S-BME: Strategisches Benchmarking für Make-or-Buy-Entscheidungen
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
S-BME: Strategisches Benchmarking für
Make-or-Buy-Entscheidungen
“…Das entscheidende bei der Frage „Make-or-Buy“ ist, die RICHTIGE Entscheidung nicht
nur auf Basis aktueller Daten zu treffen. Ein strukturiertes Vorgehen, der Vergleich mit „den
Besten“ i. S. des Benchmarkings und Perspektiven für die zukünftige Entwicklung der
Einflussfaktoren sind die Voraussetzungen für richtigen Entscheidungen…
Prof. Dr. Rudolf Dögl
Mitglied des wissenschaftlichen SCOPAR-Beratergremiums
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN WISSEN - SCHAFFT - NUTZEN Seite 1
Inhalt
Seite
Welche Aussagen liefert S-BME? 3
Wie kommt S-BME zu diesen Aussagen? 4
Analyse-Design und Ergebnis-Spektrum von S-BME 5
Beispiele für Ergebnisdarstellungen 6
Grundsätze von S-BME zur Schaffung von Akzeptanz 12
Worin liegt der Nutzen für das Unternehmen? 13
Möglichkeiten der Unterstützung durch SCOPAR 14
Prof. Dr. Rudolf Dögl 16
Kontakt 17
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 2Welche Aussagen liefert S-BME?
Transparenz
à Managementgerecht aufbereitete „Sofort-Information“ vom Einzelprodukt bis zum
gesamten Produkt- und Produktionsprogramm über
Kostenvor-/nachteile gegenüber anderen Unternehmen und Ländern
aktuelle Situation
dynamische Sicht (mit Entwicklung über die Zeit)
Innovationspotenziale in den Produkten und Prozessen
Strategische Gesamtposition der Produktion am Standort gegenüber anderen
Ländern (statisch und dynamisch)
Kapazitätskonsequenzen von Verlagerungsvorhaben
Entscheidungsunterstützung
zur Make or Buy – Frage für Produkte und Prozesse
zur konkreten Bestimmung von „Outsourcing- und Beibehaltungskandidaten“
Ø S-BME, Strategisches Benchmarking für Make-or-Buy-Entscheidungen hilft, die RICHTIGEN
Entscheidungen unter Zukunftsperspektiven zu treffen.
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 3Wie kommt S-BME zu diesen Aussagen?
Aufbau einer strukturierten Datenbasis mit
unternehmensspezifische Daten (Struktur- und Prozessdaten, Kosten- und Erlösdaten zu
Produkten, …)
Daten zu Benchmark-Ländern und –Unternehmen (Lohnkosten, Produktivitätskennzahlen,
Branchenspezifische Kenngrößen, …)
Daten im Zusammenhang mit Verlagerungen (Vorlaufzeiten und Einmalkosten, laufende
Zusatzkosten für Logistik, Betreuung, Qualitätsmanagement, …)
Strategiedaten im Zusammenhang mit den vorliegenden Fragen (Innovationspotenziale in
Produkten und Prozessen, Strategische Faktoren wie Kundenakzeptanz, Kompetenzerhaltung,
…)
Systematische Botom up – Bewertung der strategischen Situation im Hinblick auf
die strategischen Fragestellungen
Kostensituation im Vergleich zu Benchmark-Unternehmen (statisch und unter dynamischer
Zukunftsperspektive) in Abhängigkeit verschiedener Maßnahmen
Positionierung der Produkte und Prozesse unter gesamtstrategischer Perspektive bzgl. „behalten,
outsourcen, oder neu aufnehmen“
Ø Erst durch ein strukturiertes Vorgehen und dynamische Bewertungskriterien führt das Vergleichen
mit „den Besten“ zu fundierten Make-or-Buy-Entscheidungen.
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 4Analyse-Design und Ergebnis-Spektrum von S-BME
Produkte
Prozess-
A..n
Monitor 1..n
Kosten- Kosten- Innovations-
Technologien Make or Buy -
Analyse Bench- potenzial-
1.. n Analyse
intern marking Analyse
Ergebnis- Prozesskosten
Monitor Benchmarks
Kosten-
Bench-
Produktkosten Benchmark-
marking
Benchmarks Monitor
Innovations-
potenzial-
Innov.Pot.-
Analyse
Produkt- Monitor
Monitor A..n
Make or Buy -
Analyse Make or Buy
Monitor
Ø S-BME vergleicht Prozesse, Produkte, Technologien, Innovationen und Kosten.
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 5Ergebnisdarstellung für Produktkosten-Benchmarks
(aktuelle Situation à statische Sicht)
Produkt DEMOX-001 im Vergleich Level 1
zu
DEMOX-Nr. 100100 Slowakei
Produktkosten-Benchmarking Einzelprodukt
12.000
Differenz
1.580 €
Kosten des Produktes in €
10.000 Zusatzkosten
8.000 Gewinn BM
VV-GK
6.000 Logistik-GK
4.000 FGK
direkte FK
2.000 MGK & WZMAT
Einstandskosten
0
Zusatz-kosten
Material
Material
VV-GK
VVGK &
Fertigung
Verlagerung
Fertigung
Differenz
Selbstkosten
Logistik-GK
Logistik-GK
Preis
Gewinn
Kosten bei
Kosten bei Verlagerung
DEMOX Selbstkosten
DEMOX-Kosten Kosten bei BM-Untern.
Ø Eine Visualisierung des Kostenvergleichs auf Produktebene legt Kostenlücken in den Kostenarten
eines Produktes dar …
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 6Ergebnisdarstellung für Prozesskosten-Benchmarks
(aktuelle Situation à statische Sicht)
Produkt DEMOX-001 im Vergleich Level 1
zu
DEMOX-Nr. 100100 Slowakei
Prozesskosten-Benchmarking Einzelprodukt
4.500
1.275 €
4.000 Differenz
Kosten der Teilprozesse in €
3.500
sonst
3.000
Messen
2.500
2.000 Ofl.-Bearbeitung
1.500
Verbindungstechnik
1.000
500 Präz.-Zerspanung
0
Lasern & Biegen
VT
VT
L&B
L&B
Ofl.
Ofl.
sonst
sonst
Messen
Messen
Differenz
direkte FK
direkte FK
Zerspanung
Zerspanung
direkte FK BM
direkte FK DEMOX
Fertigungskosten bei DEMOX Fertigungskosten bei BM-Untern.
Ø Eine Visualisierung des Kostenvergleichs auf der Ebene der Prozesstechnologien legt Kostenlücken
in den Prozessen dar …
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 7Ergebnisdarstellung für Produktkosten-Benchmarks
à dynamisch mit Nutzung der Innovationspotenziale
Dynamisierter Wirtschaftlichkeits-Check zur Verlagerung von Produkten
P ro d u k t D E M O X -0 0 1 im V e rg le ic h Level 1
zu
D E M O X -N r. 100100 S lo w a k e i
K o s te n b e i D E M O X in T €
P re is D E M O X h e u te 9 .8 0 0 €
K o s te n b e i V e rla g e ru n g zu B M in T €
S tü c k k o s te n D E M O X h e u te 9 .4 9 5 €
K o s te n u n d k u m . K o s te n v o rte il in T €
K o s te n v o rte il b e i V e rla g e ru n g k u m u lie rt in T €
S tü c k k o s te n b e i V e rla g e ru n g 8 .3 3 5 €
9 .0 0 0 K o s te n v o rte il (s ta tis c h ) d . V e rla g e ru n g 1 .1 6 0 €
8 .0 0 0 E in m a lk o s te n 4 5 .0 0 0 €
7 .0 0 0
V o rla u f-/A n la u fze it in M o n a te n 10
6 .0 0 0 M onat Jahr
frü h e s te r S ta rt b e i B M 4 2007
5 .0 0 0
K o s te n tre n d b e i D E M O X p .a . -2 ,0 0 %
4 .0 0 0
K o s te n tre n d b e i B M p .a . 2 ,0 0 %
3 .0 0 0
"R e s t-L e b e n s zyk lu s " in M o n a te n 60
2 .0 0 0
P la n -S tü c k za h l p .a . 836
1 .0 0 0
0 2006 0
2007 627
-1 .0 0 0 2008 836
E in m a l- 2006 2007 2008 2009 2010
2009 836
k o s te n
2010 836
aus der V e rla g e ru n g re s u ltie re n d e r K o s te n v o rte il/-n a c h te il fü r D E M O X ü b e r d e n g e s a m te n "R e s t-L e b e n s zyk lu s " 6 8 7 .0 0 0 €
Ø p ro J a h r 1 3 7 .4 0 0 €
Ø p ro S tü c k 219 €
Ø … aber erst der Kostenvergleich unter dynamischer Perspektive liefert die relevanten Kosten-
Informationen ...
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 8Ergebnisdarstellung zur strategischen Make or Buy – Bewertung
(Fokus à Einzelprodukt)
K ennzahlen Jahresm enge 836
Produkt D EM O X-001
D EM O X -N r. 100100 D EMO X Einzeln Anteil Jahresm enge
gem essen an Level 1 Slowakei M aterial 4.118 € 43% 3.442.271 €
dir FK 3.799 € 40% 3.175.667 €
Anspruch aus dem GK 1.578 € 17% 1.319.582 €
4 Selbstkosten 9.495 € 100% 7.937.520 €
T ransferpreis 9.800 € 8.192.800 €
Ergebnis in% vK
3
Produkt
Ergebnis 305 € 3% 255.280 €
DEMOX-Preis
Kostenvorteil/-nachteil für
2 D EM O X statisch B eanspruchte Teilprozesse (Stunden)
belassen Kostenvorteil/-nachteil für Einzeln Anteil Jahresm enge
1 D EM O X dynam isch Spanlos-Bearb. 5,03 7% 4.206
outsourcen Zerspanung 3,57 5% 2.988
Verbindungst. 55,34 76% 46.264
0
O berflächent. 6,74 9% 5.631
-30% -15% 0% 15% 30% M essen 0,10 0% 84
Ergebnis und Kostenvor-/-nachteil sonstige 2,36 3% 1.972
gesam t 73,14 61.144
K osten-Vor-/N achteil von D EMO X ggü. B M-U nternehm en
Anspruch aus den
4 statisch Einzeln in% Jahresm enge
Produkt -739 € -8% -617.889 €
Prozessen
3 direkte FK -640 € -17% -535.399 €
G esam tposition der dynam isch (Pd) 201 € 2% 168.271 €
belassen
2 zugehörigen
Prozesstechnologien strategische B ew ertung W ert m od.
outsourcen Anspruch aus dem Produkt 4,00
2,79
1 Anspruch aus den Prozessen 4,00
M aschinendom inanz -0,84 0,20
2,79
0
-2 -1 0 1 2 2,79
m anuell m aschinell strategische M ake-R elevanz 2,79
dom iniert dom iniert
Ø …und darüber hinaus sind über Portfolio-Analysen weitere strategische Kriterien für eine fundierte
Make-or-Buy-Entscheidung zu beachten.
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 9Ergebnisdarstellung zur strategischen Make or Buy – Bewertung
(Fokus à Produktbündel)
Make or Buy - Monitor aus Gesamtsicht
Anspruch aus dem Produkt und den Prozessen
4
DEMOX-025
DEMOX-026
DEMOX-004
DEMOX-017
3
belassen DEMOX-027
DEMOX-021
DEMOX-009
DEMOX-019
2 DEMOX-003
DEMOX-022
DEMOX-005
outsourcen DEMOX-018
DEMOX-010
1 DEMOX-023
DEMOX-011
maxmaxmaxmaxmaxmax
0
-2 -1 0 1 2
strategische Technologie- und Kostenposition
Kreisgröße = Selbstkosten
Ø Die Zusammenfassung der Portfolio-Analyse-Ergebnisse auf Produktebene führt schließlich zu den
Make-or-Buy-Empfehlungen für das Produktprogramm
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 10Ergebnisdarstellung zur Analyse der Kapazitätskonsequenzen
Kapazitätswirkung von Produktverlagerungen für die Kostenstellen
Gesamtübersicht zur frei werdenden Kapazität
250.000
3.815
22.602
49.295
11.745
200.000
11.132
Stunden p.a.
150.000 Reduktion
Bedarf
Ziel
100.000 bisher
50.000
0
2005/ gesamt Kst 100 Kst 200 Kst 300 Kst 400 2007/
2006 2008
Ø … und zeigt gleichzeitig auf, welche Auswirkungen die Verlagerungen („Buy-Produkte“ auf die
Kapazitäten haben würden.
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 11Grundsätze von S-BME zur Schaffung von Akzeptanz
Schlanke Datenerhebung
Unternehmensspezifische Parametrisierung der Datei für Basisdaten (Technologien,
Prozesse, Produkte, …)
Direkterfassung unternehmensinterner Daten mit Tool-Unterstützung
Einfache Handhabung
Usability-orientiertes Frontend (z.B. in Excel)
Menügeführte Erfassung, Ergebnisdarstellung und -auswahl
Kein Versuch zur „automatisierten Vorwegnahme“ von Entscheidungen,
sondern Hinführung/Unterstützung
Sofort-Verfügbarkeit der Ergebnisse
Gewünschte Ergebnisperspektive je Einzelprodukt, Produktgruppe, oder gesamtem
Produktprogramm direkt auswählbar
Sofortinformation über die Wirkung von Maßnahmen
„Real-Time“-Wechsel von Auswertungsperspektiven
Ø S-BME ist einfach, effizient in Echtzeit einsetzbar und dennoch fundiert und erfolgreich erprobt.
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 12Worin liegt der Nutzen für das Unternehmen?
Zeit- und Kostennutzen
Denkbar geringer Aufwand für Entscheidungen mit großer Wirkung
Erweiterung der statischen Perspektive auf die dynamische Perspektive
1 Methodik und 1 Tool für das gesamte Produkt- und Prozessspektrum des Unternehmens
„Real-time“-Simulation zur Wirkung von Maßnahmen
Sofortige Verfügbarkeit der Ergebnisse (geeignet für Workshops)
Qualitativer Nutzen
Visuell und Entscheidungsnah aufbereitete Bewertung von Verlagerungsthemen (in mehreren
Verdichtungsstufen)
Transparenz über das Zustandekommen der Ergebnisse (Rückverfolgung über alle
Verdichtungsstufen)
Vergleichbarkeit von Verlagerungsthemen durch einheitliches Bewertungsverfahren
(Grundlage zur Priorisierung)
i.d.R. geringe Akzeptanzbarrieren (da Aussagen durch Daten aus dem eigenen Unternehmen
fundiert werden)
Ø Hauptnutzen eines Strategischen Benchmarkings für Make-or-Buy-Entscheidungen ist, die
RICHTIGEN Entscheidungen zu treffen.
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 13Unterstützungsmöglichkeiten durch SCOPAR (1/2)
Strukturierung und Aufbau der Datenbasis für Ihr Unternehmen
unternehmensspezifische Daten, z.B.
Struktur- und Prozessdaten (Arbeitsplätze und zugehörige Produktionstechnologien,
Arbeitskosten, Personalkostenanteile der Prozesse, …)
Kosten- und Erlösdaten zu Produkten (Materialkosten, Fertigungszeiten/-kosten,
Gemeinkostenanteile, Planmengen, Preise, …)
Daten zu Benchmark-Ländern und -Unternehmen, z.B.
Länderkennzahlen (Lohnkosten, Produktivitätskennzahlen, Vergleichsfaktoren für
Personal-, Kapital- und Sachkosten, …)
Branchenspezifische Benchmark-Kenngrößen (Technologien, Know-how-Entwicklung,
Mitarbeiterpotenziale, …)
Daten im Zusammenhang mit eventuellen Verlagerungen, z.B.
Vorlaufzeiten und Einmalkosten (formale Vorbereitung, Know-how-Transfer, qualitative
Ertüchtigung, Produktionsanlauf-Support, …)
Laufende Zusatzkosten (Logistik, Betreuung, Qualitätsmanagement, …)
Strategiedaten im Zusammenhang mit den vorliegenden Fragestellungen, z.B.
Innovationspotenziale in Produkten und Prozessen des Unternehmens
Strategische Faktoren einer Beibehaltung von Produktion von Produktionen am Standort
Bayern (Kundenakzeptanz, Know-how-Schutz, Kompetenzerhaltung, …)
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 14Unterstützungsmöglichkeiten durch SCOPAR (2/2)
Einsatz der Methodik und Unterstützungstools für Ihr Unternehmen
Zum Produkt- und Prozesskosten-Benchmarking
Wie hoch sind die Kostenbestandteile eines Produktes (Material, direkte
Fertigungskosten, Gemeinkosten, …) bei uns gegenüber einem Vergleichs-
Unternehmen?
Wie hoch sind die Kosten der Fertigungsprozesse eines Produktes bei uns gegenüber
einem Vergleichs-Unternehmen?
Wie hoch sind die Kostenvorteile-/nachteile für uns bei Verlagerungen eines Produktes
unter dynamischer Sicht?
Zur Innovationspotenzial-Analyse
Welches Innovationspotenzial steckt generell in welchen Produkten und Prozessen?
Wie verändern sich die Kostenbestandteile eines Produktes (Material, dr FK, FGK, …)
bei uns nach Ausschöpfen der Innovationspotenziale in den Prozessen?
Wie verändern sich die Kosten der Fertigungsprozesse eines Produktes nach
Ausschöpfen der Innovationspotenziale in den Prozessen?
Zur strategischen Make or Buy - Entscheidung
Wie ist die strategische Make or Buy - Position einzelner Produkte in Abhängigkeit von
Kostenposition und strategischer Make-Relevanz zu beurteilen?
Welche Konsequenzen hätte die Verlagerung der ausgewählten Produkte für die
Kapazitätssituation in unserer Fertigung?
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 15Professor Dr. Rudolf Dögl
Professor an der FH Würzburg-Schweinfurt für die Lehrgebiete
Innovationsmanagement, Businessplanung, Wissensmanagement und Marketing
Mitglied des wissenschaftlichen SCOPAR-Beratergremiums
Innovations- und Technologiemanagement
Entwicklung und Anwendung eines Bewertungswerkzeuges für Innovationen
(eingesetzt u. a. bei Siemens A&D, Daimler Chrysler, Krupp und mittelständischen Unternehmen)
Geschäftsfeldstrategien und Businessplanung
Wissensmanagement, Kooperationsmanagement und Netzwerke
Markt-, Bedarfs-, Kundennutzen-, Wettbewerbsanalysen
Vertriebsstrategien und -konzepte
E-Government und E-Business
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 16Wir freuen uns auf eine lange und erfolgreiche Zusammenarbeit!
SCOPAR GmbH Fon: +49 - 931 - 45 32 05 00
Klara-Löwe-Straße 3 Fax: +49 - 931 - 45 32 05 05
D - 97082 Würzburg E-Mail: info@scopar.de
Web: www.SCOPAR.de
© SCOPAR GmbH
www.SCOPAR.de
WISSEN SCHAFFT NUTZEN Seite 17Sie können auch lesen
