Hart am Wind Die BPM-Berufsfeldstudie People & Organization 2020 - Bundesverband der Personalmanager
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Hart am Wind
Die BPM-Berufsfeldstudie People & Organization 2020
In Kooperation mit
Melanie Baier, Ronny Fechner, Jörg K. Ritter, René Sadowski (2021): Hart am Wind – Die BPM-Berufsfeldstudie People & Organization 2020 Berlin: Quadriga Media Berlin GmbH. 1. Auflage 2021 Herausgeber: Bundesverband der Personalmanager e.V. Alle Rechte vorbehalten. ISBN 978-3-00-067985-8 Quadriga Media Berlin GmbH Werderscher Markt 13 D-10117 Berlin Tel.: +49 (0) 30 84 85 90 Fax : +49 (0) 30 84 85 92 00 Layout & Satz: Kristina Haase, Damian Strohmaier
Inhalt Vorwort 4 Die Personalfunktion vor großen Herausforderungen 5 Forschungsdesign und Methodik 8 Personalmanagement in Deutschland – ein Überblick 12 2020 – Das Jahr der Veränderung? 14 Organisationale Einbettung – entscheidend für strategischen Einfluss? 18 Impact – Purpose, Power, Performance 23 Digitalisierung und Analytics als Treiber von Performance? 31 Die Zukunft – individuelle Ambitionen und Perspektiven 44 Rethinking HR – Status quo und Handlungsfelder 48
4 Vorwort 2020 war ohne Zweifel ein ganz besonderes Jahr, in dem Bedeutung. Wie genau diese digitale Personalarbeit aus- auch und vor allem die Personaler:innen hart am Wind sieht, welche Methoden und Tools im Einsatz sind, beleuch- gesegelt sind. Riesige Gestaltungsmöglichkeiten, rasante tet die Studie ebenso wie den Impact und die Leistung des Fahrt, aber auch einige hohe Wellen, die an Deck schlugen. Personalmanagements. Außerdem gibt es Ergebnisse zur Genau das richtige Umfeld also, um die vierte Berufsfeldstu- organisatorischen Verankerung der HR-Funktion sowie zur die des Bundesverbands der Personalmanager (BPM) mit der Zufriedenheit und den Karriereperspektiven der über 1.500 Quadriga Hochschule Berlin durchzuführen. Teilnehmer:innen. Seit 2010 vermessen wir daher die HR-Funktion, und viele HR ist in der Corona-Pandemie gefragt und sichtbar wie noch der einmal neuen Prioritäten in der Personalarbeit gehören nie – das gilt es jetzt zu erhalten. Die erforderlichen Kompe- heute ganz selbstverständlich in unser Repertoire. Die Her- tenzen für eine erfolgreiche Personalarbeit in der digitalen ausforderung Internationalität etwa, die 2014 im Fokus stand, Transformation sind gemessen an den Forderungen des das Thema Chancengleichheit oder Fragen von Führungs- 2016 gestarteten Forschungsprojekt „Rethinking HR“ noch qualität und Performance wie im Jahr 2017. Wie werden wir immer ausbaufähig. Die aktuelle Situation dürfte aber auch wohl bei der nächsten Studie auf unsere jetzigen Ergebnisse auf uns wie ein Booster wirken – und bietet zahllose Mög- zurückschauen? lichkeiten für agiles Lernen im Feldversuch oder eben auf Für 2020 gibt es nämlich gleich einen doppelten Befund. hoher See. Die Topthemen vor und nach Beginn der Pandemie haben sich fundamental verändert. New Work und Change Manage- Eine spannende und erkenntnisreiche Lektüre wünscht Ihnen ment haben in einer Welt mit Coronavirus das Dauerthema Recruiting verdrängt, passend dazu gewinnt die Digitalisie- Dr. Katharina Herrmann rung von HR-Prozessen (bereits 2017 eine Priorität) weiter an BPM-Vizepräsidentin
Die Personalfunktion vor großen Herausforderungen 5
Die Personalfunktion vor großen
Herausforderungen
2020 – Ein Jahr ungeahnter Anforderungen und Chancen zeichnet sich ab, dass virtuelle Zusammenarbeit auch und
für das Personalmanagement. gerade für Führungskräfte keineswegs trivial ist – hier gilt es
zukünftig auszutarieren, wie Perfomance Management und
Das vergangene Jahr war aufgrund der Corona-Pandemie Vertrauen in die Mitarbeiter:innen aufeinander abgestimmt
wie kaum ein anderes von ungeahnten Veränderungen werden können. Genauso zeigt sich, dass digitale Kollabo-
gekennzeichnet. Die Pandemie hat mit aller Konsequenz ration funktionierende digitale Prozesse benötigt und eine
gewohnte Abläufe und Routinen auf den Kopf gestellt. Wir solide Datengrundlage Voraussetzung dafür ist, schnelle und
mussten uns räumlich distanzieren, obwohl wir doch, gerade belastbare Entscheidungen zu treffen – gerade in diesem
als Personalmanager:innen, die persönliche Begegnung mit Jahr dauerhafter Veränderung mit häufiger Neubewertung
Menschen als eines der wichtigsten und schönsten Elemente von Situationen.
unserer Tätigkeit betrachten. Viele Organisationen haben
gelernt, große Teile der Arbeit ins Netz zu verlagern, d.h. die Viele dieser Veränderungen – so die thematisch-inhaltlichen
digitalbasierte Wertschöpfung voranzutreiben und hierbei Prioritäten der Personalarbeit, der strategische Einfluss der
die interne Kommunikation virtuell gut aufrecht zu erhalten. Personalfunktion, die Digitalisierung und datenanalytische
Und zu einem Großteil sind viele Organisationen positiv Entwicklungen – zeichnen sich auch bereits in den Ergeb-
überrascht worden: Digitales Arbeiten funktioniert schnell nissen unserer aktuellen Berufsfeldstudie ab. Mit über 1.500
und umfassend – egal, wo wir uns befinden. Gleichwohl Teilnehmer:innen können wir ein umfangreiches Bild unsererDie Personalfunktion vor großen Herausforderungen 6
Profession zeichnen. Was liegt vor uns? Was ist der konkrete damit im besten Sinne als Anspruch und Selbstverständnis
Beitrag der Personalfunktion 2021 und darüber hinaus? der Personalfunktion als die Gestaltungskraft einer neuen
New Work, Performance Management, Workforce Trans- Arbeits- und Wertschöpfungsrealität zur Bewältigung der
formation sind einige der Themenbereiche, in denen die vor uns liegenden Herausforderungen und Chancen.
Personalfunktion wie kein anderer Bereich ihre Handschrift
hinterlassen und damit die Gestaltung der Organisation be-
einflussen kann.
Mit der Wucht der Veränderung und der Dynamik des
letzten Jahres haben sich die Anforderungen an die Per-
sonalfunktion vehement verändert.1,2,3 Umso dringlicher 1
Vgl. BPM (2021): Die sieben HR-Thesen 2021, Bundesverband der Personalmanager
ist die eigene Transformation der heutigen HR-Funktion in (BPM), online unter: https://www.bpm.de/meldungen/die-7-hr-thesen-2021-aus-sicht-
des-bpm (11.01.2021)
eine strategie-, geschäfts- und digital-fokussierte People & 2
Vgl. Haufe (2020): HR-Trends 2021: Das Personalmagazin blickt in die Kristallku-
Organization-Funktion.4 Diesen Gleichklang aus Strategie, gel; online unter: https://www.haufe.de/personal/hr-management/hr-trends-aus-
blick-der-redaktion-des-personalmagazins_80_533100.html (11.01.2021)
Struktur und Mitarbeitenden/Wertschaffenden vorausgrei- 3 Vgl. Sadowski et al. (2020): Veränderte Prioritäten in der Personalfunktion. Personal-
führung, (11): 8-9.
fend, haben wir auch den Titel „People & Organization 4
Vgl. Sadowski et al. (2020): Personalfunktion in der Transformation. Human Resour-
(P&O)“ für diese Berufsfeldstudie gewählt. Der Titel dient ces Manager, Ausgabe Oktober/November: 88-89.Die Personalfunktion vor großen Herausforderungen 7
Jörg K. Ritter René Sadowski
Prof. Dr. Jörg K. Ritter ist Prof. Dr. René Sadowski ist
Professor für Betriebswirt- Professor für
schaftslehre, insbesondere Entrepreneurship & Orga-
Personalmanagement sowie nizational Behavior und
Senior Advisor bei Egon Engagement Leader bei
Zehnder. Egon Zehnder.
Ronny Fechner
Dr. Ronny Fechner ist wis-
Melanie Baier senschaftlicher Mitarbeiter
Dr. Melanie Baier ist wissen- für empirische Forschung an
schaftliche Mitarbeiterin und der Quadriga Hochschule
Dozentin an der Quadriga Berlin und Gesellschafter
Hochschule Berlin. der Analyse & Transfer UG.8 Forschungsdesign und Methodik Mit der BPM-Berufsfeldstudie 2020 erscheint nun die vierte agierenden Funktion verstanden wird, sondern die Aufga- Berufsfeldstudie zur Vermessung der Personalfunktion in- ben strategischer, organisationsgestaltend und digitaler nerhalb einer Dekade. Seit der ersten Berufsfeldstudie 2010 werden. Dieses breite Verständnis spiegelt sich darin wider, hat sich vieles verändert; die Herausforderungen des globa- dass zunehmend von „People & Organization“ die Rede ist. len Wettbewerbs und der Digitalisierung haben ebenso wie So wird auch in der vorliegenden BPM-Berufsfeldstudie der die zunehmende Veränderungsdynamik einen deutlichen Anspruch formuliert: „Human Resources Management“ ist Einfluss auf das Berufsfeld – sowohl im Hinblick auf seine zunehmend als Management von „People & Organization“ Relevanz für die Wettbewerbsfähigkeit von Organisatio- zu verstehen. Die vorliegende Studie widmet sich daher ins- nen, sein Aufgabenspektrum als auch an die erforderlichen besondere den Themenfeldern, die auf einen breiteren und Kompetenzen und Strukturen. Dies findet nicht zuletzt darin strategischen Anspruch von „People & Organization“ (P&O) Ausdruck, dass das Berufsfeld immer seltener als „Personal- einzahlen. management“ im Sinne einer rein unterstützenden, operativ
Forschungsdesign und Methodik 9
2020 – das Jahr der Veränderung? Beginnend mit den thematischen Prioritäten im Jahr 2020
wird der Blick in Kapitel zwei zunächst auf den Zusam-
Organisationale Einbettung – entscheidend für strategi- menhang zwischen organisationaler Einbettung von "P&O/
schen Einfluss? HR" und ihrem strategischen Einfluss gerichtet. Kapitel drei
fokussiert auf die unterschiedlichen Facetten der Wirksamkeit
Impact – Purpose, Power, Performance von „P&O/HR“, sowohl im Hinblick auf die Definition eines
Purpose als auch im Hinblick auf die Effizienz und Effektivität
Digitalisierung und Analytics als Treiber von Performance? von „P&O/HR“. Die unterschiedlichen Dimensionen der Digi-
talisierung werden in Kapitel vier insbesondere dahingehend
Die Zukunft – individuelle Ambitionen und Perspektiven untersucht, ob sie „P&O/HR“ bereits nachweislich wirksamer
machen. In der Tradition der vergangenen BPM-Berufsfeld-
Rethinking HR – Status quo und Handlungsfelder studien wirft diese Studie mit Kapitel fünf auch wieder einen
Blick auf die Arbeitszufriedenheit der Personaler:innen und
Erwartungen an die Zukunft im Berufsfeld. Abschließend wird
das TOP-Modell (vgl. Gärtner et al., 2017) skizziert, in dem
sich die Handlungsfelder und Inhalte einer neu positionierten
„People & Organization“- Funktion wiederfinden.Forschungsdesign und Methodik 10 Die BPM-Berufsfeldstudie „People & Organization“ wurde Nahezu identisch im Vergleich zur vorangegangenen Studie im Sommer 2020 als Online-Befragung durchgeführt. Sie sind insgesamt 74 Prozent der Antwortenden als Führungs- war vom 1. Juli bis 1. August im Feld. Zur Teilnahme waren kräfte einzustufen, wobei hiervon 40 Prozent Führungskräf- alle Berufstätigen des Personalmanagements in Deutsch- te auf höchster Leitungsebene sind oder die Gesamtleitung land eingeladen. Insgesamt haben 1.519 Teilnehmer:innen der Organisationseinheit innehaben. Die Studie stützt sich den Fragebogen vollständig ausgefüllt. Durch eingeführte darüber hinaus auf die Mitglieder des Berufsverbandes der Filterfunktionen nahmen nicht alle Personen an jeder Frage Personalmanager, der diese Studie maßgeblich begleitet teil. Die jeweils gültige Anzahl an Teilnehmer:innen wur- und unterstützt. Neben den Mitgliedern des BPM wurden in de daher für jede Frage separat angegeben. Insgesamt diesem Jahr erstmalig Mitglieder der DGFP zur Teilnahme nahmen 35 Prozent männliche Vertreter der Personalfunk- an der Berufsfeldstudie eingeladen. Im Vordergrund der tion, 64 Prozent weibliche und 1 Prozent divers teil. Der Studie stehen Querschnittserhebungen, die an ausgewähl- Altersdurchschnitt liegt bei 45 Jahren, wobei die Angaben ten Stellen um Längsschnittbetrachtungen mit Vorgänger- zwischen 22 und 71 Jahren variieren. Eine statistische Re- studien ergänzt werden. Mit wiederholten Fragen kann präsentativität für das gesamte Berufsfeld des Personalma- ein Vergleich zu Ergebnissen früherer Studien des BPM nagements beansprucht die Untersuchung nicht. Um dies und der Quadriga Hochschule Berlin gezogen und so die zu gewährleisten, wäre es notwendig gewesen, wissen- Entwicklung des Berufsfeldes hinsichtlich einiger Variablen schaftliche Verfahren der Stichprobenziehung zur Anwen- betrachtet werden. dung zu bringen. Dahingehend besitzen die Ergebnisse im strengen statistischen Sinne nur eine eingeschränkte Repräsentativität.
Forschungsdesign und Methodik 11
Teilnehmer:innen der Berufsfeldstudie sind am häufigsten in großen Unternehmen und
Unternehmen aus der IT/Telekommunikation tätig.
Organisationstyp und -größe sowie Branchenverteilung und Kapitalmarktorientierung bei Unternehmen (Nmin=1.267)
Vereine, Verbände etc. Unternehmen
kapitalmarktorientierte
4% Unternehmen
öffentliche
o. staatliche 11 % 1.519
Institutionen 85 % 63 % 37 %
Teilnehmer
Nicht kapitalmarktorientierte
Unternehmen
Branchenverteilung
Organisationsgröße nach Mitarbeitern
IT / TK 13 %
Industrie (Sonstige) 9% ab 5.000 26 %
Banken / Versicherungen 8% 2.000 bis 4.999 11 %
Handel 8% 1.000 bis 1.999 13 %
Chemie / Pharma 7%
Beratung / Professional Services 7% 500 bis 999 12 %
Automobilindustrie / Zulieferer 7% 250 bis 499 13 %
Verkehr / Transport 6% 100 bis 249 14 %
Maschinenbau 5%
Energieversorgung 4% 50 bis 99 5%
Konsumgüter /Nahrungsmittel 4% 10 bis 49 4%
Sonstige 23 %12 Personalmanagement in Deutschland – ein Überblick Zusammenfassung der Kernergebnisse Impact – Purpose, Power, Performance Digitalisierung und Analytics – Nur in knapp jedem zweiten Unternehmen hat P&O/HR – Je größer das Unternehmen, desto stärker ist der Ein- eine steuernde Funktion bei der Definition und Kommu- satz von digitalen Tools, Datenanalyse und Prozessauto- nikation des Unternehmenszwecks (Purpose). matisierung verbreitet. – New Work (insb. agiles Arbeiten, Jobsharing) wird ins- – Organisationsformen, die sich als besonders effizient besondere von großen Unternehmen und öffentlichen und agil auszeichnen, sind gerade nicht die großen Institutionen genutzt. Unternehmen. Das lässt die These zu, dass die Digitali- – Kleinere Unternehmen zeigen sich reaktionsfähig, sierung hier (noch) nicht ihren Wirkungshebel im Sinne schnell in der Leistungserbringung und ressourcen einer erhöhten Effizienz entfaltet hat. effizient. Dieses effiziente und agile Arbeiten steht – Strategisch einflussreiche P&O/HR-Einheiten nutzen ins- überdurchschnittlich häufig in Zusammenhang mit der besondere Datenanalysen überdurchschnittlich häufig. Erbringung guter Arbeitsergebnisse. – Die Analyse von KPIs ist unabhängig von der Unterneh- – Strategischen Einfluss auszuüben gelingt insbesondere mensgröße zunehmend verbreitet, mit dem Fokus auf P&O/HR-Einheiten in kleineren Unternehmen. inputorientierte bzw. effizienzorientierte KPIs.
Personalmanagement in Deutschland – ein Überblick 13
Die Zukunft – individuelle Ambitionen und Perspektiven Rethinking HR – Status quo und Handlungsfelder
– Der Trend einer abnehmenden Arbeitszufriedenheit im – Wie entwickelt sich die Personalfunktion in Zeiten dra-
Berufsfeld P&O/HR setzt sich 2020 nicht fort; in kleinen matischer Umwälzungen und Transformationen?
und mittelgroßen Unternehmen ist sie tendenziell höher. – Antwort hierauf gibt das TOP-Modell als inhaltlich-the-
– Gut die Hälfte aller Befragten strebt eine Karriereent- matischer Denkrahmen für eine kulturprägende, strate-
wicklung in den nächsten zwei Jahren an, allerdings giekonforme und geschäftsfokussierte Personalarbeit
zum Großteil innerhalb der P&O/HR-Funktion. Die Nei- mit den Themen Strategic Direction und Transformation
gung, einen Karriereschritt außerhalb von P&O/HR zu Architecture, Performance Navigation, People Enable-
wagen, ist seit 2017 sogar gesunken. ment sowie HR Solutions and Operations.
– Der höchste Weiterbildungsbedarf besteht in den – Die Studienergebnisse aus 2017 und 2020 zeigen den
Themenfeldern "Digitalisierung von HR-Prozessen & Gap zwischen der Bedeutung dieser Themenbereiche
HR Analytics", "Arbeitsorganisation / New Work" sowie und der Kompetenz der Personalmanager:innen, diese
"Change Management / Organisationsentwicklung". zielführend bearbeiten zu können und untermauern die
Notwendigkeit der Transformation zu P&O-Einheiten.14 2020 – Das Jahr der Veränderung? Die Ergebnisse der BPM-Berufsfeldstudie "People & Or- das Thema Nr. 1 war, insbesondere hoch priorisiert von ganization" zeigen deutlich, dass sich die Arbeitswelt in Großunternehmen mit über 5.000 Mitarbeiter:innen, findet einem radikalen Umbruch befindet und als noch volatiler es sich jetzt 10 Plätze weiter hinten im Ranking wieder. und turbulenter wahrgenommen wird – eine große Heraus- Ebenso ist das starke Thema Employer Branding um 8 Plät- forderung für die Personalfunktion. Diese hat in einer Zeit ze gesunken. Demgegenüber sind die beiden bisherigen des permanenten Wandels vorausschauend auf die neuen Top-Themen Digitalisierung von HR-Prozessen und Change Gegebenheiten zu reagieren; als Spiegel hierfür dienen die Management/Organisationsentwicklung um jeweils einen thematischen Prioritäten der Personalarbeit in den Orga- Platz nach oben gestiegen. Arbeitsorganisation/New Work, nisationen. Die Themen Recruiting, Personalentwicklung, also die Neu-Gestaltung von bestehenden Arbeits- und Change Management zeigten sich in den zurückliegenden Wertschöpfungsprozessen, ist zum Thema Nr. 1 avanciert. Jahren traditionell von prioritärer Bedeutung. Dies hat Jede innerorganisatorische Veränderung bedingt für ihre sich 2020 jedoch erheblich verändert – in mehr als jeder erfolgreiche Umsetzung die kommunikative Verzahnung zweiten Organisation. Das zeigt ein Blick auf die Top 5 zu und so ist das Thema Interne Kommunikation erheblich in Beginn des Jahres 2020, also vor Beginn der sog. Coro- der Priorität gestiegen (Platz 4), insbesondere bei Teilneh- na-Krise. Während Recruiting, wie in den letzten Jahren, menden mit Leitungsfunktion auf Vorstandssebene.
2020 – Das Jahr der Veränderung? 15
Recruiting war 2020 bei mehr als der Hälfte der Befragten ein drängendes Thema.
Prioritäten vor der sogenannten Corona-Krise (N=1.519).
Recruiting 53 %
Talent Management & Personalentwicklung 45 %
Digitalisierung von HR-Prozessen & HR-Analytics 43 %
Change Management / Organisationsentwicklung 35 %
Weiterentwicklung der Unternehmenskultur 29 %
Employer Branding 29 %
Learning & Education 21 %
Arbeitsorganisation / New Work 19 %
Gesundheitsmanagement 19 %
Top 5 aus der BPM-Berufsfeldstudie 20175
Interne Kommunikation 18 %
Recruiting (38 %)
Performance Management 18 % Personalentwicklung (34 %)
Stellenabbau / Outsourcing 8% Digitalisierung von HR-Prozessen (31 %)
Organisationsdesign 7% Organisationsentwicklung (30 %)
Change Management (30 %)
Retention Management 7%
5 Vgl. Baier et al. (2017): Personalmanagement als Beruf 2017.
Strategische Position, Performance und Transformation der
Personalfunktion, Berlin: Quadriga Media Berlin GmbH.2020 – Das Jahr der Veränderung? 16
Über die Hälfte der Befragten bestätigt eine Verschiebung der Prioritäten:
New Work, Digitalisierung und Change Management rutschen weit nach oben.
Prioritäten nach Beginn der sogenannten Corona-Krise (N=841)
Arbeitsorganisation / New Work 53 %
Digitalisierung von HR-Prozessen & HR-Analytics 51 %
Change Management / Organisationsentwicklung 49 %
Interne Kommunikation 48 %
Stellenabbau / Outsourcing 32 %
Gesundheitsmanagement 27%
Weiterentwicklung der Unternehmenskultur 25 %
Talent Management & Personalentwicklung 22 %
Learning & Education 19 %
Performance Management 18 %
Recruiting 18 %
Organisationsdesign 13 %
Employer Branding 10 % Mit 70 % war Interne Kommunikation überdurchschnitt-
lich häufig bei Teilnehmenden auf höchster Leitungsebene
Retention Management 7% (Vorstand/Geschäftsführung) Priorität.2020 – Das Jahr der Veränderung? 17
Stärkste Verschiebung nach oben bei Arbeitsorganisation/New Work,
nach unten bei Recruiting und Employer Branding.
Prioritäten der Befragten mit veränderten Prioritäten im Vergleich (N=842 und N=841)
vor Corona seit Corona
1. Recruiting 1. Arbeitsorganisation / New Work +9 !
2. Talent Management & Personalentwicklung 2. Digitalisierung von HR-Prozessen & HR-Analytics +1
3. Digitalisierung von HR-Prozessen & HR-Analytics 3. Change Management / Organisationsentwicklung +1
4. Change Management / Organisationsentwicklung 4. Interne Kommunikation +5
5. Employer Branding 5. Stellenabbau / Outsourcing +7 !
6. Weiterentwicklung der Unternehmenskultur 6. Gesundheitsmanagement +5
7. Learning & Education 7. Weiterentwicklung der Unternehmenskultur -1
8. Performance Management 8. Talent Management & Personalentwicklung -6 !
9. Interne Kommunikation 9. Learning & Education -2
10. Arbeitsorganisation / New Work 10. Performance Management -2
11. Gesundheitsmanagement 11. Recruiting -10 !
12. Stellenabbau / Outsourcing 12. Organisationsdesign +1
13. Organisationsdesign 13. Employer Branding -8 !
14. Retention Management 14. Retention Management +/-018
Organisationale Einbettung –
entscheidend für strategischen
Einfluss?
Rund vier von fünf Befragten (82 Prozent) geben an, dass P&O/HR-Einheiten als zentraler Bereich direkt unterhalb
P&O/HR als zentrale Einheit direkt unterhalb der Organi- der Organisationsleitung sind dabei überdurchschnittlich
sationsleitung angesiedelt ist, gefolgt von P&O/HR als de- häufig bei großen Unternehmen bis 5.000 Mitarbeiter:innen
zentrale Einheit auf nachgelagerten Hierarchiestufen bei 10 anzutreffen. Im Hinblick auf die Entscheidungs- und Hand-
Prozent aller Befragten. Die eigenständige Wahrnehmung lungskompetenz sind es zentrale P&O/HR-Einheiten direkt
von P&O/HR durch die Organisationsleitung geschieht bei unterhalb der Organisationsleitung und diejenigen, bei
5 Prozent der Befragten, keine eigenständige P&O/HR-Ein- denen P&O/HR-Aufgaben eigenständig durch die Organi-
heit haben 2 Prozent der Befragten. Die Werte sind im Ver- sationsleitung wahrgenommen werden, die sich signifikant
gleich zu 2017 nahezu identisch (83, 11, 4 bzw. 2 Prozent). häufiger einen strategischen Einfluss attestieren.6
Bei den Befragten, die keine eigenständige P&O/HR-Einheit
haben oder bei denen P&O/HR-Aufgaben durch die Orga-
6 Strategischer Einfluss liegt bei allen Befragten vor, die bei Beteiligung am Strategie-
nisationsleitung selbst wahrgenommen werden, handelt es prozess UND Umsetzung ihrer Ziele "trifft (voll und ganz) zu" angekreuzt haben. Der
sich überdurchschnittlich häufig um klein- und mittelständi- Unterschied zwischen unterschiedlicher organisationaler Einbettung im Hinblick auf
strategischen Einfluss ist statistisch signifikant (Chi²-Test; p ≤ 0.01; Cramers V = 0,126).
sche Unternehmen, gefolgt von Institutionen und Verbänden. Zum strategischen Einfluss siehe auch das folgende Kapitel.Organisationale Einbettung – entscheidend für strategischen Einfluss? 19
Auch wenn nicht ausgeschlossen werden kann, dass hier lichen Institutionen genutzt werden, eine Nutzung in der
zumindest für letztere Gruppe ein Overconfidence-Bias Breite allerdings nicht feststellbar ist. 43 Prozent bzw. 65
vorliegt, so gilt dennoch, dass eine P&O/HR-Funktion als Prozent der Befragten planen eine Einführung von Metho-
Zentralbereich mit einem höheren strategischen Stellenwert den agilen Arbeitens bzw. Jobsharing gar nicht. Auch wenn
einhergeht. die hier getroffene Auswahl an flexiblen Arbeitsmetho-
den /-modellen nur einen "Blick durch das Schlüsselloch"
Neben der strukturellen Einbettung der P&O/HR-Einheit gewährt, spiegelt dieses Ergebnis dennoch die gestiegene
wurde der Blick in der aktuellen Berufsfeldstudie auch Relevanz und Priorität des Themas "Arbeitsorganisation /
erstmals auf die Ermöglichung neuer Arbeitsstrukturen New Work" wider.7,8
gerichtet, um herauszufinden, ob jenseits der klassischen
Organisationsstrukturen bereits Methoden projektbasierten
Arbeitens z.B. in agilen Teams genutzt werden oder gene-
rell flexiblere Arbeitsmodelle wie z.B. Jobsharing etabliert 7
Schermuly, C. C (2016): New Work – Gute Arbeit gestalten. Psychologisches Empower-
sind. Die Ergebnisse zeigen, dass diese Möglichkeiten ment von Mitarbeitern. Freiburg: Haufe Verlag
8
Taimer, L. & Weckmüller, H. (2020): New-Work-Diskursanalyse. Humanisierung der Arbeit
insbesondere von großen Unternehmen und auch öffent- oder effektives Managen? Personalführung, (10): 14-21.Organisationale Einbettung – entscheidend für strategischen Einfluss? 20
P&O/HR-Abteilungen sind wie bereits 2017 über alle Organisationsformen hinweg
hauptsächlich zentral direkt unterhalb der Organisationsleitung angesiedelt.
Strukturelle Aufstellung der P&O/HR-Funktion (N=1.509)
P&O/HR wird von der Organisationslei- – vermehrt im Mittelstand (9 %)
5%
tung selbst wahrgenommen – vermehrt in Vereinen, Verbänden etc. (11 %)
zentrale Einheit für P&O/HR direkt – vermehrt in Unternehmen mit 500 bis 4.999
82 % Mitarbeiter:innen (87 %)
unterhalb der Organisationsleitung
– vermehrt in großen Unternehmen mit mindestens
dezentrale Organisationseinheit(en) 5.000 Mitarbeiter:innen (13 %)
10 %
auf nachgelagerten Hierarchieebenen – vermehrt in öffentlichen/staatlichen Institutionen (14 %)
keine eigenständige Organisationsein- – vermehrt im Mittelstand (4 %)
2%
heit für P&O/HR
Sonstiges 2%Organisationale Einbettung – entscheidend für strategischen Einfluss? 21
Jobsharing ist mit 34 bzw. 41 Prozent überdurchschnittlich häufig bei großen Unterneh-
men (> 5.000 Mitarbeiter:innen) sowie öffentlichen und staatlichen Institutionen etab-
liert.*
Etablierung von Jobsharing (N=1.513) und Anwendung automatisierten Matchings (N=361)
bereits etabliert
24 %
9 % Job-Matching erfolgt durch
keine
65 % Jobsharing- technisches Tool (Software)
(auch nicht in Planung)
Möglichkeiten
11 % in Planung 91 % kein automatisiertes
Matching
* Statistisch signifikante Unterschiede (Chi²-Test; p ≤ 0,01; Cramers V = 0,164).Organisationale Einbettung – entscheidend für strategischen Einfluss? 22
Je größer das Unternehmen, desto häufiger sind agile Arbeitsmethoden etabliert.
Überdurchschnittlich häufig kommen diese auch in öffentlichen und staatlichen
Institutionen zum Einsatz.*
Anwendung von Tools zum agilen Arbeiten, z.B. Kanban, Scrum, Sprints (N=1.384)
keine Nutzung von
43 % 43 % bereits etabliert
(auch nicht in Planung) Methoden bzw. Tools
zum agilen Arbeiten
14 %
in Planung
* Statistisch signifikante Unterschiede (Chi²-Test; p ≤ 0,01; Cramers V = 0,148).23
Impact – Purpose, Power,
Performance
Wie beurteilen die Personaler:innen ihren Wirkungshebel In der vorliegenden Erhebung bestätigt knapp die Hälfte
in die Organisation? Die Wirksamkeit ihrer Arbeit zeigt sich der Befragten aus privatwirtschaftlichen Unternehmen die
nicht nur darüber, wie effizient und effektiv sie ihre Auf- Existenz eines Corporate Purpose (47 Prozent). Weitere
gaben erledigen, sondern auch über ihren strategischen 13 Prozent haben einen solchen in Planung. Hierbei gilt:
Einfluss in die Organisation. Als ein Beispiel hierfür sei die Je größer ein Unternehmen, desto häufiger existiert ein
Definition und Kommunikation des Unternehmeszweckes Corporate Purpose (Chi²-Test; p ≤ 0,01; Cramers V = 0,130).
(Purpose) genannt, einer der sieben HR-Trends 2020 aus Auch sind es statistisch signifikant häufiger kapitalmark-
Sicht des BPM.9 Warum hat die Definition eines Purpose torientierte bzw. börsennotierte Unternehmen, die einen
einen strategischen Wirkungshebel? Eine Antwort auf die Coporate Purpose vorweisen (Chi²-Test; p ≤ 0,01; Cramers
Frage nach dem Zweck des wirtschaftlichen Handelns und V = 0,134).
dem zugrunde liegenden Selbstverständnis des Unterneh-
mens ermöglicht Orientierung sowie Stabilität und besitzt 9
Vgl. BPM (2020): Die sieben HR-Trends 2020, Bundesverband der Personalmanager
zugleich auch einen positiven Einfluss im Hinblick auf (BPM), online: https://www.bpm.de/meldungen/die-7-hr-trends-2020-aus-sicht-des-bpm
Performance und Transformationsfähigkeit einer Organisa- (11.01.2021)
10
Vgl. Harvard Business Review Analytic Services (2015): The Business Case For Purpose;
tion.10,11 online: https://hbr.org/sponsored/2015/10/the-business-case-for-purpose (11.01.2021)
11
Vgl. Men et al.(2020): Vision, passion and care: The impact of charismatic executive
leadership communication on employee trust and support for organizational change.
Public Relations Review, 46 (3)Impact – Purpose, Power, Performance 24
Im Hinblick auf die Performance (Effizienz und Effektivi- Abschnitt), so dass an dieser Stelle zumindest die Frage
tät der Leistungserbringung) zeigen sich insbesondere zu stellen ist, ob P&O/HR diese Methoden selbst nicht
kleinere Unternehmen als reaktionsfähig, schnell in der nutzt oder diese sich als "zahnlose Tiger" entpuppen.12
Leistungserbringung und ressourceneffizient, d.h. sie Die Frage, ob die an P&O/HR gestellten Erwartungen als
arbeiten überdurchschnittlich häufig effizient. Schnelligkeit übertroffen bewertet werden, d.h. eine effektive Leistungs-
und Reaktionsfähigkeit sind kennzeichnend für Agilität und erbringung erfolgt, ist natürlich bedingt durch die Erwar-
stehen, wie die Ergebnisse zeigen, überdurchschnittlich tungen. Daher wird ergänzend der Blick auf ihren strategi-
häufig in Zusammenhang mit guten Arbeitsergebnissen schen Wirkungshebel in die Organisation gerichtet, insb.
("übertroffene Erwartungen" hier definiert als effektive Leis- über die Beteiligung von P&O/HR am Strategieprozess und
tungserbringung). Aktuell bleibt das Thema effiziente Leis- die Durchsetzung ihrer Ziele im Gesamtunternehmen. Hier
tungserbringung aber gerade für die großen Unternehmen zeigt sich, dass es wiederum vergleichsweise häufig die
noch eine Herausforderung, da diese überdurchschnittlich kleinen Unternehmen (< 500 Mitarbeiter:inenn) sind, die
häufig über unnötige Doppelarbeit klagen. Gleichzei- wirksam agieren (können).
tig sind die großen Unternehmen überdurchschnittlich 12
Vgl. auch Grundei, J. & Kaehler, B. (2018): Wie erreichen Unternehmen mehr Agilität?
Ein kritischer Blick auf »neue« Formen der Organisation. Zeitschrift für Organisationsent-
häufig Nutzer agiler Arbeitsmethoden (siehe vorheriger wicklung, (6): 427-434.Impact – Purpose, Power, Performance 25
Nur in knapp jedem zweiten Unternehmen hatte P&O/HR eine steuernde Funktion bei
der Definition und Kommunikation des Unternehmenszwecks (Purpose)*
Existenz eines Purposes der Organisation (N=1.286) und Rolle von P&O/HR bei Definition und Kommunikation (N=1.254)
bereits formuliert/
kommuniziert 24 %
47 %
23 %
13 %
in Planung
Der P&O- bzw. Der P&O- bzw.
HR-Bereich hatte HR-Bereich hatte
hierbei eine steuern- hierbei keine steu-
de Funktion. ernde Funktion.
nicht formuliert/kommuniziert 40 %
und auch nicht in Planung
Jeder Achte dieser 47 % bewertet
die Formulierung eines Corporate
Purpose als nicht sinnvoll.
* Einen statistisch signifikant höheren Einfluss kann P&O/HR hierbei in kapitalmarktorientierten bzw. börsennotierten Unternehmen aufweisen (Chi²-
Test; p ≤ 0,01; Phi = 0,124). Die Unternehmensgröße an sich hat jedoch keinen Einfluss auf die Häufigkeit einer steuernden Rolle von P&O/HR.Impact – Purpose, Power, Performance 26
Je kleiner das Unternehmen, desto höher die Reaktionsgeschwindigkeit, die Schnel-
ligkeit und Ressourceneffizienz. Die Häufigkeit unnötiger Doppelarbeit wächst mit der
Unternehmensgröße.
Effizienz der Aufgabenerfüllung durch P&O/HR (N=1.518)
62 %
Auf veränderte Anforderungen 55 %
können wir schnell reagieren. 42 % Ø = 51 %
34 %
51 %
34 %
Es kommt immer wieder 46 %
zu unnötigen Doppelarbeiten. 53 % Ø = 46 %
50 %
43 %
Unternehmen mit weniger
38 % als 500 Mitarbeiter:innen
Wir können alle Prozesse 33 % Unternehmen mit
in der erforderlichen 27 % Ø = 33 % 500 bis 4.999
Geschwindigkeit durchführen. 34 % Mitarbeiter:innen
35 %
Unternehmen mit
mindestens 5.000
22 % Mitarbeiter:innen
Unsere Organisationseinheit
erbringt ihre Leistungen mit 17 %
öffentliche oder
einem geringen Zeit- und 13 % Ø = 17 % staatliche Institution
Ressourcen-Aufwand. 17 %
25 % Verein, Verband etc.Impact – Purpose, Power, Performance 27
Über drei Viertel der Befragten sehen die an P&O/HR gestellten Erwartungen als erfüllt,
aber im Durchschnitt nur knapp jede:r Fünfte schätzt die Erwartungen als übererfüllt ein.
Effektivität der Leistungserbringung durch P&O/HR (N=1.516)
85 %
80 %
Erwartungen erfüllt 73 % Ø = 78 %
63 %
82 %
28 %
26 %
kaum Beschwerden 26 % Ø = 27 %
37 %
26 %
Unternehmen mit weniger
25 % als 500 Mitarbeiter:innen
17 %
Unternehmen mit
Erwartungen übertroffen 17 % Ø = 18 % 500 bis 4.999
13 % Mitarbeiter:innen
25 %
Unternehmen mit
mindestens 5.000
5% Mitarbeiter:innen
9%
öffentliche oder
Erwartungen nicht erfüllt 14 % Ø = 10 % staatliche Institution
17 %
9% Verein, Verband etc.Impact – Purpose, Power, Performance 28
Agilität im Sinne einer hohen Reaktionsfähigkeit und Geschwindigkeit ist der Schlüssel
für eine überdurchschnittlich gute Leistungserbringung (i.S. übererfüllter Erwartungen)*
Zusammenhang zwischen Effizienz und Effektivität der Leistungserbringung durch P&O/HR (N=1.333)
77 %
43 %
Erwartungen werden übererfüllt
26 %
31 %
52 %
Erwartungen werden erfüllt 37 %
18 %
45 %
21 %
Erwartungen werden nicht erfüllt 8%
6%
69 %
Auf veränderte Anforderungen können wir schnell reagieren. (Cramers V = 0,309)
Wir können alle Prozesse in der erforderlichen Geschwindigkeiten durchführen. (Cramers V = 0,210)
Unsere Organisationseinheit erbringt ihre Leistungen mit einem geringen Zeit- und Ressourcen-Aufwand. (Cramers V = 0,138)
Es kommt immer wieder zu unnötigen Doppelarbeiten. (Cramers V = 0,208)
* Statistisch signifikanter Zusammenhang (Chi²-Test; p ≤ 0,01; Cramers V ≥ 0,309; 0,210; 0,138 bzw. 0,208)Impact – Purpose, Power, Performance 29
Eigenverantwortliches und selbstorganisiertes Arbeiten sowie reger Informationsaus-
tausch in P&O/HR-Einheiten zahlen auf eine gute Leistungserbringung ein.*
Zusammenarbeit in der P&O/HR-Einheit im Zusammenhang mit Effektivität der Leistungserbringung (N=1.334)
72 %
Erwartungen werden übererfüllt 65 %
51 %
69 %
Erwartungen werden erfüllt 56 %
41 %
51 %
Erwartungen werden nicht erfüllt 36 %
34 %
In unserer P&O-/HR-Einheit wird sehr stark eigenverantwortlich gearbeitet (Cramers V = 0,132)
In unserer P&O-/HR-Einheit findet reger Austausch über die Ergebnisse des Bereichs/der Abteilung statt (Cramers V = 0,165)
In unserer P&O-/HR-Einheit wird sehr viel in selbstorganisierten Teams gearbeitet (Cramers V = 0,101)
* Statistisch signifikanter Zusammenhang (Chi²-Test; p ≤ 0,01; Cramers V ≥ 0,132; 0,165 bzw. 0,101)Impact – Purpose, Power, Performance 30
Der strategische Einfluss von P&O/HR bleibt weiterhin (zu) gering; im Vergleich zu 2017
(48 Prozent) hat die Beteiligung am Strategieprozess mit 39 Prozent sogar abgenommen.
Insgesamt schätzen sich knapp ein Drittel aller Befragten (31 Prozent) als einflussreiche P&O/HR-Einheiten ein (Befragte, die
bei Beteiligung am Strategieprozess UND Umsetzung ihrer Ziele "trifft (voll und ganz) zu" angekreuzt haben).
Einfluss der P&O/HR auf strategische Entscheidungen der Gesamtorganisation (N=1.513)
39 % der P&O/HR-Einheiten sind maßgeblich am Strategieprozess beteiligt.
P&O bzw. HR-ist maßgeblich am Strategieprozess beteiligt.
8% 19 % 33 % 25 % 14 %
0% 100 %
48 % der P&O/HR-Einheiten können ihre Ziele im Gesamtunternehmen durchsetzen.
Wir können unsere Ziele im Gesamtunternehmen durchsetzen.
4% 15 % 33 % 37 % 11 %
0% 100 %
(1) trifft gar nicht zu (2) (3) (4) (5) trifft voll und ganz zu31
Digitalisierung und Analytics als
Treiber von Performance?
Die Themen „Digitalisierung von HR-Prozessen“ und 59 Prozent bei Institutionen). Diese Ambivalenz wird auch
„HR-Analytics“ sind nicht nur durch die so genannte Coro- deutlich in der Einschätzung der Bedeutung und der eige-
na-Krise wichtiger geworden, sondern haben in den letzten nen Kompetenz in den Bereichen „Digitalisierung/Automa-
Jahren einen allgemeinen Bedeutungszuwachs erlangt: tisierung von Teilprozessen im People Management“ sowie
Waren es in der BPM-Berufsfeldstudie 2017 noch 31 Pro- „Analyse von internen/externen Datenquellen zur Erklä-
zent bzw. 8 Prozent der Befragten, die die „Digitalisierung rung, Steuerung und Vorhersage geschäftskritischer (HR-)
von HR-Prozessen“ bzw. „HR-Analytics“ als Priorität nann- Ereignisse“ (siehe Kapitel Rethinking HR): Während die
ten, beläuft sich der Anteil in der BPM-Berufsfeldstudie Befragten die Bedeutung als „hoch“ einstufen, bewerten
2020 für die genannten Themen auf insgesamt 43 Prozent; sie ihre eigene Kompetenz in den Bereichen als „gering“
und sogar auf 51 Prozent bei Berücksichtigung der Verän- bis „mittelmäßig“.13
derungen durch die Corona-Pandemie. In der diesjährigen BPM-Berufsfeldstudie wurde erstmalig
detaillierter erfragt, welche Prozesse aus dem Bereich
Trotz der weiterhin hohen Priorisierung der Themen Digita- P&O/HR digitalisiert und/oder mit weitergehenden analy-
lisierung und Analytics bleibt auf der anderen Seite bei 53
Prozent aller Befragten ein gleichermaßen hoher Weiter-
13
bildungsbedarf in diesen Bereichen bestehen (58 Prozent Vgl. Wirges et al. (2020): Anforderungen und Herausforderungen an und für HR-Ver-
antwortliche, in: HR-Analytics: Was HR-Verantwortliche und Führungskräfte wissen und
bei Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeiter:innen und können müssen, Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 13-21Digitalisierung und Analytics als Treiber von Performance? 32
tischen Verfahren unterstützt wurden.14 Knapp die Hälfte besonders agil (reaktionsschnell, schnell in der Leistungs-
aller Befragten nutzt bereits App-basierte Formate (z.B. erbringung und ressourceneffizient) auszeichnen, gerade
Lern-Apps), bei rund einem Drittel kommen Datenanaly- nicht um die großen Unternehmen handelt. Das lässt die
sen zur Unterstützung von Personalentscheidungen zum Vermutung zu, dass die Digitalisierung hier (noch) nicht
Einsatz; Prozessautomatisierung spielt bei rund 17 Prozent ihren Wirkungshebel im Sinne einer erhöhten Effizienz
der Befragten eine Rolle, und als Schlusslicht ist Gamificati- entfaltet hat.
on bei 11 Prozent der Befragten im Einsatz. Dass im letzten Im Hinblick auf die Frage nach dem Zusammenhang zwi-
Fall die großen Unternehmen überdurchschnittlich häufig schen dem Einsatz digitaler Tools, Datenanalyse sowie Pro-
aktiv sind, kann als Hinweis für die notwendige Skalier- zessautomatisierung und dem strategischen Einfluss von
barkeit solcher Tools gewertet werden. Insgesamt gilt: Je P&O/HR-Einheiten zeigt sich hingegen, dass strategisch
größer das Unternehmen, desto stärker ist der Einsatz von einflussreiche Einheiten häufiger die oben genannten
digitalen Tools, Datenanalyse und Prozessautomatisierung Tools und Verfahren, insbesondere Datenanalysen, nutzen.
verbreitet. Darüber hinaus lautet die zentrale Frage jedoch: Gleichwohl lässt dieser Zusammenhang noch keine Aussa-
Geht diese höhere Verbreitung mit einer höheren Perfor- ge über eine Ursache-Wirkung-Beziehung zu.
mance im Sinne von Effizienz und Effektivität einher? Die
Ergebnisse der Studie haben an anderer Stelle gezeigt,
dass es sich bei den Organisationsformen, die sich als 14
Vgl. Gärtner, C. (2020): Smart HRM, Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 52Digitalisierung und Analytics als Treiber von Performance? 33
Große Unternehmen sind Vorreiter bei der Anwendung digitaler Tools, von Datenanaly-
se und Prozessautomatisierung. Gamification ist noch weitestgehend Nischenthema.
Tools und Verfahren bereits in Anwendung nach Organisationstyp und Unternehmensgröße (N=1.256)
32 %
50 %
digitale Lernformate
A 72 % Ø = 47 %
(bspw. App-basiert)
43 %
40 %
29 %
Datenanalyse zur Unterstützung 38 %
B von Personalentscheidungen 46 % Ø = 34 %
35 %
21 %
13 % Unternehmen mit weniger
Prozessautomatisierung als 500 Mitarbeiter:innen
C (bspw. RPA, Bots)
14 %
38 % Ø = 17 % Unternehmen mit
500 bis 4.999
14 %
Mitarbeiter:innen
4%
Unternehmen mit
5% mindestens 5.000
D Gamification
Mitarbeiter:innen
9%
28 % Ø = 11 % öffentliche oder
staatliche Institution
10 %
4% Verein, Verband etc.Digitalisierung und Analytics als Treiber von Performance? 34
App-basierte Verfahren mit großer Verbreitung im Bereich Learning & Education
Tools und Verfahren bereits in Anwendung nach Prozessen im P&O/HR-Bereich (N=604)
A Nutzung digitaler Lernformate für ...
Learning & Education 93 % 5%
Personalintegration / Onboarding
50 % 32 % 18 %
Administration (bspw. Gehalt- und
Lohnabrechnung, Zeiterfassung, 50 % 22 % 28 %
Einsatzplanung)
Gesundheitsmanagement 50 % 22 % 28 %
Personalplanung 24 % 26 % 50 %
0% 100 %
bereits genutzt nur in Planung weder genutzt noch geplantDigitalisierung und Analytics als Treiber von Performance? 35
Größere Unternehmen nutzen signifikant häufiger Datenanalysen in den Kernprozessen,
während in der Administration keine Unterschiede nach Unternehmensgröße (mehr)
existieren.*
Tools und Verfahren bereits in Anwendung nach Prozessen im P&O/HR-Bereich (N=422)
B Nutzung der Datenanalye für ...
Administration (bswp. Gehalt-/Lohnab- 81 % 8% 11 %
rechnung, Zeiterfassung etc.)
Personalplanung 76 % 16 % 8%
Personalauswahl / Recruiting 73 % 15 % 12 %
Learning & Education 62 % 24 % 14 %
Personal- / Leistungsbeurteilung 58 % 21 % 21 %
Personalmarketing / Employer Branding 56 % 21 % 23 %
Personalfluktuation / Wechselambition 50 % 23 % 27 %
Gesundheitsmanagement
(bswp. Achtsamkeit / Mindfulness, 44 % 18 % 38 %
Resilienz)
Personalintegration / Onboarding 39 % 26 % 35 %
0% 100 %
bereits genutzt nur in Planung weder genutzt noch geplant
* Statistisch signifikante Unterschiede für alle Kernprozesse im P&O/HR Bereich im Hinblick auf Größe (Rangkorrelation nach Kendall; p ≤ 0,01).Digitalisierung und Analytics als Treiber von Performance? 36
Größere Unternehmen nutzen signifikant häufiger Prozessautomatisierung, insb. im
Bereich Administration und Learning & Education, gefolgt von Personalmarketing und
Gesundheitsmanagement*
Tools und Verfahren bereits in Anwendung nach Prozessen im P&O/HR-Bereich (N=188)
C Nutzung von Prozessautomatisierung für ...
Administration (bswp. Gehalt-/Lohnab- 64 % 17 % 19 %
rechnung, Zeiterfassung etc.)
Personalauswahl / Recruiting 55 % 24 % 21 %
Learning & Education 55 % 23 % 22 %
Personalintegration / Onboarding 40 % 34 % 26 %
Gesundheitsmanagement
(bswp. Achtsamkeit / Mindfulness, 37 % 26 % 37 %
Resilienz)
Personal- / Leistungsbeurteilung 29 % 26 % 45 %
Personalmarketing / Employer Branding 24 % 18 % 58 %
Personalfluktuation / Wechselambition 8% 28 % 64 %
0% 100 %
bereits genutzt nur in Planung weder genutzt noch geplant
* Statistisch signifikante Unterschiede nach Unternehmensgröße für Administration sowie Learning & Education (Rangkorrelation nach Kendall;
p ≤ 0,01) bzw. für Personalmarketing / Employer Branding und Gesundheitsmanagement (Rangkorrelation nach Kendall; p ≤ 0,05). Kapitalmarktorie-
tierte bzw. börsennotierte Unternehmen nutzen Prozessautomatisierung signifikant häufiger als andere Unternehmen (Chi²-Test; p ≤ 0,01).Digitalisierung und Analytics als Treiber von Performance? 37
Gamification, insbesondere von großen Unternehmen (> 5.000 Mitarbeiter:innen) ge-
nutzt, wird in erster Linie im Bereich Learning & Education eingesetzt.
Tools und Verfahren bereits in Anwendung nach Prozessen im P&O/HR-Bereich (N=124)
D Nutzung Gamification für ...
Learning & Education 86 % 7% 7%
Personalmarketing / Employer Branding 50 % 15 % 35 %
Personalintegration / Onboarding 38 % 28 % 34 %
Gesundheitsmanagement
(bswp. Achtsamkeit / Mindfulness, 35 % 20 % 45 %
Resilienz)
Personalauswahl / Recruiting 32 % 17 % 51 %
0% 100 %
bereits genutzt nur in Planung weder genutzt noch geplantDigitalisierung und Analytics als Treiber von Performance? 38
Der Einsatz von digitalen Tools, Datenanalyse und Prozessautomatisierung ist häufiger
bei strategisch einflussreichen P&O/HR-Einheiten*
Der Einsatz von digitalen Tools, Datenanalyse und Prozessautomatisierung nach Einfluss der P&O/HR-Einheit (Nmin=1.250).
16 %
Gamification
11 %
57 %
App-basierte Formate (z.B. Lern-App)
47 %
24 %
Prozessautomatisierung
17 %
Datenanalyse zur Unterstützung von 47 %
Personalentscheidungen 33 %
Einflussreiche HR-/P&O-Einheiten
Sonstige HR-/P&O-Einheiten
* Statistisch signifikanter Zusammenhang (Chi²-Test; p ≤ 0,01; Cramers V ≥ 0,066; p ≤ 0,01; Cramers V ≥ 0,086; p ≤ 0,02; Cramers V ≥ 0,088 bzw. p ≤ 0,01;
Cramers V ≥ 0,142)Digitalisierung und Analytics als Treiber von Performance? 39
Digitalisierung von HR-Prozessen & HR Analytics sind nur bedingt Priorität der
Führungsebenen
Priorität Digitalisierung von HR-Prozessen & HR Analytics nach Führungsfunktion/-ebene (N=568)
4%
27 %
Höchste hierarchische Ebene
(Geschäftsführung, Vorstand etc.)
34 % Gesamtleitung einer Organisationseinheit
Leitung eines Teilbereiches oder einer
Unterabteilung
Gruppen-, Team- oder Projektleitung
Ohne Leitungsfunktion
14 %
21 %Digitalisierung und Analytics als Treiber von Performance? 40
Der Einsatz von digitalen Tools, Datenanalyse und Prozes- • Inputorientierte KPIs bilden den Ressourcenverbrauch
sautomatisierung setzt natürlich eine Datenbasis voraus, von P&O/HR bzgl. Personalthemen ab.
aus der heraus P&O/HR-relevante Sachverhalte analysiert • Outputorientierte KPIs bilden die Hebel der P&O/
werden können. Die Nutzung von Key Performance Indi- HR-Arbeit auf Mitarbeiter:innen ab.
katoren stellt den traditionellen, ersten und notwendigen • Outcomeorientierte KPIs bilden Hebel der Mitarbei-
Weg dar, Zusammenhänge aus historischen Daten zu be- ter:innen auf die Unternehmensleistung ab, die durch
schreiben, um hieraus Handlungsanweisungen ableiten zu die P&O/HR-Arbeit beeinflussbar sind.
können.15 Diese Handlungsanweisungen können sich auf
eine Verbesserung der Effizienz oder Effektivität von P&O/ Als ein insgesamt positives Signal aus der aktuellen Berufs-
HR beziehen oder gar auf die Wirksamkeit der Mitarbei- feldstudie ist zu werten, dass die Analyse von KPIs über
ter:innen auf das Geschäftsergebnis (und damit relevant alle Unternehmen hinweg zunehmend zur Anwendung
für P&O/HR). Um die unterschiedliche Zielrichtung der kommt – signifkante Unterschiede nach Unternehmensgrö-
KPIs abzubilden, wird folgende Klassifizierung derselbigen ße existieren in der Regel nicht.
vorgenommen:
15
Baier, M. (2020): Data Science im HR-Management, in: Gärtner, C. (Hrsg.), Smart Human
Resource Management, Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 116Digitalisierung und Analytics als Treiber von Performance? 41 Allerdings handelt es sich bei den am häufigsten verwen- der Performance von Mitarbeitern, Führungskräften oder deten KPIs um inputorientierte bzw. effizienzorientierte Teams – diese Untersuchungen stellen mit rund 15 Prozent KPIs – mit Ausnahme der Klassiker „Fluktuationsquote“ nur wenige Befragte an; ein ähnlich geringer Anteil wie und „Mitarbeiterzufriedenheit“, die Rückschlüsse auf die diejenigen, die strategische Kompetenzlücken als einen Wirkung der Mitarbeiter auf die Unternehmensleistung langfristig wirksamen outcomeorientierten Indikator erfas- erlauben. Die drei am häufigsten erfassten KPIs sind Per- sen (14 Prozent). sonalkosten pro FTE bzw. Business Unit bei 86 Prozent der Befragten, Fluktuationsquote bei 82 Prozent und Weiter- bildungskosten bei 73 Prozent. Inputorientierte KPIs sind nicht auf die Wirkung der Personalarbeit auf das Business gerichtet, sondern können bestenfalls den Aufwand bzw. die Effizienz der Personalarbeit in einem Unternehmen abbilden. Ähnliches gilt für die outcomeorientierten KPIs Fluktuationsquote und Mitarbeiterzufriedenheit, deren Erhebung allein noch keine Aussagen über die jeweiligen Ursachen erlaubt. Strategisch ausgerichtete Personalar- beit wird so erschwert. Notwendig wären Treiber-Analysen
Digitalisierung und Analytics als Treiber von Performance? 42
Klassische Key Performance Indikatoren (KPIs) dominieren unabhängig von der Unter-
nehmensgröße; KPIs kommen bei Vereinen/Verbänden tendenziell weniger zum Einsatz
Die sechs am häufigsten genannten KPIs, die bei den Befragten zum Einsatz kommen (N=1.029)
83 %
90 %
Personalkosten (pro FTE oder Unit) 88 %
81 %
63 %
71 %
86 %
Fluktuationsquote 88 %
76 %
61 %
72 %
78 %
Weiterbildungskosten 77 %
78 %
68 %
60 % Unternehmen mit weniger
63 % als 500 Mitarbeiter:innen
Mitarbeiterzufriedenheit 70 %
66 % Unternehmen mit
61 % 500 bis 4.999
Mitarbeiter:innen
44 %
51 % Unternehmen mit
Zeit bis zur Einstellung 63 %
48 % mindestens 5.000
34 % Mitarbeiter:innen
42 % öffentliche oder
45 % staatliche Institution
Produktivität je Organsationseinheit 43 %
21 % Verein, Verband etc.
22 %Digitalisierung und Analytics als Treiber von Performance? 43
Verbreitungsgrad von Key Performance Indikatoren (KPIs) nach Zielrichtung
N=1.029
Inputorientierte KPIs Outputorientierte KPIs Outcomeorientierte KPIs
• Personalkosten (86 %) • Recruiting Effizienz je Recruiting-Kanal kurzfristige Wirksamkeit
• Weiterbildungskosten (76 %) (40 %) • Fluktuationsquote (82 %)
• Zeit bis zur Einstellung (52 %) • Offer-Acceptance Rate (22 %) • Mitarbeiterzufriedenheit (65 %)
• Recruiting-Kosten je Neueinstellung • Recruiting-Effektivität im Hinblick auf • Produktivität nach Organisationseinheit
(33 %) strategische Ziele (16 %) (40 %)
• Verbreitungsgrad digitaler Kommunika- • Nutzungsgrad digitaler Kommunika- • Performance von Neueinstellungen
tions- und Kollaborationstools (10 %) tions- und Kollaborationstools (15 %) (22 %)
• Effektivität von Personalbindungsmaß- • Bleibequote von Leistungsträgern (21 %)
nahmen (14 %) • Weiterbildungsertrag/-nutzen (15 %)
• Kennzahlen organisationaler Netz-
werk-Analysen (13 %)
langfristige Wirksamkeit
• Risikoprofile von Positionen (17 %)
• Treiber/Ursachen der Performance von
Mitarbeiter:innen (16 %), Führungskräf-
ten (17 %), Teams (12 %)
• Bleibewahrscheinlichkeit von Mitarbei-
ter:innen (15%)
• Strategische Kompetenzlücken (14 %)44
Die Zukunft – individuelle
Ambitionen und Perspektiven
Knapp drei Viertel der Befragten (73 Prozent) sind zu- Funktion zeigt sich auch darin, dass 45 Prozent der Befrag-
frieden bis sehr zufrieden mit ihrer aktuellen Tätigkeit. ten angeben, schon immer im Bereich P&O/HR zu arbeiten.
Der Trend einer abnehmenden Arbeitszufriedenheit im Ergänzt um die Frage, ob die Weiterentwicklung innerhalb
Berufsfeld P&O/HR setzt sich damit nicht fort (2017 waren oder außerhalb der eigenen Organisation angestrebt wird,
70 Prozent zufrieden, 2014 waren es noch 81 Prozent).16,17 wollen sich von den 54 Prozent 31 Prozent innerhalb und
Überdurchschnittlich häufig sind diejenigen (sehr) zufrie- 23 Prozent außerhalb der eigenen Organisation verändern.
den, die in Unternehmen bis 5.000 Beschäftigten arbeiten Zum Vergleich: 2017 waren es noch 37 Prozent, die sich
(78 Prozent). außerhalb ihrer eigenen Organisation orientieren. Diese
Entwicklung kann allerdings auch zum Teil bedingt sein
Gefragt nach den Ambitionen, sich weiterzuentwickeln, be- durch die im Befragungszeitraum gestiegene Unsicherheit
jahen dies 54 Prozent der Befragten. Auffällig ist hier, dass und damit Vorsicht, die jetzige Stelle zu verlassen.
sich hiervon 47 Prozent innerhalb des P&O/HR-Bereiches
weiterentwickeln wollen, aber nur 7 Prozent außerhalb
ihres derzeitigen Funktionsbereiches. Die Neigung, einen 16
Baier et al. (2017): Personalmanagement als Beruf. Strukturen, Entwicklungen und Verän-
derungen der Personalfunktion. Bundesverband der Personalmanager. Berlin: Quadriga
Karriereschritt außerhalb von P&O/HR zu wagen, ist damit Media.
17
nur schwach – und um 5 Prozent sogar geringer als noch Seidenglanz et al. (2014): Personalmanagement als Beruf 2014 – Aktuelle Strukturen
und Trends im Berufsfeld Human Resources. Bundesverband der Personalmanager.
2017 – ausgeprägt. Diese Verbundenheit mit der P&O/HR- Berlin: Helios Media.Sie können auch lesen
