Post-Crises-Strategien im Corporate Real Estate Management
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ICME-Studie 2010: Post-Crises-Strategien im Corporate Real Estate Management - Erkenntnisse und neue Anforderung durch das Krisenjahr 2009/2010 - Auszug aus den München, im April 2010 vorläufigen Studienergebnissen Abu Dhabi Berlin Milan Munich Paris Vienna Zurich
Index A. Einleitung zur Studie 1 B. Das Krisenjahr 2009 3 - Ausgangssituation - Die Auswirkungen auf Corporates und CREM - Ziele für das CREM im Krisenjahr - Erklärungsmodell C. Handlungsfelder in Krise 7 - Was waren die Handlungsfelder für 2009 - Was sind die Handlungsfelder für 2010 D. Empfehlung für 2010 17 1 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
Aufbau und Zielsetzung der Studie Auswirkungen und „lessons learned“ aus der Krise für Corporate Real Estate Management Vorgehensweise Ergebnisse der Prozess- und Organisationsoptimierung Die Studie beschäftigte sich im Wesentlichen mit folgenden Inhalten: Inhalt In wie weit wurde der Bereich CREM von der Krise getroffen? & Ziel Was waren die Gründe für die geringeren Auswirkungen auf CREM? Welche Maßnahmen wurden eingesetzt und welche haben einen langfristigen positiven Effekt sowohl für das Unternehmen als auch die CREM-Einheit? Welche zukünftigen Anforderungen haben sich aus der Krise für CREM ergeben? Internetbefragung ausgewählter Unternehmen und Experteninterviews Vorgehensweise 50 Unternehmen wurden per Internet-Fragebogen zur Teilnahme eingeladen, davon: 30 DAX-Unternehmen 20 nicht DAX-Unternehmen bzw. ausländische Unternehmen Zusätzlich wurden 12 Experteninterviews (Unternehmen, Dienstleister und Wissenschaft) geführt und von unseren Beratern mit Researchleistungen/ Projekterfahrungen untermauert Bis zum 10. März 2010 konnte eine Rücklaufquote von 54% erreicht werden Rücklaufquote 27 Unternehmen haben sich bis heute an der Studie beteiligt (54%) Weitere 5 Unternehmen werden in den nächsten Tagen den Fragebogen ausfüllen Schwerpunkt Deutschland, sowie Großunternehmen aus Österreich und Schweiz 2 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
Index A. Einleitung zur Studie 1 B. Das Krisenjahr 2009 3 - Ausgangssituation - Die Auswirkungen auf Corporates und CREM - Ziele für das CREM im Krisenjahr C. Handlungsfelder in Krise 7 - Was waren die Handlungsfelder für 2009 - Was sind die Handlungsfelder für 2010 D. Empfehlung für 2010 17 3 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
Auswirkung der Krise auf CREM Wie hat sich das Krisenjahr 2009 auf die Corporates und vor allem auf das CREM ausgewirkt? Auswirkung der Krise auf Corporates und Einbindung von CREM Anmerkung 3,6 Nur 1/3 der Befragten im CREM spürten die Krise ähnlich stark wie das Kerngeschäft Corporates Gründe 2,9 1. CREM-Positionierung im Unternehmen RE ist nicht im Management-Kernfokus CREM Delta Geringe Einbindung in Unternehmens- entscheidungen 0 1 2 3 4 5 Nur vereinzelte „Übersetzung der Kein Einfluss starker Einfluss Immobilie in die finanzwirtschaftliche Steuerung 2. Fehlende Transparenz CREM Fehlende globale Transparenz und Vergleichbarkeit über Kosten und Assets 4% 33% 30% 25% 8% keinen Einfluss Fehlende Kennzahlen und übergreifende geringen Einfluss Controllingmechanismen (z.B. auch mittlerer Einfluss Reporting- und Informationswege Corporates deutlicher Einfluss Fehlende Definition internationaler und starker Einfluss einheitlicher Prozesse sowie deren 4% 25% 25% 18% 28% Verantwortlichkeiten und Schnittstellen 3. Fehlende aktive Portfoliosteuerung Fehlende kontinuierliche Portfolio- 0% 20% 40% 60% 80% 100% steuerung über das Gesamtportfolio versperrt kurzfristige aktive Maßnahmen Source: n= 27, Prozentsätze gerundet 4 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
CREM-Ziele in der Krise Welche Ziele wurden CREM im Krisenmanagement vorgegeben? Zielvorgaben im CREM Anmerkung CREM war eingebunden in allgemeinen Kostensenkungsprogramme der Unter- nehmen (93%) Kosten- 93% Jedoch hat nur 1/3 der Unternehmen einsparung zusätzliche Liquidität aus den Immobilien bereitgestellt Strukturelle Aufgrund der schlechten Verfassung der 59% internationalen Immobilienmärkte Anpassung Schwierige Identifikation von Handlungs- optionen auf der Asset-Seite Personal- Fast die Hälfte der Unternehmen hat in der 41% fragestelung Krise strukturelle Anpassungen (z.B. Pro- zessoptimierung) und Personalmaßnahmen durchgeführt Sonstiges 37% Heutige CREM-Strukturen ermöglichen noch keine sofortige Fokussierung der Organisation alleine auf Kosten und Assets Bereitstellung 33% von Liquidität Moderne Transaktionslösungen zur weiteren Optimierung der Asset-Strukturen werden nicht flächendeckend eingesetzt 0% 20% 40% 60% 80% 100% 5 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
Index A. Einleitung zur Studie 1 B. Das Krisenjahr 2009 3 - Ausgangssituation - Die Auswirkungen auf Corporates und CREM - Ziele für das CREM im Krisenjahr C. Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise 7 - Was waren die Handlungsfelder für 2009 - Was sind die Handlungsfelder für 2010 D. Empfehlung für 2010 17 6 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Folgende Handlungsfelder konnten 2009 im CREM identifiziert werden Fragestellungen in den Handlungsfeldern Handlungsfelder im CREM 2009 Welche Maßnahmen hat CREM in den folgenden Handlungsfeldern gesetzt: 1 6 Instandhaltungs- und Instandhaltung & Instandsetzung HR - Management Instandsetzungsstrategie Dienstleister & Sourcingstrategien Flächenoptimierung 2 7 Schwerpunkte der Befragten Immobilienmanagement & Transparenz Dienstleisterstrategien Prozessoptimierung HR-Management Prozessoptimierung 3 8 Sourcingstrategien Liquidität Welche Zielsetzungen verfolgt CREM mit den Maßnahmen im Krisenmanagement: Kurzfristige Kostenreduzierung 4 Heben langfristiger Potenziale Flächenoptimierung Energiemanagement Rendite- und Risikooptimierung Nachhaltigkeit 5 … Immobilienmanagement & Einkaufsoptimierung Transparenz 7 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
1 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Instandhaltungs- und Instandsetzungsmaßnahmen Maßnahme Wirkung Interpretation Nein starke Wirkung Nicht abgefragt und nicht bewertet war die Ausgangslage/ Niveau der Instand- haltung bzw. der Instandsetzung der Instandhaltung 21% Reduktion der Service-Levels vor allem Reduzierung 17% bei Wartungstätigkeiten führt zu: kurzfristig Kostenreduktion aber in Zukunft Wertminderungen und 79% 83% erhöhten Reparaturaufwendungen sowie verkürzten Lebensdauern bei Anlagen JA Ja geringe Wirkung Verschiebung der IS führt zu: Kurzfristigen Kostenreduktion aber Nein starke Wirkung keine Wirkung in den Folgejahren zu Instandsetzungsstaus und höheren Budgetbelastungen 8% oder zur Wertminderung der Objekte 29% der Instandsetzung 31% Verschiebung Maßnahmen sind kurzfristig und sind 71% 62% teilwiese nicht nachhaltig, bzw. führen zu erhöhten Kosten in den Folgejahren Es bedarf nachhaltiger Instandhaltungs- Ja geringe Wirkung bzw. Instandsetzungsstrategie 8 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
2 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Dienstleisterstrategien Maßnahme Wirkung Interpretation Partnerschaftliches Dienstleistermodell: Reduzierung SLA Reduzierung SLA Dienstleister als Partner 69% Ja Nein 31% 14% 57% 29% Service -Levelreduktion 1. Service-Level überbewertet Preisverhandlungen mit DL Preisverhandlungen mit DL Anpassung sinnvoll 2. Service-Level schon ausgereizt 69% 31% 9% 55% 36% kurzfristige Maßnahme Bündelung von DL Preisenachverhandlungen Bündelung von DL Potenziale wie Bündelung von 11% 26% 63% 48% 52% Dienstleistern und –leistungen wurden noch nicht ausgereizt Austausch der DL Austausch der DL 22% 33% 44% 38% 62% Ausnutzung von Malus-Regelungen Ausnutzung von Malus-Regelungen Partnerschaftliche Modelle mit Dienst- leistern sind zukunftsweisend 67% 33% 17% 83% Moderne Modelle, die nicht mehr alleine auf Einzelanlagen, sondern auf die 0% 20% 40% 60% 80% 100% Bereitstellung der Immobilie hinziehlen 0% 20% 40% 60% 80% 100% werde zukünftig verstärkt eingesetzt keine Auswirkung geringe Auswirkung starke Auswirkung Die Industrie steht vor eine weiteren Partnerschaftliches Dienstleistungsbündelungs-Welle, was Dienstleistermodell zu einer weiteren Konzentration im FM- Bereich führen wird 9 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
3 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Sourcingstrategien Maßnahme Wirkung Interpretation Nein starke Wirkung Trend des Insourcing im Vergleich zum Outsourcing verstärket sich: Entscheidung nach Ressourcenlage JA NEIN 27% Sozial verträgliche Maßnahmen aber Outsourcing 29% Langfristige Bindung von von FM Mitarbeiterkapazitäten und Kapital 71% Keine klar definierte Abgrenzung 73% zwischen In- und Outsourcing (Marktlinie) Insourcing kann auch ein Indiz für die Ja keine Wirkung fehlende Ausgestalltung der Schnitt- stelle zwischen Dienstleister und Kunde sein. Dies ist ein wesentlicher Grund für Nein starke Wirkung keine Wirkung das Nichterreichen von Zielvorgaben 33% 22% Es bedarf klarer Sourcingstrategien und 46% einer klarer Marktlinie Insourcing von FM 54% Schnittstelle zwischen Dienstleister und Unternehmen müssen effizienter und 44% professioneller ausgestaltet werden (z.B. eindeutige Steuerungs- mechanismen) Ja geringe Wirkung 10 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
4 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Flächenoptimierung und Mietpreisverhandlungen Maßnahme Wirkung Interpretation Mietpreisverhandlungen – auch in Flächenoptimierung Flächenoptimierung laufenden Verträgen – sollten flächen- deckend und standardisiert eingeführt werden 71% Ja Nein 29% 8% 25% 67% Heutige Marktlage im Mietmarkt ermöglicht durch kurzfristige Potenziale den Aufbau eines kontinuierlichen Mietvertagsmanagement hierfür ist Verlagerung von Flächen Verlagerung von Flächen aber eine mittelfristige Flächenbedarfs- planung erforderlich 57% 43% 9% 36% 55% Flächenoptimierungen bedürfen immer einer internationalen mittelfristigen Mietpreisverhandlungen Mietpreisverhandlungen Flächenbedarfsplanung Zukünftige Risiken durch fehlende Bedarfsplanung muss vermieden werden 43% 57% 20% 50% 30% Einbindung eines Asset-Strategie unbedingt erforderlich (Entscheidung Miete vs. Eigentum) 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% keine Auswirkung geringe Auswirkung starke Auswirkung 11 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
5 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Immobilienmanagement & Transparenz Maßnahme Wirkung Interpretation Kurzfristige Maßnahmen der Kosten- Kosten- & Portfoliotransparenz Kosten- und Portfoliotransparenz und Portfoliotransparenz bildeten die Grundlage für die durchgeführten Kostensenkungsprogramme 62% Ja Nein 38% 22% 44% 33% Eine weitere Internationalisierung des CREM ist aufgrund der schnellen Wirksamkeit der Maßnahmen nicht angestoßen worden Stärkung Immobiliencontrolling Stärkung Immobiliencontrolling 58% 42% 25% 38% 38% Sicherstellung, dass die erlangte Kosten- und Portfoliotransparenz gepflegt und weiter bereitgestellt wird Vermeidung von Bürokratieaufbau im CREM Stärkung des intern. Immobilienmngt. Stärkung des intern. Immobilienmngt. Einbettung der Daten und deren Interpretation in die Finanzsteuerung 23% 77% 33% 67% der Unternehmen, d.h. Übersetzung der Immobilie in finanzwirtschaftliche Kennzahlen z.B. über DCF-Methoden Weitere Internationalisierung im CREM, 0% 20% 40% 60% 80% 100% jedoch in einer strategisch begleitenden 0% 20% 40% 60% 80% 100% Funktion (z.B. Koordinatorenmodell) keine Auswirkung geringe Auswirkung starke Auswirkung 12 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
6 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise HR - Management Maßnahme Wirkung Interpretation Kurzarbeit: Freisetzen von Mitarbeiterkapazitäten Freisetzen von Mitarbeiterkapazitäten kurzfristiges Potential Freisetzen von Mitarbeiterkapazitäten: 62% Ja Nein 38% 20% 20% 60% langfristige Maßnahme zur Kosten- optimierung und zur Eröffnung weiterer strategischer Optionen (z.B. Ausnutzung von Kurzarbeit Ausnutzung von Kurzarbeit Outsourcing) Reaktion auf eine nicht optimal 54% 46% 22% 33% 44% aufgestellte Organisationsstruktur Gefahr der Unterbesetzung bzw. des Nichtwahrnehmens notwendiger strategischer Prozesse 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% keine Auswirkung geringe Auswirkung starke Auswirkung Personal- und Verwaltungskosten bilden maximal 10% der gesamten Immobilien- kosten ab Daher müssen HR-Maßnahmen nicht auf die Verringerung der Personal- kosten, sondern auf die Bereitstellung des notwendigen Know Hows zur weiteren Optimierung im CREM zielen 13 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
7 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Prozesse Maßnahme Wirkung Interpretation Nein starke Wirkung keine Wirkung Prozessoptimierungen wurden fast flächendeckend umgesetzt, jedoch meist auf Teilprozessebene zur weiteren Prozessoptimierung 7% Optimierung des Mietarbeitereinsatzes NEIN 17% Strategische Positionierung des CREM stand nicht im Mittelpunkt der Über- 48% legungen und Maßnahmen 44% JA 83% Ja geringe Wirkung Immobilie ist immer eine dienende Funktion im Unternehmen und muss sich daher an der Schnittstelle zwischen Kerngeschäft und CREM ausrichten Prozesse und Leistungen des CREM werden sich in den nächsten Jahren vereinfachen Grundlage sollte aber immer eine auf das tatsächliche Portfolio ausgerichtete strategische Positionierung des CREM sein Nicht der optimale Prozess, sondern der notwendige Prozess steigert die CREM- Effizienz 14 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
8 Handlungsfelder und Maßnahmen in der Krise Liquidität Maßnahme Wirkung Interpretation Immobilien haben keine Bedeutung zur Kreditbesicherung Kreditbesicherung Besicherung der notwendigen Unter- nehmensliquidität 15% 85% 63% 13% 25% Transaktionen wurden – trotz schwierigen Marktumfeldes – verstärkt durchgeführt Fast 40% der Unternehmen greifen immer noch auf Sale and Lease Back- Sale und Lease Back Sales und Lease Back Transaktionen zurück 38% 62% 57% 14% 29% Moderne Transaktionsinstrumente wurden fast nicht eingesetzt, aufgrund Fehlender Vorbereitung Verwertungsaktivitäten Verwertungsaktivitäten Fehlendem Know-How Verwertungsdruck 64% Ja Nein 36% 10% 50% 40% CREM wird in der Zukunft die Immobilie verstärkt als eigenständige Asset-Klasse steuern und aktiv Eigentumsquoten und alternative Instrumente einsetzen Ziel ist eine schnellere und kosten- 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% günstigere Reaktion auf Finanzierungs- keine Auswirkung geringe Auswirkung starke Auswirkung bedarfe der Unternehmen 15 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
Index A. Einleitung zur Studie 1 B. Das Krisenjahr 2009 3 - Ausgangssituation - Die Auswirkungen auf Corporates und CREM - Ziele für das CREM im Krisenjahr C. Handlungsfelder und Maßnahmen in Krise 7 - Was waren die Handlungsfelder für 2009 - Was sind die Handlungsfelder für 2010 D. Empfehlung für 2010 17 16 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
Empfehlung für 2010 Zielsetzung und Anforderungen für das Jahr 2010 Empfehlung für 2010 Ziele 1 Nachhaltige Kostenreduzierung und Effizienz- und Kostenoptimierung im Immobilienmanagement Flächenoptimierung 2 Portfolioorientiertes Corporate Real Estate Management Integration ins Konzerncontrolling (näher ans Kerngeschäft) 3 Moderne Dienstleistermodelle 4 Nachhaltige Steuerungsmechanismen Steuerung der Immobilien als Asset 5 Modernes Portfolio Management Vorbereitung für die nächste Krise 6 Moderne Liquiditätsinstrumente 17 201003_ICME-Studie_Post Crises Strategien im CREM
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