Wie wir jetzt arbeiten und führen müssen - Denkverstärker
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www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de 1 | 2021
WIRTSCHAFTS-
PSYCHOLOGIE
aktuell
Zeitschrift für Personal und Management
NEW WORK
Wie wir jetzt
arbeiten und
führen müssen
Wie sich das Lernen bei der Arbeit verändert /// Trennungsmanagement auf Augenhöhe ///
Wie sich Verzerrungen bei Umfragen vermeiden lassen
Inhalt
Forum
3
Edito ria l
10
St u d i e n b e di n gu n ge n , B e r u fsa u s s i c hte n
6 u n d Be ru fserfo lge vo n Wi rt sc h a f t s -
N ews & Tren d s psyc h olo g i nn e n u n d - psyc h ologe n
Der Studiengang Wirtschaftspsychologie ist seit Jahren
60 beliebt, und die Nachfrage nach Absolventen dieses
N ew Wo rk i st . . . Faches steigt. Eine Befragung ehemaliger Wirtschafts-
psychologie-Studierender erforschte die Zufriedenheit
Svenja Hofert über die Auswir-
mit dem Studium und den Start ins Berufsleben.
kungen der Krise auf New Work.
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J a -Sage -Ten d en z : E i n e we n i g bea c h te te
62
Fe h le rq u e lle i n U m f rage n
Welche Büc h er mi c h
be e i nf lu s st h ab en
Die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen sind jedoch
Simone Mählmann über die
häufig durch die „Ja-Sage-Tendenz“ verzerrt. Wie solche
Bücher, die für sie als Head of
Verzerrungen entstehen und wie Unternehmen sie ver-
Coaching wichtig sind.
meiden können.
66
Vo rsch au /
I mp re ss um
Foto: Antonioguillem/Adobe Stock
GENDER-REGELUNG: 22
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit M eh r a ls kla s s i sc h e s O u t p la ce m e n t :
verwenden wir bei Personenbezeichnungen Tren n un gsm an agem en t a uf Augen h ö he
abwechselnd die männliche und die
weibliche Form. Entsprechende Begriffe Modernes Trennungsmanagement kann erfolgreich umge-
gelten im Sinne der Gleichbehandlung setzt werden, wenn alle Beteiligten befähigt werden,
grundsätzlich für alle Geschlechter. kompetent mit Trennung umzugehen. Ein Weg, der mehr
bietet als klassisches Outplacement.
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WIRTSC HA FTS PSYCH OLOGIE aktu ell 1 | 2021
Inhalt
Schwerpunkt
Wie wir jetzt
arbeiten und
führen müssen
Co ro n a h a t u n d w i rd a lle s ve rä n d e r n . Wi r mü s sen un se-
re A r t z u a r b e i te n a n d i e n e u e n B e d i n gu n ge n a n pa sse n.
M a n c h e U n te r n eh m e n b e sc h äf t i ge n s i c h sc h o n länger
m i t ei n e r Re o rga n i sat i o n . A n d e re w u rd e n d u rc h di e
Pa n d e m i e a u f ka lte m Fu ß e r w i sc h t . Wo h i n ge h t di e
Re i se?
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Die Corona-Krise als Treiber für New Work? Pr o b l e m l ö s u n g . Le r n e n e r f o l g t „ i n E c h t z e i t “ . D i e s
p a s s t z u d e n r a s a n te n Ve rä n d e r u n g e n d e r
D i e Covi d-1 9-Pan d e mie f ü h rt weltweit z u t i efgre i- Arbeitswelt.
fe nd e n E in sc h ni tten mit Fo lge n f ü r Wi rt scha ft un d
Gese llschaft . Auch n eu e Fo r m en d er Zu sam m e n a r-
b ei t , Führung un d Organi sa t io n werde n d u rch d i e 50
aktuelle Si tuatio n weiter vo ra n get ri eb en . O rga n i sa t i o n sfo r m e n u n d d i e Rolle vo n
H R i n d er n eu en Arb e i t swe lt
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Di e Zuku nf t d er A r b ei t i st hy b r i d Di e Kr ise h a t Auswir ku n gen a uf d ie A rt d es
Arbe i te n s un d Zusa m m en a rb ei te n s. Do c h a uc h
Die große Masse der Büroarbeiter ist im in n e rh a l b vo n Orga n i sa ti o n e n wird i mm e r m eh r
Homeoffice angekommen. Damit ist Corona F lexi b i li tä t gefo rde rt .
unbestritten ein Evolutionsbeschleuniger für
neue Arbeitsweisen und Arbeitswelten.
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Foto: Pixel-Shot/Adobe Stock
44 Fü h r u n g n e u de n ke n
„New Learn in g “: Wi e s i c h da s Le rn e n b e i
de r A rb e i t ve rän d er t Wi r s p ra c h e n m i t Ve re n a Kö p p e l vo n d e r
H a ufe- um a n t i s AG ü be r de n Advi ce -Prozess, d e r
D a s i n f o r m e l l e Le r n e n , e i n g e b e t te t i n d e n e i ge nve ra n two rt li ch e E n t sch e i d un ge n d e r
A r b e i t s p r o z e s s , s te h t i m D i e n s t d e r Mi ta rb e i te n d e n fö rde rn so ll.
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WIRTSC HA FTS PSYCH OLOGIE aktu ell 1 | 2021
„New Learning“:
Wie sich das Lernen
bei der Arbeit
verändert
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WIRTSC HA FTS PSYCH OLOGIE aktu ell 1 | 2021
Schwerpunkt
Unter dem Schlagwort „New Learning“ wird aktuell vor allem die Bedeutung des „informel-
len Lernens“ betont. Das informelle Lernen, eingebettet in den Arbeitsprozess, steht im
Dienst der Problemlösung. Lernen erfolgt „in Echtzeit“. Dies passt zu den rasanten Verände-
rungen der Arbeitswelt.
D
ie Betonung informellen Lernens geht einher mit gulierten und informellen Lernen eine höhere Verantwor-
einer Kritik am formalen Lernen, zum Beispiel in tung. Formales und selbstreguliertes Lernen finden zudem
Seminaren, welche nicht agil genug erscheinen. mehr oder minder geplant statt, während sich die Impulse
„New Learning“ mit informellem Lernen gleichzuset- zum informellen Lernen direkt aus der Arbeit ergeben.
zen, würde allerdings den Veränderungen nicht gerecht Gemäß dem Oktagonmodell des informellen Lernens
werden. Auch greift die Zweiteilung in formales und in- von Decius, Schaper und Seifert (2019) werden dabei acht
formelles Lernen zu kurz. Agile Arbeitsmethoden wie Komponenten des Verhaltens und der Motivation unter-
Scrum betten das Lernen in den Arbeitsprozess ein und schieden (s. Abb 1). In der Praxis finden sich die Lern-
weisen gleichzeitig durch Sprints und Reviews, eine ho- formen jedoch selten in Reinform wieder. Beispielsweise
he Strukturierung auf. lernen Teilnehmende auf Konferenzen in den Pausen
informell beim Austausch untereinander.
In drei Thesen soll dargestellt werden, was „New Lear-
ning“ ausmacht und wie sich dieses Lernen von älteren Keine der drei Lernformen ist den anderen per se überle-
Ansätzen unterscheidet. gen; es kommt auf die jeweilige Situation an. „New Lear-
ning“ zeichnet sich dadurch aus, die Lernformen situativ
miteinander zu kombinieren, um deren Vorteile optimal zu
These 1: „New Learning“ kombiniert nutzen. Unterstützend wirken dabei neue Lernmethoden.
verschiedene Lernformen und macht
deren Vorteile nutzbar.
These 2: „New Learning“ zeigt sich in
In der Weiterbildung können die drei Lernformen des der Nutzung neuer Methoden.
formalen Lernens, des selbstregulierten Lernens und des
informellen Lernens unterschieden werden (s. Tab. 1). Anhand der Methode des agilen Lernens wird die er-
Während das formale Lernen eine gewisse organisationale wähnte Kombination von Lernformen deutlich. Beim
Planung erfordert, trägt die lernende Person beim selbstre- agilen Lernen wird die Projektmanagementmethodik
Tabelle 1: Formales, selbstreguliertes und informelles Lernen im Vergleich
Formales Lernen Selbstreguliertes Lernen Informelles Lernen
Merkmale Hohe Strukturierung vorhan- Lernende Person setzt eigene Lernziele und Lernen geschieht beiläufig und unstrukturiert
Foto: Studio Romantic/Adobe Stock
den bezüglich Zeit, Ort, Lern- überwacht Zielerreichung während der Aufgabenbewältigung; ausgelöst
ziele und Lernunterstützung durch Probleme und Herausforderungen im
Arbeitsprozess
Beispiel Klassische Trainings und Eigenständiges Lernen von selbst gewählten Problemlösung räumlich und zeitlich direkt im
Schulungen Online-Modulen Arbeitsprozess, z. B. durch eigenes Ausprobie-
ren, Feedback Einholen und Nachdenken
Vorteile Hohe Kontrolle über die Rich- Hohe zeitliche und räumliche Flexibilität Keine Hürden beim Transfer der Lerninhalte in
tigkeit und Vollständigkeit der die Arbeit
Lerninhalte
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WIRTSC HA FTS PSYCH OLOGIE aktu ell 1 | 2021
Schwerpunkt
Abbildun g 1 : Oktagonmodell des informellen Lernens am Arbeitsplatz (in Anlehnung an Decius, Schaper & Seifert, 2019, S. 502)
Scrum auf den Lernprozess übertragen. Analog zu Scrum ßige Reflexion der Zielerreichung gelegt. Als Zeitbudget
werden drei Rollen unterschieden: Auftraggeber, Lern- erhielten die Mitglieder des Lernteams für einen festge-
master/Coach und Lernteam. Der Einsatz der Methode legten Halbjahreszeitraum wöchentlich sechs Stunden
wird am Beispiel eines Pilotprojekts bei der Bayer Pharma zum Lernen im Team und weitere Stunden für das Lernen
AG Berlin deutlich (ausführlich siehe Longmuß, Grantz & allein. Zur Unterstützung wurden ein firmeninterner
Höhne, 2018). Zunächst wurde ein heterogenes Lernteam „Lerncoach“ sowie eine Lernplattform im Intranet zur
zusammengestellt (ein Industriemechaniker, ein Funkelek- Verfügung gestellt.
troniker, ein gelernter Installateur, ein Kraftwerksmeister).
In einer Bedarfsanalyse kristallisierte sich als Lernthema Das agile Lernen kombiniert die Vorteile der drei Lern-
das Modul „Projektmanagement“ heraus. Die Leitung formen: Durch den hohen Anteil an selbstreguliertem
Engineering fungierte als „Auftraggeber“ und ergänzte Lernen werden die lernenden Personen eigenverantwort-
weitere Lernthemen (z. B. „vernetztes Denken“, Stakehol- lich eingebunden und sind motiviert, die selbst gesteck-
deranalyse). Der Lernprozess wurde durch „Lernsprints“ ten Lernziele zu erreichen. Durch die Unterstützung
in kleinere Etappen eingeteilt. Neben den übergeordneten und Bereitstellung von Ressourcen wird ein Nachteil des
Lernzielen legten die Teammitglieder auch persönliche selbstregulierten Lernens abgefedert: Die Beschäftigten
Etappenziele fest. Großer Wert wurde auf eine regelmä- werden nicht durch mangelnde Zeit und den Stress des
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WIRTSC HA FTS PSYCH OLOGIE aktu ell 1 | 2021
Schwerpunkt
Beim „New Learning“ steht die lernende Person
im Mittelpunkt.
Alltagsgeschäftes von ihren Lernzielen abgehalten. Da Ein Missverständnis liegt in der Annahme, dass selbstbe-
das agile Lernen direkt in den Arbeitsprozess eingebun- stimmtes Lernen nicht in strukturierten Lernkontexten
den ist, weist es zudem einige Elemente des informel- erfolgen kann. Lernende können aus eigener Überzeu-
len Lernens auf, wie die im Oktagonmodell (s. Abb. 1) gung formalisierte Lernformate wählen. Umgekehrt ist
genannten Komponenten des eigenen Ausprobierens, des nicht jeder informelle Lernprozess selbstbestimmt (z. B.
Modelllernens, des Feedbacks und der Reflexion (z. B. wenn ein Problem im Arbeitsprozess unter Zeitdruck ein
Retrospektiven zur Reflexion von Lernerfahrungen im Lernergebnis erfordert). Ein solcher Fall entspräche nicht
Team). Dies hat den Vorteil, dass keine Probleme beim dem hier vorgestellten Verständnis von „New Learning“,
Transfer und bei der Anwendung des Gelernten im da das Erleben von Autonomie fehlt.
Arbeitsalltag auftreten. Durch die formale Vorgabe eines
übergeordneten Lernziels durch den Auftraggeber wird Zusammenfassend kann man „New Learning“ als eine
außerdem gewährleistet, dass der Lerninhalt zu den stra- situativ angemessene Kombination verschiedener Lernfor-
tegischen Zielen der Organisation passt und eine stärkere men verstehen, die sich typischerweise im Einsatz neuer
Kontrolle über den Ressourceneinsatz sowie die erwarte- Lernmethoden zeigt. Das Lernen geht dabei selbstbe-
ten Lernergebnisse erfolgt. stimmt von den Lernenden aus und wird in der Folge als
sinnvoll erlebt oder bereitet Freude.
Neue Methoden sind allerdings nicht das einzige typische
Merkmal von „New Learning“. Ebenso wichtig ist, dass Aus diesen drei Thesen ergeben sich verschiedene prakti-
beim „New Learning“ die lernende Person im Mittel- sche Implikationen, die sich auf die Rahmenbedingungen
punkt steht. des Lernprozesses sowie auf die Lernenden selbst beziehen.
These 3: „New Learning“ wird von Rahmenbedingungen schaffen: „New
den Lernenden gesteuert. Learning“ benötigt Leitplanken statt
Wegbeschreibungen
Während in der Vergangenheit die relevante Lernthe-
men vor allem durch die Organisation festgelegt und Während klassische Ansätze der Personalentwicklung und
in bestimmten Lernformaten angeboten wurden, setzt Laufbahngestaltung klare Wege für den Lernprozess bis hin
„New Learning“ verstärkt auf die Selbstorganisation. Das zu „Wegbeschreibungen“ in Form von Laufbahnpfaden
Lernen liegt im Wesentlichen in der Verantwortung der vorgeben, benötigt „New Learning“ Freiheiten. Ansons-
Lernenden. Im Sinne des Konzeptes der protean career ori- ten besteht die Gefahr, dass die vorgegebenen Wege als
entation (z. B. Hall,Yip & Doiron, 2018) kann man „New Einschränkung erlebt werden.
Learning“ somit als Lernen ansehen, welches sich an per-
sönlichen Werten und Überzeugungen bis hin zur Freu- Die „New Learner“ benötigen stattdessen Leitplanken
de an der eigenen Tätigkeit orientiert. Das Lernen erfolgt für ihr Lernen, die einerseits Sicherheit geben, anderer-
selbstbestimmt und weist eine langfristige individuelle seits aber der individuellen Entwicklung den nötigen
Entwicklungsperspektive auf. Mit dem Autonomieaspekt Freiraum bieten. Der Freiraum ist Voraussetzung dafür,
findet sich eine Parallele zum New-Work-Ansatz, in dem Lerngelegenheiten überhaupt als solche zu erkennen und
die Sinnhaftigkeit und die Selbstbestimmung der Arbeits- Situationen so zu gestalten, dass sie Lerngelegenheiten
aufgaben betont werden (Schermuly, 2019). bereithalten können.
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Schwerpunkt
Diese förderlichen Leitplanken in Unternehmen lassen können und individuelle Lernziele langfristig zu verfol-
sich in der Lernkultur finden. Die Lernkultur spiegelt die gen. Wenn dies gelingt, profitieren von „New Learning“
Bedeutung von Lernen im Unternehmen wider und gibt letztendlich sowohl die Beschäftigten als auch die gesam-
vor, wie Lernen innerhalb der Organisation gefördert wird te Organisation.
(Kortsch & Kauffeld, 2019; Kortsch, Paulsen & Kauffeld,
2019). Einen wesentlichen Einfluss haben Führungskräfte, L I T E R AT U R :
die diese Leitplanken durch ihre Entscheidungen (etwa
welche Methoden zum Arbeiten und damit auch zum Decius, J., Schaper, N. & Seifert, A. (2019).
Informal workplace learning: Development and validation of a
Lernen genutzt werden) für die Lernprozesse der Beschäf-
measure. Human Resource Development Quarterly, 30(4), 495–535.
tigten festlegen. https://doi.org/10.1002/hrdq.21368
Kortsch, T. & Kauffeld, S. (2019).
„New Learning“ muss gelernt Validation of a German version of the dimensions of the Learning
werden: Methodenkompetenzen und Organization Questionnaire (DLOQ) in German craft companies.
Selbstkompetenzen fördern Zeitschrift für Arbeits- und
Organisationspsychologie A & O, 63(1), 15–31.
https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000282
Da sich „New Learning“ typischer im Einsatz neuer Metho-
den zeigt, spielt die Methodenkompetenz (z. B. für die An-
wendung des Scrumbasierten „agilen Lernens“) eine zentrale Kortsch, T., Paulsen, H. & Kauffeld, S. (2019).
Lernkultur in Unternehmen – wie man sie messen und gestalten
Rolle. Eine Aufgabe der Personalentwicklung sollte deshalb
kann. Wirtschaftspsychologie aktuell, 2019(2), 27–32.
sein, Beschäftigte zum Umgang mit Methoden des „New
Learning“ zu befähigen. Damit verschiebt sich der Fokus von
Hall, D. T., Yip, J. & Doiron, K. (2018).
inhaltlichen Trainings auf lernmethodische Angebote.
Protean careers at work: Self-direction and values orientation
in psychological success. Annual Review of Organizational Psychology
Eine weitere Voraussetzung ist, dass die Mitarbeitenden and Organizational Behavior, 5, 129–156.
solche Methoden überhaupt nutzen können bzw. dürfen. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032117-104631
Führungskräfte nehmen hier eine wichtige Doppelfunk-
tion ein: Sie können sich dafür einsetzen, dass entspre- Longmuß, J., Grantz, T. & Höhne, B. (2018).
chende Methoden bereitgestellt werden, und gleichzeitig Mediengestützte Arbeits- und Lernprojekte als Instrument der
mit einem guten Beispiel vorangehen, indem sie diese betrieblichen Kompetenzentwicklung. In D. Ahrens & G. Molzberger
selbst nutzen. Doch die Methodennutzung ist kein (Hrsg.), Kompetenzentwicklung in analogen und digitalisierten
Arbeitswelten (S. 53–72). Heidelberg/Berlin: Springer.
Selbstzweck, sondern dient immer der Unterstützung
https://doi.org/10.1007/978-3-662-54956-8_5
der Lernzielerreichung. Auch müssen „New Learner“
in der Lage sein, Lerngelegenheiten zu erkennen und zu
Schermuly, C. C. (2019).
ergreifen. Dafür ist eine hohe Reflexionsfähigkeit ebenso
New Work – Gute Arbeit gestalten: Psychologisches Empowerment
wichtig wie die Fähigkeit, sich selbst motivieren zu von Mitarbeitern (2. Aufl.). Freiburg: Haufe
Fotos: privat (oben); Johannes Pauly (mitte); privat (unten)
DIE AUTOREN:
Dr. Timo Kortsch Dr. Julian Decius Dr. Hilko Paulsen
M.Sc. Psychologie, M.Sc. Psychologie, Dipl.-Psychologe,
Denkverstärker GbR wissenschaftlicher Trainer und Berater,
kortsch@ Mitarbeiter am Münster.
denkverstaerker.de Lehrstuhl für Arbeits-
und Organisations-
psychologie,
:
Universität Paderborn
julian.decius@uni-
paderborn.de
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WI RTSC HA FTSPSYCHO LO GIE aktu ell 1 | 2021WIRTSCHAFTS-
PSYCHOLOGIE
aktuell
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