Top500-Studie Schweiz - So kämpfen sich Schweizer Unternehmen zurück an die Spitze - Accenture
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Top500-Studie Schweiz
So kämpfen sich Schweizer Unternehmen
zurück an die Spitze
Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
Inhaltsverzeichnis
Vorwort 3 3 Wie haben Schweizer Unterneh- 9 5 Was nach der Krise kommt 13 ethodik der Growth-Champions-
M 19
men auf die COVID-19-Krise 5.1 Constant Reinvention 14 Analyse
Die Welt nach der Pandemie 4 reagiert? at Speed
Autoren 20
1 Die Ausgangslage im Jahr 2019 5 5.2 Digital DNA 15
4 Erfolgsmerkmale und 10
Krisengewinner 5.3 Business of Experience 16 Quellen 21
2 COVID-19 wirkt auf die Makro- 8
4.1 Innovation im Fokus 10
ökonomie ein 6 Footprint des digitalen 17 Über Accenture 21
4.2 Agilität im Operativen 11 Unternehmens
4.3 Flexibilität in der Strategie 12
2
Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
Vorwort
«Eine neue Zauberformel. So investieren unsere Top-Unter- meter gelten richtungsweisend auch in der Welt nach der und Kundenzentrierung
nehmen» – das war der Titel unserer Top500-Studie im Jahr Pandemie. So wie das Virus bleibt, bleiben auch die Verän- ermöglicht. Der Neue
vor der Pandemie. Gewinner, so das Fazit damals, waren derungen, welche es in sämtlichen unternehmerischen Ak- Digitale Kern wird zum
Unternehmen, die zielgerichteter, aktiver, schneller und ent- tivitäten ausgelöst und forciert hat. Welche Implikationen Cockpit des datenge-
lang einer klaren Strategie in zukunftsträchtige Businessmo- werden sich daraus ergeben? triebenen Geschäfts,
delle investierten. Für 2019 schien klar, dass die besonders zum Steuerknüppel
Erfolgreichen, etwa aus der Branche der Life-Sciences, die- Unsere Analyse zeigt Ansätze, wie die Erfolgsmerkmale nun der digital gesteuerten
sen Weg weitergingen. Dann kam die Pandemie und verän- weiterzutreiben und nach der Pandemie dauerhaft in Unter- Betriebe. Mit ihm ent-
derte alles. Nun stellt sich die Frage: Welche Firmen sind nehmen zu implementieren sind. Die Krise hat offengelegt, stehen neue Geschäfts-
mit welchen Rezepten erfolgreicher durch die Krise gekom- dass strategische und operative Veränderungen auf allen modelle, die realen Marco Huwiler,
men als andere? Mittels Analyse aktuellster Datensätze ha- Stufen in Zukunft noch schneller umgesetzt werden müssen. Nutzen schaffen, nach- Country Managing Director
ben wir Antworten gefunden. Diese liefern allgemeingültige Dies bedingt eine Kultur der permanenten Neuerfindung haltig sind und Unter- Accenture Schweiz
Erkenntnisse, die den Erfolgspfad aus der Vergangenheit anstelle der gewohnten Fortschreibung aus der Vergangen- nehmen wettbewerbs-
über das Jahr 2020 hinaus in die Welt nach der Pandemie heit. Es bedingt Entscheide am Nullpunkt, die frei sind von fähig für die Zukunft
weiterführen. altem Ballast. Und es bedingt schliesslich, neben den noch aufstellen.
funktionierenden herkömmlichen Geschäftsaktivitäten die
Das Annus horribilis 2020 hat klargemacht: Geschäftspro- Innovation in neue Bereiche umzuleiten und dort digitale Schweizer Unternehmen sind im Vergleich zu den Wettbe-
zesse sind fragil, die Zukunft ist unsicher. Es hat aber auch Geschäftsmodelle zu skalieren. Die Kundenorientierung wird werbern in Europa insgesamt besser durch die Krise ge-
Merkmale offenbart, die Unternehmen, die erfolgreich dabei zum alles durchstossenden Element innerhalb des kommen und befinden sich in einer guten Startposition für
durch die Krise gekommen sind, gemein haben. Sie alle ha- Unternehmens. Was einst am Touchpoint des Konsumenten die Zeit danach. Nun gilt es, diese Chancen zu nutzen. Eine
ben die Innovation im Fokus behalten, Agilität im Operati- als Kundenerlebnis begonnen hat, wird nun zur DNA der gesunde Wirtschaft wird helfen, die menschlichen, gesell-
ven an den Tag gelegt und sich strategisch flexibel durch gesamten Firma, um langfristigen 360°-Mehrwert im Unter- schaftlichen und ökonomischen Folgen der Pandemie zu
die Pandemie bewegt. Dies addiert sich für Unternehmen nehmen zu schaffen. Voraussetzung ist dabei ein digitaler bewältigen. Nicht zuletzt haben wir im vergangenen Jahr
wie Syngenta, Zehnder Group, Lonza Group oder VAT bei- Kern, welcher in der Cloud mit real-time verfügbaren Daten gelernt: Die Vorstellung einer krisenfreien Existenz ist brü-
spielhaft zu einer Art Wirkstoff gegen die Krise. Diese Para- und einer modernen offenen Architektur erst diese Agilität chig. Krisen lassen sich nur gemeinschaftlich bewältigen.
3
Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
Die Welt nach der Pandemie
Wie sieht die Welt nach der Pandemie aus? Welcher Pfad führt Unternehmen aus der COVID-
19-Krise Existieren erhellende Wegweiser oder herrscht absolute Dunkelheit? Zumindest bis
ein Impfstoff, eine Herdenimmunität wieder ein Stück Normalität im Wirtschaftsleben zulässt?
Sicher scheint nur: darauf warten hilft nicht.
Wohl nur selten war die heute aktive Managergeneration stärker gefordert als jetzt. Im Jahr 2020
sind Märkte weggebrochen. Lieferketten auseinandergefallen. Mitarbeitende ins Homeoffice
geschickt worden. Kunden im Lockdown verschwunden. Die Gleichzeitigkeit dieser Phänomene
könnte manch eine Führungskraft in Depression verfallen lassen.
Oder aber die Dramatik der Situation bewirkt das Gegenteil. Setzt Kräfte frei. Aktiviert Energien.
Alimentiert den Überlebens- und Innovationstrieb im Unternehmen, der aus dem Hier und Jetzt
in die Zukunft führt. Das sind die Positionslichter zur Abflugrampe in die Welt nach der Pande-
mie, zu erkennen bei jenen Unternehmen, bei denen die pandemischen Herausforderungen zu
stark erhöhter Innovation, Agilität und Flexibilität geführt haben. Denn sie haben damit auch die
Grundlage gelegt für die Zeit nach der Krise. Diese Erfolgsmerkmale bilden das Fundament für
das, was nach COVID-19 den unternehmerischen Erfolg ausmachen wird.
Wunschdenken? Alchemie gar? Mitnichten. Das in der Krise Gelernte ist Fingerzeig für die Welt
nach der Pandemie. Und daraus lässt sich ein multifunktionaler Wirkstoff entwickeln gegen pan-
demische Krisen, der auch als Wachstumstreiber wirkt in der Post-COVID-19-Welt.
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Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
1 Die Ausgangslage im Jahr 2019
Basierend auf unserer Stichprobe von Unternehmen Grafik 1: Schweizer Industrie: Umsatzwachstum und Profitmarge (in Prozent)*
waren die Medtech-Industrie, die Hersteller von Kon-
sumgütern wie auch die Bauunternehmen im Jahr Umsatzwachstum 2019 = 0 %
2019 die absoluten Best-Performer bei Wachstum und 24
Durchschnitt 2015–2019
Profit. Im Maschinenbau wie auch bei den IT-Dienst- Chemie
2019
leistern war das Umsatzwachstum wie auch der Zu-
21
wachs der Profitmargen höher als in jeder anderen
Branche im Land.1
18 Pharma und
Allerdings hat sich im Jahr vor der Pandemie die Um- Gesundheitswesen
Medtech
satzentwicklung über alle Industrien hinweg gegen-
über den Vorjahren stark verlangsamt: Insgesamt gab 15 Konsumgüter
es kein Wachstum verglichen mit 3,5 Prozent durch-
Medien und
schnittlicher Umsatzsteigerung in den vorangegange- Unterhaltung
12
nen fünf Jahren. Differenziert ist das Bild bei den er-
zielten Gewinnmargen. In verschiedenen Branchen,
Elektronik
wie etwa Chemie oder Pharma und Gesundheitswe- und Hightech
Profitmarge 2019 = 9,5 %
9 Versorgungs-
sen, lagen diese im Jahr 2019 weit über dem Landes- wirtschaft Bauwirtschaft
durchschnitt von 9,5 Prozent Profitmarge und auch
über den 2,5 Prozent Wachstum im Durchschnitt der 6 Anlagenbau
Profitmarge
Services
vergangenen fünf Jahre.
Logistik und Transport
3
IT
Rohstoffe
Detailhandel
0
-10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14
Umsatzwachstum * Analyse basierend auf 168 Unternehmen, die in den vergangenen
fünf Jahren Zahlen über Umsatz und Gewinn publiziert haben
Quelle: Accenture-Analyse aus Daten der Top500-Studie
5
Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
Im Vor-Krisenjahr 2019 kommt das für die Schweizer Volkswirtschaft wesent- Das bedeutet: Auch im Jahr vor der Pandemie waren es die Growth
liche Wachstum von den Growth Champions: Champions, welche die Schweizer Volkswirtschaft getragen haben.
Sie sind das Rückgrat der widerstandsfähigen heimischen Wirtschaft.
• Die Umsätze der Growth Champions (ohne Banken und Versicherungen)
wuchsen seit 2015 zweieinhalbmal schneller als die der Branchenwett-
bewerber (Peers).
• Im Banking stiegen die Assets Under Management bei den Growth
Champions gegenüber den Wettbewerbern im gleichen Zeitraum um
das Fünf-, die Bruttoprämien bei den Versicherungen um das Dreifache.
• Bei der Performance schlugen die Growth Champions die Branchen-
wettbewerber ebenfalls deutlich.2
Grafik 2: Kernergebnisse aus der Top500-Analyse* Growth Champions
Peers
Umsatzwachstum Asset-Wachstum GWP-Wachstum Profitmarge Return on Asset GWP Margin
(Mittelwert 2015–2019, %) (Mittelwert 2015–2019, %) (Mittelwert 2015–2019, %) (Durchschnitt 2015–2019, %) (Durchschnitt 2015–2019, %) (Durchschnitt 2015–2019, %)
7,1 17,2 0,5 9,0
6,7
1,7x
4,8 1,9x
2,4x
3,2x 3,0x 5,3
0,3
3,0
4,9x
2,1 5,7
1,0
Ausserhalb des Bankwesen Versicherungen Ausserhalb des Bankwesen Versicherungen
Finanzsektors Finanzsektors
* Analyse von 168 Akteuren ausserhalb des Finanzsektors, 70 Banken und 24 Versicherungen, die die Kriterien eines Growth Champions erfüllen; siehe Abschnitt zur Methodik S. 19 für weitere Informationen
Quellen: Accenture Research; Handelszeitung; S&P Capital IQ; Geschäftsberichte
6
Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
Schweizer Unternehmen befanden sich im Jahr 2019 in einer Grafik 3: KPI von Schweizer Unternehmen im Vergleich
vergleichsweise starken Wettbewerbsposition: mit den europäischen Peers
(1HJ19, Mittelwerte, europäischer Durchschnitt = 100)
Einheimische Unternehmen sind mit höherer Profitabilität und
Marktbewertung in die Krise der Pandemie eingetreten als die 144
Konkurrenz in Europa. Einzig bei der operativen Marge resul- 122
tierten leicht tiefere Werte. Dies zeigt ein internationaler Ver-
gleich der entsprechenden Kennzahlen. 92
Dabei stechen branchenspezifische Unterschiede ins Auge. Wir
haben festgestellt, dass der Markt Schweizer Unternehmen
in praktisch allen Sektoren, d. h. in sieben von zehn Branchen,
höher bewertet als andere europäische Firmen. Beim Kurs-
Gewinn-Verhältnis (KGV) stechen vor allem Schweizer Infra-
struktur- und Transportunternehmen hervor. EKR* EBIT-Marge KGV**
Best-Performer der Schweizer Industrie im Vergleich mit den europäischen Peers
Bei der Eigenkapitalrendite (EKR) und der operativen Marge
Life-Sciences Kommunikation und Medien Infrastruktur und Transport
(EBIT-Marge) ragen einzelne Branchen klar heraus, wobei
Medien und Unterhaltung Chemie Industrieanlagen
es branchenspezifische Unterschiede gibt: Unternehmen Chemie Industrieanlagen Life-Sciences
aus den Bereichen Kommunikation und Medien sowie Chemie
* Werte auf Jahresbasis
sind hier Spitzenreiter. Industrieausrüster heben sich bei ** Dezember 2019
Analyse von 114 Schweizer Unternehmen und 98 europäischen Unternehmen aus Österreich, Belgien, Frankreich,
der operativen Marge und bei der Marktbewertung ab, wäh- Deutschland, Irland, Italien, Luxemburg, den Niederlanden, Spanien und dem Vereinigten Königreich
Quellen: Accenture Research; S&P Capital IQ
rend Life-Sciences-Unternehmen bei Eigenkapitalrendite
und Marktbewertung herausragen.
Die Frage ist: Geht ein Unternehmen mit grösserer Stärke in
eine Krise hinein, kommt es auch stärker wieder aus ihr her-
aus?
7Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
2 COVID-19 wirkt auf die Makroökonomie ein
Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) der Schweiz wird im Jahr der Der Arbeitsplatz wird individuell: Traditionelle Arbeitswelten
Pandemie 2020 zwar um voraussichtlich 2,9 Prozent schrump- lösen sich auf. Unternehmen fördern die dezentrale Arbeit.
fen. Der Rückgang fällt damit jedoch wesentlich milder aus, Schweizer Angestellte entdecken das Homeoffice: Während
als dies die Experten nach der ersten Welle im Juni 2020 noch der Pandemie arbeiteten rund 40 Prozent der Erwerbstätigen
vorausgesagt hatten. Die Kontraktion ist damit geringer als im von zuhause aus und wollen es auch nach der Pandemie öfters
europäischen Ausland: In der EU dürfte das BIP im Jahr 2020 tun. Zudem hält mehr als jeder Zweite fest, dass er im Home-
um über 7 Prozent zurückgehen; in Deutschland liegt der er- office produktiver ist als im Büro. Die Kombination von Büro-
wartete Rückgang bei 5,5 Prozent, in Italien und Frankreich bei arbeit als Raum für Inspiration, Innovation, Ideation und Co-
ca. 9 Prozent.3 Creation und Homeoffice wird zur neuen Normalität und auch
zur neuen Führungsaufgabe.
Das bedeutet: Auch in der jüngsten Krise zeigt die Schweizer
Wirtschaft ihre traditionelle, in der Vergangenheit bereits oft Die Geschäftsprozesse sind verwundbar: In den Lockdowns
unter Beweis gestellte Widerstandskraft. und den behördlichen Restriktionen während der Pandemie
erlitt eine Mehrheit der Unternehmen den Unterbruch von
Das Krisenjahr 2020 bewältigt zu haben ist freilich nur eine Lieferketten. Viele grundsätzliche Schwachstellen wurden
Etappe auf dem Weg in die Zukunft nach COVID-19. Wie aber ungeschminkt sichtbar: starke Abhängigkeiten von einzelnen
wird diese aussehen? Sicher scheint: COVID-19 wurde zum Lieferanten etwa. Ungenügende Kenntnisse über komplexe
Game-Changer. Wir sind der Meinung, dass einige Aspekte Zusammenhänge in der Versorgung mit unternehmenskriti-
auch nach COVID-19 Bestand haben werden: schen Materialien oder Primärstoffen. Oder zu bescheiden
dimensionierte Lagerbestände.
Der Kunde ist digital: Vor zwei Jahren haben wir in unserer
damaligen Top500-Studie als Imperativ für eine digitale Zukunft Die Zukunft bleibt unsicher: Während der Monate der Pande-
erfolgreicher Unternehmen formuliert: «Kenne Deinen Kun- mie herrschen bleierne Zeiten in den Unternehmen. Keiner
den!» Heute ist das keine Frage mehr. E-Commerce hat sich in weiss, wie lange die Genesungszeit dauern wird, ob das Ver-
den vergangenen zwölf Monaten mit Steigerungsraten von bis trauen der Kundschaft ramponiert bleibt. In diesem Nebel der
zu 30 Prozent breitflächig durchgesetzt. Das Gleiche gilt für Unsicherheit Investitionsentscheide zu fällen oder Projekte
kontaktlose monetäre Transaktionen. Allein in den ersten neun des Wachstums anzuschieben, bedarf einer guten Portion Mut.
Monaten des vergangenen Jahres sind diese hierzulande auf Heute ahnen wir: Mit dieser Planungsunsicherheit müssen wir
insgesamt 22 Milliarden Franken gestiegen – eine Steigerungs- auch in der Zeit nach der Pandemie leben lernen.
rate von 71 Prozent. Inzwischen wird jeder zweite Einkauf vom
Kunden mit Kreditkarte bezahlt.4
8Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
3 Wie haben Schweizer Unternehmen auf die COVID-19-Krise reagiert?
Um darauf Antworten zu erhalten, hat Accenture über 200 Schweizer und auch Chemieunternehmen während der Krise ihre relativen Leistungs- lisierung und E-Commerce eher zaghaft gefolgt und hingen stattdessen
europäische Unternehmen aus insgesamt zehn Branchen untersucht, die werte gegenüber europäischen Wettbewerbern weiter verbessern. Dies oftmals traditionellen, physischen Vertriebs- und Geschäftsmodellen
ihre Finanzdaten für 2020 bereits veröffentlicht haben. Anhand der Daten deutet darauf hin, dass Unternehmen in diesen Branchen umgehend nach. Die fehlende digitale Skalierung führte auch dazu, dass der Beitrag
sehen wir: auf die Krise reagiert und sich den veränderten Bedingungen angepasst von E-Commerce-Plattformen zum Gesamtumsatz auf vergleichsweise
haben. So ist es gelungen, die Wettbewerbsposition im ersten Halbjahr tiefem Niveau verharrte. Immerhin: Mittlerweile scheint dieser Nachhol-
• Schweizer Unternehmen haben gut auf die Pandemie reagiert. Es ist ihnen 2020 abermals zu verbessern. bedarf erkannt und es werden Initiativen sichtbar, welche die digitale
gelungen, die Eigenkapitalrendite und die operative Marge im direkten Transformation des Schweizer Detailhandels vorantreiben wollen.
Vergleich zu den europäischen Mitbewerbern zu steigern. In anderen Branchen hingegen ist das Gegenteil der Fall. Der Schweizer
• Sichtbar wurde auch, dass in verschiedenen Branchen grosse Unterschiede Detailhandel etwa hat im Vergleich zur europäischen Konkurrenz weiter an Damit zeigt sich: Wer mit grösserer Stärke in eine Krise hineingeht,
existieren und die Pandemie digitale Trends weiter verstärkt hat. So Terrain eingebüsst und dies aus einer ohnehin schon schwachen Position kommt auch stärker wieder aus ihr heraus.
konnten etwa Produzenten von Konsumgütern, Industrieausrüster oder vor der Krise. Zahlreiche Detaillisten sind dem Trend zu verstärkter Digita-
Das wirtschaftliche Umfeld bleibt jedoch herausfordernd. Und es stellt
sich die Frage: Gibt es einen Kompass, der Anhaltspunkte dafür gibt, wie
Grafik 4: KPI von Schweizer Unternehmen im Vergleich mit den europäischen Peers ein Unternehmen erfolgreich durch die Krise zu manövrieren wäre?
(1HJ19, Mittelwerte, europäischer Durchschnitt = 100) (1HJ20, Mittelwerte, europäischer Durchschnitt = 100
Ein Vorschlag: Lernen von den Besten. Von denen, die smart und schnell
174
auf die veränderte Lage einer unverhofft aufgetretenen Krise reagiert
144 152
haben. Von solchen also, die sich auch im Umfeld der Pandemie durch
122 höchste unternehmerische Performance in ihrer jeweiligen Industrie
105
92 ausgezeichnet haben. Zu konstatieren ist: Diese Unternehmen dienen an-
deren als Vorbild. Zu eruieren wäre: Gibt es ein allgemeingültiges, über-
tragbares Rezept, nach dem diese Unternehmen im Dunkel der Krise Wett-
bewerber geschlagen und operative Margen erhöht haben? Gibt es diesen
Überlebenskit für eine Welt im Krisenmodus?
EKR* EBIT-Marge KGV** EKR* EBIT-Marge KGV***
Best-Performer der Schweizer Industrie im Vergleich mit den europäischen Peers Best-Performer der Schweizer Industrie im Vergleich mit den europäischen Peers Es gibt ihn. Es ist keine allgemeingültige Formel. Eher ein Cluster von Ver-
Life-Sciences Medien und Unterhaltung Infrastruktur und Transport Life-Sciences Kommunikation und Medien Infrastruktur und Transport haltungsweisen, die bei den erfolgreichsten und krisenresistenten Unter-
Medien und Unterhaltung Chemie Industrieanlagen Medien und Unterhaltung Chemie Industrieanlagen nehmen zu beobachten sind, die nicht umsonst in ihren Branchen an der
Chemie Industrieanlagen Life-Sciences Chemie Industrieanlagen Life-Sciences
Spitze stehen. So gilt es etwa, die Innovation im Fokus zu halten. Oder die
* Werte auf Jahresbasis, ** Dezember 2019, *** 3. Oktober 2020; Agilität im Operativen zu bewahren. Und die Flexibilität in der Strategie
Analyse von 114 Schweizer Unternehmen und 98 europäischen Unternehmen aus Österreich, Belgien, Frankreich, Deutschland, Irland, Italien, Luxemburg, den Niederlanden, Spanien und dem Vereinigten Königreich
Quellen: Accenture Research; S&P Capital IQ nicht zu vernachlässigen. All das können Wirkstoffe gegen die Krise sein.
9Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
4 Erfolgsmerkmale und Krisengewinner
4.1 Innovation im Fokus
«Eine neue Zauberformel», so lautete der Titel unserer Top500-Studie im dennoch Feldanalysen durchzuführen, um Krankheiten oder Mangelerschei-
Jahr vor der Pandemie. «Innovation: eine Frage des Überlebens», war nungen etwa bei Nutzpflanzen zu erkennen und zu beheben.
damals die zentrale Botschaft. Die COVID-19-Krise hat uns nun die Richtig-
keit dieser Erkenntnis dramatisch vor Augen geführt. Unternehmen, die Durch langfristige Investitionen in Supply-Chain-Visibility-Technologien
überdurchschnittlich in Forschung und Entwicklung investiert hatten und war Syngenta, trotz komplexer internationaler Lieferketten, etwa mit Pro-
mit ihrem forschenden Ökosystem enger verzahnt waren, waren besser duktionsstätten in China, während des Pandemiejahres 2020 jederzeit in
vorbereitet, als die Pandemie sich ausbreitete. Ob sich in der Krise tech- der Lage, ihre Materialflüsse exakt zu verfolgen und Implikationen auf
nologische Trends verstärkten oder sich Arbeitsformen veränderten: Diese Kundenlieferungen zu erkennen und zu vermeiden. Mit einer neuen, multi-
Unternehmen reagierten smarter und effizienter auf die Veränderungen, funktional ausgestatteten Fabrik im basellandschaftlichen Muttenz steigert
die das Virus ausgelöst hat. Syngenta zudem die Kapazitäten einer flexiblen Produktion markant: Parallele
Produktionslinien erhöhen nicht nur den Output, sondern verkürzen bei
Die in Basel domizilierte, in der Agrotechnologie global tätige Syngenta Neuentwicklungen auch den Weg von der Pilot- zur Industrieproduktion.
hat im ersten Halbjahr 2020 in einer eher margenschwachen Industrie In dieses Bild passt eine weitere Innovation: Im bedeutenden Zentrum
ihre EBIT-Marge überdurchschnittlich steigern und im Vergleich zu den für Pflanzenschutzforschung im aargauischen Stein entwickelten kreative
direkten Wettbewerbern obenaus schwingen können. Dies gelang mit Wissenschaftler mittels eines 3D-Druckers in Zeiten der Pandemie kon-
einem strengen Fokus auf die digitale Innovation. Der verstärkte Einsatz taktlose Türöffner und ermöglichten so ein sicheres Arbeitsumfeld ohne
von Künstlicher Intelligenz (KI) und satellitengestützter Überwachung Lockdown.
ermöglichte eine effizientere Produktion in der Landwirtschaft – von der
Saat bis zur Ernte. Mit gezielten Akquisitionen wurde die Expertise im digi- Das Fazit: Dieses Klima der Innovation sicherte Syngenta über die Dauer
talen Management von Farmen und Bauernhöfen erweitert. In Zeiten pan- des Pandemiejahres 2020 eine zuverlässige Produktion und widerstands-
demie-bedingter Reiserestriktionen erlaubten es diese Technologien, fähige Lieferketten bei verkürzten Innovationszyklen.
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4.2 Agilität im Operativen
Es war eine weltweit wohl ein- und erstmalige Erfahrung: Durch die COVID-19- des Enterprise Ressource Planning (ERP) über alle Unternehmenseinheiten Das Fazit: Mit operativer Agilität konnte die VAT-Gruppe
Krise kamen Lieferketten und wirtschaftliche Aktivitäten unter Stress. Im Tages- hinweg weiter vereinheitlicht, was die betriebliche Produktivität, Effizienz und zusammen mit ihren Lieferanten die Krise nutzen, um an
geschäft half kein Autopilot mehr. Fliegen auf Sicht war angesagt. Schnelle, Flexibilität beflügelt hat. Die Folgen dieser operativen Agilität zeigen sich auch Flexibilität und Effizienz zuzulegen.
vielleicht mutige, ja mitunter riskante Manöver waren nötig, um die Betriebe in den Zahlen: VAT verzeichnet seit dem 1. Quartal 2020 ein stabiles Umsatz-
am Laufen zu halten und Engpässe zu vermeiden. Ein geografisch und unter- wachstum.
nehmerisch breit diversifizierter Lieferantenkreis hilft Unternehmen, sicher
durch die Gewitterfront der Pandemie zu steuern.
Der im ostschweizerischen Haag ansässige global tätige und führende Entwick-
ler, Hersteller und Lieferant von High-End-Vakuumventilen VAT war während
der Pandemie besonders gefordert, da VAT-Vakuumventile geschäftskritische
Komponenten für fortschrittliche Herstellungsprozesse innovativer Produkte
des täglichen Lebens darstellen – etwa tragbare Geräte, Flachbildschirme oder
Solarpanels. Zudem galt es in der Krise, die Betriebe in den drei Bereichen
Ventile, globaler Service sowie Industrie – der Fertigung einer Vielzahl komplexer
Vakuumanwendungen – im Zusammenspiel mit Lieferanten und Kunden auf-
rechtzuerhalten und zu verbessern.
Dies gelang durch mehrere kurzfristig eingeführte Massnahmen. Das Zusammen-
spiel der Produktionsstandorte in Haag, dem malaysischen Penang und dem
rumänischen Arad wurde nach den Erfordernissen der Krise neu ausgerichtet.
Die Auslastung im südostasiatischen Werk wurde erhöht, um bei entsprechen-
dem Know-how-Transfer die Produktion von Komponenten für die Halbleiter-
oder Displaybranche zu gewährleisten. Die Beschaffungsstrategie wurde
ebenfalls neu aufgesetzt, indem etwa die besten Lieferanten stärker bereits in
die Produktentwicklung und auch in das Tagesgeschäft integriert wurden.
Diese gegenseitige Einbindung und die Nähe zu den Lieferanten zeigte weitere
Erfolge: Sie ermöglichte neben der Kostenführerschaft auch eine massive
Verkürzung der Entwicklungszeiten und eine raschere Marktfähigkeit von neuen
Produkten sowie die Ausrichtung der Beschaffung auf Länder mit optimalen
Produktions- und Lieferantenbedingungen. Parallel dazu wurden die Systeme
11Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
4.3 Flexibilität in der Strategie
Unvorhersehbares lässt Bekanntes mitunter plötzlich obsolet werden. Wohl substanziellen Investitionsgeldern alimentiert, ein neues, technologisch überle-
nirgends wird dies deutlicher als bei der strategischen Ausrichtung von Unter- genes Produkt in den Markt gebracht und Produktionskapazitäten in China
nehmen während der Pandemie. Die Krise zwang zur schnellen, aber auch aufgestockt. Kein Wunder: In der Pandemie ist die Nachfrage nach Geräten für
kreativen Anpassung. Oft geschah dies in ein und derselben Unternehmung in saubere und gesunde Luft exponentiell nach oben geschnellt. Im Bereich Heiz-
unterschiedlichen Richtungen und Geschwindigkeiten. Segmente, die sich körper dagegen lag der strategische Fokus auf der Optimierung bestehender
auch in der Krise als operativ stabil erwiesen, konnten effizient weiterbetrieben Prozesse durch die Steigerung von Produktivität und Effizienz. Das Ziel: den
und dazu genutzt werden, negative Effekte auf das Konzernergebnis abzufe- positiven Beitrag der Geschäftseinheit zum Betriebsergebnis auch in Zeiten der
dern. Immer gab und gibt es aber auch Geschäftsbereiche, in denen substan- Pandemie nachhaltig zu stärken.
zielle Investitionen das Gebot der Stunde sein können – dann nämlich, wenn
sich dadurch verborgene und krisenresistente zusätzliche Business-Opportuni- Ein zweites Beispiel: die Lonza Group. Das Unternehmen in Basel hat sich in den
täten realisieren lassen. vergangenen Jahren von der Produktion von Spezialchemikalien weg zur weniger
zyklischen Produktion von Pharmazeutika entwickelt. Heute ist das Unternehmen
Diese Flexibilität in der Strategie zeigte etwa die im aargauischen Gränichen ein lupenreiner Pharmazulieferer, der neue Wachstumschancen erschliessen
verwurzelte, in der Herstellung von umfassenden Raumklimalösungen zu den kann – etwa in der Biotechnologie. In der Pandemie zahlte sich für Lonza diese
Markt- und Technologieführern gehörende Zehnder Group. Als der Umsatz im smarte Strategie aus: Im ersten Halbjahr 2020 schloss das Unternehmen mit
ersten Halbjahr 2020 krisenbedingt substanziell schrumpfte, reagierte das dem Impfstoffhersteller Moderna einen Zehn-Jahres-Vertrag zur Produktion des
Unternehmen rasch, um die EBIT-Marge durch ein Bündel von Massnahmen Impfstoffs gegen COVID-19 ab. Innert acht Monaten und mit Investitionen von
wieder nach oben zu drücken. Bei den ersten Ad-hoc-Massnahmen ging es 70 Millionen Franken entstand im Kanton Wallis eine Produktionslinie zur Her-
zunächst darum, negative Effekte auf das Betriebsergebnis zu minimieren und stellung von 100 Millionen Impfstoff-Dosen pro Jahr, zusammen mit zwei weite-
die Liquidität zu sichern. Dies erfolgte etwa durch Gehaltskürzungen an der ren Linien, die von Moderna finanziert wurden. Eine weitere Partnerschaft schloss
Firmenspitze, Reduzierung von Urlaubs- und Überstundenansprüchen der Be- Lonza mit dem Hersteller AstraZeneca ab – die Produktion ist im ersten Halbjahr
legschaft, der Verschiebung von Projekten oder der Einführung von Kurzarbeit. 2021 angelaufen.
Tiefgreifender waren jedoch smarte und flexible strategische Anpassungen an Das Fazit: Mit smarter strategischer Wendigkeit pilotieren Zehnder Group und
neue Gegebenheiten. So wurde der Geschäftsbereich Lüftung mit zusätzlichen Lonza Group durch die Zeit der Pandemie.
12Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
5 Was nach der Krise kommt
Es wäre zu verführerisch einfach: Nach der Pandemie ist die Welt wieder sein. Uns mehr mit den Merkmalen der schon in der Krise erfolgreichen ausgelöst hat. Der Fokus auf Innovation sowie operative und strategische
die alte und Unternehmen können dort anknüpfen, wo sie schon einmal Unternehmen beschäftigen. Diese Erfolgsmerkmale geben Aufschluss Agilität ist demnach eine dauerhafte Erfordernis zur Bewältigung der Zu-
gewesen sind – im Vorkrisenmodus. darüber, womit Firmen gestärkt aus einer Rezession herauskommen. Ein kunft. Die Frage ist also: Wie können diese Erfolgsmerkmale dauerhaft im
starker Fokus auf Innovation und grosse operative und strategische Agili- Unternehmen verankert und zu einer intrinsischen Haltung quer durch
Die Sache ist freilich komplizierter. tät sind solche Vorgehensweisen, die zudem aufzeigen, dass es möglich alle Stufen entwickelt werden, um so deren Potenzial voll ausschöpfen zu
ist, auch im Abschwung neue Marktpositionen zu erobern. Mehr noch: können?
Die Welt vor dem Schicksalsjahr 2020 ist nicht mehr. Und die Lehren aus Diese Eigenschaften sind auch Kompass für den unternehmerischen Er-
dem Jahr der Pandemie geben keine hinreichende Orientierung für die folg in der Welt nach der Pandemie. So wie das Virus bleibt, bleiben auch Wir sehen dafür eine Reihe von pragmatischen Ansätzen.
Rückkehr auf einen nachhaltigen Pfad des Wachstums. Wir müssen smarter die Veränderungen, welche COVID-19 im täglichen Geschäftsgebaren
Grafik 5: Post-COVID-19-Agilität
Effekte von COVID-19 Erfolgsmerkmale ... ... ergeben pragmatische Lösungsansätze in der Welt nach der Pandemie
Digitaler Kunde
Verwundbare
Geschäftsprozesse
01 02 03
Constant Reinvention Digital Business of
Innovation Agilität im Strategische at Speed DNA Experience
im Fokus Operativen Flexibilität
Individuelle
Unsichere Zukunft
Arbeitsplätze
Allerdings müssten die Prioritäten richtig gesetzt und mit nachfolgenden
Handlungsempfehlungen verknüpft sein.
13Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
5.1 Constant Reinvention at Speed
Unternehmen haben erkannt, wie wichtig es ist, strategische und operative Constant Reinvention at Speed bedingt B. Baue eine Innovationskultur!
Veränderungen schnell umzusetzen. Nun benötigen sie eine Art Koordina-
tensystem, um das programmatisch und permanent zu tun. Agilität muss
Kostenmanagement Eine neue Unternehmenskultur beginnt damit, dass Mitarbeitende das Geld
im Tagesgeschäft zur ultimativen Norm und in der strategischen Ausrich- Dazu muss eine Bedingung erfüllt sein: Nur wer um seine Kosten weiss, kann im Unternehmen behandeln, als wäre es ihr eigenes. Der Umgang mit
tung zur immerwährenden Aufgabe werden. Dies ist die Voraussetzung brachliegendes Kapital erkennen, dieses in zukunftsträchtige Aktivitäten fremdem Geld prägt eine neue, von Mitarbeitenden gelebte Kultur des
dafür, dass Unternehmen auf dramatische Veränderungen unmittelbar zu umleiten und so die Wettbewerbsfähigkeit stärken. Dabei gilt es, sämtliche «smart spending». Sie basiert auf Kostenbewusstsein, Integrität, Rechen-
reagieren imstande sind. Dazu benötigen Firmen das, was wir eine Con- Kostenkategorien zu erfassen: Personal und Produktion, Lieferanten und schaftspflicht, Partnerschaft, Transparenz. Und erst dies prägt jenes Set
stant Reinvention at Speed nennen, eine permanente Haltung immer- IT etc. Die Denkweise, unnötig gebundene Kosten zu verflüssigen und gemeinsamer Werte und Verhaltensweisen, die positiv einwirken auf
währender Neuerfindung, bei der der Fuss konstant auf das Gaspedal in neue Wachstumsinitiativen umzulenken, wird dann zum verbindenden Profitmargen oder Mitarbeiterzufriedenheit, auf Produktivität und Effi-
drückt. Dies erst produziert jene operative und strategische Agilität, die Merkmal des Kostenmanagements innerhalb der gesamten Firma und führt zienz, auf Marktanteile und Umsatzwachstum. Diese kollektive Haltung
unnötige Kosten zu erkennen und zu vermeiden hilft und ermöglicht, die zu einer ganz neuen, ganzheitlichen Unternehmens- und Innovationskultur, schafft den Nährboden für Innovation, welche tatsächlich auf einen öko-
so frei werdenden finanziellen Ressourcen in Innovationen umzulenken, die selbst Grossunternehmen agil werden lässt wie Startups. Deshalb: nomischen Return einzahlt, und nicht nur ein Experimentierkasten ist.
die ihrerseits das Unternehmenswachstum fördern.
Ein solches Vorgehen muss stets zielgerichtet sein und darf nicht durch
A. Schaffe Transparenz! C. Stärke Deine Widerstandskraft!
gebundenen Geschäftswert abgebremst werden. Es ist wie ein Computer,
der neu aufstartet, sämtliche Komponenten auf den aktuellsten Stand Um Potenziale zur Einsparung zu identifizieren, gilt es, Kosten aktiv, syste- Nach der Krise ist vor der Krise. Und die aktuelle hat gezeigt, dass es not-
bringt und dabei alle alten Versionen automatisch löscht. In Unternehmen matisch und ganzheitlich zu überwachen: in den Produktionsstätten und wendig ist, sich auf zukünftige vorzubereiten. Konkret bedeutet dies:
werden bei diesem Prozess sämtliche Ressourcen so optimiert, dass ein entlang der Lieferketten oder Ökosysteme. Als Werkzeuge dieser Transpa- Aktiva müssen verstärkt unter dem Aspekt der Krisenresistenz beurteilt,
Teil davon in wachstumsfördernde Energien umgeleitet werden kann. renz dienen Daten, vernetzte Systeme sowie Kapazitäten und Fähigkeiten Potenziale für Automatisierungen umfassend genutzt, Investitionsent-
zur Datenanalyse. So wird gebundenes Kapital, welches keinen klaren scheide verstärkt und auch unter diesen Gesichtspunkten beurteilt werden.
Beitrag zur Geschäftsstrategie leistet, sichtbar und einsetzbar für Wachs- Und schliesslich gilt es, ein Frühwarnsystem zu implementieren, welches
tumsinitiativen. bei drohenden Produktionsunterbrüchen oder einbrechenden Liefer-
ketten frühzeitig Alarm auslösen kann.
14Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
5.2 Digital DNA
Während der Pandemie haben zahlreiche Unternehmen substanziell in die D. Suche digitale Arbeitskräfte!
Digitalisierung investiert und Arbeitsplätze verstärkt in diese eingebettet.
Nun entwickeln sie diesen «Digital First»-Ansatz weiter. In der Post-COVID- Begeisterung für digitale Technologien verbinden sich bei Mitarbeitenden
19-Welt wird es jetzt darum gehen, die aufgebauten digitalen Infrastrukturen mit neu erlernten Fähigkeiten zur Erkenntnis von Wert und Möglichkeiten
optimal zu nutzen – auch um dadurch einen angemessenen Return on digitaler Werkzeuge.
Investment zu erzielen. Eine Herausforderung liegt darin, dass gerade in
der Digitalisierung die Technologie oftmals schneller voranschreitet als Unternehmen haben für Mitarbeitende substanzielle Investitionen in digitale
die Akzeptanz und Verfügbarkeit derselben bei den Mitarbeitenden. Bei- Werkzeuge getätigt. Daran gekoppelt sind auch grundsätzliche Fragen
des lässt sich nur erreichen, wenn digitale Technologien in unternehmeri- über die Zukunft der Arbeit und darüber, welche individuellen Fähigkeiten
schen Organismen bis in die Kapillaren fliessen können, ähnlich wie das dafür notwendig sind. Wie lernen wir nach der Pandemie? Wie sind Orga-
Blut im menschlichen Körper. Die Technologien bilden die «Digital DNA» nisationen zu führen? Wie suchen und finden wir zukünftige Talente? Wie
der Arbeitswelt nach COVID-19. Daher gilt: interagieren Mensch und Maschine? Besteht die Bürolandschaft nach
COVID-19 weitgehend aus Homeoffices?
A. Schaffe digitale Fundamente! Die oben skizzierten Punkte helfen bei der Implementierung der Digital DNA,
woraus sich wiederum die Arbeitswelten der Zukunft ableiten lassen.
Unternehmen verfügen über Technologien der modernsten Generation Accenture hat bereits heute zusammen mit dem Schweizer Unternehmen
und eine entsprechende digitale Architektur. für (Büro-)Möbeldesign Vitra sowie 15 weiteren Partnern Antworten gesucht
und Szenarien für die Zukunft der Arbeit entwickelt.
B. Baue einen digitalen Betrieb!
Details unter:
Kommunikationstechnologien und digitale Tools transformieren Arbeits- https://www.accenture.com/ch-en/insights/
welten. consulting/work-lead-space
C. Fordere digitale Führung!
Eine kollaborative Unternehmenskultur fördert den Wissensaustausch,
kollektives Lernverhalten und eine verbildliche Risikokultur.
15Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
5.3 Business of Experience
Die Kundenorientierung wird nach der Krise allgegenwärtiger Standard A. Verstehe den Kunden! C. Entwickle Deine Firma zur Erlebniswelt!
sein und nicht mehr ein allein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Ein
grossartiges Kundenerlebnis definiert sich nicht mehr allein durch das Den Kunden zu verstehen bedingt eine Organisation, die exakt dies zu ihrer Nichts ist stärker, als es gelebte Erlebnisse sind. Wer positive Kundenerlebnis-
Produkt-angebot, sondern viel stärker auch dadurch, inwieweit es gelingt, obersten Maxime erklärt. Sie erfasst den Kunden in seinem individuellen se generieren will, muss diese Haltung in jeder Funktion seines Unterneh-
die Ergebnisse und Erlebnisse zu erzielen, die der Kunde erwartet. Die Kontext. Ein solches Unternehmen setzt datengetriebenen Research ein, um mens selber leben: im Tagesgeschäft, in den HR, in der Produktentwick-
Pandemie selbst wird dabei zum fundamentalen Game-Changer für das Erkenntnisse aus klassischer Kundensegmentierung mit persönlichen lung, in der Strategie. Kurzum: Jeder Mitarbeitende lernt, wie seine Rolle,
Business. 70 Prozent der Schweizer Konsumenten geben an, dass sie wäh- Vorlieben des Kunden verbinden zu können. Qualitative und quantitative seine tägliche Arbeit zum Unternehmen und zum Kundenerlebnis beiträgt.
rend des Lockdowns verfolgte digitale Gewohnheiten auch in Post-COVID- kundenspezifische Innensichten können so zum Radar der Entwicklung
19-Zeiten weiterführen werden.5 Dazu gehört insbesondere die intensivere zukünftiger Produkte werden.
Nutzung von ganz unterschiedlichen digitalen Kanälen. Für Unternehmen D. Mache Technologie zum Komplizen!
bedeutet dies, dass sie die Art, wie sie ihr Geschäft bislang – selbst in der
digitalen Welt – betrieben haben, fundamental hinterfragen müssen. B. Mache Erlebnisinnovation zur täglichen Am Anfang steht die Cloud. Sie ermöglicht eine agile technologische Infra-
Konsumenten an Touchpoints zu akquirieren und mit Marketingaktivitäten struktur. Was damit an Barem gespart wird, kann in Daten investiert
oder Serviceanstrengungen deren Customer Experience zu intensivieren
Gewohnheit! werden, die leistungssteigernd von Künstlicher Intelligenz unterstützt
reicht dabei nicht mehr aus. Solches ist längst zur leicht kopierbaren Ware Um Erlebnisinnovation voranzutreiben, reicht es nicht aus, sich auf ober- werden. Cloud und Daten wiederum haben eine Wirkung auf die Relevanz
mutiert. flächliche Touchpoint-Verbesserungen zu konzentrieren, sondern impli- und Agilität von technologischen Möglichkeiten.
ziert, die Lücke zwischen dem Markenversprechen und dem gebotenen
Daher muss sich die Customer Experience weiterentwickeln zum Business Erlebnis zu schliessen und zu erkennen, dass Innovation niemals aufhört.
of Experience (BX), einem ganzheitlicheren Ansatz, der es Unternehmen Innovation ist kein Ziel, sie ist ein fortlaufender Prozess. Der Prozess der
ermöglicht, auf allen Stufen kundenorientiert zu denken und zu handeln. Erlebnisinnovation verläuft schichtweise: Drei übereinanderliegende
Dabei fokussiert das Unternehmen vollständig darauf, unverzichtbarer Teil Schichten führen von einer zur nächsten – Features, Service, Business.
im Leben seiner Kunden zu werden – was in Zukunft ein ganzheitliches, Um Erlebnis-innovation zu erreichen, sollten alle drei Schichten aktiviert
nachhaltiges Wachstum generieren wird. Dies treibt nicht zuletzt die und verbessert werden. Bei der Feature-Innovation geht es um die schritt-
Innovation voran, die sich ausschliesslich am Kunden orientiert. weise Verbesserung des Produkterlebnisses. Service-Innovation entsteht,
wenn aus einer Reihe von Features ein neuer Service oder ein neues Pro-
Kundenbedürfnisse müssen in die DNA der Unternehmen hineinwachsen. dukt wird. Bei der Business-Innovation schafft der Service eine radikale
Was ehemals eine Funktion im Unternehmen gewesen ist, muss nun zur Veränderung des Kundenerlebnisses, was zu einem völlig neuen Öko-
alles durchdringenden Haltung werden.6 Daher gilt: system führen kann.
16Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
6 Footprint des digitalen Unternehmens
Die drei identifizierten Prioritäten für die Zeit nach der COVID- Firma sprudeln in Echtzeit – es ist der Footprint des durchgängig
19-Krise – Constant Reinvention at Speed, Digital DNA, Business digitalen Unternehmens.
of Experience – bedingen allesamt Schnelligkeit und Flexibilität
in der Organisation. Unerlässlich ist dafür der Einsatz von mo- Dieser Footprint wirkt auf dreierlei Weise:
dernsten digitalen Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI), 1. Die Verwendung von entkoppelten Daten, Infrastrukturen
Cloud-Computing und Data Analytics. Um aber 360°-Mehrwert und Applikationen erhöht die Flexibilität des Unternehmens,
im Unternehmen zu schaffen und Geschäftsmodelle langfristig da Anpassungen in Echtzeit und ohne Beeinträchtigung von
zu transformieren, braucht es mehr als isolierte Lösungsansätze. anderen Systemen durchgeführt werden können.
Unternehmen müssen ihr Denken verändern und datengesteuer- 2. Die Cloud wird zur Schlüsseltechnologie, da sie durch Integ-
te Arbeitsprozesse und Entscheidungskulturen aufbauen. Nur so ration von Data Analytics oder KI zum Katalysator für Wachs-
können sie sich schneller denn je auf neue Situationen einstellen. tum avanciert.
3. Nutzung, Analyse und Qualität von Daten werden zum
Entscheidend für den Erfolg wird ein integrierter Ansatz sein, Standard und fliessen in jeden Entscheidungsprozess im
der Technologie und die Organisation des Unternehmens mit- Unternehmen ein.
einander verzahnt, sodass neue Geschäftsmodelle, Produkte
und Services in kürzester Zeit in den Markt gebracht werden Schweizer Unternehmen haben in allen drei Punkten Nach-
können. Immer mit dem Ziel, nachhaltigen Mehrwert für Part- holbedarf. 41 Prozent haben kaum oder keine Erfahrung mit
ner, Kunden und Mitarbeitende zu schaffen. dem Einsatz von entkoppelten Daten. Ein Drittel hat bislang
kaum mit modernsten Cloud-Lösungen experimentiert. Und
Zentrales Element eines solchen integrierten Ansatzes ist der fast die Hälfte verfügt über keine adäquaten Technologien
Neue Digitale Kern, der Technologie, Wertschöpfung und Orga- zur Erfassung und Analyse von Daten in Echtzeit.7
nisation des Unternehmens kombiniert. Alle Anwendungen
sind hier miteinander vernetzt. Sämtliche Daten in und um die
17Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
Neuer Digitaler Kern
Der Neue Digitale Kern ist die Voraussetzung dafür, verborgene Grafik 6: Neuer Digitaler Kern
Unternehmenswerte freizusetzen und Kunden neue Werte-
versprechen liefern zu können. Er stellt ein digitales Abbild des
Unternehmens dar, das alle Anwendungen, Services und Daten
über die Cloud zusammenführt, wodurch ein vollständig neu
Kundenerlebnis Wertschöpfungskette
gedachtes und durchgängig digitalisiertes Unternehmen ent- Kunden & Loyalität Grösserer Geschäftserfolg
steht. Auf dieser Basis werden automatisierte, intelligente Pro-
zesse entwickelt, die alle Geschäftsbereiche vernetzen und
zudem Kunden und Partner in die Wertschöpfungskette einbin- Neue Wege
zu arbeiten
den. Geschäftsmodelle lassen sich schnell anpassen oder neu
aufsetzen, Produktentwicklungen und Reaktionszeiten verkürzen.
Der Neue Digitale Kern ist jener erfolgsentscheidende Faktor, Zusammen-
Öko- Neue
der alle anderen, in der Welt nach der Pandemie notwendigen arbeit
systeme & Wertschöpfung
Gebundener von Mensch
Veränderungen erst ermöglicht und Unternehmen nachhaltige Partner-
Geschäftswert und Geschäftsmodelle
NEUER DIGITALER schaften
Wertschöpfung bringt. Er stellt die Verbindung zum Kunden Maschine Produkt- &
Altlasten KERN
her und schafft ein positives, überzeugendes Erlebnis, das Dienstleistungsplattformen
Cloud & Sicherheit
Kunden langfristig an ihr Unternehmen bindet. Er stellt Daten
in Echtzeit zur Verfügung, wodurch Entscheidungsprozesse Führung &
verkürzt, Leistungsbeurteilung ermöglicht und vollständige Kultur
Transparenz zum Standard gemacht werden. In Verbindung
mit Automatisierung, Robotik, KI und dem Internet of Things
lassen sich Geschäftsprozesse, Produktinnovationen und Be-
schaffungsketten optimieren und radikal verkürzen. Der Neue
Industry X Agilität
Digitale Kern führt schliesslich zu vollständig digitalisierten
Intelligente Produkte Kürzere Markteinführungs-
Wertschöpfungsketten und nachhaltigen Ökosystemen über und Produktion und Entwicklungszyklen
Unternehmens- und Branchengrenzen hinweg.
Das Fazit: Die Formel (Constant Reinvention at Speed + Digital DNA + Business
of Experience) * Neuer Digitaler Kern zeigt, auf welche Ansätze es im Business
nach der Pandemie ankommt. Die Bestandteile sind Wirkstoffe, die sich zum
Rezept für Unternehmenserfolg ab dem Jahr 2021 zusammenfügen lassen.
18Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
Methodik der Growth-Champions-Analyse
Um die Growth Champions der Schweiz zu identifizieren, haben wir die wichtigs- und die Nettogewinnmarge (a) positiv, (b) höher als bei Unternehmen ähnlicher
ten finanziellen Leistungsindikatoren von 983 der grössten Schweizer Unterneh- Grösse und (c) höher als der gewichtete Durchschnitt ihres Sektors waren.
men untersucht, die in der Top500-Liste der Handelszeitung aufgeführt sind
(297 Firmen aus dem Banken- und Versicherungssektor; 686 repräsentieren Um den Einfluss der Unternehmensgrösse auf das Umsatz- und Nettogewinn-
andere Segmente der Schweizer Wirtschaft). Als potenzielle Wachstumschampi- wachstum zu berücksichtigen, wurden die Unternehmen ab der Ausgabe 2020
ons wurden Unternehmen berücksichtigt, deren Umsatz und Nettogewinn für mit Unternehmen ähnlicher Grösse (d. h. Unternehmen im gleichen branchen-
die Jahre 2015 bis 2019 verfügbar waren und die ihren Hauptsitz in der Schweiz übergreifenden Quartil) verglichen. Um darüber hinaus die Auswirkungen
hatten. Immobilienunternehmen wurden aufgrund der hohen Volatilität der unterschiedlicher Geschäftsmodelle zu berücksichtigen, wurden Banken und
Ergebnisse nicht berücksichtigt. Versicherungen in verschiedene Subsektoren segmentiert. Banken wurden in
Gross- und Geschäftsbanken, Regionalbanken, Kantonalbanken, Privatbanken
Die Bilanzsumme der Unternehmen wurde bei Banken als Bilanzsumme, bei Ver- und ausländische Banken unterteilt. Versicherungen in Krankenversicherer
sicherungen als gebuchte Bruttoprämien und bei allen anderen Unternehmen als und Sonstige.
Umsatz gemessen. Unternehmen wurden als Wachstumschampions identifiziert,
wenn im Zeitraum 2015–2019 die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate
19Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
Autoren
Marco Huwiler René Wiedemann Matthias Hégelé Mauro Centonze
Marco Huwiler ist Country Managing Direc- René Wiedemann leitet das Produktge- Matthias Hégelé verantwortet den Bereich Mauro Centonze ist Research Lead von
tor von Accenture Schweiz. Er ist verant- schäft von Accenture Schweiz und gehört Strategy and Consulting bei Accenture Accenture Schweiz und leitet das europä-
wortlich für die Weiterentwicklung nachhal- dem Vorstand der Landesgesellschaft an. Schweiz. Seine Leidenschaft ist es, Kun- ische Research-Team für den Bereich
tiger Marktstrategien und den Ausbau der Darüber hinaus betreut er als Client Ac- den und Gesellschaft mithilfe tatkräftiger Banking. Er verfügt über breite Erfahrungen
Geschäftstätigkeiten im Schweizer Markt. count Lead diverse internationale Ferti- Menschen und leistungsstarker Technolo- in der quantitativen und qualitativen Markt-
gungsunternehmen mit Hauptsitz in der gien bei der Lösung komplexer Heraus- forschung. Sein Faible: mit innovativen
Marco Huwiler startete 2001 bei Accenture Schweiz. Er sieht es als zentrale Aufgabe, forderungen zu unterstützen. In seiner Forschungsansätzen kontroverse Einblicke
und leitete zuletzt den Geschäftsbereich Fertigungsunternehmen darin zu unter- Rolle kann er genau das tun – und dabei erzeugen. So wertet er die Effekte neuer
Financial Services in der Schweiz. Er be- stützen, die Chancen der Digitalisierung zahlreiche Themen und Branchen beglei- Wettbewerbsformen aus und untersucht,
rät seit knapp 20 Jahren (inter)nationale voll auszuschöpfen und sich rundum ten. Schwerpunktmässig beschäftigt er wie Unternehmen mit neuen Technologien
Kunden in grossen Transformations- und digital aufzustellen. Zudem berät René sich mit Anforderungen an Lieferketten Wettbewerbsvorteile erzielen.
Digitalisierungsprogrammen. Er hat Wirt- Wiedemann seine Kunden beim Wandel und das operative Geschäft in den Bran-
schaftswissenschaften studiert und trägt vom Produkt- zum Serviceanbieter. chen Life-Sciences, Agrarwissenschaft Derzeit analysiert er vor allem, wie Unter-
einen MBA-Titel. und Chemie. nehmen ihre übergeordneten Ziele in Mehr-
rene.wiedemann@accenture.com wert verwandeln und so Win-win-Situatio-
marco.huwiler@accenture.com matthias.hegele@accenture.com nen für sich und ihre Kunden schaffen.
mauro.centonze@accenture.com
20Top500-Studie Schweiz Gipfel in Sicht
Quellen Über Accenture
1
Accenture-Analyse aus Daten der Accenture ist ein weltweit tätiges Beratungsunternehmen,
Top500-Studie 2020, Accenture Research führend in Digitalisierung, Cloud und Security. Wir bringen
2
Accenture-Analyse aus Daten der unsere umfassende Erfahrung und spezialisierten Fähigkeiten
Handelszeitung; S&P Capital IQ; in mehr als 40 Branchen ein und bieten Dienstleistungen aus
Geschäftsberichte den Bereichen Strategy & Consulting, Interactive, Technology
3
Staatssekretariat für Wirtschaft SECO, 2020 und Operations – gestützt auf das weltweit grösste Netzwerk
4
COVID-19-Konsumentenstudie, Datatrans; aus Centern für Advanced Technology und Intelligent Opera-
E-Commerce in der Schweiz, 2020; tions. Unsere 537.000 Mitarbeitenden arbeiten jeden Tag für
Schweizerische Nationalbank (SNB) Kunden in über 120 Ländern daran, Technologie und mensch-
5
COVID-19-Umfrage, Accenture, Juli 2020 liche Kreativität zu vereinen. Wir setzen auf Veränderung, um
6
Studie «Business of Experience», Mehrwert und gemeinsamen Erfolg zu schaffen – für Kunden,
Accenture, 2020 Mitarbeitende, Aktionäre, Partner und für die Gemeinschaft.
7
Studie «Future ready enterprise
systems», Accenture, 2019 Besuchen Sie uns unter www.accenture.ch.
21Copyright © 2021 Accenture Alle Rechte vorbehalten. Accenture und das dazugehörige Logo Haftungsausschluss sind Marken oder eingetragene Marken Dieses Dokument dient lediglich der allgemeinen Information, berücksichtigt die spezifischen Umstände des Lesers nicht und spiegelt evtl. nicht die der Accenture AG in der Schweiz und jüngsten Entwicklungen wider. Accenture schliesst im gemäss geltendem Gesetz weitestmöglichen Umfang jegliche Haftung für die Richtig- und Voll- verschiedenen anderen Ländern weltweit. ständigkeit der Informationen in diesem Dokument und sämtliche Handlungen oder Unterlassungen aus, die auf Grundlage dieser Informationen getätigt Alle anderen Namen von Produkten werden. Accenture bietet keine rechtliche, auditbezogene oder steuerliche Beratung. Der Leser ist selbst dafür verantwortlich, den Rat seines eigenen und Dienstleistungen sind Marken der Rechtsberaters oder anderer anerkannter Fachleute einzuholen. jeweiligen Firmen.
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