegung der fachlichen ving paper» im Gesamtkontext der aktu-
Ressourcen zur Förderung der Chan- ellen Changeprozesse.
cengleichheit von Frauen und Männern
sowie der Mehrsprachigkeit auf Anfang
2009 und die damit verbundene Einrich-
tung einer departementalen Fachstelle
als Kompetenzzentrum Chancengleich-
heit haben die Voraussetzung für die
Formulierung der vorliegenden Politik
Chancengleichheit EDA 2010–2020 ge-
schaffen. Diese knüpft an die früheren
Prozesse zur Förderung der Chancen-
gleichheit an und führt die bestehende
Politik im Departement weiter.
Ziel der Politik ist es, eine optimale Aus-
gangslage für die nachhaltige Umset-
zung der Chancengleichheit im Departe-
ment zu schaffen und eine einheitliche
Praxis sicherzustellen. Gleichzeitig sollen
der unterschiedliche Umsetzungsstand
und die unterschiedlichen Kulturen im
Departement berücksichtigt werden. Die
41. Vision Chancengleichheit
EDA 2020
Wir verstehen den Prozess zur Förderung der Chancengleichheit als Teil
eines umfassenden Organisations- und Kulturwandels, der alle Dimensi-
onen der Institution betrifft. Im Eidgenössischen Departement für aus-
wärtige Angelegenheiten (EDA) positionieren wir Chancengleichheit als
explizites Ziel und als bedeutenden Wert für unsere Organisation.
Unsere Vision: zunehmen und zukunftsorientierte Lö-
sungen zu erarbeiten. Vielfalt in dieser
•• Das EDA ist mit gut qualifiziertem Ausprägung ist für unsere Organisati-
Personal an der Zentrale wie in den on erfolgsrelevant und wird deshalb
Aussenstellen optimal gerüstet, um gezielt gefördert.
die Herausforderungen der Zukunft in
einem immer komplexer werdenden •• Die aktive Förderung der Chancen-
internationalen Umfeld effizient, ziel- gleichheit ist ein Qualitätsmerkmal
und wirkungsorientiert zu meistern. einer nachhaltigen Personalpolitik. Sie
Unser Personal setzt sich mit hohem ist als integraler Bestandteil in der Per-
Engagement und Leidenschaft für die sonalpolitik EDA verankert.
aussenpolitischen Ziele der Schweiz
ein, für Internationalität, Frieden, De- •• Unterschiedliche Lebenssituationen
mokratie, Entwicklung und Wohlstand von Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
und zeigt eine ausgeprägte Public-Ser- tern werden im EDA erkannt und be-
vice-Motivation. rücksichtigt. Unsere Arbeitsbedingun-
gen ermöglichen Mitarbeitenden mit
•• Wir schätzen die Vielfalt in der Zusam- gleichwertigen Kompetenzen auch
mensetzung unseres Personalkörpers bei ungleicher Ausgangslage gleiche
(Geschlecht, Sprachgemeinschaften, Entwicklungschancen und Erfolgsaus-
Nationalität, Alter) als Bereicherung sichten. Unser Departement verfügt
und anerkennen sie als Mehrwert. über Rahmenbedingungen, welche die
Vereinbarkeit der verschiedenen Le-
•• Vielfalt entwickelt sich aus der Unter- bensbereiche auf allen Stufen effektiv
schiedlichkeit von Erfahrungen und ermöglichen.
Kompetenzen aus verschiedenen Le-
bensrealitäten, Kulturen und Sprach- •• Ausdruck der Diversität ist die ausge-
gemeinschaften. Sie führt zu einer wogene Vertretung von Frauen und
höheren Sensibilität und Kompetenz Männern sowie von Vertreterinnen
in der Organisation, komplexe Situa- und Vertretern der vier Landesspra-
tionen und Fragen differenziert wahr- chen auf allen Hierarchieebenen und
5in allen Tätigkeitsbereichen des EDA. •• Stereotype Rollenerwartungen werden
Vorausgesetzt werden nebst den Ar- konsequent thematisiert, wir streben
beitssprachen gute Sprachkenntnisse eine Betriebskultur frei von Geschlech-
in den Amtssprachen (Deutsch, Fran- ter- und Sprachstereotypen an. Die
zösisch, Italienisch) sowie interkulturel- Auseinandersetzung mit Widerstän-
le Kompetenzen. den und Ängsten in Zusammenhang
mit der Förderung von Chancengleich-
•• Berufliche Laufbahnen werden ressour- heit findet in einem offenen Dialog
cenorientiert und mit ausreichender statt.
Selbstbestimmung der Mitarbeitenden
entwickelt. Die Personalprozesse sind •• Die Politik Chancengleichheit EDA
auf diese Ziele ausgerichtet. Unter- 2010 – 2020 richtet sich grundsätzlich
schiedliche Lernfelder und Kompeten- auf den gesamten Personalkörper des
zen schaffen in ihrer Vielfalt Mehrwert, EDA aus. Spezifische Handlungsfelder,
deshalb sind im EDA neben den bishe- Ziele und Massnahmenansätze für das
rigen vorwiegend linearen Berufslauf- Lokalpersonal werden explizit im Rah-
bahnen diskontinuierliche Verläufe der men der neuen Lokalpersonalpolitik
beruflichen Laufbahn möglich und als aufgenommen.
gleichwertig geschätzt.
•• Unsere Unternehmenskultur ist ge-
prägt von einem Führungsverständnis,
in welchem Chancengleichheit aktiv
gelebt und gefördert wird. Unsere
Führungskräfte leben die Querschnitt-
kompetenzen Gender-, Sprach- und
interkulturelle Kompetenzen als Teil ei-
ner umfassenden Führungskompetenz
und Führungsverantwortung.
62. Zukunftsanforderungen
Mit den Entwicklungen in den nationa- ihren Zielen gut identifiziertem Perso-
len und internationalen Aufgabenfel- nal ist hoch.
dern des EDA, den Entwicklungen auf
dem Arbeitsmarkt und bezüglich der
Demographie kommen anspruchsvolle Das Personal: Die Hauptres-
Zukunftsanforderungen auf das EDA zu. source unserer Institution
Wenn wir Chancengleichheit als Teil •• Der demographische Wandel in Euro-
eines umfassenden Organisations- und pa hat zur Folge, dass generell weniger
Kulturwandels verstehen, Chancen- Potenzial an Erwerbspersonen zur Ver-
gleichheit als erfolgsrelevanten Mehr- fügung steht. Die Attraktivität eines
wert innerhalb der vielfältigen Reorga- Arbeitgebers auf dem Arbeitsmarkt ist
nisationsprozesse im EDA anerkennen vor diesem Hintergrund erfolgskritisch.
und deshalb konsequent vorantreiben,
dann kann sich unser Departement als •• Die Personalstruktur des EDA wird
Arbeitgeber auch in Zukunft im folgen- sich massiv verändern:
den Kontext erfolgreicher positionieren: In den kommenden zehn Jahren wird
sich ein Generationenwechsel vollzie-
hen. Aufgrund der bisherigen Chan-
Nationaler und internationaler cengleichheitspolitik werden mehr
Kontext: Die Rolle des Staates Frauen in den oberen Hierarchiestufen
ändert sich mitarbeiten. Die beruflichen Hinter-
gründe und die Formen der Lebensge-
•• Das EDA als einer von mehreren Akteu- staltung werden noch vielfältiger sein
ren im Feld internationaler Zusammen- als heute. Kommunikationskultur und
arbeit ist gefordert, seine Attraktivität Formen der Zusammenarbeit werden
als Arbeitgeber im Spannungsfeld von sich verändern.
NGOs, Wissenschaft und Forschung
sowie Privatwirtschaft zu stärken. •• Es gilt, eine zunehmende Vielfalt beim
Personal in ihrer Komplexität aktiv zu
•• Die Schweizer Aussenpolitik bewegt nutzen.
sich mit ihren vielfältigen Aufgaben
in einem zunehmend komplexen, •• Der Stellenwert von Begleitpersonen
anspruchsvollen internationalen Tä- und die konkreten Regelungen zu de-
tigkeitsfeld. Die Nachfrage nach spe- ren Unterstützung werden in diesem
zifisch qualifiziertem, motiviertem, fle- Zusammenhang an Bedeutung gewin-
xiblem und mit der Organisation und nen.
7•• Die komplexen Personalkonstellati- reichen und im Jahr 2020 auf eine er-
onen in den Aussenstellen (unter- folgreiche Entwicklung zurückblicken
schiedliche Nationalitäten, Sprachen, zu können.
Geschlecht bei einer von Schweizer
Kadern besetzten Hierarchie) stellen •• Die konsequente Umsetzung der
eine wachsende Herausforderung für Mehrsprachigkeit fordert einen ausser-
die Führung dar. Hohe Führungskom- ordentlich hohen Ressourceneinsatz
petenz im Umgang mit der individuel- im Übersetzungsbereich, in den IT-Sys-
len Vielfalt im Personalkörper ist eine temen sowie in der Weiterbildung. Es
Notwendigkeit. braucht eine fundierte Grundsatzklä-
rung, mit welchem Einsatz das EDA die
Anforderungen einer konsequenten
Unternehmenskultur im Wandel Mehrsprachigkeitspolitik des Bundes
(Deutsch, Französisch, Italienisch) re-
•• In der EDA-Unternehmenskultur exis- alisieren will und wie das Spannungs-
tieren bereits heute sehr hohe Ansprü- feld gegenüber den im internationalen
che an Führungskräfte wie Mitarbei- Kontext relevanten Nicht-Landesspra-
tende. Der Anforderungsdruck nach chen gehandhabt werden soll.
Flexibilität, Leistung und Output wird
tendenziell noch ansteigen. Die Frage,
wie man mit personellen Ressourcen
angemessen umgeht, verschärft sich
und verlangt nach lösungsorientierten
Antworten der Institution.
•• Das Personal stellt Ansprüche an die
Flexibilität von Arbeitsformen und
Arbeitszeit. Es braucht einen Wandel
der heutigen Unternehmenskultur
im Sinne der Akzeptanz von neuen
Arbeitsformen wie Teilzeitarbeit bis
Kaderstufe, Telearbeit, flexible Jahres-
arbeitszeit.
Finanzielle Ressourcen
•• Die Realisierung der Chancengleich-
heit bedingt einen kontinuierlichen,
angemessenen Ressourceneinsatz,
um die gesetzten Ziele nachhaltig er-
83. Strategische Ziele
in fünf Handlungsfeldern
Chancengleichheit im EDA heisst, dass lagenpapier, als «Living paper» im Ge-
die Mitarbeitenden ungeachtet ihres samtkontext der aktuellen Changepro-
Geschlechts und ihrer Zugehörigkeit zu zesse.
einer Sprachgemeinschaft vergleichbare
Möglichkeiten haben, eine erfolgreiche
Laufbahn zu realisieren, sowie berufli- Die fünf Handlungsfelder
chen und privaten Anforderungen nach-
zukommen. 1 Zukunftsorientierte Unternehmens-
kultur
Unsere Chancengleichheitspolitik ba-
siert auf der Grundlage der bundesrät- 2 Gestaltung der beruflichen
lichen Weisungen an die Departemente Laufbahn
(Chancengleichheitsweisung und Mehr-
sprachigkeitsweisung) und auf den bis- 3 Vertretung von Frauen und
herigen Erfahrungen und Stärken in der Männern im Kader / Mehrwert in
Umsetzung des ProzessesChancenförde- der Führungskultur
rung im Departement. Die fünf Hand-
lungsfelder nehmen die strategischen 4 Arbeitsformen und Vereinbarkeit /
Ziele der Vierjahresprogramme EDA Life Domain Balance
2008 – 2011 zu Chancengleichheit und
Mehrsprachigkeit auf und führen diese 5 Mehrsprachigkeit und kulturelle
weiter. Vielfalt
Die Politik zeigt Massnahmenansätze
auf. Im Rahmen der vorhandenen Pla-
nungsprozesse werden innerhalb der
Direktionen Zweijahresziele festgesetzt
und konkrete Massnahmen formuliert.
Zahlreiche grundlegende HR Prozesse
weisen Schnittstellen mit dem Quer-
schnittprozess Förderung der Chan-
cengleichheit auf und die erfolgreiche
Umsetzung der Politik setzt eine Veran-
kerung der betrieblichen Chancengleich-
heitsbestrebungen im HR voraus.
Wir verstehen unsere Politik als Grund-
91 Die Unternehmenskultur ist gleichheit von Frauen und Männern
zukunftsorientiert wird als Thema für Frauen und Män-
ner wahrgenommen und ist als solches
Erfolgreich umgesetzte Massnahmen zur akzeptierter Gegenstand des Dialogs.
Förderung der Chancengleichheit wir-
ken sich immer auch auf die Kultur des •• Die Kultur maximaler zeitlicher Präsenz
Unternehmens aus. Für eine nachhaltige und höchster Verfügbarkeit ist abge-
Kulturveränderung wiederum kommt baut zugunsten einer Kultur effektiver
den Führungskräften mit ihrer Leader- Verfügbarkeit, klarer Verantwortung
ship sowie mit ihrer Gender- Sprach- und und Kompetenzen.
interkulturellen Kompetenz als Teil einer
umfassenden Führungskompetenz eine
besondere Vorbildfunktion zu. Chancen- Massnahmenansätze:
gleichheit kann nur umgesetzt werden,
wenn die real gelebte Führung den ge- •• Das EDA investiert in die Entwicklung
setzten Zielen und Anliegen Rechnung einer zeitgemässen, professionellen,
trägt. Das Committment von Führungs- guten Führung.
kräften ist entscheidend für den Erfolg.
•• Führungskräfte werden mit Fokus auf
Führungskompetenz selektioniert.
Ziele: Gender- und interkulturelle Kompe-
tenz sind Bestandteil guter Führungs-
•• Gute Führung ist permanentes Ziel in kompetenzen.
unserer Institution. Gute Führung wird
als Arbeit und Leistungserbringung an- •• Spezifische Interessen der Angehöri-
erkannt und erhält als solche Priorität. gen von Sprach- und Kulturgruppen
werden thematisiert und wenn mög-
•• Chancengleichheit in ihrer umfassen- lich in der Führung berücksichtigt.
den Definition ist als Gedankengut und
Werthaltung in der Linie etabliert. •• Die Wirkung althergebrachter Stereo-
typisierungen und überholter Rollen-
•• Mehrsprachigkeit und kulturelle Viel- bilder ist bewusst. In der Kultur des
falt sind als strategische Ziele in der EDA kommen wir von diesen Stereoty-
Entwicklung der Unternehmenskultur pisierungen weg.
anerkannt und gefördert. Toleranz und
Respekt, Akzeptanz, Vertrauen und Of- •• Sitzungsgefässe und der Ablauf von
fenheit bilden die Grundlage für eine Entscheidfindungsprozessen werden
gerechte Beteiligung aller Sprachge- überprüft. Die Sitzungszeit wird um bis
meinschaften und einen entsprechen- zu 50% reduziert, die Planbarkeit für
den Einbezug der kulturellen Vielfalt. alle Beteiligten wird erhöht.
•• Das EDA hat eine geschlechtergerech- • U.a.
te Unternehmenskultur. Chancen-
102 Gestaltung der beruflichen Männer mit anderen Lebensbereichen,
Laufbahn insbesondere mit einer Familie vereinbar
und realisierbar sein.
Die nachfolgende Generation ist ver-
mehrt darauf ausgerichtet, den Beruf mit Rekrutierungs- und Versetzungs- resp.
ihrem Selbstbild und mit ihrem Privatle- Rotationsprozesse werden an die neuen
ben in Einklang bringen zu können. Mo- Herausforderungen angepasst.
bilität und Vielfalt der Erfahrungen sowie
der Anspruch, sich je nach Lebensphase
beruflich optimal einbringen zu können, Ziele:
spielen eine wichtige Rolle. Es ist davon
auszugehen, dass aufgrund des gesell- •• Die/Der Beste kann dank der erhöh-
schaftlichen Wandels ein Teil des künfti- ten Durchlässigkeit zum richtigen
gen EDA-Personals die Tätigkeit im EDA Zeitpunkt am richtigen Ort eingesetzt
eher als Lebensabschnitt und als Etappe werden.
verstehen wird denn als lebenslangen li-
nearen beruflichen Weg. •• Die Möglichkeit, die Berufslaufbahn
offener und diskontinuierlich zu ge-
Im Zusammenhang mit der Chancen- stalten, erlaubt dem Individuum Lauf-
gleichheitspolitik heisst dies, dass lineare, bahnentscheide für einen begrenzten
kontinuierliche Berufslaufbahnen zwar Zeitraum und angepasst an die jeweili-
noch für einen Teil der Bewerberinnen ge zentrale Lebensphase.
und Bewerber ein Ziel darstellen. Damit
das EDA als Arbeitgeber aber weiterhin •• Potenzial und Kompetenz sind die zen-
für möglichst viele qualifizierte Kandida- tralen Kriterien im Entscheidungspro-
tinnen und Kandidaten attraktiv bleibt zess zur Besetzung einer Funktion.
und besser auf aktuelle Veränderungen
reagieren kann, muss es die Möglichkeit •• Unterschiedliche Erfahrungshinter-
einer erhöhten Durchlässigkeit für die gründe und berufliche Stationen in ei-
Realisierung einer erfolgreichen berufli- ner individuellen beruflichen Laufbahn
chen Laufbahn bieten: sind anerkannt.
Lineare Berufslaufbahnen innerhalb des
EDA und offenere, diskontinuierliche Massnahmenansätze:
Berufslaufbahnen mit Einsätzen in un-
terschiedlichen, auch externen Anforde- •• Die Linie fällt ihre Personaleinsatz- und
rungssituationen bringen je spezifische Rotationsentscheide in Übereinstim-
Vorteile und Kompetenzen mit sich und mung mit den Zielen der Chancen-
sollen im EDA deshalb gleichwertig ge- gleichheit.
handhabt werden.
•• Es werden Anreize geschaffen, um
Zudem sollen Beruf und eine erfolgrei- ein Gleichgewicht zwischen der Va-
che berufliche Laufbahn für Frauen und lorität verschiedener Arbeitsstellen im
11Ausland zu erreichen. In einer EDA-Be 3 Vertretung von Frauen und
rufslaufbahn werden unterschiedliche Männern im Kader / Mehrwert
Erfahrungsorte valorisiert. in der Führungskultur
•• Multiple Laufbahnentwürfe mit un- Ein grundlegendes Ziel der Förderung
terschiedlichen beruflichen Stationen, der Chancengleichheit von Frauen und
vielfältige Erfahrungen und Kom- Männern ist deren ausgewogene Vertre-
petenzentwicklungen werden als tung in allen Funktionen und auf allen
Mehrwert genutzt. Sie bestehen bei hierarchischen Ebenen eines Unterneh-
Personalentscheiden gleichberechtigt mens.
gegenüber den hergebrachten Prin-
zipien von Anciennität und linearem
Aufstieg. Ziele:
•• Die familiäre Situation findet bei der •• Der Anteil Frauen beträgt im Jahr 2020
Planung und Entscheidungen von Ver- im oberen Kader (Lohnklasse 32 und
setzungen / Rotationen Beachtung. höher) mindestens: 30%.
Die Weiterentwicklung der Begleitper-
sonenpolitik ist Teil dieser Massnahme. •• Der Anteil Frauen und Männer beträgt
im Jahr 2020 im unteren und mittle-
ren Kader (Lohnklassen 24–31): 50% /
50% in allen Funktionen mit Personal-
führungs-Verantwortung: 50% / 50%.
•• Die einzelnen Direktionen bzw. Or-
ganisationseinheiten präzisieren in
Zweijahreszielen ihre Schritte zur Errei-
chung der Zielwerte.
•• Mit der ausgewogenen Vertretung
von Frauen und Männern im Kader ist
auch ein Beitrag geleistet zur Weiter-
entwicklung der Führungs- und Unter-
nehmenskultur.
12Massnahmenansätze: 4 Arbeitsformen und Verein-
barkeit / Life Domain Balance
•• Nachwuchsförderung und Personalre-
krutierungen werden auf die Zielwerte Frauen und Männer aller Altersstufen ha-
ausgerichtet. ben die Erwartung, Beruf und andere Le-
bensbereiche vertretbar zu vereinbaren.
•• Die Geschlechtervertretung wird auch Will das EDA ein attraktiver Arbeitgeber
bei der Zusammensetzung von Delega- für die jüngeren Mitarbeiterinnen und
tionen berücksichtigt. Mitarbeiter sowie für Mitarbeitende mit
Familienpflichten sein und bleiben, ist
•• Es werden Anreizsysteme geschaffen, die bisher geleistete Aufbauarbeit konse-
um die Direktionen an die Erreichung quent weiterzuführen.
dieser Ziele heranzuführen. Finanziel-
le Steuerungsmittel werden geprüft
(Budgetprozess). Ziele:
•• Die Entwicklungen werden regelmä- •• Die Vereinbarkeit von Berufsleben
ssig gemeinsam geprüft und gesteu- und anderen Lebensbereichen ist ge-
ert. Zielsetzungsprozesse und Monito- fördert. Frauen und Männer werden
ring sind die Instrumente dazu. darin unterstützt, zentrale Lebensbe-
reiche (Life Domains) auch entlang ei-
•• Widerstände gegen den Chancen- ner beruflichen Laufbahn angemessen
gleichheitsprozess und dessen Konse- ausbalancieren zu können und insbe-
quenzen werden wahrgenommen und sondere berufliche und familiäre An-
in einem offenen Dialog thematisiert. forderungen miteinander vereinbaren
zu können.
•• U.a.
•• Die Akzeptanz von flexiblen Arbeits-
formen und Arbeitszeitmodellen ist in
allen Direktionen aktiv gefördert.
Massnahmenansätze:
•• Flexible Arbeitsmodelle und Arbeits-
zeitgestaltung werden auf allen Hier-
archiestufen gefördert und unterstützt
(Teilzeit, Zeitkonten, Telearbeit, Job
Sharing für Frauen und Männer u.a.).
13•• Die Akzeptanz neuer Arbeitsformen in 5 Mehrsprachigkeit und kul-
der teilweise stark auf Vollzeit-Präsenz turelle Vielfalt
fokussierten Kultur des EDA wird von
den Führungskräften aktiv gefördert. Die Personalzusammensetzung des EDA
widerspiegelt bereits heute die Vielfalt
•• Die bisherigen Formen von Kommu- der vier Landessprachen der Schweiz.
nikation und Wissensmanagement Ziel der Förderung der Mehrsprachigkeit
werden weiterentwickelt: sie sollen und kulturellen Vielfalt ist eine ange-
flexibilisierten Arbeitsformen mit ihrer messene Vertretung von Mitarbeitenden
Prämisse der Nicht-Vollzeit-Präsenz der vier Landessprachen/Sprachgemein-
besser gerecht werden. Raumübergrei- schaften auf allen Verantwortungsstu-
fende Formen der Partizipation und fen und in allen Tätigkeitsbereichen des
Entscheidfindung werden entwickelt Departements. Das EDA kann die kultu-
und praktiziert (elektronische Netzwer- relle Vielfalt nur dann nutzen, wenn die
ke, Moderation und Entscheidfindung verschiedenen Sprachgemeinschaften
mit elektronischen Mitteln u.a.) ihre Kompetenzen angemessen in die
Gestaltungs- und Entscheidungsprozesse
•• Bei Mutterschaft/Elternschaft werden einbringen und Verantwortung überneh-
unter Berücksichtigung des dienst- men können.
lichen Interesses möglichst flexible
Lösungen für die Mitarbeitenden er- Parallel dazu ist die Bedeutung weiterer
arbeitet, die eine Vereinbarkeit der relevanter Nicht-Landessprachen für das
individuellen beruflichen Laufbahn mit Departement evident. Im Spannungsfeld
den Betreuungsaufgaben in der Fami- zwischen der nationalen Mehrsprachig-
lie erleichtern. keitspolitik und internationalen Anforde-
rungen muss das EDA mit seiner hohen
•• U.a. Anzahl von Aussenstellen und Kontakten
einen gangbaren Weg finden.
14Ziele: tive Kenntnisse in zwei Amtssprachen
und passive Kenntnisse in der dritten
•• Die vier Landessprachen sind im Per- Amtssprache.
sonal- und Kaderkörper des EDA an-
gemessen vertreten. Unterschiedliche •• Im Kontext der Zunahme des Lokalper-
kulturelle Hintergründe werden als sonals misst das EDA der englischen
Mehrwert geschätzt. Die angemessene Sprache bei der Sicherstellung des
Vertretung soll im Rahmen folgender Wissensmanagements eine wichtige
Richtgrössen gesteuert werden: Rolle zu. Das EDA hat in einer Grund-
satzdebatte geklärt, wie es mit dem
Deutschsprachige Personalangehörige: Spannungsfeld zwischen Investitionen
höchstens 66% in die konsequente Umsetzung der
Mehrsprachigkeitspolitik der Schweiz
Französischsprachige Personalangehö- und einer Förderung der Sprachkom-
rige: mindestens 22% petenzen in weiteren relevanten Nicht-
Landessprachen umgehen will.
Italienischsprachige Personalangehöri-
ge: mindestens 5%
Romanischsprachige Personalangehö-
rige: mindestens 0.5%
•• Die aktiven und passiven Sprach-
kenntnisse des EDA-Personals in den
Amtssprachen Deutsch, Französisch,
Italienisch sowie in relevanten Arbeits-
sprachen, die nicht Landessprachen
sind, werden gefördert.
•• Mehrsprachigkeit und kulturelle Viel-
falt sind Teil der Führungs- und Orga-
nisationskultur des EDA.
•• Die Sprachkompetenz von Führungs-
kräften ist erweitert. Das höhere Kader
im EDA ist sich seiner Verantwortung
zur Realisierung des nationalen Ziels
des Zusammenhalts des Landes be-
wusst und ist bestrebt, einen Beitrag
dazu zu leisten: insbesondere deutsch-
und französischsprachige Angehörige
des höheren Kaders verfügen über ak-
15Massnahmenansätze: •• Das EDA erarbeitet realisierbare Leit-
planken, wie es mit dem Spagat zwi-
•• Es wird angemessen in die Kompetenz schen der Umsetzung der nationalen
der lateinischen Sprachen investiert. Mehrsprachigkeitspolitik (Deutsch,
Die individuelle und die institutionelle Französisch, Italienisch) und den An-
Mehrsprachigkeit in den Amtsspra- forderungen im internationalen Um-
chen (Deutsch, Französisch und Itali- feld und in den Aussenstellen an die
enisch) werden verbessert (Aus- und Sprachkompetenzen in weiteren Nicht-
Weiterbildung, interne Kommunikati- Landessprachen umgehen will, welche
on). angemessenen Ziele es anstreben und
wie viel es in diese investieren will.
•• Führungskräfte fördern bei ihren Mit-
arbeitenden die Akzeptanz der Vielfalt •• Für Übersetzungen, IT-Wissensplatt-
eines Personalkörpers mit unterschied- formen und für die Weiterbildung
licher kultureller Zugehörigkeit. werden entsprechende Ressourcen
eingesetzt.
•• Personalrekrutierungen, Personalent-
scheide (inklusive Rotationen) und •• U.a.
Nachwuchsförderung werden auf die
Zielwerte zur Vertretung der Sprach-
gemeinschaften in den einzelnen Or-
ganisationseinheiten ausgerichtet. Es
gilt der Grundsatz Chancengleichheit
von Frauen und Männern vor Mehr-
sprachigkeit.
164. Verantwortungen und
Instrumente zur Umsetzung
Wir verstehen Chancengleichheit ebenso als langfristigen Organisations-
entwicklungsprozess, der alle Dimensionen einer Organisation betrifft,
wie auch als Managementaufgabe. Die Ziele der Chancengleichheit und
Mehrsprachigkeit greifen in sehr viele Bereiche der Institution hinein,
in die Strukturen und Prozesse, die Identität, Kultur und Beziehungen
und sie erfordern eine Kooperation aller wesentlichen Bereiche und Ent-
scheidungsträgerinnen und -träger.
Verantwortungen, Aufgaben und Kompetenzen
Dach
Politik Chancengleichheit
Departementsleitung
Direktorinnen und Direktoren
Departementsleitung /
Linie in den Direktionen Direktorinnen und Direktoren
Fachstelle Chancengleichheit Fachstelle Verantwortung:
als Kompetenzzentrum CG Strategische Steuerung des
berät und Veränderungsprozesses CG
Unterstützung von Direktionen HR
und Linie bei der Umsetzung unterstützt
- öffentliches committment
der Strategie CG
- Verbindlichkeit der Zweijahres-Ziele
Netzwerk Focalpoints
- Dialog mit der Fachstelle
- Partnerin ……………………………….
- Beratung, Begleitung und mit Kontakt zur Linie
Unterstützung von Direktionen und
Linien Linienverantwortliche – Wichtige
- Zugang zu relevanten TrägerInnen des
Personalsteuerungs-Gefässen HR Organisationsentwicklungs-
- Mitgestaltung in Verantwortung: prozesses
Personalrekrutierungs-, Versetzungs -
mitverantwortlich für Ziel- Verantwortung:
und Zulassungsprozessen
erreichung Chancengleichheit Steuerung und Gestaltung der
- Mitgestaltung bei
Führungsschulungen und operativen Umsetzung
Weiterbildungen - stellt Gestaltungsräume und
- Leitung Sounding board, Steuerungsmöglichkeiten zur - Zweijahresziele und Priorisierung
Gestaltung Reflexion und Verfügung - Implementierung
Wissensaustausch zwischen - Dialog- und Kooperationspartne - - Dialog mit Fachstelle
Direktionen rin für Linie und Fachstelle - Einbezug Fachstelle in relevante
Focal Points – Direktionsinterne
- Erarbeitung direktionsüber - - Ausrichtung von Dienstleistungs - Personalsteuerungsprozesse
niederschwellige Anlaufstellen
greifender Controlling - und angebot und Prozessen nach - Controlling
Reportingprozesse Politik CG - Ansprechpersonen in Direktionen
- Ressourcen Focal Points
- Mitwirkung in OE Prozessen - Lieferung Kennzahlen und - Basisnähe, Nahtstelle für Wissens -
Monitoring -Daten und Erfahrungstransfer
- Netzwerk Sounding Board
17Folgende Aufgaben, Verantwortun- •• Sie gestalten die Implementierung der
gen und Kompetenzen zwischen den Politik und fällen die erforderlichen
verschiedenen Ebenen und Funktions- Entscheide in der Praxis. Sie erhalten
trägerinnen und Funktionsträgern sind dafür die notwendigen Kompetenzen
vereinbart: zur Steuerung und zur Gestaltung des
Ressourceneinsatzes in ihrer Direktion.
Die Departementsleitung sowie die •• Sie suchen den Dialog mit der Fach-
Direktorinnen und Direktoren sind stelle Chancengleichheit und richten
verantwortlich für die strategische ihre spezifischen Bedürfnisse und An-
Steuerung des Veränderungsprozes- sprüche an die Fachstelle. Sie gewähr-
ses Chancengleichheit im EDA leisten den Einbezug der Fachstelle in
die relevanten Personal-Steuerungs-
•• Sie verstehen Chancengleichheit als prozesse.
nicht delegierbare Managementauf-
gabe und fördern durch ihr öffentlich •• Sie stellen ein geeignetes Controlling
sichtbares Committment die Umset- und die Generierung von Kennzahlen
zung der Politik Chancengleichheit sicher.
EDA.
•• Sie benennen Focal Points innerhalb
•• Sie prägen die Verbindlichkeit der ver- der Direktion und stellen damit die
einbarten Zweijahres-Ziele. Ressource für den Aufbau eines direk-
tionsübergreifenden Netzwerks (Soun-
•• Sie stützen sich bei der strategischen ding board) für den Wissens- und
Steuerung auch auf die jeweiligen Erfahrungsaustausch zwischen den
Kennzahlen ab und führen den Dialog Direktionen zur Verfügung.
mit der Fachstelle Chancengleichheit
EDA und den weiteren zentral Betei-
ligten. Die Fachstelle Chancengleichheit ist
Kompetenzzentrum und unterstützt
die Direktionen und die Linie bei der
Die Linienverantwortlichen sind als Umsetzung der Chancengleichheits-
Führungskräfte wichtige Trägerinnen politik.
und Träger des Organisationsentwick-
lungsprozesses. Die Direktionen steu- •• Sie versteht sich als Partnerin der Linie.
ern und gestalten die operative Um-
setzung der Politik. •• Sie begleitet, berät und unterstützt die
Linie und die einzelnen Direktionen
•• Die Direktionen formulieren Zweijah- entlang deren spezifischem Bedarf.
res-Ziele zur Umsetzung der Chancen-
gleichheit und setzen Schwerpunkte •• Sie stellt ihr Fachwissen und Know-
für ihre Direktion. how zur Verfügung, berät die Direk-
tionen bei der Erarbeitung der Zwei-
18jahres-Ziele und begleitet sie bei der im Rahmen seiner Dienstleistungsan-
Umsetzung von Massnahmen. gebote und Entscheidkompetenzen
und entlang der zentralen HR-Pro-
•• Sie hat Zugang zu allen relevanten Per- zesse EDA mitverantwortlich für die
sonalsteuerungs-Gefässen und nimmt Zielerreichung Chancengleichheit.
an definierten Direktions- und Perso-
nalsitzungen teil. •• Er stellt den Direktionen die erforderli-
chen Gestaltungsspielräume und Steu-
•• Sie nimmt an allen relevanten Per- erungsmöglichkeiten zur Verfügung.
sonalentscheidungs-Prozessen mit
Vorschlags- und Antragsrecht teil. Sie •• Er ist Dialog- und Kooperationspartner
bringt ihre Kompetenz insbesondere in für Linie und Fachstelle.
Personalrekrutierungs-, Versetzungs-
und Zulassungsprozessen sowie in •• Er gestaltet seine Prozesse und Dienst-
Führungsschulungen und Weiterbil- leistungsangebote gemäss der vorlie-
dungen ein. genden Politik und richtet sie auf die
formulierten Ziele aus.
•• Sie sichert das Netzwerk zwischen den
Direktionen und koordiniert und be- •• Er liefert Kennzahlen und Monitoring-
gleitet den gemeinsamen Lernprozess. Daten.
Sie leitet das Sounding board, gestaltet
Reflexion und Wissensaustausch zwi-
schen den Direktionen und überprüft Die Focal Points sind innerhalb der Di-
gemeinsam mit den Beteiligten die rektionen ernannte niederschwellige
Wirksamkeit von Massnahmen. Anlaufstellen.
•• Sie schlägt den Direktionen Kennzah- •• Sie verfügen als Ansprechpersonen
len zum Controlling des Prozesses vor über grundlegendes Know-how im
und gestaltet den direktionsübergrei- Bereich der Chancengleichheit von
fenden Controlling- und Reporting- Frauen und Männern und Mehrspra-
prozess. chigkeit und haben in geeigneter Form
direkten Kontakt mit der Linie. Im Ide-
•• Sie wirkt an Organisationsentwick- alfall sind sie – sofern entsprechende
lungs-Prozessen mit und setzt sich Funktionen vorhanden sind – in den
dafür ein, dass die strategischen und Personalfunktionen der Direktion bzw.
operativen Personalentscheide und die Organisationseinheit lokalisiert. Sie
Organisationsentwicklungs-Prozesse erhalten aber keine spezifischen Ent-
die chancengleichheitsrelevanten An- scheidkompetenzen im Rahmen der
liegen berücksichtigen. Chancengleichheit.
•• Sie stellen als niederschwellige Anlauf-
Der Bereich Personal ist weiterer zen- stelle Basisnähe her.
traler Partner in diesem Prozess. Er ist
19•• Sie dienen als Nahtstelle für den Wis- Ein informelles Netzwerk von Ent-
sens- und Erfahrungstransfer in der Di- scheidungsträgerinnen und -trägern
rektion, zwischen den Direktionen so- setzt sich im Alltag für die Förderung
wie zwischen Direktion und Fachstelle. der Werte der Chancengleichheit von
Frauen und Männern, Mehrsprachig-
•• Die Focal Points bilden gemeinsam ein keit und kulturellen Vielfalt und einer
Netzwerk Chancengleichheit EDA, das entsprechenden Weiterentwicklung der
Sounding board. Dieses Netzwerk wird Unternehmenskultur EDA ein. Diese
von der Fachstelle geleitet und koordi- Leader-Figuren bilden als movers und
niert den Austausch im Sinne der Er- als Zugkräfte mit Ausstrahlung ein frei-
fahrungskapitalisierung. williges Netzwerk, das im Dialog mit der
Fachstelle Chancengleichheit den Pro-
•• Die Focal Points erhalten ein Pflichten- zess unterstützt und verstärkt.
heft. Die Funktion als Focal Point wird
im individuellen Stellenbeschrieb auf-
geführt.
20Instrumente: Ab 2010 werden innerhalb der Direk-
tionen/Organisationseinheiten Zwei-
Die 10-Jahres-Politik Chancengleich- jahres-Ziele vereinbart. In diesen legen
heit EDA 2010 – 2020 dient als Orientie- folgende Organisationseinheiten ihre
rungsrahmen und Richtschnur. Sie setzt Ziele und Schwerpunkte zur Umsetzung
die Vision, die Handlungsfelder und die der Chancengleichheitspolitik fest:
verbindlichen strategischen Ziele sowie
die Zusammenarbeitsformen fest. •• Staatssekretariat und Politische Direk-
tion PD
Vierjahresprogramm EDA Chancen-
gleichheit von Frauen und Männern •• Direktion für Entwicklung und Zusam-
sowie Vierjahresprogramm EDA Mehr- menarbeit DEZA
sprachigkeit
•• Direktion für Ressourcen DR
Die Vierjahresprogramme entsprechen
dem Auftrag der bundesrätlichen Wei- •• Direktion für Völkerrecht DV
sungen an die Departemente, für jede
Legislaturperiode Massnahmenkataloge •• Generalsekretariat EDA
zur Förderung der Chancengleichheit
von Frauen und Männern und der Mehr- •• Konsularische Direktion KD
sprachigkeit zu entwickeln. Die Program-
me umfassen strategische Ziele sowie Die Zweijahres-Ziele werden im Rah-
Unterziele, welche für das gesamte De- men der vorhandenen Planungspro-
partement gelten. Die Massnahmenkata- zesse festgesetzt. Die Direktionen haben
loge im Anhang dienen als Arbeitsinstru- einen wesentlichen Gestaltungsspiel-
ment und geben den Zielsetzungen und raum. Sie ziehen die Fachstelle und ihre
Prioritäten der Zweijahresprogramme Focal-Point-Ansprechperson bei der For-
einen Rahmen. mulierung von Zielen und der Überprü-
fung der Zielerreichung bei. Die Fachstel-
le bietet Begleitung und Unterstützung
an.
Die Direktionen gewährleisten in geeig-
neter Form ein Minimum an Control-
ling. Die Fachstelle schlägt geeignete
Kennzahlen zur Erfassung der Zielerrei-
chung vor. Die Direktionen verantworten
das Controlling auf Direktionsebene. Die
Fachstelle führt ein jährliches Monitoring
durch und erstattet dem Conseil de di-
rection einen jährlichen Controlling-Be-
richt zur Umsetzung der Chancengleich-
heitspolitik EDA.
21Impressum Herausgeberin Eidgenössisches Departement für auswärtige Angelegenheiten EDA 3003 Bern www.eda.admin.ch Gestaltung Visuelle Kommunikation, GS-EDA Titelbild Barbara Guntern Anthamatten Redaktion Barbara Guntern Anthamatten, Leiterin Fachstelle Chancengleichheit GS-EDA In Zusammenarbeit mit der Projektgruppe und der externen Begleitung Projektgruppe (alphabtisch, Funktion zum Zeitpunkt der Projektgruppe) Amiet Barbara, Stv. Leiterin Personalentwicklung DEZA; Balzaretti Roberto, General- sekretär GS-EDA; Chatila Zwahlen Yasmine, Chefin Sektion Bildung, Wissenschaft und Raumfahrt; Frieden Jörg, Vizedirektor DEZA; Gaschen Alain, Direktionsstab, Per- sönlicher MA Direktorin; Greminger Thomas, Chef PA IV; Meier Gross Nicole, Koor- dinatorin Teilprojekt Personalpolitik EDA; Helg Pierre, Stv. Politischer Direktor; Karlen Thomas, Leiter Personal EDA; Sancar Annemarie, senior policy advisor Gender; Schra- ner Burgener Christine, Stv. Direktorin DV; Weichelt Marion, Chefin Personaleinsatz Externe Begleitung pct – partners for management consulting and training gmbh, Béatrice Stalder, stalder@pct-consult.ch Fachkontakt Fachstelle Chancengleichheit Generalsekretariat GS-EDA chancengleichheit@eda.admin.ch Dieses Dokument ist erhältlich in Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch. Verabschiedet durch den Conseil de direction am 17.12.2009 Bern, August 2011
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