Reflektiert entscheiden: Auf dem Weg zu einer zielorientierten Entscheidungskultur - Entscheidungsnavi
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Reflektiert entscheiden:
Auf dem Weg zu einer
zielorientierten
Entscheidungskultur
Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen. Täglich. Sie gestalten
hierdurch die weitere Entwicklung ihres Unternehmens und somit den
zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg. Mit ihren Entscheidungen beeinflussen
sie zugleich aber auch die Motivation, die Zufriedenheit und die Loyalität der
Mitarbeitenden ihres Unternehmens. Hierbei kommt es nicht nur auf die
Entscheidung als solche an, sondern auf den gesamten Prozess:
Welche Personen wirken an der Entscheidung mit und wie wird der
Entscheidungsprozess gesteuert? Die Entscheidungskultur in einem
Unternehmen ist somit ein wichtiger Schlüssel für den Unternehmenserfolg.
D
ie zwischen Psychologie und Öko- Methoden grundsätzlich für alle Ent-
nomie angesiedelte Disziplin der scheidungsbelange. Es integriert die
Entscheidungsforschung liefert wichtigsten Debiasing-Methoden und
viele wertvolle Erkenntnisse zum beschreibt dabei einen Prozess in fünf
Thema „Entscheiden“. Umfangreich er- Schritten: von der Entwicklung einer
forscht sind insbesondere systematisch Entscheidungsfrage bis hin zur konse-
auftretende Urteilsverzerrungen, soge- quenten Umsetzung.
nannte Biases. Als Beispiele seien hier
Prof. Dr. Rüdiger von Nitzsch
drei Biases genannt: die Tendenz zur Bei Entscheidungen im Unternehmen
Überschätzung von Erfolgswahrschein- gibt es einige Besonderheiten zu beach- leitet das Lehr- und Forschungsgebiet Entschei-
dungsforschung und Finanzdienstleistungen an
lichkeiten eigener Projekte, ein zu langes ten. Zum einen werden Entscheidungen der RWTH Aachen University und ist Vorstand
Festhalten an schlechten vergangenen oftmals nicht nur von einer Person ge- des Fördervereins Reflektiert Entscheiden.
Entscheidungen und eine Überreaktion troffen. Zum anderen gilt es, die Vorstel-
auf besondere, aktuelle Ereignisse. In gu- lungen von vielen Beteiligten zu berück-
ten Entscheidungsprozessen werden da- sichtigen. Seien es die Interessen von
her entsprechende Debiasing-Methoden Vorgesetzten, Mitarbeitenden oder gan-
eingesetzt, um diese Biases zu reduzie- zen Abteilungen. Das führt zu gruppen-
ren oder gänzlich zu verhindern. Zudem dynamischen Phänomenen, die zusätz-
liefert die Wissenschaft viele Empfeh- liche Biases verursachen. Dies verstärkt
lungen, wie ein Entscheidungsprozess eine besonders gefährliche Tendenz: zu
strukturiert in verschiedenen Schritten schnell die Qualität der Entscheidung an
zu steuern ist, um eine hohe Qualität si- den kurzfristigen Ergebnissen festzuma-
cherzustellen. chen. Diese und viele weitere Probleme
Dr. Florian Methling
lassen sich jedoch gut mit dem Ansatz des
Das Konzept des „reflektierten Ent- „reflektierten Entscheidens“ abfangen. ist Consultant bei der Strategic Decisions Group
und arbeitet dort an der Qualitätsverbesserung
scheidens“ baut auf Erkenntnissen der Bereits die Orientierung an einzelnen, strategischer Entscheidungen hauptsächlich
aktuellen Entscheidungsforschung auf aber zentralen Aspekten dieses Konzep- von Großunternehmen.
und eignet sich dank seiner konkreten tes kann die Entscheidungskultur nach-
Schwerpunkt people&work Heft 1/21 September 2021 peopleandwork.online 7
haltig verbessern und Potenziale bei der all die Punkte berücksichtigt, die laut der
Entscheidungsnavi Entscheidungsqualität und der Akzep- Entscheidungsforschung für eine hohe
Mit dem Tool Entscheidungsnavi (www.
tanz von Entscheidungen im Unterneh- Qualität wesentlich sind? Das Konzept
entscheidungsnavi.de) lassen sich die men heben. des „reflektierten Entscheidens“ hat ein
fünf Schritte des „reflektierten Entschei- entsprechendes Vorgehen klar definiert.
dens“ durchlaufen. Es steht kostenlos im
Internet zur Verfügung und kann für jede Was für einen Einsatz in Unternehmen
berufliche wie persönliche Entscheidung Glück im Ergebnis ist keine spricht, ist eine ausgeprägte Zielorien-
genutzt werden. Das Buch dazu: Rüdiger
von Nitzsch, Florian Methling (2021).
Kompetenz tierung. Im Vergleich zu der weitverbrei-
Reflektiert entscheiden: Kompetent mit teten Positionsorientierung in Entschei-
Kopf und Bauch. Reflektierte Entscheidungen optimieren dungskulturen sind damit viele Vorteile
den Prozess der Entscheidungsfindung. verbunden.
Sie basieren auf der Annahme, dass die
Qualität einer Entscheidung stets zum
Zeitpunkt der Entscheidung zu beurteilen Die Fallen einer positionsorientier-
ist. Gute Ergebnisse können nämlich auch ten Entscheidungskultur
durch einen glücklichen Zufall zustande
kommen. Daher sollten das Ergebnis und In einer positionsorientierten Kultur
die Qualität einer einzelnen Entschei- startet die Entscheidung, wenn ein Ent-
dung nicht zu eng miteinander verknüpft scheidungsproblem auftritt (siehe Abbil-
werden. Auf lange Sicht bzw. im Durch- dung 1). Schon am Begriff Problem kann
schnitt führen nur Entscheidungen mit abgelesen werden, dass es sich nicht
einer hohen Qualität zu sicher besseren um etwas Erfreuliches oder Positives
Ergebnissen. handelt. Die Entscheiderinnen und Ent-
scheider müssen reagieren, sonst wird
Zwischen der Entscheidungsqualität und das Problem nicht gelöst. Schnell wer-
den kurzfristigen Ergebnissen sauber zu den potenzielle Lösungen des Problems
unterscheiden, passt auf den ersten Blick formuliert und als Entscheidungsfrage
nicht gut zur üblichen Managementpra- aufgeworfen. Reagieren wir so? Oder so?
xis in Unternehmen, die vor allem auf Ja oder nein? Auf diese Art der Entschei-
(schnelle) Ergebnisse abzielt. Bonuszah- dungsfrage folgt, dass alle Beteiligten
lungen für Führungskräfte, um nur eines dazu eine bestimmte Position einnehmen.
von vielen Beispielen zu nennen, werden Es bilden sich Meinungen und es werden
oftmals an der Jahresperformance ge- Argumente zwischen den verschiedenen
messen und damit am kurzfristigen Er- Positionen ausgetauscht. Möglicherwei-
folg der Entscheidungen. Was passiert se einigt man sich dabei schnell. Wenn
jedoch, wenn die kurzfristigen Ergebnisse es sich um eine eingespielte Gruppe mit
auf Kosten der langfristigen erzielt wer- großem Zusammenhalt (Kohäsion) han-
den? Was passiert, wenn die kurzfristig delt, wird diese Einigung zusätzlich durch
„ positiven Ergebnisse auf waghalsige und
riskante Wetten zurückgehen, die das
Gruppendenken gefördert. Gruppenden-
ken bezeichnet unter anderem die Nei-
Um die Entscheidungs- Unternehmen langfristig unkontrollier- gung, aus gruppendynamischen Gründen
baren Risiken aussetzen? Was gebraucht eher Argumente in die Diskussion einzu-
qualität zu verbessern, wird, ist also ein fundierter Beurteilungs- bringen, die die sich abzeichnende Grup-
muss auf den maßstab für gute und schlechte Entschei- penmeinung unterstützen und diese nicht
dungen. infrage stellen.
Entscheidungsprozess
Um die Qualität schon zum Zeitpunkt
geschaut werden,
der Entscheidung zu beurteilen und zu Ein Beispiel
nicht auf die späteren optimieren, muss auf den eigentlichen
Prozess der Entscheidung geschaut wer- Zu welchen Problemen es hierbei kom-
Ergebnisse. den, nicht auf die späteren Ergebnisse. men kann, soll an einem einfachen, kon-
Werden in dem Entscheidungsprozess struierten Beispiel veranschaulicht wer-
“
8 people&work Heft 1/21 September 2021 peopleandwork.online SchwerpunktAbbildung 1: sind zufrieden. Es ist sehr erfreulich, dass mit der Entscheidungsfrage eigentlich zu
Ablauf eines man sich so gut und schnell einigen kann. erreichen gilt. Es geht weniger um die Op-
Entscheidungsprozesses in timierung der Entscheidung als vielmehr
einer positionsorientierten Bedauerlicherweise ist das Team mit um die Verteidigung der eigenen Position.
Entscheidungskultur dieser Positionsorientierung in eine Fal- Beide Parteien sind meist jedoch davon
le gerutscht. Bei den beiden Argumenten überzeugt, dass dies in ihrem Fall auf das-
für „Make“ handelt es sich nämlich um selbe hinausläuft.
Argumente, die allen Teammitgliedern
Entscheidungsproblem
bekannt sind. Hingegen sind die Argu- Nicht selten schließen sich Teammit-
mente, die für „Buy“ sprechen, bei allen glieder aus ganz anderen Gründen be-
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Teammitgliedern unterschiedlich. Jedes stimmten Positionen an. Möglicherwei-
Teammitglied hat also ein anderes Argu- se wird die Position eingenommen, die
ment für „Buy“ gefunden. Insgesamt gibt persönlich von Vorteil ist (Self Interest
Positionierung es nur zwei Argumente für „Make“ und Bias), oder man schließt sich dem Lager
drei für „Buy“, sodass eigentlich „Buy“ die der Kolleginnen und Kollegen an, denen
attraktivere Strategie ist. Das Team hat man ohnehin wohlgesonnener ist. Diese
sich demnach für die falsche Strategie nicht sachlichen Gründe tragen sicher-
entschieden – und dies einvernehmlich lich nicht zur Qualität des Entschei-
Austausch von Argumenten und mit hoher Einigkeit. In der Entschei- dungsprozesses bei. Damit es überhaupt
dungsforschung spricht man hier von zu einer Entscheidung kommt, muss
einem Bias, dem sogenannten Shared In- dann am Ende nach Kompromisslösun-
formation Bias. gen gesucht werden, die alle – wenn auch
zähneknirschend – mittragen. Alternativ
Lagerbildung
wird schlichtweg abgestimmt oder die
Ein bekanntes Leid: nicht Entscheidung vertagt.
zielführende und langwierige
Diskussionen Natürlich ist es möglich, den Entschei-
dungsprozess innerhalb einer Positions-
In dem skizzierten Beispiel gab es eine orientierung zu verbessern, um den hier
Mehrheits-oder schnelle Einigung. Aber was passiert in nur exemplarisch dargestellten Proble-
Kompromissentscheidung
Situationen, in denen die Ausgangslage men etwas entgegenzusetzen. Zu denken
anders ist und sich keine schnelle Ei- wäre beispielsweise an ein Devil’s Advo-
nigung abzeichnet? Weitere Probleme cating, bei dem ein Gruppenmitglied die
einer positionsorientierten Entschei- Aufgabe übernimmt, stets die sich ab-
dungskultur sind dann vorprogrammiert. zeichnende Gruppenmeinung bewusst
den. Drei Teammitglieder suchen nach Typischerweise kommt es nämlich zu auf den Prüfstand zu stellen. Auch wer-
einer Lösung für das Entscheidungs- einer Lagerbildung mit jeweils unter- den in der Literatur Checklisten vorge-
problem, ob die Entwicklungsstrategie schiedlichen Positionen. Eine Fraktion schlagen, die eine Vielzahl von Biases ad-
„Make“ oder „Buy“ besser ist. Für beide befürwortet „Buy“, die andere präferiert ressieren. All dies sind gute Hilfsmittel.
Strategien gibt es gute Argumente. Jedes „Make“. Es werden Argumente in die Dis- Aber warum nicht gleich eine Schippe
Teammitglied hat sich ein wenig erkun- kussion eingebracht, die möglichst über- mehr drauflegen und den reflektierten
digt. So kann jedes der Teammitglieder ge- zeugend wirken sollen. Nicht immer ad- und zielorientierten Entscheidungspro-
nau zwei Argumente für „Make“ aufführen ressieren diese sachlich die Ziele, die es zess anwenden?
und jeweils nur ein Argument für „Buy“.
Dementsprechend bilden sich alle drei vor
dem Teamtreffen eine Meinung. Sie gehen
alle mit einer Präferenz für „Make“ in die
Sitzung. Schnell stellen sie in der Sitzung Checkliste
fest, dass sie alle dieselbe Position vertre- Eine Checkliste für Biases enthält beispielsweise: Daniel Kahneman, Dan Lovallo, Olivier Sibony
ten. Deshalb scheinen lange Diskussionen (2011). Before you make that big decision. Harvard Business Review, 89(6): 50–60. Abrufbar unter
https://fmos.link/h6.
überflüssig zu sein und das Team legt sich
schnell auf die Position „Make“ fest. Alle
Schwerpunkt people&work Heft 1/21 September 2021 peopleandwork.online 9Beim zielorientierten Entschei- sehr gut mit einem „Wie“ am Anfang der es ankommt. Auch sollten sie so formu-
dungsprozess geht es um Chancen Frage. Ein „Wie“ eröffnet weitere Wege liert werden, dass alle Beteiligten sie ver-
und Ziele und Strategien, die noch viel besser sein stehen und nachvollziehen können.
können, aber erst später im Prozess iden-
In der zielorientierten Kultur wird eine tifiziert werden. „Make“ oder „Buy“ sind Das richtige Formulieren der Ziele gilt in
Entscheidungssituation nicht als Prob- schließlich nicht die einzigen Alternati- der Tat als die Königsdisziplin bei Ent-
lem, sondern als Chance zur Gestaltung ven. Die Entscheidungsfrage „Wie opti- scheidungsprozessen. Es liegt nicht in
aufgefasst (siehe Abbildung 2). Grund- mieren wir unsere Entwicklung?“ ermög- der Natur der Menschen, erst aufwendig
sätzlich ist die Entscheidungssituation licht auch weitere Hybridstrategien, wie darüber zu reflektieren, was sie eigentlich
damit etwas Positives, da die Möglichkeit zum Beispiel eine Kooperation mit einem möchten, bevor sie sich entscheiden. Füh-
besteht, Kontrolle auszuüben und krea- Zulieferer. rungskräfte wie Privatpersonen können
tive Handlungsmöglichkeiten zu identi- oftmals nur etwa die Hälfte ihrer Ziele
fizieren. Eine vermeintliche „Ja/Nein“- Nachdem die Entscheidungschance be- identifizieren und nennen bei der Formu-
Entscheidungsfrage wird in eine offene schrieben wurde, folgen zunächst Über- lierung von Zielen häufig Aspekte, die gar
Formulierung überführt, in der auch der legungen, welche Ziele mit der Ent- nicht wichtig sind. Nur in einer schnellen
Charakter der Chance zum Ausdruck scheidung verfolgt werden. Hierbei ist es Einschätzung wird davon ausgegangen,
kommt. Rein praktisch funktioniert dies wichtig, nur die Ziele zu nennen, auf die dass sie sich positiv auf die eigentlichen
Ziele auswirken.
Ein solches Instrumentalziel könnte bei-
spielsweise ein kurzfristiges monetäres
Ergebnis sein, das sich nach „Make“ oder
Abbildung 2: „Buy“ einstellt. Zwar fördert dieses Er-
Reflektierter Entscheidungsprozess in einer zielorientierten gebnis möglicherweise sogar das, was
Entscheidungskultur im Kern erreicht werden soll. Aber bes-
ser wäre es, genau diese fundamentalen
Ziele zu benennen, anhand derer dann
letztlich der strategische Erfolg beurteilt
Formulierung der Entscheidungsfrage als Entscheidungschance
wird, wie beispielsweise die erreichte
9 9 9 9
Marktstellung, die Stabilität der Wettbe-
werbsposition, die erreichte Innovations-
fähigkeit, das erreichte Kompetenzport-
folio, die erreichte Reputation oder die
Analysieren und Ausformulieren der fundamentalen Ziele
erreichte Nachhaltigkeit. In einer ziel-
orientierten Entscheidungskultur wird
das Augenmerk auf diese fundamentalen
Ziele gelenkt. Es gibt schließlich auch
attraktivere Strategien, als es die schnell
Kreative Identifikation aller möglichen Handlungsoptionen genannten Instrumentalziele nahelegen
und die langfristig die wahren Ziele bes-
ser erfüllen.
Meist genügt es, vier bis sechs funda-
Biasfreie Einschätzung der Auswirkungen aller Handlungsoptionen auf die Ziele mentale Ziele auszuformulieren, die be-
zogen auf die jeweilige Entscheidungs-
situation ausreichend klar anzeigen,
worauf es ankommt. Auf der Strategie-
ebene sind dies die zentralen Werttrei-
Abschließende sachliche Bewertung und Entscheidung ber für das Geschäftsmodell. In Ent-
scheidungssituationen auf Bereichs-,
Abteilungs- oder Projektebene sind dies
die konkret auf den jeweiligen Kontext
bezogenen Ziele.
10 people&work Heft 1/21 September 2021 peopleandwork.online SchwerpunktDie Handlungsoptionen und ihre Checkliste zur Verbesserung der ankommt, gibt einem zunächst selbst eine
Auswirkungen auf die Ziele Entscheidungsqualität enorme Sicherheit in allen Überlegungen,
was zu tun ist. Zugleich kann man dem
Nach der Formulierung der fundamenta- Bei der großen Zahl von notwendigen eigenen Team, aber auch dem Manage-
len Ziele wird untersucht, welche Hand- Entscheidungen im Unternehmen ist es ment leichter beschreiben, worauf es ei-
lungsmöglichkeiten es gibt. Meist gibt es selbstverständlich nicht immer möglich, nem persönlich oder dem Unternehmen
nämlich noch viel mehr als die wenigen den reflektierten Entscheidungsprozess in dem jeweiligen Entscheidungskontext
nahe liegenden Entwicklungsstrategien, mit allen Hinweisen in den fünf Schrit- ankommt.
um im Beispiel zu bleiben. Vorbereitet ten vollständig zu durchlaufen. Die Quali-
durch eine „Wie“-Entscheidungsfrage gilt tät einer schnellen Ad-hoc-Entscheidung
es, Scheuklappen abzunehmen und Krea- kann jedoch häufig schon erhöht werden,
tivität walten zu lassen, um herauszufin- wenn die folgenden Punkte berücksich-
den, wie mit neuen Handlungsoptionen
in den benannten Zielen gute Ergebnisse
tigt werden:
„
erreicht werden können. 1. Haben wir versucht, die Entschei- „Das richtige
dungsfrage ausreichend breit zu for-
Wenn alle Handlungsmöglichkeiten iden- mulieren, um nicht nur auf ein Prob- Formulieren der Ziele
tifiziert wurden, dann werden ihre Aus- lem zu reagieren?
gilt als Königsdisziplin
wirkungen in den fundamentalen Zielen
abgeschätzt. Diese Wirkungsabschätzung 2. Haben wir Klarheit über unsere funda- bei Entscheidungs-
erfolgt auf der Basis aller Informationen, mentalen Ziele geschaffen und somit
die die Gruppenmitglieder in diesem über das, was wir erreichen wollen?
prozessen.“
Schritt einbringen können. Ob es sich
hierbei um vorher schon mit allen geteilte 3. Haben wir über kreative Alternativen “
Informationen handelt oder nicht, ist hier nachgedacht und waren gegenüber
nicht relevant. Somit gibt es auch keinen neuen und unkonventionellen Ideen
Shared Information Bias. offen?
Erst im letzten Schritt wird bewertet und 4. Haben wir über mögliche Biases nach- Eine transparente Kommunikation von
entschieden, welche Alternative als beste gedacht und sind wir hinreichend rea- Zielen fördert dabei die Zusammenar-
auserkoren wird. Nicht selten lässt sich listisch in der Einschätzung unserer beit aller Beschäftigten und macht es so
schon nach den Wirkungsabschätzungen präferierten Alternative? möglich, dass an vielen Stellen im Unter-
gut erkennen, welche die beste ist. Wenn nehmen und im eigenen Team eigen-
dies nicht der Fall ist, gilt es, die Vor- und 5. Sind wir uns der Vor- und Nachteile verantwortlich entschieden wird. Dies
Nachteile der Handlungsoptionen sach- der präferierten Alternativen in den unterstützt Agilität und kurze Entschei-
lich, das heißt nur bezogen auf die funda- fundamentalen Zielen und der damit dungswege und hebt noch ungenutzte
mentalen Ziele, abzuwägen. Diskussio- verbundenen Trade-offs bewusst? Potenziale. Steve Jobs sagte hierzu tref-
nen müssen sich hierbei auf sogenannte fend: „Es macht keinen Sinn, kluge Köp-
Trade-offs beziehen: „Welche Nachteile Je häufiger diese Fragen in Entschei- fe einzustellen und ihnen dann zu sagen,
akzeptieren wir in einem Ziel, um einen be- dungsprozesse im Unternehmen ein- was sie zu tun haben. Wir stellen kluge
stimmten Vorteil in einem anderen Ziel zu gebunden werden, desto selbstver- Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir
erreichen?“, „Sind wir bereit, 100.000 Euro ständlicher wird eine reflektierte und tun können.“
mehr in die ‚Make‘-Entwicklungsstrate- zielorientierte Denkweise und Entschei-
gie zu investieren, um den CO2-Abdruck dungskultur. Die Entscheidungskultur in einem Unter-
einer ‚Buy‘-Lösung um 2.000 Tonnen zu nehmen lässt sich nicht von einem auf
senken?“ Der Versuch, durch Argumente den anderen Tag verändern. Vielleicht
die Entscheidung noch unsachlich zu be- Vorteile einer zielorientierten werden am Anfang nicht alle den Ansatz
einflussen, ist in dieser zielorientierten Entscheidungskultur sofort verstehen und auch gut umsetzen
Vorgehensweise im Grunde aussichtslos. können. Je mehr die Vorteile spürbar
Eine Einigung erfolgt rein sachlich auf Wer es gelernt hat, über Ziele intensiv zu werden, desto mehr Zustimmung wird es
Basis der abgeschätzten Auswirkungen in reflektieren und die fundamentalen Ziele geben – und diese Denkweise wird sich
den fundamentalen Zielen und der Präfe- gut zu formulieren, profitiert in mehrfa- nach und nach in der Entscheidungskul-
renzen der Verantwortlichen. cher Weise. Genau zu wissen, worauf es tur verankern.
Schwerpunkt people&work Heft 1/21 September 2021 peopleandwork.online 11Sie können auch lesen
