Weltmarktführer von morgen - Neue Ökosysteme in den Industrien - Wertschöpfungsketten neu gedacht
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TOP500-STUDIE DEUTSCHLAND Weltmarktführer von morgen Neue Ökosysteme in den Industrien – Wertschöpfungsketten neu gedacht
Weltmarktführer von morgen. Die großen deutschen Konzerne
durchleben eine Schwächephase. Protektionismus, Handelskriege
und der Brexit verunsichern die exportorientierten Großunternehmen.
Es fehlen verlässliche Rahmenbedingungen und wirtschaftspolitische
Strategien, die den Unternehmen Orientierung für Investitionen in
Zukunftstechnologien und innovative Geschäftsmodelle bieten.
Auch deshalb steht die deutsche Industrie im aktu- Ganz vorn steht dabei die Entwicklung neuer
ellen Konjunkturabschwung vor enormen Heraus- zukunftsfähiger Geschäftsmodelle – und zwar im
forderungen, die kaum mit denen der Rezession des großen Umfang. Das geht aber nicht im Alleingang.
Jahres 2009 vergleichbar sind. Nach der Finanzkrise Nur mit dem Willen zur unternehmens- und branchen-
waren die Top500 mit bewährten Strategien rasch übergreifenden Kooperation und einer unterstüt-
zu alter Stärke zurückgekehrt. Der sich in der Techno- zenden – oder gar treibenden – Wirtschaftspolitik
logiepolitik äußernde Systemwettbewerb zwischen können dringend benötigte Investitionen in global
den USA und China bringt Deutschland und Europa relevante digitale Infrastrukturen oder Plattformen
in eine schwierige Situation. So werden in China gelingen. Nicht die USA, sondern China setzt dabei
mit einer beispiellosen Geschwindigkeit nationale den Maßstab. Wichtig ist auch, den Bankensektor
Infrastrukturen geschaffen, die über Konnektivität, zu stärken, denn er ist es, der maßgeblich die Finan-
Daten- und Servicearchitekturen flächendeckend zierungen für die Skalierung von Innovationen
ein hohes Digitalisierungsniveau schaffen. bereitstellt.
Die Studie „Weltmarktführer von morgen“ sucht Mit Blick auf die globalen Märkte ist auch der neue
daher nach strategischen Weichenstellungen, mit Systemwettbewerb ein wichtiges Thema. Die wach-
denen die Top500 in einem verschärften globalen sende Wirtschaftsmacht China verändert die Spiel-
Wettbewerb bestehen und ihre Position in der Wert- regeln, auf deren Basis Unternehmen international
schöpfungskette behaupten können. Bereits zum gegeneinander antreten. Neben marktwirtschaft-
elften Mal untersucht Accenture die Entwicklung lichen Prinzipien prägen staatlich gelenkte Pro-
der deutschen Konzernlandschaft. Basis der Studie gramme zum Aufbau und zur Stärkung nationaler
ist das jährlich in der Tageszeitung DIE WELT erschei- Wirtschaftszweige zunehmend die Konkurrenz auf
nende Ranking „Deutschlands Große 500“. Die den Weltmärkten. Mehr und mehr verwandeln sich
nach Umsatz 500 größten deutschen Unternehmen dabei Handelskriege und Protektionismus zu Instru-
erlösen jeweils mehr als eine Milliarde Euro im menten eines Wettbewerbs der Systeme.
Jahr. Bei vielen dieser Industrieunternehmen droht
ein Positionswandel in der Wertschöpfungskette – Maßgebend für den Erfolg der deutschen Wirtschaft
vom Innovationsschrittmacher zum Zulieferer ist nach Ansicht von Accenture auch, dass Unter-
einer Reihe von neuen globalen Weltmarktführern. nehmen sowie die Wirtschaftspolitik in Deutsch-
land ein höheres Ambitionsniveau anstreben. Der
Traditionell ist Deutschland das Land der Weltmarkt- deutsche Staat kann dabei eine wichtige Rolle als
führer. Bisher haben es Konzerne und Mittelständler Leitanwender einnehmen, um für Innovationen aus
in keinem anderen Land geschafft, so geschickt dem Unternehmenssektor erste Skalierungsphasen
Absatzrekorde in Nischen oder größeren Marktseg- zu ermöglichen. Der aktuelle Wirtschaftsabschwung
menten zu erzielen. Accenture präsentiert deshalb kann dabei auch zur Chance werden, wenn die
die Felder, in denen dringender Handlungsbedarf Bereitschaft, sich neuen Geschäftsmodellen
für die deutsche Wirtschaft besteht. zuzuwenden, steigt. Deshalb sind jetzt mehr denn
je „Macher“ in den Führungsetagen gefragt.
Weltmarktführer von morgen 3
1
Unsere
Leitindustrien
sind nicht mehr
Schrittmacher
Das Wachstum der deutschen Top500 hat in
den vergangenen Jahren tendenziell immer
weiter abgenommen. Accenture hat die Hinter-
gründe analysiert und identifiziert als Ursache
unter anderem die schwindende Innovations-
kraft in der deutschen Industrie sowie verpasste
Chancen bei der digitalen Transformation.
· Klassische Leitindustrien ohne
Wachstumsimpuls
· Die „Bottom Line“-Falle: Digitalisierung
in Deutschland heißt Effizienz
· Ohne Geschäftsmodellinnovation
vom Leitanbieter zum Zulieferer
· Die Wachstumskrise wird sich
fortsetzen
4
Klassische Leitindustrien
ohne Wachstumsimpuls
Die 500 größten deutschen Konzerne, die alle mehr Nun aber sind es genau diese Branchen, die deut-
als eine Milliarde Euro Umsatz erzielen, sind in lich an Wachstumsdynamik verlieren. Im Jahr 2018
Deutschland lange Zeit die Stützen der deutschen sind die Umsätze der Top500 um nur insgesamt 3,3
Wirtschaft gewesen. Mit ihren Umsatzzuwächsen Prozent angewachsen (deutliche Abschwächung
übertrafen sie das prozentuale Wachstum oft deut- zum Vorjahr mit 6,9 Prozent). Besonders schmerz-
lich. Noch im Jahr 2017 konnten die Top500 ihre haft dabei: Die Automobilindustrie schaffte nur
Erlöse um durchschnittlich 6,9 Prozent ausbauen. noch ein Plus von 1,6 Prozent. Der Maschinen- und
Wichtigster Wachstumstreiber der deutschen Anlagenbau sowie die IT- und Telekommunikations-
Industrie war dabei die Automobilindustrie, die branche (ITK) präsentierten sich 2017 und 2018 auf
ihr Geschäftsvolumen um 6,5 Prozent steigerte. einem relativ stabilen Wachstumsniveau, ohne aber
Zweistellig wuchsen die Bauindustrie, die Chemie- die Rolle eines Wachstumsmotors einnehmen zu
industrie und die Branche Industrie, Rohstoffe und können.
Ressourcen.
Grafik 1: Umsatzentwicklung der Top500 in 2018 nach Branchen
Absoluter Umsatzzuwachs und relativer Umsatzzuwachs der Top500 zum Vorjahr
Einzelhandel 12,9 7,1
Automobilindustrie 11,9 1,6
Energie 10,6 23,2
Chemie 9,6 6,3
Transport und Logistik 8,0 2,2
Pharma, Kliniken 5,4 4,3
ITK 4,0 3,0
Maschinen- und Anlagenbau 3,6 4,1
Industrie, Rohstoffe und Ressourcen 3,0 2,5
Dienstleistungen 2,4 7,3
Bauindustrie 1,6 4,5
Elektronik und Hightech 1,6 5,9
Großhandel 1,5 2,9
Medien und Unterhaltung 1,2 3,6
Konsumgüter 1,2 1,5
Energieversorger -2,2 -0,9
-5 0 5 10 15 20 25 30
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; CAPITAL IQ; UNTERNEHMENSANGABEN in Mrd. € in %
Unsere Leitindustrien sind nicht mehr Schrittmacher 5
Die Schwäche der Automobilindustrie ist fatal für Die Analysen von Accenture zeigen, dass im Jahr
die deutsche Wirtschaft, denn die Top500 wurden 2018 nicht mehr die Automobilindustrie, sondern
in den vergangenen Jahren immer abhängiger eher der Einzelhandel inklusive des E-Commerce
von dieser Kernbranche. Das belegen zwei Zahlen: die Rolle des Wachstumstreibers einnehmen. Dieser
Gemessen am Umsatz der 100 größten Unterneh- Wirtschaftszweig hat aber in den Top500 bei Wei-
men Deutschlands hält die Automobilindustrie tem nicht das Gewicht der Automobilindustrie.
im Jahr 2018 einen Anteil von 30,9 Prozent. Zum
Vergleich: 2007 waren es noch 21,9 Prozent (vgl.
Grafik 2).1
Grafik 2: Die Automobilindustrie ist die mit Abstand dominierende
Branche – ITK hat keine kritische Größe
Branchengewichtung der Top100 (Umsatzerlöse): 2007 vs. 2018 (in Prozent)
21,9
Automobilindustrie 30,9
16,9
Einzelhandel
18,3
9,3
Energieversorger
7,3
8,6
Transport und Logistik
6,3
5,3
Pharma, Kliniken
5,8
6,0
Chemie
5,2
8,0
Industrie, Rohstoffe und Ressourcen
4,7
4,4
ITK
4,6
4,6
Maschinen- und Anlagenbau
4,1
4,6
Energie
3,3
2,4
Großhandel
2,9
2,8
Konsumgüter
2,8
1,9
Bauindustrie
1,7
1,9
Dienstleistungen
0,8
Medien und Unterhaltung 1,0
0,7
0,5
Elektronik und Hightech
0,6
0 5 10 15 20 25 30 35
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; CAPITAL IQ; UNTERNEHMENSANGABEN 2007 2018
6
Die „Bottom Line“-Falle: Digitalisierung
in Deutschland heißt Effizienz
Seit einigen Jahren ist die digitale Transformation Eine Umfrage von Accenture zeigt, dass 91 Prozent
eines der wichtigsten Themen in den Vorstands- der Unternehmer den Erfolg von Innovationsprozes-
etagen der Top500. Accenture hat diese Entwick- sen anhand von „Kostenersparnissen“ messen. 87
lung in vorangegangenen Studien mehrfach unter- Prozent der Befragten nannten „Umsatzsteigerun-
sucht. Fazit: Die meisten Konzerne erkannten die gen durch neue Produkte und Dienstleistungen“ als
Bedeutung der Digitalisierung schnell. In der Folge wichtigen Faktor (s. Grafik 3).
entwickelten sie Strategien und Programme für die
Nutzung der neuen Technologien. Doch Erfolge
zeigten sich allenfalls in verbesserten Prozessen. Es
entstanden aber nur wenige neue umsatzrelevante
Geschäftsfelder bei den Top500-Unternehmen.
Grafik 3: Kostenersparnisse sind der dominierende Faktor bei der
Beurteilung des Wertbeitrags von Innovationen
Anhand welcher der folgenden Aspekte messen Sie den Erfolg von Innovationsprojekten in Ihrem Unter-
nehmen? (Das heißt, bei welchen Aspekten quantifizieren Sie den Wertbeitrag eines Innovationsprojektes
durch konkrete KPIs?)
64 %
48 % Höhere 87 %
Kunden-
Verkürzung
der „Time- 53 % zufriedenheit
und
Umsatz-
steigerung
to-Market“ -loyalität durch neue
Außen-
Produkte
reputation
und Dienst-
(Ansehen
des Unter- 91 % leistungen
nehmens)
Kosten-
ersparnisse
Umfrage unter Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz; n=258; Mehrfachnennungen
QUELLE: ACCENTURE, AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN, 2019
Unsere Leitindustrien sind nicht mehr Schrittmacher 7
Bezeichnend ist auch, dass sich in der DACH-Region (Deutschland, Österreich,
Schweiz) mehr Unternehmen mit Prozess- und Verfahrensinnovationen (72 Prozent)
als mit Geschäftsmodellinnovationen (54 Prozent) befassen:2
Grafik 4: Die Wachstumsfelder von morgen sind nur dritte Priorität
Wenn es um Innovation geht, auf welche der folgenden Bereiche fokussiert sich Ihr Unternehmen derzeit
stark, teilweise oder gar nicht?
17 %
82 %
26 %
72 %
Produkt-/
Service-
38 %
verbesserung
Prozess-/
54 % 56 %
Verfahrens-
innovation
Geschäfts-
modell-
innovation 33 %
Stark fokussiert
Management-/
Organisations-
Teilweise fokussiert
innovation
Nicht fokussiert
n=258
QUELLE: ACCENTURE, AUS INNOVATIONEN WERTE SCHAFFEN, 2019
Die aktuelle Analyse der Top500 zeigt aber: Unternehmen, die konsequent die
Digitalisierung für Geschäftsmodellinnovationen genutzt haben und zum Teil
sogar auf eigenen Plattformen Umsätze generieren, können sich der allgemeinen
Wachstumsschwäche entziehen:
Grafik 5: Jährliche Umsatzwachstumsraten der Unternehmen, die Digitalisierung
für Geschäftsmodellinnovationen genutzt haben
34,4 %
YoY
16,0 % 20,0 %
9,0 % YoY
YoY
5,3 % YoY
YoY
SAP Otto Zooplus Zalando Wirecard
CAGR 2014–2018: CAGR 2014–2018: CAGR 2014–2018: CAGR 2014–2018: CAGR 2014–2018:
8,9 % 3,1 % 23,9 % 24,9 % 37,7 %
YoY = Jahresvergleich (Year-over-year)
CAGR = Jährliche Wachstumsrate (Compound Annual Growth Rate)
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; CAPITALIQ; UNTERNEHMENSANGABEN
8
Ohne Geschäftsmodellinnovationen
vom Leitanbieter zum Zulieferer
Ohne Geschäftsmodellinnovationen drohen wich- Zu den größten Herausforderungen zählt die sich
tige deutsche Industrieunternehmen vom Leitanbie- verändernde Wettbewerbssituation. Neue globale
ter zum Zulieferer abzurutschen. Die Digitalisierung Konkurrenten geben in der Elektromobilität und
ändert bestehende Geschäftsmodelle und ermög- beim autonomen und vernetzten Fahren derzeit den
licht neue Werteversprechen und Kundenerfahrun- Innovationstakt vor – allen voran Tesla und Alphabet
gen. Diese Veränderungen haben das Potenzial, mit Waymo. Darüber hinaus treten auch in China
Wertschöpfungsketten durcheinanderzubringen. neue innovative Anbieter hervor. Zum Beispiel sollen
sich Elektro-SUVs der Marken NIO und Byton auch
Beispiele für solche Gefahren gibt es insbesondere auf europäischen Märkten etablieren. In der Elektro-
in der Automobilindustrie. Die Gründe für die aktu- mobilität ist China nach wie vor der globale Treiber.
elle Schwäche der Branche sind vielfältig und gehen Zunehmend wird darüber hinaus auf synthetische
weit über die allgemeinen Problemfelder Handels- Kraftstoffe und Wasserstoff gesetzt.
krieg, Brexit und Konjunkturabschwung hinaus. Der
gesamte Wirtschaftszweig steht vor einer funda- In einigen Jahren könnten Fahrzeuge die Märkte
mentalen Neuausrichtung, die maßgeblich von den dominieren, die ganz neue Kundenerfahrungen
Einflussfaktoren Klimaschutz und Digitalisierung ermöglichen und in der Folge auch die Wertschöp-
geprägt sein wird. Zudem verschlechterte die fungskette dieser Industrie umkrempeln. Es stellt
Dieselaffäre selbst verschuldet die Ausgangsposi- sich die Frage: Werden die deutschen Hersteller
tion für den Wandel. Die Aufarbeitung des Skandals auch dann noch an der Spitze stehen oder gliedern
bindet Ressourcen und die daraus resultierenden sie sich als Zulieferer in die zweite Reihe ein? Fest
Kosten verringern den finanziellen Spielraum für steht: Nur als Innovationstreiber können die traditio-
Investitionen. nellen Autohersteller ihre Spitzenposition verteidi-
gen. Hier gilt es aufzuholen.
Unsere Leitindustrien sind nicht mehr Schrittmacher 9
Zuletzt machten aber verstärkte Innovationsbemühungen der deutschen Konzerne
Hoffnung. Insbesondere, weil sie ihre Organisationsstrukturen auf die wachsende
Bedeutung von Software in den Fahrzeugen ausrichten:
• So will Volkswagen Software-Kompetenzen in der Einheit „Car.Software“
bündeln und ausbauen – und zwar bis 2025 mit mehr als 5.000 Digitalexperten.
Der Eigenanteil der Softwareentwicklung soll von 10 auf mindestens 60 Prozent
wachsen.3
• Mit Amazon Web Services arbeitet Volkswagen an einer Industrial Cloud. Darin
sollen die Daten aller Maschinen und Systeme aus allen 122 Konzernfabriken
zusammenfließen. Langfristig will Volkswagen die gesamte globale Lieferkette
integrieren – mit über 30.000 Standorten von mehr als 1.500 Zulieferern und
Partnern.4
• Bis 2024 will Volkswagen insgesamt 60 Milliarden Euro in die Elektromobilität,
in das autonome Fahren, in neue Mobilitätsdienste sowie in die Digitalisierung
von Fahrzeugen und Werken fließen lassen.5
• Daimler Trucks hat die Autonomous Technology Group als globale Organisation
für automatisiertes Fahren gegründet. Das Ziel ist die Serienproduktion hoch-
automatisierter Lkw.6
• Mit einem 10 Milliarden Euro schweren Investitionsprogramm will Daimler bis
2025 neue Elektrofahrzeuge auf den Markt bringen.7
• Bei der Entwicklung selbstfahrender Autos kooperieren Daimler und BMW.8
Unter dem Strich ist die gegenwärtige Lage der größten deutschen Unternehmen
besorgniserregend. Da die Gesamtwirtschaft die Top500 in ihrer Rolle als Innova-
tionstreiber und Taktgeber braucht, müssen Lösungen her, mit denen die Konzerne
wieder zu neuer Stärke finden können.
10Die Wachstumskrise
wird sich fortsetzen
Es ist zu erwarten, dass die Wachstumsschwäche Für 2019 rechnen die Bundesregierung und der
der deutschen Leitindustrien anhält – insbesondere Internationale Währungsfonds (IWF) nur noch mit
die der Automobilproduktion. Jedenfalls haben die einem Zuwachs von 0,5 Prozent. Auch für 2020
Verbände für das Jahr 2020 pessimistische Erwar- prophezeien sie ein mäßiges Wachstum (IWF: 1,2
tungen geäußert. Der Verband der Automobilindus- Prozent, Bundesregierung: 1,0 Prozent).12
trie (VDA) rechnet damit, dass 2020 der globale
Absatzmarkt für Pkw noch einmal um 1 Prozent sinkt, Schlechter sieht es aus, wenn allein die Industrie be-
nach einem Minus von 5 Prozent im Jahr 2019.9 trachtet wird. Laut eines im November 2019 veröffent-
Der Verband der Chemischen Industrie (VCI) geht lichten Berichts des Bundesverbands der Deutschen
für 2020 von einem Produktionsrückgang in der Industrie (BDI) steckt die deutsche Industrie seit dem
deutschen Chemieindustrie von 0,5 Prozent aus.10 dritten Quartal 2018 in einer Rezession.
Der Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau
(VDMA) prognostiziert sogar ein Produktionsminus
von 2 Prozent.11
Grafik 6: Das BIP-Wachstum stagniert – keine Wachstumsimpulse zu erwarten
Veränderung des Bruttoinlandsprodukts (BIP) in Deutschland gegenüber dem Vorquartal
(preis-, saison- und kalenderbereinigt) vom 2. Quartal 2015 bis zum 3. Quartal 2019
1,2 %
1,0 %
0,8 %
Veränderung BIP
0,6 %
0,4 %
0,2 %
0% Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3
-0,2 %
-0,4%
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; DESTATIS Quartale: 2015 2016 2017 2018 2019
Unsere Leitindustrien sind nicht mehr Schrittmacher 11Ein Grund für die Rezession in der Industrie: Die Aus- Deutschland trifft der Abschwung der Weltwirtschaft
fuhren entwickeln sich schwach. Nach einem Export- schwer, da hierzulande der Anteil der exportorien-
wachstum von 6,2 Prozent im Jahr 2017 stiegen die tierten Industrie besonders hoch ist. Unter den 100
Verkäufe ins Ausland 2018 nur noch um 3,0 Prozent.13 größten Unternehmen Deutschlands entfallen nach
In den ersten neun Monaten 2019 fiel der Zuwachs Marktkapitalisierung in 2018 rund 28 Prozent auf die
sogar auf 0,9 Prozent zurück.14 Laut IWF wächst Industrie. Zum Vergleich: In den USA sind es nur
die Weltwirtschaft mit 3 Prozent im Jahr 2019 so 6,1 und in China nur 6,7 Prozent.16 Mit 47 Prozent ist
schwach wie seit der Finanzkrise 2009 nicht mehr.15 zudem die Exportquote der deutschen Wirtschaft
sehr hoch.17
12Grafik 7: Auf Basis der Branchenanteile der Top100 dominieren in
Deutschland unverändert die Industrieunternehmen
Sektorgewichtung auf Basis der Marktkapitalisierung*: 2007 vs. 2018 (in Prozent)
29,1
31,0
19,6
8,2 14,1 15,0 16,5
8,9 1,4 10,5 1,7
1,0
Banken Chemie/Pharma
28,1
28,4
6,1 6,7 8,1 7,5
11,3 9,5 8,9
8,5 0,0
3,4
Industrie** Versicherungen
40,0
24,3
18,0 26,1 26,5
13,0 8,0
9,3 4,9 9,7 5,2
5,1
ITK Energie
24,0 22,7
19,9 24,0
19,0
16,8
Andere
Deutschland
USA
China
2007
2018
* Marktkapitalisierung der Top100-Unternehmen, jeweils zum 31.12.
** Traditionelle Industrie: Autobauer, Autozulieferer, Maschinen- und Anlagenbau, Stahl
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; CAPITAL IQ
Unsere Leitindustrien sind nicht mehr Schrittmacher 132
Wo jetzt für
Deutschland
Handlungs-
bedarf besteht
Die stark veränderte geopolitische Lage und
die Digitalisierung haben zu neuen Rahmen-
bedingungen im globalen Wettbewerb für die
deutschen Top500 geführt.
Für die Wirtschaftspolitik und die Unternehmen
ergibt sich nach Ansicht von Accenture in vier
Feldern dringender Handlungsbedarf:
· Eine europäische Position im System-
wettbewerb
· Neue Fähigkeiten, neue Geschäftsmodelle
· Ein wettbewerbsfähiger Finanzsektor
· Kulturwandel im Verständnis von Partner-
schaften und Ökosystemen
14Eine europäische Position
im Systemwettbewerb
Der Begriff Systemwettbewerb, der vormals den Das Neue ist, dass es sich nicht um einen Konflikt
Gegensatz von Markt- und Planwirtschaft beschrieb, um Handel und Zölle handelt, sondern um einen
erlebt aktuell eine Renaissance: Damit verbindet Technologiekrieg, in dem der Wettbewerb zwischen
sich die Sorge, dass die hiesige Volkswirtschaft in digitalen Ökosystemen im Zentrum steht. Erfolg
der Konkurrenz mit den stark staatlich geprägten basiert zukünftig auf der Digitalisierung ganzer
Ökonomien ins Hintertreffen gerät. Auch die USA Wertschöpfungsnetzwerke, in denen Tausende von
sind heute in Zeiten von „America First“ weniger Unternehmen zusammenarbeiten.
als früher auf rein marktwirtschaftliche Allokations-
prozesse fokussiert. Die dritte Dekade dieses Jahr- Im Rahmen des Systemwettbewerbs werden Vorteile
hunderts ist also die eines neuen und substanziell unter anderem durch protektionistische Handels-
anderen Wettbewerbs zwischen den Systemen. beschränkungen, die Wechselkurspolitik oder die
Die seit der industriellen Revolution vor 200 Jahren Monopolisierung von Rohstoffen angestrebt. Die
geltende wirtschaftliche, technologische und mili- Anzahl der weltweiten Handelsbarrieren ist im Jahr
tärische Überlegenheit des Westens ist erschüttert. 2018 erneut deutlich angestiegen, und zwar um gut
Nun stehen wir vor einer Verschiebung und Aus- 7 Prozent.18 Nicht zuletzt beweist der Handelskrieg
differenzierung von politischer Macht, die vor allem zwischen den USA und China den Paradigmenwech-
technologisch getrieben ist. sel in der Weltwirtschaft.
China baut die eigene Wirtschaft mit einer Misch- Protektionismus ist eine gewaltige Herausforderung
form aus markt- und staatswirtschaftlichen Elemen- für die Top500. Die Abhängigkeit vom Handel mit
ten auf. Zahlreiche Eingriffsmöglichkeiten des den USA und China ist enorm. Diese Länder sind der
Staates – unter anderem staatliche Förderungen – wichtigste und der drittwichtigste Exportmarkt für
prägen das System, mit dem das Land zum High- deutsche Unternehmen (vgl. Grafik 8).
techanbieter geworden ist und mittlerweile in
einigen Branchen als Innovationschampion gilt.
Zwischen dem Modell einer offenen und sozialen
Marktwirtschaft und dem chinesischen Weg einer
stark staatlich geprägten Wirtschaft besteht daher
ein Systemwettbewerb, dessen zentraler Hebel
die Technologiepolitik ist. Das Ziel der Technologie-
politik ist es, Betriebssysteme und Datenströme
zu kontrollieren, um in einer zunehmend digitalen
Weltwirtschaft die Marktmacht zu steigern.
Wo jetzt für Deutschland Handlungsbedarf besteht 15Grafik 8: Derzeit hohe Unsicherheiten bei drei der Top-5-Handelspartner
Rangfolge der wichtigsten Handelspartner Deutschlands nach Wert der Exporte im Jahr 2018
(in Mrd. €)
USA 113,29
Frankreich 105,28
China 93,04
Niederlande 91,14
Vereinigtes Königreich 82,06
Italien 69,92
Österreich 64,98
Polen 63,35
Schweiz 54,04
Belgien 44,36
Tschechien 44,23
Spanien 44,22
Ungarn 26,28
Schweden 26,23
Russland 25,88
Exportvolumen in Milliarden Euro
0 20 40 60 80 100 120
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; DESTATIS
Deutschland muss sich dringend fragen, welche Wirtschaftsmächten China und USA auf Augenhöhe
Reaktion auf die staatswirtschaftlichen Tendenzen begegnen. Für den europäischen Unternehmens-
sinnvoll ist. Die deutsche Wirtschaftspolitik braucht sektor sind dabei unternehmens- und branchenüber-
eine eigene Position im Systemwettbewerb – und greifende Kooperationen von zentraler Bedeutung –
zwar eine, die auf Europa setzt. Nur zusammen zum Beispiel für große digitale Infrastrukturprojekte.
können die Staaten der Europäischen Union den
16Neue Fähigkeiten,
neue Geschäftsmodelle
In Deutschland gibt es unter den Top500-Konzernen Nach den erfolgreichen letzten Jahren – insbeson-
nach wie vor nur sehr wenige erfolgreiche Unter- dere 2016 und 2017 – hat die Automobilindustrie
nehmen, die innovative und auf Plattformen basie- jedoch insgesamt zu zögerlich neue Geschäfts-
rende Geschäftsmodelle aufgebaut haben. Diese modelle aufgebaut. Hersteller und Zulieferer fokus-
wenigen Plattformunternehmen, wie zum Beispiel sieren sich eher auf Investitionen, die die Produk-
Zalando oder Wirecard, bleiben in der gegenwär- tion und Lieferung der Autos sicherstellen, als auf
tigen konjunkturellen Schwächephase robust auf Innovationen in Zukunftsthemen wie das autonome
Wachstumskurs. Fahren. Die Analysen von Accenture zeigen, dass
im Vergleich zum Investitionsverhalten deutscher
Solche Unternehmen sind allerdings bereits seit Konzerne die Wettbewerber in den USA und in China
ihrer Gründung digitale Unternehmen. Aus Sicht deutlich mehr in das Neugeschäft und in Innovatio-
der großen Traditionsunternehmen in den Top500 nen investiert haben.19 Allerdings ist hierzulande ein
stellt sich eher die Frage: Wie kann die Transfor- Sinneswandel erkennbar, wie das von Volkswagen
mation zum digitalen Unternehmen angesichts der angekündigte Investitionsprogramm zeigt.20
immensen Abhängigkeit von den bestehenden – bis-
lang erfolgreichen – Geschäftsmodellen gelingen? Die Tendenz, Investitionen stärker auf das Tages-
Eine Option besteht darin, strategisch den Weg der und Kerngeschäft zu fokussieren, ist ein Merkmal
Ambidextrie (Beidhändigkeit) zu wählen. Die Kon- in der gesamten hiesigen Wirtschaft. Bislang haben
zerne müssen jetzt Freiräume für Investitionen in nur die wenigsten der Top500-Konzerne ihr Alt-
neue Geschäftsmodelle schaffen, ohne dabei ihr und ihr Neugeschäft erfolgreich ausbalanciert.
profitables Bestandsgeschäft aufzugeben. Eine Vor- Zudem wird derzeit mehr angekündigt als umge-
aussetzung dafür ist die Optimierung des Kernge- setzt. Die Top500-Unternehmen brauchen daher
schäfts. Die Margen in den bestehenden Geschäfts- eine Innovationsstrategie, die die Entwicklung von
modellen müssen möglichst erhöht werden, um innovativen Geschäftsmodellen, Synergiepotenziale
neue Investitionsspielräume zu schaffen. zwischen Kern- und Neugeschäft sowie ein ausrei-
chendes Volumen an Investitionsmitteln beinhaltet.
Der erste Schritt, um neue Fähigkeiten für neue
Businessmodelle aufzubauen, ist demnach die sorg-
fältige Analyse aller Geschäftsfelder hinsichtlich
ihrer Zukunftsfähigkeit und Profitabilität. Das Ziel
ist, mit den freigesetzten Investitionsmitteln das
Kerngeschäft um neue, zukunftsgerichtete Business-
modelle zu erweitern. Schließlich gilt es, funktions-
fähige neue Geschäfte zu skalieren.
17Ein wettbewerbsfähiger
Finanzsektor
Der Finanzsektor stellt in Europa und auch in
Deutschland zu wenig Kapital für Innovationen
bereit. Das zeigt ein Vergleich mit den Venture-
Capital-Investitionen in Nordamerika (113 Milliarden
US-Dollar) und China (107 Milliarden US-Dollar).
In Europa beliefen sich die Ausgaben 2018 nur auf
22 Milliarden US-Dollar, in Deutschland waren es
sogar lediglich 1,4 Milliarden US-Dollar.21 Auch im
innereuropäischen Vergleich investiert Deutschland
unterdurchschnittlich viel Venture-Capital. Finnland
oder Dänemark geben im Verhältnis zum Brutto-
inlandsprodukt doppelt so viel Risikokapital aus
wie Deutschland.22
Grafik 9: Deutschland ist kein Investitionsland
für Risikokapital
Venture-Capital-Investitionsvolumen (in Mrd. USD)
113,0
107,0
Nord-
China
amerika
1,4
Deutsch-
land 22,0
Europa
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; STATISTA; BVK
Die schwache Ausstattung der deutschen Wirtschaft
mit Risikokapital und der dramatische Bedeutungs-
verlust des deutschen Bankensektors sind ein
Problem. Aktuell befindet sich der Bankensektor in
einer schwer aufzuhaltenden Abwärtsspirale. Die
sinkenden Erträge führen zu rückläufigen Inves-
titionen und diese wiederum zu schwindenden
Chancen im Markt. Von 2014 bis 2018 haben die
drei größten deutschen Geschäftsbanken (Deut-
sche Bank, DZ Bank und Commerzbank) ihre Inves-
titionen im Durchschnitt um neun Prozent im Jahr
zurückgefahren.23
18Grafik 10: Die Automobilindustrie und der Maschinen- und Anlagenbau haben
in den vergangenen Jahren die Investitionen deutlich angehoben
Umsatzveränderung vs. Investitionsveränderung (CAPEX): 2014–2018* (ausgewählte Industrien)
20
CAGR CAPEX** 2014–2018 (in %)
ITK
15 Dienstleistungen
Elektronik und Hightech
10 Automobilindustrie
Maschinen- und Anlagenbau
5 Konsumgüter
0
-5
Energieversorger
Industrie, Rohstoffe und
Banken*** Ressourcen CAGR Umsatz 2014–2018 (in %)
-10 -5 0 5 10 15 20
* n=135, da nicht für alle Unternehmen CAPEX verfügbar
** CAPEX (Capital Expenditures): Hiermit werden Investitionsausgaben für längerfristige Anlagegüter bezeichnet,
wie bspw. Maschinen, Gebäude, aber auch die Erstausrüstung, Ersatzteile, Rechnersysteme etc.
*** Banken: Deutsche Bank, Commerzbank, DZ Bank
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; CAPITAL IQ Größe auf Basis der Umsatzerlöse in 2018
Die deutschen Banken werden auch weiterhin spielen international längst keine tragende Rolle
Wettbewerbsfähigkeit einbüßen. Institute aus mehr. Zusammen erreichen sie nur noch eine Markt-
anderen Ländern haben zum Teil deutlich höhere kapitalisierung von 22 Milliarden Euro. Bei Banken
Technologiebudgets zur Verfügung. So hat bei- aus den 100 größten US-Unternehmen mit 1.070
spielsweise die Commerzbank für 2019 ein IT- Milliarden Euro und auch bei den Banken aus den
Budget von 500 Millionen Euro angekündigt.24 Top100 Chinas mit 1.098 Milliarden Euro Markt-
JPMorgan verfügte im selben Jahr dagegen über kapitalisierung sieht das deutlich anders aus.26
ein IT-/Tech-Budget von 11,4 Milliarden US-Dollar.25 Es ist also in Deutschland nicht in erster Linie der
Eine leistungsfähige IT ist eine Voraussetzung, ITK-Sektor – wie vielfach behauptet –, der die erste
um die Industrie mit neuen digitalen Geschäfts- Halbzeit der Digitalisierung gegenüber der Konkur-
modellen zu unterstützen. renz aus den USA und aus China komplett verloren
hat, sondern der Bankensektor, der den Anschluss
Wirklich starke, weltweit agierende Banken, die verspielt hat.
Unternehmen global und umfassend bei ihren
Exportaktivitäten begleiten, gibt es in Deutschland
nicht. Die Deutsche Bank und die Commerzbank
Wo jetzt für Deutschland Handlungsbedarf besteht 19Grafik 11: Der Bankensektor in Deutschland spielt international keine Rolle
Vergleich der Marktkapitalisierung der Top100*: 2007 vs. 2018 (in Mrd. Euro)
Banken -83 % +67 % +32 %
1.069,8 1.097,6
21,6 834,2
639,3
123,6
Industrie** +9 % +15 % +10 %
794,2
428,0 252,6
691,8
393,9 229,4
ITK +114 % +225 % +565 %
5.191,6
914,7
1.597,5
275,0
137,5
128,8
Deutschland
USA
China
2007
2018
* Marktkapitalisierung der Top100-Unternehmen, jeweils zum 31.12.
** Traditionelle Industrie: Autobauer, Autozulieferer, Maschinen- und Anlagenbau, Stahl
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; CAPITAL IQ
Der deutsche Finanzsektor muss sich daher wei- hohen Bedarf an Kapital für Forschung und Entwick-
terentwickeln und der Industrie mehr Unterstüt- lung weitgehend auf eigene Finanzierungsquellen
zung bieten. Er läuft Gefahr, die global agierenden angewiesen. Die wirtschaftspolitische Ausrichtung
Top500-Unternehmen nicht mehr ausreichend inter- in Deutschland muss daher zwangsläufig den Ban-
national begleiten und finanzieren zu können. kensektor in die Reformagenda einbeziehen.
Heute sind innovative Unternehmen mit einem
20Kulturwandel im Verständnis von
Partnerschaften und Ökosystemen
Deutsche Unternehmen sind noch immer zögerlich, ist.27 Wer erfolgreich datengetriebene Services und
wenn es um den Aufbau von Ökosystemen für die Ent- Geschäftsmodelle betreiben möchte, muss Entfaltungs-
wicklung und Skalierung digitaler Services geht. Dieses raum und eine kritische Größe zulassen. Ein einzelnes
Silodenken ist einer der wesentlichen Gründe dafür, Unternehmen ist, auch wenn es groß ist, in den seltens-
dass eine vertiefte Kompetenz in digitalen Geschäfts- ten Fällen imstande, die neue Dynamik der digitalen
modellen in den deutschen Top500 noch selten Wirtschaft zu erfassen und sich darin zu orientieren.
Kooperationen fördern in vielerlei Hinsicht die Entwicklung
neuer, innovativer Geschäftsmodelle, zum Beispiel, um …
… eine kritische Masse an Daten zu … an Agilität im Unter- … neue Wachstums- und Wertschöp-
erhalten, die notwendig ist, um markt- nehmen zu gewinnen. fungsperspektiven zu schaffen,
relevante Smart Services zu entwi- indem von anderen Unternehmen
ckeln und rentabel zu gestalten. andere Arbeitsweisen erlernt werden.
Kooperationen bekommen deshalb im Zuge der Ein Triebwerk lässt sich mit all seinen Funktionen
Digitalisierung eine neue Qualität. Im Vergleich zu virtuell abbilden, sodass Funktionstests digital
konventionellen Partnerschaften führt die Teilnahme genauso wie mit dem realen Produkt möglich sind.
an einem digitalen Ökosystem schnell zu tieferen
Bindungen. Zudem verlaufen sie oft über traditio- Innerhalb digitaler Ökosysteme werden die dar-
nelle Branchengrenzen hinweg. aus gewonnenen eigenen Daten nicht gebunkert,
sondern über die Plattform offengelegt, um mehr
Viele Unternehmen suchen derzeit nach Partnern Erkenntnisse für alle zu ermöglichen. So können aus
mit digitaler Kompetenz außerhalb ihrer Industrie. Analysen größerer Datenmengen neue Geschäfts-
Prominente Beispiele für solche Partnerschaften modelle abgeleitet und umgesetzt werden29 und
sind die Kooperation zwischen Volkswagen und veredelte Daten über Serviceplattformen zur Grund-
Microsoft 28 bei der Automotive Cloud sowie die lage neuer Dienstleistungen heranreifen.
zwischen Volkswagen und Amazon Web Services
bei der Industrial Cloud. Geschäftsmodelle, die in digitalen Ökosystemen
über Plattformen entwickelt werden, ermöglichen
Digitale Ökosysteme können schon durch die Vernet- für die Teilnehmer sehr schnelle Skalierungen und
zung smarter Produkte entstehen. So zum Beispiel, bringen in der Folge hohe Margen. Es zeigt sich
wenn diese Produkte ihre Daten an eine Software- damit sehr deutlich, dass ein digitales Ökosystem
Plattform senden, um sie zu aggregieren und weiter- mehr ist als die Summe seiner Teile. In der digitalen
zuverarbeiten. Durch Virtualisierung können sich diese Wirtschaft stehen auf Dauer somit nicht mehr ein-
Plattformen sogar von der physischen Repräsentation zelne Unternehmen im Wettbewerb miteinander,
lösen. Ein Beispiel ist der Digital Twin eines Triebwerks. sondern „lebendige“ Ökosysteme.
Wo jetzt für Deutschland Handlungsbedarf besteht 213
Titelverteidiger:
Bausteine der
Weltmarkt-
führerschaft von
morgen
Im Zuge der Digitalisierung entwickeln sich neue Wert-
schöpfungsketten in allen Industrien. In weiten Teilen
der deutschen Wirtschaft gilt es, neue Wege zu beschrei-
ten, um die Spitzenstellungen in der jeweiligen Branche
zu behalten.
Insbesondere geht es darum, auch im digitalen Zeitalter
Innovationsführer zu bleiben. Dazu gehören mutige Ent-
scheidungen zum Aufbau neuer, innovativer Geschäfts-
modelle. Die gegenwärtigen Herausforderungen kann
die Wirtschaft in Zeiten des Systemwettbewerbs aber
nicht allein bewältigen. Auch der Staat muss ein höheres
Ambitionsniveau erreichen. Die Top500 brauchen einen
Staat, der als Leitanwender neuen Technologien zum
Durchbruch verhilft und Rahmenbedingungen schafft,
in denen sie ihren internationalen Stellenwert im Wett-
bewerb erhalten können.
22Accenture beschreibt vier wichtige Bausteine,
die eine wesentliche Grundlage dafür sein
können, die Weltmarktführerschaft in den
deutschen Leitindustrien zu sichern:
· Vision für die Plattformökonomie in
unseren Leitindustrien
· Von Innovation zu Transfer und Skalierung
· Digital by Default: Der Staat als Leitanwender
für digitale Infrastruktur
· Europäische Souveränität bei der
Nutzung digitaler Infrastrukturen aus den
USA und China
Titelverteidiger: Bausteine der Weltmarktführerschaft von morgen 23Visionen für die Plattformökonomie
in unseren Leitindustrien
In Zukunft wird es kaum noch Produkte geben, die Die Plattform wird damit zur zentralen Kunden-
ohne digitale Services wettbewerbsfähig bleiben. schnittstelle und zum Orchestrator der Wertschöp-
Die Wertschöpfungspotenziale liegen dabei immer fungskette. Nur wenn sich die deutschen Leitindus-
mehr in Services, mit denen sich herkömmliche trien an Plattformen beteiligen, verteidigen sie
Produkte zu „Smart Products“ veredeln lassen. ihre Topposition im globalen Wettbewerb. Industrie-
Diese Services liefern Daten als Grundlage für per- konzerne aus den Top500 müssen sich also zum Ziel
manente Optimierungen des Kundennutzens und setzen, Ökosysteme aufzubauen, um eigene Platt-
der Herstellungsprozesse. Je mehr Daten verfügbar formen zu entwickeln und am Markt durchzusetzen.
sind, desto besser gelingen diese Optimierungen.
Grundsätzlich stehen die Topmanager der Platt-
Aus diesem Grund sind Ökosysteme, die den Betrieb formökonomie aufgeschlossen gegenüber. Einer
ihrer Smart Products über Plattformen bündeln, Umfrage zufolge sehen deutsche Industrieunterneh-
einzelnen Unternehmen prinzipiell überlegen. Sie men in erster Linie mehr die Chancen (45 Prozent)
verfügen aufgrund der schieren Größe über mehr als die Risiken (30 Prozent) von Plattformen. Jedes
Informationen, um Kundenwünsche oder Betriebs- dritte Unternehmen will 2020 seine Investitionen
abläufe besser zu verstehen. in Plattformen steigern.
Wie sich eine unternehmensübergreifende Plattform etablieren
lässt, zeigte die europäische Luftfahrtindustrie schon Ende der
1980er-Jahre. Air France, Iberia, SAS und die Deutsche Lufthansa
hatten damals das Flugreservierungssystem Amadeus gegründet,
um die US-amerikanische Dominanz auf diesem Markt zu brechen.
Mit Erfolg: Im Jahr 2002 stieg Amadeus zum Weltmarktführer auf.
Grafik 12: Bei Unternehmen dominieren die Chancen und Perspektiven digitaler Plattformen
Sehen Sie digitale Plattformen eher als Chance oder eher als Risiko für Ihr Unternehmen?
29 % 18 %
Eher als
Chance Eher als Risiko
45%
16 % 30%
Ausschließlich
als Chance
12 %
3% Ausschließlich
als Risiko
Weiß nicht/ 22%
k. A.
Keine Auswirkungen auf
das Unternehmen
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; BITKOM n=502, deutsche Industrieunternehmen
24Grafik 13: Jedes dritte Unternehmen wird 2020 Investitionen in Plattformen ausbauen
Wie entwickeln sich die Investitionen Ihres Unternehmens in digitale Plattformen?
37 % 54 % 8%
2% Bleiben
Sind Werden
unverändert Haben unverändert abnehmen
geblieben abgenommen
6%
Investitionen
2019 Weiß nicht/
Investitionen
2020
4%
k. A. Weiß nicht/
k. A.
55 %
Haben
34 %
zugenommen Werden
zunehmen
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; BITKOM n=502, deutsche Industrieunternehmen
In den Branchen Fahrzeugbau, Maschinen- und Anla- stellen. Der Weg zu diesem ambitionierten Ziel führt
genbau sowie Medizintechnik gibt es erstklassige über die Transformation der Industrie zu einer Pro-
Aussichten, dieses Ziel zu erreichen. Mit den Betriebs- dukt-plus-Service-Ökonomie. Statt wie früher ein
daten von etwa einer Milliarde Anlagen, Maschinen Produkt zu verkaufen, lautet das zentrale Paradigma:
und Geräten deutscher Hersteller verfügen die Everything as a Service.
Top500-Unternehmen über einen ungeheuren Start-
vorteil. Wenn sie die physische Welt mit der Datenwelt Produkt und Service mit einem neuen Wertever-
verbinden, kann Deutschland global seine Spitzen- sprechen zusammenzuführen, ist der Schlüssel
position in den Leitindustrien verteidigen. Entschei- für die Entwicklung neuer, innovativer Geschäfts-
dend ist der Betrieb der physischen Welt. modelle. Damit ist nicht mehr nur die Qualität
des Produkts wettbewerbsentscheidend, sondern
Doch das Topmanagement der großen deutschen der Ehrgeiz, das gegenüber dem Kunden getätigte
Industrieunternehmen muss jetzt die Weichen für die Werteversprechen umzusetzen. Hierin liegt die
künftige Spitzenposition in den jeweiligen Märkten große Chance der Differenzierung.
Intelligente Produkte, smarte Dienstleistungen und Leistungs-
versprechen im Betrieb sind die Chancen der deutschen Industrie
Intelligente Produkte & Intelligente Neuer
Produktion Dienste Wert
Neue Geschäftsmodelle
Titelverteidiger: Bausteine der Weltmarktführerschaft von morgen 25Der Erfolg neuer Geschäftsmodelle hängt in der digi- Um die Wettbewerbsfähigkeit von Plattformen im
talen Welt mehr denn je von der Skalierung ab. Um digitalen Zeitalter zu gewährleisten, ist der Einsatz
Daten zu aggregieren und das Potenzial der Verwer- neuer Technologien, wie zum Beispiel der Künst-
tung zu maximieren, müssen die Top500 technische lichen Intelligenz (KI), notwendig. In diesem Bereich
und strategische Voraussetzungen für die Plattform- zeigen deutsche Unternehmen eine starke Aktivität:
ökonomie schaffen. Denn Plattformen spielen eine Im Rahmen einer Umfrage von Accenture gaben
entscheidende Rolle beim Orchestrieren der Daten- 88 Prozent der befragten Führungskräfte deutscher
welt und damit für die Skalierung von Geschäfts- Unternehmen an, zumindest in einer der aufstre-
modellen. Viele der von deutschen Unternehmen benden Technologien (Blockchain, Künstliche Intel-
eingeführten Plattformen erfüllen jedoch nicht die ligenz, Extended Reality, Quantencomputing) ein
Voraussetzungen, um alle Potenziale der Skalierung Pilotprojekt gestartet oder aber in mindestens einer
zu erschließen. Vielfach sind sie nicht offen für den Geschäftseinheit implementiert zu haben.31
Eintritt weiterer Unternehmen. Außerdem sind sie
nur einseitig und nicht mehrseitig strukturiert.30
Das heißt: Diese Plattformen ermöglichen nur die
Kommunikation zwischen dem Plattformbetreiber
und den Anwendern, nicht aber den Austausch der
Anwender untereinander.
Grafik 14: 88 % der Firmen in Deutschland experimentieren aktuell mit neuen Technologien
Bitte geben Sie für jede der folgenden neuen Technologien den Stand der Einführung in Ihrem
Unternehmen an:
Künstliche Distributed Ledgers/ Extended
Intelligenz Blockchain Reality
7% 12% 9% 15% 11%
18%
22% 23% 16% 24%
21%
17%
25% 23% 27% 32% 27%
33%
24% 23% 23% 21% 22%
19%
18% 18% 15% 13% 13% 10%
2% 3% 3% 4% 3% 3%
In mehreren Bereichen implementiert Evaluierung oder Pilotprojekt geplant Global
In einem Bereich implementiert Keine Implementierung geplant Deutschland
Pilotprojekt Weiß nicht
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; TECHVISION, 2019 Global n=6672; Deutschland n=329
Zu den Kernaufgaben der Top500-Unternehmen logien zu erweitern. Zuletzt war ein verstärkter
gehört es nun, die Investitionsspielräume für neue Trend zum Umbau neuer Geschäftsmodelle zu
Geschäftsmodelle auf Basis von Zukunftstechno- beobachten.32
26Von Innovation zu Transfer
und Skalierung
Um Weltmarktführer zu sein, müssen deutsche INNOVATION: Um die Daten für datengetriebene
Industrieunternehmen auch Innovationsführer blei- Geschäftsmodelle zu generieren, braucht es neue
ben. Dazu müssen sie den Dreiklang aus Innovation, Architekturen für Smart Products. Die notwendige
Transfer und Skalierung beherrschen. Dieser Drei- Innovationsleistung besteht darin, intelligente
klang wird – getrieben durch China – eine zweite Geräte und Maschinen zu entwickeln, die auf die
Welle der Digitalisierung auslösen. In puncto Inno- Plattformökonomie ausgerichtet sind und mithilfe
vation hat der Standort Deutschland auch dank von Software und Daten permanent neue Fähigkei-
zahlreicher leistungsfähiger wissenschaftlicher ten erhalten können.
Institute traditionell viel zu bieten. Schwer fällt es,
die Erfindungen von der Wissenschaft in die Indus- TRANSFER: Die über Smart Products gewonnenen
trie zu transferieren und daraus Produkte mit Daten müssen aggregiert und analysiert werden,
marktfähigen Geschäftsmodellen zu gestalten. um daraus schließlich neue Werteversprechen und
neue Geschäftsmodelle ableiten zu können.33
Heute muss das Zusammenspiel von Innovation,
Transfer und Skalierung im Zuge der digitalen SKALIERUNG: Was Massenproduktionsvorteile in
Transformation und der Entwicklung datengetrie- der klassischen Industrie erreichen konnten, schaf-
bener Geschäftsmodelle neu definiert werden. fen in der digitalen Wirtschaft Plattformen, die das
Ökosystem skalieren und noch mehr Daten aggre-
gieren können.
Grafik 15: Hohe Investitionskosten und Sorgen um den Datenschutz stellen die größten
Hemmnisse beim Einsatz von Industrie 4.0 dar
Welche Hemmnisse sehen Sie beim Einsatz von Industrie-4.0-Anwendungen in Ihrem Unternehmen
(in Prozent, Mehrfachnennungen möglich)?
Hohe Investitionskosten 66
Anforderungen an den
65
Datenschutz
Anforderungen an die
61
Datensicherheit
Mangel an Fachkräften 55
Komplexität des Themas 49
Störanfälligkeit der Systeme 39
Fehlender Rechtsrahmen 38
Fehlende Akzeptanz in
24
der Belegschaft
Fehlende Standards 23
0 10 20 30 40 50 60 70
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; BITKOM
Titelverteidiger: Bausteine der Weltmarktführerschaft von morgen 27Bislang befindet sich die Nutzung der neuen digita- Dazu müssen sie mangels fehlender Sicherheiten
len Technologien für innovative Geschäftsmodelle die jeweiligen Geschäftsmodelle der Unternehmen
jedoch erst im Anfangsstadium. Viele Unternehmen sowie deren Digitalisierungsprojekte genau beurteilen
vernetzen bereits Maschinen und Haushaltsgeräte, können. Hier haben insbesondere deutsche Mittel-
nutzen aber nicht die damit erzeugten Daten. ständler aufgrund ihrer geringeren Projektgrößen
Nachteile, da sich der Aufwand aufseiten der Bank
Insbesondere die hohen Investitionskosten sowie nur bei größeren Volumina rechtfertigen lässt. Die
die Anforderungen an den Datenschutz hemmen die Schwäche der Banken in Deutschland hemmt somit
Entwicklung entsprechender Geschäftsmodelle.34 auch die Digitalisierung der deutschen Wirtschaft.
Dass deutsche Unternehmen Investitionskosten Insbesondere in der Phase der Skalierung sind
für die größte Herausforderung für Industrie 4.0 wachstumsstarke Unternehmen oft auf Kapital
ansehen, lässt auf eine Bedeutung der Innovations- aus dem Ausland angewiesen, sodass der Gesell-
finanzierung für Erfolge in der Plattformökonomie schafterkreis international wird. Ein Beispiel ist
schließen. Traditionell ist die Innovationsfinanzie- Auto1.com. Die Plattform für den Gebrauchtwagen-
rung in Deutschland in einem stark bankenorien- handel gehört in der deutschen Digitalwirtschaft
tierten System angesiedelt. Angesichts des zuneh- zu den Unternehmen mit der höchsten Bewertung
menden Bedeutungsverlusts der großen deutschen und zählt mit einem Umsatz von 2,9 Milliarden Euro
Kreditinstitute ist die starke Abhängigkeit von Ban- (2018) bereits zu den deutschen Top500. Von den
ken problematisch. Alternative Finanzierungsquellen knapp 900 Millionen Euro, die das Unternehmen in
stehen nur in einem sehr begrenzten Ausmaß zur Finanzierungsrunden eingesammelt hat, stammt ein
Verfügung. Innovationsprojekte sind immer von Großteil von ausländischen Investoren, darunter die
einer hohen Unsicherheit hinsichtlich des künftigen Softbank aus Japan (460 Millionen Euro), JPMorgan
Erfolgs und eines geringen Anteils an Sachanlagen aus den USA und DN Capital, eine internationale
geprägt. Ein Umstand, der externer Finanzierung Risikokapitalgesellschaft mit Hauptsitz in London.35
über Bankkredite entgegensteht. Weitere Beispiele für Start-ups, deren Skalierung
ausländische Investoren stark vorantreiben, sind
So lassen sich zum Beispiel Investitionen in die digi- BioNtech, N26 und FlixMobility.
tale Transformation nicht besichern – das betrifft die
Einführung neuer Prozesse oder den Zugewinn an
digitalem Wissen. Banken müssen hier mehr Unter-
stützung bieten.
28Titelverteidiger: Bausteine der Weltmarktführerschaft von morgen 29
Digital by Default: Der Staat als
Leitanwender für digitale Infrastruktur
Bei der Skalierung von innovativen Technologien zeigen, wie mit hoher Innovationskraft schnelle
und Geschäftsmodellen sowie beim Aufbau digita- Transferleistungen und massive Skalierung funktio-
ler Infrastruktur kann auch der Staat eine wichtige nieren. Auf diese Weise kann Deutschland die Wei-
Rolle übernehmen – insbesondere, indem er stärker, chen für eine bessere digitale Infrastruktur stellen.
teils schon vorher, als Leitanwender auftritt. Wenn
der Staat mit seinen fünf Millionen Beschäftigten im Wenn sich die deutsche Politik nicht in diese Rich-
öffentlichen Dienst konsequent die digitale Trans- tung bewegt, besteht die Gefahr, dass sich dies auf
formation vorantreibt, wird er zum Schrittmacher für das Land auswirkt. Die fehlende Geschwindigkeit
die gesamte Gesellschaft. Er kann dazu beitragen, in der Digitalisierung hierzulande ist unter ande-
die Akzeptanz für digitale Dienste zu vergrößern und rem darauf zurückzuführen, dass die Verwaltung
Investitionen gezielter zu steuern. ihre Transformation nicht schnell genug vorlebt.
Ein Vergleich mit anderen EU-Staaten macht den
In dieser Hinsicht sind die Potenziale des Staates Handlungsbedarf beim E-Government deutlich:
enorm. Das Beschaffungsvolumen der öffentlichen Nur Ungarn, Kroatien, Griechenland und Rumänien
Stellen in Deutschland liegt bei etwa 350 Milliarden haben die Modernisierung der Verwaltung bisher
Euro.36 So lässt sich zum Beispiel bei der Bundeswehr, noch weniger vorangetrieben als Deutschland.37
der Polizei, im Bildungssektor oder bei der Bahn
Grafik 16: Deutschland beim E-Government 2019 deutlich abgeschlagen
Der E-Government Index ist eine Sub-Dimension des Digital Economy and Society Index.
Er misst den digitalen Fortschritt der öffentlichen Verwaltung (in Indexpunkten).
Spanien 67,0 Luxemburg 55,4
Estland 66,1 Zypern 54,7
Finnland 65,7 Belgien 54,6
Lettland 65,3 Slowenien 54,6
Niederlande 65,3 Italien 52,9
Irland 64,8 Polen 50,0
Litauen 64,7 Tschechien 49,9
Schweden 63,5 Bulgarien 49,0
Österreich 62,9 Slowakei 48,5
Dänemark 61,9 Deutschland 48,4
Portugal 61,4 Ungarn 42,8
Malta 57,8 Kroatien 41,7
Frankreich 57,6 Griechenland 41,3
Vereinigtes Königreich 55,7 Rumänien 38,6
Europäische Union 55,5
0 10 20 30 40 50 60 70 0 10 20 30 40 50 60 70
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; EUROPÄISCHE KOMMISSION (DESI) E-Government Index
30Der Grund für den Rückstand: In der Verwaltung Der Staat versucht zwar bereits, ambitionierte
fehlen Strukturen und Fähigkeiten für eine schnelle Infrastrukturprojekte effizient umzusetzen. Es gibt
digitale Transformation sowie für die Skalierung allerdings kaum öffentliche Infrastrukturprojekte,
wegweisender Maßnahmen. Viele wünschen sich die gemäß dem vorgegebenen Zeitplan und Budget
zudem eindeutigere politische Vorgaben, die als realisiert werden.
klare Vision die Richtung weisen. Der Staat setzt
Pläne für die Digitalisierung aller föderalen Ebenen Dabei ist eine funktionierende digitale Infrastruktur
nicht um. Die diversen angestoßenen Initiativen ent- die Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Digi-
falten ihre Wirkung zu langsam und müssten stärker talisierung der deutschen Unternehmen und damit
über alle Ministerien hinweg koordiniert werden. auch für ihre künftige globale Wettbewerbsfähig-
keit. Wenn weiterhin so viele Weltmarktführer aus
Beispiele für Projekte, die der Staat sehr viel ent- Deutschland kommen sollen wie bisher, müssen
schlossener und zielstrebiger anstoßen und beglei- Bund, Länder und Kommunen den Ausbau der
ten könnte, gibt es viele – insbesondere im Bereich digitalen Infrastruktur dramatisch beschleunigen.
der Digitalisierung. Weder der Breitbandausbau,
noch die Gesundheitskarte, der neue Personal- In ländlichen Regionen, in denen viele deutsche
ausweis oder das Bürgerportal erfüllten anfangs Hidden Champions ihren Sitz haben, hemmen
die Bürgererwartungen. Zwar waren alle Initiativen leistungsschwache Datennetze oftmals die Unter-
richtig gedacht und lösten große Hoffnungen aus, nehmensentwicklung. Auch der Agrarsektor kann
doch die Umsetzung war am Ende zu oft gebremst, viele digitale Innovationen nicht anwenden, weil
u. a. durch Datenschutzbedenken. Das hat zur Folge, keine Breitbandnetze verfügbar sind. In einer aktu-
dass die digitale Infrastruktur in Deutschland so ellen Umfrage des BITKOM gaben 80 Prozent der
schwach ausgebaut ist, dass viele Innovationen, die befragten deutschen Unternehmen an, dass sie sich
potenziell darauf aufbauen könnten, schlicht nicht mehr Unterstützung der Politik beim Thema Breit-
realisierbar sind. bandausbau wünschen.38
Grafik 17: Deutschland muss seine digitalen Hausaufgaben machen
In welchen Bereichen sich Unternehmen mehr Unterstützung vonseiten der Politik wünschen
(in Prozent, Mehrfachnennung möglich):
80 %
67 %
56 %
29 %
Besserer Fachkräftesuche Praxistauglicher Mehr Forschungs-
Breitbandausbau Datenschutz investitionen
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; BITKOM n=555, deutsche Industrieunternehmen
Titelverteidiger: Bausteine der Weltmarktführerschaft von morgen 31Auch eine Studie des Instituts der deutschen Wirt- aus – jeder fünfte Betrieb fühlt sich hier derzeit
schaft belegt, dass deutsche Unternehmen ihre deutlich beeinträchtigt. Knapp drei Viertel aller
Geschäftstätigkeit vorrangig durch eine mangel- deutschen Firmen beklagen die unzureichenden
hafte Infrastruktur (vor allem Straßen- und Kommu- Kommunikationsnetze hierzulande. Dabei hat sich
nikationsnetze) erschwert sehen. Besonders die Stimmung seit 2013 erheblich verschlechtert.
stark wirken sich die infrastrukturellen Probleme Damals bemängelte erst gut die Hälfte der Firmen
im Dienstleistungssektor und im Baugewerbe die vorhandene Ausstattung.39
Grafik 18: Digitale Infrastrukturen sind ein Wettbewerbsfaktor –
Deutschland fällt weiter zurück
Beeinträchtigung der aktuellen Geschäftsabläufe von deutschen Unternehmen im Frühjahr 2018 und im
Herbst 2013 durch Infrastrukturmängel (Angaben in Prozent der befragten Unternehmen):
2018 30 42
Straßenverkehr 2013 23 41
2018 28 44
Kommunikationsnetz 2013 15 39
2018 4 24
Energieversorgung 2013 14 29
2018 6 19
Schienenverkehr
2013 5 16
2018 3 16
Luftverkehr 2013 2 12
2018 3 12
Schiffsverkehr
2013 2 10
0 10 20 30 40 50 60 70 80
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; INSTITUT DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT Deutliche Beeinträchtigung Geringe Beeinträchtigung
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