So wird ein Team ein Team
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SYNERGETISCHE TEAMFÜHRUNG SYNERGETISCHE TEAMFÜHRUNG
So wird ein Team
ein Team
Wie wird aus einer Gruppe ein Team? Durch Differenzmanagement. Das sagen
zumindest Nele Graf und Andre M. Schmutte, die in einem groß angelegten Stu-
dienprojekt Teamarbeit erforscht haben. Im ersten Teil dieser Serie über Syner
getische Teamführung stellen sie die fünf Disziplinen des Differenzmanage-
ments vor.
W
Preview ann ist ein Team ein Team und träge bisweilen recht abstrakt sind, es also
keine Gruppe? Dann, wenn sich um etwas geht, das „Interpretationsraum“
Sinnempfinden durch die Mitglieder als Einheit begreifen, lässt. In diesen Fällen gelingt es oft nicht, das
Klarheit: Teamziele päzise als solche agieren, nach außen geschlossen Ziel zu spezifizieren und für alle Teammit-
entwickeln auftreten und trotzdem Individualität zu- glieder klar und eindeutig zu umreißen. Häu-
lassen. Und was ist der zentrale Unterschied fig liegt es auch schlicht und einfach daran,
Das Wir gewinnt: zwischen einer Gruppe und einem Team? dass sich das Team keine Zeit nimmt, sich
Mit Wertearbeit und Regel Die Gruppenleistung ist die Summe der dezidiert über Zielsetzungen auszutauschen.
vereinbarungen den Team Leistungen ihrer Mitglieder. Bei Teams geht Die Führungskraft sollte daher das Thema
geist stärken die Rechnung anders. Die Teamleistung ist „Teamziele“ (immer wieder) auf die Agenda
mehr als die Summe der Einzelleistungen, setzen und es so zum Teil der normalen
EinTeam – eine Stim- was mit Synergieeffekten zusammenhängt, Kommunikation werden lassen. Bei der
me: Die Außengrenzen die in Teams und bei Teamarbeit entstehen. gemeinsamen Zieldiskussion wird in der
des Teams abstecken und Um diesen wünschenswerten „Teamsta- Regel deutlich, dass das Thema komplexer
Schnittstellen koordinieren tus“ zu erreichen, müssen Gruppen einen ist, als man zuerst denken mag. Denn zu-
bestimmten Prozess durchlaufen, bei dem meist gibt es nicht nur wenige Einzelziele,
Individualitätim Kollek- der Teamleiterin bzw. dem Teamleiter eine sondern vielmehr einen ganzen Zielkatalog.
tiv: Stärken Raum bieten besondere Rolle zukommt. Da es in diesem So gehören etwa zu den typischen Zielen
und individuellen Topics Prozess im Wesentlichen um Grenzziehun- eines Projektteams nicht nur die bestmög-
Rechnung tragen gen geht, nennen wir ihn „Differenzmanage- liche Erledigung des Kundenauftrags und
ment“. Dieses besteht aus fünf Disziplinen. die exakte Ausschöpfung des Budgets (da
Entstressende Selbst- sonst in der folgenden Periode Kürzungen
führung: Persönlichkeit 1. Ziele klären, KPI identifizieren vorgenommen werden könnten), sondern
und Rolle trennen und die auch Nebenziele wie „Ressourcen schonen“,
eigenen Trigger erkennen Ohne Zielklarheit keine Zielerreichung – so „Lerneffekte generieren“ oder „Prestige beim
einleuchtend und selbstverständlich dieser Kunden aufbauen“.
Zusammenhang scheint, so verwunderlich Der Zielrahmen, in dem ein Team agiert,
Grafiken: supanut piyakanont/iStock
ist es auf den ersten Blick, wie viele Teams wird durch die strategischen und operativen
es in der Praxis gibt, die keine klaren Ziel- Unternehmensziele bestimmt, aus denen
vorstellungen formuliert haben. Das hängt sich letztlich der Teamauftrag ableitet. Auf
vor allem damit zusammen, dass Teamauf- der Grundlage dieser Vorgaben – sie sollten
18 | Heft 276 | März 2021
SYNERGETISCHE TEAMFÜHRUNG SYNERGETISCHE TEAMFÜHRUNG
jedem Teammitglied unbedingt bekannt
sein – gilt es, die Teamziele gemeinsam zu
entwickeln. Am besten initiiert die Füh- Das Modell der synergetischen Führung
rungskraft dazu einen Teamworkshop, in
dem die sogenannten Geschäftstreiber, Klassische Führungsmodelle konzentrieren sich entweder auf die
deren Beziehungen und Wechselwirkungen Führung einzelner Personen oder auf die Führung von Unterneh-
definiert werden. Oder einfacher formuliert: men. Spezielle Modelle für die Teamführung gibt es bisher kaum.
Das Team sucht die Stellschrauben, an denen Vor diesem Hintergrund haben Nele Graf, Stephanie Rascher und
es drehen muss, um die externen Vorgaben Andre M. Schmutte in einem aufwendigen Forschungsprojekt jene
zu erreichen. Wenn das Team diese erfolgs- Führungsaufgaben identifiziert, die aus einfachen Gruppen leis-
kritischen Einflussgrößen ermittelt hat, tungsfähige Teams machen.
kann es bestimmen, wie sie zu messen sind,
entsprechende Schlüsselkennzahlen, soge- Das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte
nannte Key Performance Indicators (KPI), Projekt lief über insgesamt vier Jahre und umfasst mehrere quan
definieren und für diese konkrete, messbare titative Befragungen von insgesamt über 1.000 Führungskräften,
und terminierte Zielwerte festlegen. qualitative Befragungen, eine Delphi-Studie, Testsimulationen sowie
Um Zusammenhänge, Redundanzen und die Beobachtung von 15 Teams in ihrem realen Umfeld. Im Ergebnis
auch Widersprüche zu erkennen, sollten wurden sechs Dimensionen identifiziert, die für erfolgreiche Team
die Ziele klassifiziert werden, am besten führung besonders wichtig sind
in Leistungsziele, Zeit-/Terminziele und
Kostenziele, die dann mit Unterzielen prä-
06
zisiert werden. Dazu werden besagte Ne-
benziele ergänzt. Eins der wichtigsten
Nebenziele ist das Beziehungsziel. Es
sollte thematisiert werden, wie das
gemeinsame Verständnis von Zu- ENTWICKLUNG
DIFFERENZ 01
Sinn stiften
sammenarbeit aussehen soll.
Teilaufgaben outsourcen Teamgeist stärken
So werden nicht irgendwel-
Auf nächsthöherer Ebene eskalieren Teamexterne Schnitt
che Ziele „aus dem Bauch
Projekt abschließen und Projekt auflösen stellen koordinieren
heraus“ vage festgelegt
Mitarbeiter indi
– wie das in der Praxis tat-
viduell führen
sächlich oft der Fall ist –,
REFLEXION Selbst- RES-
sondern scharfe Ziele
Leistungsprobleme führung SOURCEN
formuliert, die präzise
auf die Erfüllung der
für den Auftrag rele-
05 interpretieren und
lösen 6 Funktionen
Team
zusammenstellen
Team per
vanten Richtmarken
manent heraus
SYNERGETISCHER Ressourcen
einzahlen. bedarf ermitteln
fordern FÜHRUNG Ressourcen
02
Eine gemeinsame
Auseinandersetzung Monitoring akquirieren
mit den Zielen bringt relevanter Ressourcen intern
neben ihrer Notwen- Daten verteilen
PROZESS Quelle: Nele Graf, Stephanie
digkeit für die Zielerrei- Team entwickeln
Selbstmanage Rascher, Andre M. Schmutte
chung noch einen weite-
ment und Flexibilität
ren entscheidenden Vorteil
fördern
STRUKTUR
mit sich: Sie stiftet „Sinn“ und Arbeit strukturieren
Standardprozesse
hilft den Teammitgliedern, Verantwortlichkeiten definieren
implementieren
sich mit ihrem Team und dem Teamrollen aushandeln
Operatives
04
Grund, warum das Team über- Das soziale Gebilde be
Vorgehen
haupt besteht, zu identifizieren. Das obachten
definieren
ist eine wichtige Voraussetzung, damit
das Team für seine Mitglieder als Einheit
03
| Heft 276 | März 2021 19SYNERGETISCHE TEAMFÜHRUNG SYNERGETISCHE TEAMFÜHRUNG
Werteliste zur Werteklärung
Die gemeinsamen Werte zu klären, ist für das Wir-Gefühl in einem Team extrem wichtig. Diese Liste, die sich bei Bedarf
natürlich beliebig ergänzen lässt, kann als Anregung für eine teaminterne Werte-Diskussion dienen.
Abenteuer Bescheidenheit Gelassenheit Klarheit i. A. Phantasie
Achtsamkeit Besonnenheit Gemütlichkeit Klugheit Pragmatisch
Quelle: www.managerseminare.de; Nele Graf, Stephanie Rascher, Andre M. Schmutte:
Agilität Dankbarkeit Gerechtigkeit Konservativ Präsenz
Aktivität Demut Gesundheit Kontrolle Pünktlichkeit
Aktualität Diskretion Glaubwürdigkeit Kreativität Realismus
Akzeptanz Disziplin Großzügigkeit Leidenschaft Resilienz
Altruismus Effektivität Güte Leichtigkeit Respekt
Anerkennung Effizienz Harmonie Liebenswürdigkeit Rücksichtsnahme
Andersartigkeit Ehrlichkeit Hilfsbereitschaft Loyalität Sicherheit
Anmut Empathie Hingabe Mitgefühl Solidarität
Teamlead – Führung 4.0, Springer Gabler 2020.
Ansehen Entscheidungsfreude Hoffnungsvoll Motivierend Sorgfalt
Anstand Fairness Höflichkeit Mut Sparsamkeit
Ästhetik Fleiß Humor Nachhaltigkeit Spaß
Aufgeschlossenheit Flexibilität Idealismus Nächstenliebe Sympathie
Aufmerksamkeit Freiheit Innovativ Neugier Transparenz
Ausgeglichenheit Freude Inspirierend Neutralität Treue
Ausgewogenheit Frieden Integrität Offenheit Tüchtigkeit
Authentizität Fröhlichkeit Intelligent Optimismus Unabhängigkeit
Begeisterung Fürsorglichkeit Interesse Ordnungssinn Verlässlichkeit
Beharrlichkeit Geduld Intuition Pflichtgefühl Vertrauen
Ein Team ist erst „erlebbar“ werden und sich ein Zugehö- der Teammitglieder und große Einsatzbe-
dann ein Team und rigkeits- und Wir-Gefühl entwickeln kann. reitschaft sind weitere deutlich signifikan-
te Effekte.
keine Gruppe, wenn 2. Werte klären, Regeln definieren Einen starken Impact auf den Teamgeist
es sich als Einheit haben die Werte eines Teams. Es gilt: Je kla-
begreift, als solche Das zeigt nicht nur die Teamforschung, son- rer die Werte eines Teams sind und je stär-
dern lehrt auch schon die Praxis: Ein starker ker die Teammitglieder diese verinnerlicht
agiert, nach außen Teamgeist ist für den Erfolg eines Teams haben, desto größer ist ihr Zusammenge-
geschlossen auftritt essenziell. Zum einen führt er dazu, dass hörigkeitsgefühl. Die Beachtung, die der
und trotzdem Indivi sich die Mitglieder aufeinander einlassen Faktor „Werte“ für den Teamgeist hat, steht
und sich untereinander fair und hilfsbereit im frappierenden Gegensatz zu dessen Be-
dualität zulässt. verhalten. Zum anderen sind die Mitglieder rücksichtigung bei der Teamführung in der
in Teams mit einem starken gemeinsamen Praxis: Das Thema wird dort oft komplett
Spirit eher bereit, die eigenen Ziele hinter links liegen gelassen.
die des Teams zu stellen, wenn diese mitei- Noch dysfunktionaler, als das Thema
nander kollidieren. Dies kommt besonders „Werte“ im Team überhaupt nicht zu be-
gut dadurch zum Ausdruck, dass man vom arbeiten, ist es, zu versuchen, bestimm-
Teamgeist oft auch als Wir-Gefühl spricht, te Werte a priori zu bestimmen, die für
das „Wir“ steht im Vordergrund, nicht das ein bestimmtes Team – oder sogar alle
„Ich“. Eine konsequente Ausrichtung an den Teams im Unternehmen – für alle Ewigkeit
gemeinsamen Teamzielen ist tatsächlich gelten sollen. Im besten Fall werden solche
auch eine der signifikantesten Folgen eines „Wertevorgaben“ ignoriert, im schlechtes-
starken Teamgeists. Eine hohe Motivation ten behindern sie das Zusammenwachsen
20 | Heft 276 | März 2021SYNERGETISCHE TEAMFÜHRUNG SYNERGETISCHE TEAMFÜHRUNG
des Teams. Die Führungsaufgabe besteht Das Problem: Werden die Außengrenzen
vielmehr darin, die tatsächlichen Team- des Teams nicht klar abgesteckt, besteht
werte zu klären bzw. – bei der Neubildung immer die Gefahr, dass das Kollektiv aus-
eines Teams – jene Werte zu identifizie- einanderwabert. Hinzu kommt, dass in die-
ren, die unter den Teammitgliedern den sem Fall oft unterschiedliche Vorstellungen
größten gemeinsamen Nenner haben. Im über Teamzugehörigkeiten entstehen, die
Klärungs- bzw. Diskussionsprozess erweist wiederum zu unterschiedlichen (implizi-
sich eine einfache Werteliste oft als sehr ten) Erwartungen führen: „Ich hätte nicht
hilfreich, weil der Begriff „Wert“ für viele gedacht, dass sie uns hier hängen lässt
recht abstrakt ist oder manche Werte auch ...“ vs. „Fast schon unverschämt, mich
so selbstverständlich sind, dass niemand das zu bitten, schließlich ist das ja ein Job
daran denkt, sie zu benennen (siehe Kasten des Teams“.
„Werteliste zur Werteklärung“). Ist jedem Teammitglied glasklar, wer wie
Mit der Klärung der Teamwerte sollte dazugehört – denkbar ist auch, neben
an das Thema „Werte“ jedoch kein Haken einem inneren Zirkel einen äußeren Zirkel
gemacht werden. Genauso wie über die mit teilweise anderen Rechten, Pflichten
Teamziele, gilt es, auch über die Werte des und Regeln zu definieren –, geht es bei der
Teams immer wieder zu sprechen. Denn Teamführung darum, sicherzustellen, dass
Werte können sich verschieben und ver- das Team nach außen hin einheitlich auf-
ändern. Idealerweise werden die Werte tritt. Dadurch wird das Team nicht nur in
ins Selbstbild des Teams eingebaut, das bei der Kommunikation stärker und klarer,
Entscheidungen und Diskussionen im Team sondern es entsteht auch Erwartungssi-
dann immer wieder eine Rolle spielt. Bei- cherheit im doppelten Sinne. Die „ande-
spiel: „Ich finde, dieser Weg passt am besten ren“ wissen, welches Verhalten sie von den
zu unserem Verständnis eines demokratisch
agierenden Teams.“
Neben den gemeinsamen Werten soll-
ten zudem die gemeinsamen Regeln der Die Teamregeln festlegen
Zusammenarbeit geklärt werden. Nicht
nur, weil solche die gemeinsame Arbeit er- Klare Regeln erleichtern nicht nur die Zusammenarbeit im Team, sondern
heblich erleichtern können. Sondern auch fördern auch den Teamgeist. Ein einfacher dreistufiger Prozess hat sich
deshalb, weil sie unmittelbar auf den Team- bei der Ferstlegung der Teamregeln bewährt:
geist einzahlen: Die Gewissheit, sich an
dieselben Regeln gebunden zu fühlen, 1. Vorschläge sammeln und diskutieren: Alle Teammitglieder
wirkt verbindend. notieren Vorschläge für gemeinsame Regeln auf Moderations
karten und pinnen diese an eine Stellwand. Dann wird über die
3. Außengrenzen definieren, Schnitt- Vorschläge gesprochen. Welche Regeln erscheinen uns besonders wich
stellen koordinieren tig, und welche wären eher nice to have?
Die Frage klingt auf den ersten Blick banal, 2. Regeln auswählen und ggf. ausformulieren: Wenn sich
was wahrscheinlich auch der Grund ist, das Team über eine Regel nicht einig ist, sollte diese nicht
warum sich in der Praxis über sie so wenig aufgenommen werden. Es gilt der Grundsatz „Im Zweifelsfall
Gedanken gemacht wird: Wer gehört ei- gegen die Regel“. Nur die wichtigsten Regeln werden in einen – möglichst
gentlich zum Team und wer nicht? Gehört kurzen – Regelkatalog gegossen. Auch über mögliche Konsequenzen bei
der eingekaufte Experte, mit dem wir seit Regelverstößen sollte in diesem Schritt gesprochen werden.
zwei Monaten eng zusammenarbeiten,
dazu? Wie verhält es sich mit der Kollegin, 3. Regeln offiziell beschließen: Alle Teammitglieder unterschrei
die eigentlich einem anderen Projektteam ben den Regelkatalog. Sofern die räumlichen Voraussetzungen
angehört, de facto aber mehr in diesem als das zulassen, kann das unterschriebene Dokument auch gut
im anderen mitarbeitet? Und was ist mit sichtbar aufgehängt werden.
der Ideengeberin des Projekts, die offiziell Quelle: www.managerseminare.de; Nele Graf, Stephanie Rascher, Andre M. Schmutte: Teamlead – Führung
zwar operativ nicht mitspielt, dennoch aber 4.0, Springer Gabler 2020.
immer noch einen großen Einfluss ausübt?
| Heft 276 | März 2021 21SYNERGETISCHE TEAMFÜHRUNG SYNERGETISCHE TEAMFÜHRUNG
Teammitgliedern erwarten können und die Anforderungen parallel zu handeln, erweist
Teammitglieder wissen, welches Verhalten sich in der Praxis oft als die größte Heraus-
die „anderen“ von ihnen als Teammitglie- forderung für Teamleiter.
der erwarten. Die gemeinsamen äußeren
Erwartungen, die an sie gerichtet werden, 4. Raum für Stärken schaffen, individu-
zahlen dabei übrigens auch auf das Wir-Ge- elle Topics berücksichtigen
fühl der Teammitglieder ein.
Ein weiterer zentraler Teamführungsjob Teams verfügen jedoch nicht nur über
im Kontext der Grenzziehung besteht darin, Außengrenzen, sondern auch über Gren-
die Schnittstellen des Teams nach außen zen nach innen. Gemeint sind hiermit die
zu koordinieren – zu anderen Bereichen Grenzen der einzelnen Teammitglieder, die
der Organisation oder etwa nächsthöheren sogenannten Innenumwelten. Das bedeutet:
Unternehmensebenen. Zu den wichtigsten Ganz gleich, wie hoch das Wir-Gefühl in
Aufgaben gehört es dabei, äußeren Druck einem Team auch ist, kein Teammitglied ge-
zu filtern und das Team von äußeren Stör- hört jeweils mit Haut und Haaren dazu.
faktoren so weit als möglich abzuschirmen. Stattdessen bringen alle nur Teile ihrer
Gleichzeitig gilt es aber genauso, die Vernet- persönlichen Fähigkeiten, ihres Wissens
zung des eigenen Teams in der Organisation und ihres Engagements ein.
zu fördern. Beide in Teilen gegensätzliche Wie viel die einzelnen Teammitglieder
von ihren „jobrelevanten Teilen“ ins Team
einbringen, hängt von mehreren Faktoren
ab. Am wichtigsten sind eine Atmosphäre,
Den eigenen Glaubenssätzen auf der Spur die durch Wertschätzung geprägt ist, Frei-
raum, ein positiver Umgang mit Fehlern
Innere Antreiber respektive Glaubenssätze beeinflussen unsere Wahrneh und vor allem die Möglichkeit, die eigenen
mung und prägen unser Verhalten. Bei diesen handelt es sich um verallge Stärken zum Einsatz zu bringen. In der
meinerte Vorannahmen mit Absolutheitsanspruch, die wir während unse Praxis werden Teams oft ausschließlich
rer Kindheit internalisiert haben. Die häufigste Quelle dieser Vorannahmen aufgabenorientiert geführt: „Wer aus mei-
sind Forderungen und Botschaften der Eltern. nem Team ist für diese Aufgabe am besten
geeignet?“ Eine (zusätzlich) stärkenorien-
Je bewusster wir uns unserer Glaubenssätze sind, desto besser können tierte Teamführung bringt nachweislich die
wir unser Verhalten steuern und Alternativen zu dysfunktionalen Verhal besseren Ergebnisse – und zwar solche, die
tensmustern entwickeln, die aus diesen resultieren. Ein einfacher Weg, um die Erwartungen oft deutlich übertreffen
ihnen auf die Schliche zu kommen: die eigene Kindheit Revue passieren oder Mehrwert schaffen, an den vorher
lassen und sich dabei fragen, ob es gewisse Forderungen oder Botschaf nicht einmal gedacht wurde: „Wo liegen
ten gibt, die besonders häufig genannt wurden bzw. die einem noch be die besonderen Stärken dieses Teammit-
sonders gut in Erinnerung sind. glieds, und bei welchen Aufgaben und in
welchem Kontext können diese am besten
Klassischerweise werden fünf Antreiber unterschieden: zum Tragen kommen?“
Sei perfekt! Der Anspruch, dass man alles noch besser machen muss Darüber hinaus entscheidend für
und es nie gut genug ist. den Umfang, mit dem sich ein Teammit-
Mach schnell! Die Überzeugung, dass man schnell sein muss, da man glied einbringt, ist die Berücksichtigung
sonst nicht fertig wird. seiner individuellen (jobrelevanten) Inte-
Streng Dich an! Die Ambition, sich immer anzustrengen, egal um wel ressen – die sich übrigens nicht zwangs-
che Angelegenheit es geht. läufig mit seinen Stärken decken –, seiner
Mach es allen recht! Die Empfindung, es immer allen recht machen zu individuellen Ziele – etwa in puncto Karri-
müssen, um geliebt zu werden. ere und Selbstverwirklichung – und seiner
Sei stark! Der Ehrgeiz, immer stark sein zu müssen und die Überzeu persönlichen Lebenssituation, die etwa
gung, dass man keine Gefühle zeigen darf. durch Kinder oder zu pflegende Eltern-
teile geprägt ist. Je besser es gelingt, Ar-
Quelle: www.managerseminare.de; Nele Graf, Stephanie Rascher, Andre M. Schmutte: Teamlead – Führung beitsprozesse und -bedingungen (immer
4.0, Springer Gabler 2020.
wieder aufs Neue) auszuhandeln, die diese
Faktoren integrieren, desto mehr wird sich
22 | Heft 276 | März 2021SYNERGETISCHE TEAMFÜHRUNG SYNERGETISCHE TEAMFÜHRUNG
das Teammitglied einbringen und desto
besser ist in der Regel auch sein Verhält-
nis zur Führungskraft.
i Mehr zum Thema
5. Die eigenen Grenzen ziehen, persön-
liche Trigger erkennen
Nele Graf, Stephanie Rascher, Andre M. Schmutte: Teamlead – Führung 4.0.
Selbstverständlich verfügen nicht nur Springer Gabler 2020, 39,99 Euro.
Mitarbeitende über Innenumwelten mit Ein umfassendes Modell, wie sich Teams so zusammenstellen, entwickeln
entsprechenden Grenzen, sondern auch und führen lassen, dass Synergien entstehen und so die Teamleistung über
Führungskräfte. Diese bedürfen ebenfalls die Summe der Leistungskraft der einzelnen Teammitglieder hinauswächst.
eines speziellen „Managements“, sie machen Benannt werden sechs zentrale Dimensionen, die mit 23 Führungsaufgaben
Selbstführung erforderlich. Zu den wichtigs- verknüpft sind. Dazu gibt es viele Tipps für den Teamführungsalltag.
ten Disziplinen der Selbstführung gehört es
in diesem Kontext, die eigenen Rollen im Peter Koning, Rolf Dräther: Ownership im Team entwickeln – Frame-
Privaten und Beruflichen zu verstehen und work für Freiheit.
zu lernen, diese voneinander abzugrenzen. www.managerseminare.de/MS270AR02
So ist es als Teamleiterin oder Teamleiter In Situationen, die agiles Handeln erfordern, ist sie besonders gefragt: die
etwa essenziell, sich klarzumachen, dass Selbstverantwortung von Teams. Wenn Teammitglieder motiviert Heraus
besagte widersprüchliche Anforderungen forderungen angehen und eigenständig Lösungen finden, ist die Vorausset
und Erwartungen nicht an einen selbst als zung hierfür vor allem eine Haltung: Ownership. Heißt: Die Teams betrach
Person gestellt werden, sondern an die be- ten ihre Aufgaben als „ihr Ding“. Wie sich Ownership fördern lässt.
rufliche Rolle. Tut man dies nicht, ist die
Gefahr groß, dass Rollenkonflikte schnell
zu persönlichen Konflikten werden – und
in der Folge zu Stressreaktionen führen, besagter Syenergie-Effekt eintritt und das
die das Verhältnis der Führungskraft zu Team in seiner Leistungsfähigkeit über
den anderen Teammitgliedern belasten die Summe der Einzelleistungen seiner
und mitunter die Atmosphäre im gesamten Mitglieder hinauswächst.
Team regelrecht vergiften können. Nele Graf, Andre M. Schmutte
Um Stressreaktionen zu vermeiden
und die Führungsrolle ausgeglichen und
Foto: Nele Graf
selbstgesteuert ausfüllen zu können, ist
Die Autoren: Dr. Nele Graf ist Profes
es zudem hilfreich, die eigenen Trigger zu
sorin für Personal und Organisation
kennen. Was treibt mich an? Was ist mir
an der Hochschule für angewandtes
besonders wichtig? Was löst bei mir sofort
Management (HAM) in Ismaning
Widerwillen aus? Welches Verhalten trifft
und leitet dort das CompetenceCen
bei mir einen sensiblen Punkt? ... Das Kon-
tre of Innovations & Quality in Lea
zept der Glaubenssätze und Antreiber aus
dership & Learning (CILL). Zudem
der Transaktionsanalyse, das nicht von un-
leitet sie das vom BMBF geförderte
gefähr eines der meistgenutzten Konzepte in
Forschungsprojekt Teamlead.
der Führungskräfteweiterbildung ist, kann
in diesem Prozess wertvolle Unterstützung
Foto: Andre M. Schmutte
bieten (siehe dazu Kasten „Den eigenen
Glaubenssätzen auf der Spur“).
Dr. Andre M. Schmutte lehrt an
Letztlich sind es also zwei große The-
der HAM als Professor für markt
menstränge, die das Differenzmanagement
orientierte Unternehmensführung,
bestimmen: „Ziel- und Werteklarheit“ sowie
ist Mitglied des CILL-Teams und
„Grenzbildung“. Beide Aspekte sind eng
stellv. Leiter des Forschungspro
miteinander verwoben und bilden zusam-
jekts. Kontakt: www.teamlead.
men das Fundament für Gruppenkohäsion
partners/forschung.php
und dauerhafte Motivation im Team – die
beiden wichtigsten Voraussetzungen, damit
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