Working Capital Management-Liquidität freisetzen und unternehmerische Unabhängigkeit sichern in Post-Corona-Zeiten
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Working Capital Management –
Liquidität freisetzen und unternehmerische Unabhängigkeit sichern
in Post-Corona-Zeiten
Die Corona-Pandemie hält das aktuelle Wirtschaftsgeschehen fest im Griff. Doch die weitreichenden
staatlichen Maßnahmen zur Eindämmung des Virus sowie die international zunehmenden Impftätig-
keiten lassen auf eine Erholung der Wirtschaft zurück auf Vorkrisenniveau im Jahr 2021 hoffen. Mit
dem wirtschaftlichen Aufschwung werden jedoch auch die ersten der staatlichen „Corona-Unterstüt-
zungshilfen“ auslaufen – in der Folge fehlen oft die Mittel zur Vorfinanzierung des wiederansteigen-
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den Geschäftsvolumens. Aktives Working Capital Management kann in dieser Situation helfen, die
Innenfinanzierungskraft zu stärken, liquide Mittel freizusetzen, finanzielle Spielräume zu erweitern,
den Unternehmenswert zu steigern sowie die unternehmerische Unabhängigkeit zu sichern.
Disclaimer
Die Informationen in diesem Whitepaper werden durch die Concentro Management AG bereitgestellt. Concentro hat diese
Informationen soweit möglich geprüft, kann jedoch keine Gewährleistung für deren Vollständigkeit und Richtigkeit über-
nehmen. Jegliche Haftung seitens Concentro ist daher ausgeschlossen. Es wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die
in diesem Whitepaper bereitgestellten Informationen ohne eine Prüfung durch den Empfänger, ggfs. unter Einbezug ge-
eigneter Berater, nicht als Grundlage für eine Investitionsentscheidung geeignet sind.
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WORKING CAPITAL MANAGEMENT
Working Capital Management als wesentli- dieser ist jedoch häufig geprägt von unterlas-
cher Bestandteil der Unternehmensfinan- senen Investitionen und einer kurzfristig ver-
zierung besserten absoluten Working Capital-Situation
aufgrund des verminderten Auftragsvolumens.
Working Capital Management stand in den Dagegen wird sich bei ansteigendem Ge-
letzten Jahren nicht ganz oben auf der Agenda schäftsvolumen nach der Corona-Krise der Li-
deutscher Unternehmen. Das historisch nied- quiditätsbedarf deutlich und schnell erhöhen –
rige Zinsniveau im Euroraum ließ Fremdkapital zusätzliche Finanzierungsmöglichkeiten sind
so günstig werden wie selten zuvor und mini- gefragt.
mierte so den Handlungsdruck, die eigene In-
nenfinanzierung zu optimieren. Gleichzeitig Notwendigkeit der Innenfinanzierungskraft
sorgte auch das anhaltende Wirtschaftswachs- im wirtschaftlichen Aufschwung
tum der letzten Jahre dafür, dass Unterneh-
men ausreichend Liquidität zur Verfügung Wie schnell und in welcher Höhe dieser Finan-
stand. Der Anreiz, intern finanzielle Mittel zu zierungsbedarf entstehen wird, ist abhängig
generieren, war daher kaum gegeben. von der Geschwindigkeit, mit der sich die
deutsche bzw. die Weltwirtschaft in den
Durch die sich im Laufe der Jahre 2018 und nächsten Monaten weiter erholen wird, sowie
2019 abschwächende Konjunktur1 sowie ins- von der Finanzierungssituation und der
besondere durch die im Rahmen der zur Ein- Wachstumsgeschwindigkeit des jeweiligen
dämmung des Corona-Virus getroffenen staat- Unternehmens.
lichen Maßnahmen (u.a. Ausgangs- und Kon- Das Jahr 2020 war in Deutschland geprägt von
taktbeschränkungen, Schließung von Gastro- einer wirtschaftlichen V-Entwicklung: Einem
nomie, Geschäften und Dienstleistungsbetrie- jenseits aller Prognosen ausfallenden Ein-
ben, Grenzkontrollen, etc.) und die daraus re- bruch der Wirtschaft in den ersten beiden
sultierende Wirtschaftskrise ist die Finanzkraft Quartalen folgte ein sehr schneller und starker
vieler Unternehmen deutlich gesunken. Kri- Aufschwung im dritten Quartal. Alternative
senbedingt erleben viele Unternehmen erheb- Szenarien sah der Sachverständigenrat zur
liche Rückgänge im Auftragseingang oder Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Ent-
Stornierungen laufender Aufträge, was zu wicklung2zu Beginn des Jahres noch in Form
deutlichen Überkapazitäten führt. Ein Großteil von weniger ausgeprägten V-Verläufen bis hin
der mittelständischen Marktteilnehmer leidet zur Entwicklung gemäß einer U-Kurve, bei der
unter hohem Preisdruck aufgrund geringer
Marktmacht gegenüber Kunden und Lieferan-
ten, gestiegenen Materialpreisen und/oder
mangelnden -verfügbarkeiten sowie Preis-
kämpfen zwischen Wettbewerbern. In vielen
Fällen werden negative Jahresergebnisse er-
wirtschaftet, welche in der Konsequenz zu Ei-
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genkapitalverzehr führen.
Zwar reicht die Liquidität momentan in vielen
Fällen dank der durch Landes- oder Staats-
bürgschaften besicherten Kreditprogramme
im Rahmen der KfW-Corona-Hilfe zur Finan-
Abb. 1: Szenarien für die BIP-Entwicklung in Deutsch-
zierung des aktuellen „Krisenmodus“ aus – land2
1
Vgl. Statistisches Bundesamt 2021
2
Vgl. Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung 03/2020, 06/2020 sowie 03/2021 |
verkettete Volumenwerte (Referenzjahr 2015)
CONCENTRO 2
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eine deutlich langsamere und „flachere“ Erho- Working Capital-Definition
lung der deutschen Wirtschaft in Betracht ge-
zogen wurde (vgl. Abbildung 1). Eine der gängigsten und auch in diesem Whi-
Die Ausbreitung der zweiten und dritten tepaper verwendeten (Net) Working Capital-
Corona-Infektionswelle im vierten Quartal Definitionen lautet:
2020 und ersten Quartal 2021 sowie die damit
einhergehenden verschärften staatlichen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Maßnahmen zu deren Eindämmung in Form + Vorräte
+ geleistete Anzahlungen
von „Lockdowns“ führten jedoch zu einer Un-
- Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
terbrechung und deutlichen Abschwächung - erhaltene Anzahlungen
der bis dahin beobachteten V-Bewegung. So = Working Capital
bleibt die wirtschaftliche Entwicklung der kom-
menden Monate aktuell ungewiss und wohl im Das (Net) Working Capital umfasst nach dieser
Wesentlichen abhängig vom weiteren Pande- sehr engen, operativen Auslegung also das
miegeschehen. Während beispielsweise der durch die operative Geschäftstätigkeit gebun-
deutsche ifo Geschäftsklimaindex seit Herbst dene, nicht zinstragende, kurzfristige Umlauf-
2020 deutlich abfiel und erst im Februar und vermögen.
März 2021 wieder anstieg3, rechnet der Inter- Alternative Definitionen fassen den Working
nationale Währungsfonds in der Eurozone im- Capital-Begriff weiter, z.B. als Umlaufvermö-
merhin mit einem Wirtschaftswachstum in gen abzüglich der liquiden Mittel und kurzfris-
Höhe von 4,4% im Jahr 20214. Auch die aktu- tigen Verbindlichkeiten. So werden beispiels-
elle Aktienmarktentwicklung mit Höchststän- weise auf der Aktivseite auch Wertpapiere
den an den (deutschen) Börsen5 macht Hoff- oder Rechnungsabgrenzungsposten, auf der
nung auf eine baldige Rückkehr zum Vorkri- Passivseite auch sonstige Verbindlichkeiten
senniveau. Branchenbedingte Unterschiede in oder Rückstellungen mit einer Restlaufzeit < 1
der Geschwindigkeit der Erholung sind nach Jahr berücksichtigt. Da diese Positionen nicht
Einschätzung von Concentro jedoch sehr immer operativ veranlasst und insbesondere
wahrscheinlich. auch durch das Management eines Unterneh-
mens zum Teil kaum im Rahmen einer Work-
In allen Szenarien löst das (Wieder-)Anlaufen ing Capital-Optimierung steuerbar sind, wer-
der Wirtschaft – je nach Geschwindigkeit der den diese Positionen im vorliegenden White-
Erholung in unterschiedlich starkem Ausmaß – paper nicht betrachtet.
einen erheblichen Vorfinanzierungseffekt aus.
Nach Auslaufen der staatlich geförderten Working Capital-Kennzahlen und Bran-
Corona-Hilfen und KfW-Kreditprogramme ist chenvergleiche
neues Fremdkapital nur bei ausreichender Bo-
nität und zu marktüblichen Konditionen erhält- Zur Bewertung und Steuerung der unterneh-
lich. Zur Deckung des Liquiditätsbedarfs ist menseigenen Working Capital-Performance
eine Optimierung des unternehmensinternen eignet sich die sogenannte Geldumschlags-
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Working Capital ein notwendiges Instrument dauer (Cash Conversion Cycle – CCC), die die
zur Schaffung nachhaltiger Innenfinanzie- Kapitalbindung entlang des Umsatzprozesses
rungskraft. Dies sichert den finanziellen Hand- verdeutlicht. Die Geldumschlagsdauer setzt
lungsspielraum und stärkt die unternehmeri-
sche Unabhängigkeit.
3
Vgl. ifo Institut 2021
4
Vgl. International Monetary Fund 2021
5
Vgl. z.B. FAZ 2021, Tagesschau 2021
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Abb. 2: Zusammenspiel von DSO, DPO, DIO und CCC6
sich wiederum aus drei Kennzahlen zusam- DPO) gibt die durchschnittliche Anzahl der
men: Lagerreichweite, Debitoren- und Kredito- Tage vom Rechnungseingang des jeweiligen
renlaufzeit. Lieferanten bis zur Zahlungsausführung an
(vgl. auch Abbildungen 2 und 3). Alle Kennzah-
Die Dauer der Lagerhaltung (Days Inventory len werden in Tagen ausgedrückt.6
Outstanding – DIO) beschreibt die durch-
schnittliche Reichweite der Lagerbestände, Um Zielwerte für die oben beschriebenen
d.h. nach wie vielen Tagen die Vorratsbe- Kennzahlen7 zu bestimmen oder Benchmar-
stände durchschnittlich umgeschlagen bzw. king gegenüber Wettbewerbern zu betreiben,
abverkauft werden. Die Debitorenlaufzeit bedarf es der Vorsicht: Berücksichtigung fin-
(Days Sales Outstanding – DSO) ergibt sich den müssen zum einen die jeweilige Branche
aus der durchschnittlichen Zeitspanne zwi- und das unternehmenseigene Geschäftsmo-
schen Rechnungsstellung an den Kunden und dell. Zum anderen spielt – wie aktuelle Studien
dem tatsächlichen Zahlungseingang. Die Kre- zeigen – auch die Größe des Unternehmens
ditorenlaufzeit (Days Payables Outstanding –
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Abb. 3: Kennzahlen zum Working Capital7
6
Eigene Darstellung in Anlehnung an LBBW 2020
7
Eigene Darstellung | Je nach Geschäftsmodell sollte zur Berechnung der Kreditorenlaufzeit zusätzlich oder ersatzweise
zum Materialaufwand durch die sonstigen betrieblichen Aufwendungen (brutto) geteilt werden.
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Abb. 4: Durchschnittliche Dauer der Working Capital-Bindung (CCC) nach Branchen 2017 [in Tagen]8
eine wesentliche Rolle:8 Kleine und mittel- Ziel. Eine zu hohe Umschlagsdauer zeigt, dass
große Unternehmen haben eine deutlich ge- zu viel Kapital im Umsatzprozess gebunden ist
ringere Verhandlungsmacht am Markt und und damit nicht für anderweitigen Finanzie-
können deshalb Debitoren- und Kreditoren- rungsbedarf zur Verfügung steht.
laufzeiten oftmals nicht wie gewünscht durch-
setzen (vgl. auch Abbildung 4).9 Working Capital Management verschafft Li-
Grundsätzlich anzustreben ist es, eine gerin- quiditätsspielräume und steigert den Un-
gere Debitorenlaufzeit als Kreditorenlaufzeit ternehmenswert
aufweisen zu können, d.h. die Zahlungsein-
gänge der Kunden schneller realisieren zu Im Working Capital gebundene Liquidität bie-
können als die Rechnungen der Lieferanten zu tet einem Unternehmen kaum Mehrwert. Akti-
zahlen sind – so wird der Rohstoffeinkauf di- ves Working Capital Management setzt zusätz-
rekt durch Kundenzahlungen finanziert. An- lich verfügbare liquide Mittel frei, die für unter-
dernfalls muss das Unternehmen seinen Vor- schiedlichste Zwecke genutzt werden können:
ratsbestand über Eigen- oder Fremdkapital fi-
nanzieren, die Wahrscheinlichkeit von Liquidi- • Optimierung der Mittelverwendung (Aktiv-
tätsengpässen in Wachstumsphasen steigt. In seite): In Wachstumsphasen können die
Bezug auf die Lagerhaltung ist es die Aufgabe freigesetzten Mittel zur (Vor-)Finanzierung
jedes Unternehmens, ein gesundes Maß zwi- des Umlaufvermögens (z.B. Bestände) ge-
schen einer zu langen Lagerhaltung und damit nutzt werden. Des Weiteren können Inves-
einer hohen Kapitalbindung im Vorratsbestand titionsstaus vermieden oder aufgeholt wer-
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sowie einer zu kurzen Lagerhaltung und damit den. Auch eine Erweiterung des Beteili-
gegebenenfalls Lieferengpässen zu finden. gungsportfolios ist möglich.
In Summe ist eine – unter Berücksichtigung • Optimierung der Kapitalstruktur (Passiv-
insbesondere der für Branche, Geschäftsmo- seite): Fremdkapital kann zurückgeführt
dell und Größe gegebenen Restriktionen – werden, die Eigenkapitalquote steigt an.
möglichst geringe Geldumschlagsdauer das
8
Vgl. LBBW 2020 | Datengrundlage: „Unternehmensabschlussstatistik (auf Basis von Einzelabschlüssen)“ der Bundes-
bank | KMU < 50 Mio. EUR Umsatz, Großunternehmen > 50 Mio. EUR Umsatz
9
Vgl. z.B. LBBW 2020
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Letztere ist eine der wesentlichen Kennzah- Strukturelle Maßnahmen sind dagegen selten
len zur Bewertung der Bonität eines Unter- definiert oder in Umsetzung.
nehmens bei Kreditinstituten und damit Ein nachhaltiges und ganzheitliches Working
auch ausschlaggebend für die Kreditge- Capital Management umfasst jedoch nicht nur
währung bzw. die damit einhergehenden operative Kurzfristmaßnahmen, sondern muss
Kreditkonditionen. Eine nachhaltige Innenfi- im ersten Schritt in der Unternehmensstrate-
nanzierungskraft mündet daher letztlich gie verankert werden.
auch in neuen Außenfinanzierungsspielräu- Oftmals beinhaltet dies eine Überarbeitung
men. der Produkt- und Kundenstrategie sowie da-
• Ertragsoptimierung (Gewinn- und Verlust- rauf aufbauender Einkaufs-, Supply Chain-
rechnung): Infolge eines besseren Ratings und Vertriebsstrategien. Die wesentlichen An-
bei Kreditinstituten sowie Rückführung von satzpunkte sind dabei die Haupttreiber des
Fremdkapital (vgl. oben) können Fremdka- Working Capital, also die Optimierung von
pitalkosten gesenkt werden. Lagerkosten Vorräten und Beständen sowie der Forderun-
reduzieren sich im Falle von Bestandsab- gen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen
bau. Des Weiteren kann das freigewordene und Leistungen.
Kapital zur Schaffung von Zusatzumsatz
(z.B. Forschung & Entwicklung, Marketing) Bestandsmanagement
oder zur Umsetzung von Ertragssteige-
rungsmaßnahmen (z.B. Restrukturierung) Das Bestandsreduktions- bzw. Einsparpoten-
wertorientiert eingesetzt werden. tial eines Unternehmens ergibt sich aus dem
Abgleich des aktuellen IST-Lagerbestands mit
Aktives Working Capital Management hat da- dem für das jeweilige Unternehmen individuell
mit auch einen signifikant positiven Einfluss auf ermittelten „sinnvollen“ SOLL-Bestand. Letz-
die Rentabilität eines Unternehmens – häufig terer ist zum einen durch fixe Einflussfaktoren
eine der wichtigsten Steuerungsgrößen und wie die Zusammensetzung und Höhe des ak-
wesentlicher Treiber des Unternehmens- tuellen Bestands, die durchschnittlichen Ver-
werts. Rentabilitätskennzahlen wie z.B. der brauchswerte, Wiederbeschaffungszeiten,
ROCE10 setzen regelmäßig das Unterneh- (fixe) Bestellkosten oder Lagerkosten bedingt.
mensergebnis ins Verhältnis zum eingesetzten Berücksichtigung finden müssen außerdem
Kapital. Eine Optimierung des Working Capital Entscheidungen über veränderbare / strategi-
schafft sowohl Potential zur Ertragssteigerung sche Einflussfaktoren wie die im Unternehmen
(vgl. oben) als es auch die Kapitalbindung und definierten Artikelklassen (ABC-Artikel) sowie
damit das eingesetzte Kapital im Unternehmen das den Kunden gebotene Servicelevel (insb.
reduziert. Lieferfähigkeit).
Wesentliche Stellhebel zur Schaffung nach- Im operativen Tagesgeschäft bedeutet die Op-
haltiger Innenfinanzierungskraft timierung der Bestände insbesondere die Än-
derung der Dispositionsparameter im Einkauf
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Eine Working Capital-Optimierung ist in vielen von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie den
Unternehmen bereits angestoßen, jedoch Abbau bzw. Abverkauf von Lagerbeständen.
meist nur in schwachen – ggf. durch die Not Dahinter stehen jedoch strukturelle Maßnah-
getriebenen – Ausprägungen (z.B. Abverkauf men, unter anderem auf der Fertigungsseite:
von „langsam drehenden“ Beständen, inten- Die Ausgestaltung von Wertschöpfungsstrate-
sive Nutzung der Lieferantenzahlungsziele). gie und -struktur als auch Entscheidungen
10
ROCE = Return On Capital Employed = EBIT / eingesetztes Kapital (alternative Definitionen möglich – insb. Verwendung
unterschiedlicher Erfolgsgrößen im Zähler)
CONCENTRO 6WHITEPAPER
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über beispielsweise Fertigungstiefe, Outsour- von nur knapp einem Jahr um rund 2,9 Mio.
cing und „Make or Buy“ haben signifikanten EUR auf eine Umsatzrendite von ca. 4,4% ge-
Einfluss auf die Höhe der Vorratsbestände. hoben werden (vgl. auch Abbildung 5).
Transparenz über die jeweils notwendigen Be-
standsvolumina verschafft die Implementie- Das Projektbeispiel zeigt deutlich die Notwen-
rung von Produktionsplanungen inklusive Be- digkeit der Strategieausrichtung im Working
stands-Forecast und -Nachverfolgung. In den Capital Management. Letzteres bedeutet nicht
Bereichen Einkauf und Logistik sollten Be- nur die Optimierung der internen Logistik und
schaffungsstrategie und Lieferantenmanage- Lagerhaltung, sondern beginnt bereits im Rah-
ment auf die Bestandsoptimierung hin (neu) men der Produktportfoliostrategie. Zusätzlich
ausgerichtet werden. Auch auf Produkt- und tragen durchdachte Baukasten- oder Modul-
Kundenseite spielen z.B. das Kundenmanage- systeme sowie Gleichteileverwendung einen
ment, die Produktportfoliostrategie sowie die wesentlichen Anteil zur Working Capital-Opti-
entsprechend angepasste Produktentwick- mierung bei.
lungsstrategie eine maßgebliche Rolle.
Forderungsmanagement
Projektbeispiel: Ein mittelständisches Produk-
tionsunternehmen im Baugewerbe wies einen Auch für eine Optimierung des Bestands an
Jahresfehlbetrag von rund 0,8 Mio. EUR aus. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Die Analyse des Produktportfolios ergab ein steht die entsprechende Ausrichtung der Un-
Gesamtsortiment von rund 331 Produktvarian- ternehmensstrategie im Mittelpunkt. Operati-
ten, was bei einem Jahresumsatz von rund 56 ves Ziel ist die möglichst kurzfristige Reduzie-
Mio. EUR zu extrem niedrigen Losgrößen je rung bzw. Realisierung von (überfälligen) For-
Variante führte. Zudem wirkte sich die Varian- derungen, dahinter stehen jedoch eine Viel-
tenvielfalt wegen häufiger Umrüstvorgänge zahl an strategischen Überlegungen, die auf
negativ auf den Fertigungsfluss aus. Durch dieses Ziel hinwirken.
Nachverhandlung mit bestehenden Kunden Hierfür ist es für ein Unternehmen von größter
sowie einer strategisch bedingten Umsatzauf- Bedeutung, ein internes Forderungsmanage-
gabe wurde das Sortiment um 156 Varianten ment mit definierten Prozessen zu implemen-
(ca. 47% des Sortimentes) reduziert. Der da- tieren. Dieses hat im Wesentlichen die Auf-
bei einhergehende und bewusst eingeleitete gabe, sich mit dem eigenen Kundenportfolio
Umsatzrückgang betrug jedoch nur unterpro- auseinanderzusetzen. Kunden sind anhand
portionale 7% (rund 4 Mio. EUR). Nach Anpas- festgelegter Kriterien (Zahlungsverhalten, Re-
sung der Kostenstruktur und der Kapazitäten levanz für das eigene Unternehmen, etc.) in
sowie Optimierung der Einkaufsparameter Cluster einzuteilen, zu bewerten und jeweils
konnte das Ergebnis nach einer Projektlaufzeit individuell zu steuern. Für Neukunden (und in
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Abb. 5: Projektbeispiel: Überproportionaler Umsatz- und Ergebniseffekt durch Optimierung der Variantenvielfalt
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regelmäßigen Abständen auch für Bestands- In Branchen mit längeren Produktionszyklen
kunden) ist eine Bonitätsprüfung auf Basis de- kann die Liquiditätssituation zudem durch
finierter Bonitätskriterien sowie unterneh- Kundenanzahlungen optimiert werden – aller-
mensinterner Kredit- und Risikorichtlinien ent- dings ist auch hier wiederum eine gewisse
scheidend. So können je Kundengruppe spe- Verhandlungsposition gegenüber den Kunden
zifische Zahlungskonditionen vereinbart wer- notwendig, um diese durchzusetzen. Neben
den (Zahlungsziele, aber auch Abrechnungs- dem Effekt der Vorfinanzierung des (Planungs-
perioden, vertragliche Festlegung von Meilen- und) Produktionsprozesses führen Anzahlun-
steinen, etc.) und es ist ein individuell zuge- gen dazu, dass bei Fertigstellung der Leistung
schnittenes, proaktives Collections Manage- nur noch anteilig Forderungen entstehen und
ment11 inklusive Mahnwesen möglich. Je nach dadurch das Working Capital nicht um den Be-
Kundenstruktur kann beispielsweise auch die trag der gesamten erbrachten Leistung an-
Ausarbeitung eines Prozesses zur systemati- steigt. Der Working Capital-Verlauf wird so ge-
schen Streitbeilegung sinnvoll sein. glättet, es entstehen weniger Spitzen mit ho-
her Kapitalbindung.
Projektbeispiel: Ein mittelständischer Herstel-
ler von Fräsmaschinen und Hartmetallwerk- Ergänzend oder (in Teilen) ersatzweise zum
zeugen erlebte seit mehreren Jahren stagnie- internen Forderungsmanagement kann ein
rende Umsätze und negative Ergebnisse in ei- Unternehmen auch auf externes Forderungs-
nem intensiven Wettbewerbsumfeld. Der Li- management zur Working Capital-Optimie-
quiditätsspielraum des Unternehmens war rung zurückgreifen. Der Forderungsverkauf
aufgrund schlechten Zahlungsverhaltens der mithilfe von Instrumenten wie Factoring,
Kunden und regelmäßigen Forderungsausfäl- Forfaitierung oder Verbriefungen (Asset-
len stark eingeschränkt. Zudem zeigte sich Backed Securities) verhilft Unternehmen zu
eine geringe Zahlentransparenz (mit welchen schnellen und sicheren Zahlungseingängen –
Produkten / Kunden / Gebieten wird wie viel unabhängig von den mit Kunden vereinbarten
Geld verdient). Im Rahmen einer Aktionsfeld- Zahlungskonditionen – und schützt vor Forde-
analyse im Forderungsmanagement wurde für rungsausfällen. Es handelt sich dabei um eine
das Unternehmen ein umfassendes Maßnah- – je nach Umsatz bzw. Forderungshöhe – mit-
menpaket aufgesetzt. Die Maßnahmen mit wachsende, flexible Finanzierungsform, die
dem höchsten Handlungsbedarf waren: unabhängig von der klassischen Bankfinanzie-
• Einbeziehung von Deckungsbeiträgen und rung vereinbart werden kann. Welches der In-
Debitorenlaufzeit in das Anreizsystem des strumente das für ein Unternehmen individuell
Vertriebs passende ist, sollte ausführlich geprüft werden
• Optimierung des derzeitigen Vertriebsre- – während die Nutzung von Asset-Backed
portings durch Abbildung von Wachstums- Securities zum Beispiel erst ab einem be-
treibern in empfängerorientierten Reports stimmten Forderungsvolumen sinnvoll ist, ist
• Implementierung eines standardisierten das Factoring von Forderungen bereits für
Mahnprozesses kleine Unternehmen und in flexiblen Gestal-
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Innerhalb von zwei Jahren konnte so die Debi- tungsformen möglich.
torenlaufzeit des Unternehmens von 53,5 Ta-
gen auf 37,9 Tage um ca. 30% gesenkt wer-
den. Auch der Anteil an überfälligen Forderun-
gen wurde durch das Maßnahmenpaket von
37,3% auf 21,3% reduziert, die Ausfallrate ver-
ringerte sich von 1,2% auf 0,6%.
11
Strukturiertes, prozessbasiertes, (ggf. systembasiertes), proaktives Einbringen der Forderungen
CONCENTRO 8WHITEPAPER
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Verbindlichkeitenmanagement eine Belastung der Lieferantenbeziehung (so-
wie gegebenenfalls in der Folge eine verzö-
Ähnliche strategische Überlegungen wie im gerte oder unregelmäßige Belieferung, Einbu-
Rahmen der Forderungen aus Lieferungen ßen in der Servicequalität des Lieferanten
und Leistungen auf der Aktivseite sind notwen- oder wiederum verschlechterte Zahlungsbe-
dig für die liquiditätsschonende Steuerung der dingungen).
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leis-
tungen auf der Passivseite. Analog zum Forderungsmanagement gibt es
Ein signifikanter strategischer Baustein ist da- auch für das interne Kreditorenmanagement
bei der Einsatz eines internen Kreditorenma- externe Ergänzungen. Mit bankenunabhängi-
nagements, das sich in Zusammenarbeit mit gen Finanzierungsinstrumenten wie Reverse
dem Einkauf und der Finanzbuchhaltung um Factoring oder Finetrading werden bezogene
die Definition der Abläufe im Lieferantenpro- Waren oder Dienstleistungen vorfinanziert, in-
zess, die Implementierung von Kontrollmecha- dem das jeweilige Factoring-Unternehmen die
nismen, die Rechnungsprüfung, die Rech- entstehenden Lieferantenverbindlichkeiten
nungsbearbeitung und die Festlegung liefe- kurzfristig nach Leistung begleicht, das Unter-
rantenindividueller Zahlungsstrategien küm- nehmen selbst jedoch deutlich längere Zah-
mert. Wesentlich ist außerdem eine aktive Ge- lungsziele gegenüber des Factors nutzen
staltung der Lieferverträge. Diese hilft, die ei- kann. Die genannten Instrumente sind häufig
genen Einkaufsbedingungen zu optimieren. Im mit hohen Finanzierungskosten verbunden
Mittelpunkt stehen hierbei sowohl das Zah- und teilweise auch komplex in ihrer Umset-
lungsziel als auch die Zahlungsweise (z.B. zung, können branchen- und situationsabhän-
Möglichkeiten der Skontierung, Rabattstaffeln, gig jedoch trotzdem sinnvoll sein.
Boni, Vermeidung von zu leistenden Anzahlun-
gen). Eine Verbesserung der Verhandlungspo- Projektbeispiel: Ein mittelständischer Herstel-
sition gegenüber Lieferanten lässt sich durch ler von Elektronikbauteilen erlebte seit einigen
die Zentralisierung des Einkaufs oder die Wahl Jahren stagnierende Ergebnisse. Gleichzeitig
geeigneter Einkaufsstrategien erreichen. Die hatte er trotz umfangreicher Fremdfinanzie-
letztliche Zahlungsabwicklung sollte, wenn rung zunehmend mit Liquiditätsengpässen zu
möglich, automatisiert ablaufen (insbesondere kämpfen. Eine erste Situationsanalyse zeigte
bei wiederkehrenden Zahlungen) – so kann eine extrem hohe Kapitalbindung im Working
eine bestmögliche Ausnutzung der günstigs- Capital. Mithilfe eines umfangreichen Maßnah-
ten Einkaufskonditionen sichergestellt werden. menprogramms, das eine Neuausrichtung al-
Bei allen Maßnahmen im Verbindlichkeitenma- ler Komponenten des Working Capital (Vor-
nagement ist jedoch stets zwischen Ertragsge- räte, Forderungen und Verbindlichkeiten aus
sichtspunkten, dem kurzfristigen Liquiditäts- Lieferungen und Leistungen, erhaltene und
management und den mittel- bis langfristigen geleistete Anzahlungen | vgl. Abbildung 6) um-
Auswirkungen abzuwägen: Durch das Ausnut- fasste, konnte das Working Capital innerhalb
zen hoher Skontosätze, zum Beispiel, reduzie- eines Geschäftsjahres um etwa 24% gesenkt
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ren sich die (Material-/Finanzierungs-)Kosten, werden. Die freiwerdende Liquidität nutzte das
dafür findet ein schnellerer Liquiditätsabfluss Unternehmen, um einen entsprechenden Teil
statt – das Working Capital steigt. Wird das seiner Bankverbindlichkeiten zu begleichen.
Zahlungsziel dagegen voll (oder über Gebühr) Dadurch konnte gleichzeitig eine Steigerung
ausgenutzt, um die entsprechende Liquidität des ROCE in Höhe von 1,7% erzielt werden.
über einen längeren Zeitraum zur Verfügung
zu haben oder zwischenzeitlich anderweitig zu Eine nachhaltige Working Capital-Optimierung
nutzen, verzichtet das Unternehmen auf das kann nur durch die integrierte und kombinierte
Maximieren der Skontoerlöse und riskiert so Verbesserung der relevanten strategischen
CONCENTRO 9WHITEPAPER
WORKING CAPITAL MANAGEMENT
Abb. 6: Projektbeispiel: Ergebnis-Effekte eines Working Capital-Maßnahmenprogramms
und operativen Treiber der Kapitalbindung er- insbesondere von Branche, Geschäftsmodell
zielt werden. Die Implementierung eines inte- und Größe des jeweiligen Unternehmens) zur
grierten Planungsprozesses (GuV, Bilanz und Freisetzung liquider Mittel, die dem Unterneh-
Cashflow) hilft hierbei, die Auswirkungen auf men in der Folge für andere Zwecke zur Ver-
Ergebnis und Liquidität – auch bei sich verän- fügung stehen. Dies wird durch die simultane
dernden Rahmenbedingungen – zu steuern.12 Optimierung aller relevanten Komponenten
des Working Capital erreicht – d.h. insbeson-
Fazit dere von Vorräten und Beständen sowie von
Forderungen und Verbindlichkeiten aus Liefe-
Das (Wieder-)Anlaufen der internationalen rungen und Leistungen. Operative Kurzfrist-
Wirtschaft und – damit einhergehend – der maßnahmen sind hierfür nicht ausreichend.
(Wieder-)Anstieg des Geschäftsvolumens Für ein nachhaltiges und ganzheitliches Work-
deutscher Unternehmen nach der „Corona- ing Capital Management ist eine entspre-
Krise“ wird – je nach weiterem Pandemiever- chende Überarbeitung der Unternehmens-
lauf und Geschwindigkeit der wirtschaftlichen strategie und eine Verankerung in dieser not-
Erholung – einen erheblichen (Vor-)Finanzie- wendig.
rungsbedarf in den Unternehmen auslösen. Die durch die Working Capital-Optimierung
Nachdem neues Fremdkapital nach Auslaufen frei werdende Liquidität kann anschließend
der Corona-Hilfsprogramme nur bei ausrei- vom jeweiligen Unternehmen für seine indivi-
chender Bonität erhältlich sein wird, ist aus duellen Zwecke genutzt werden – z.B. für die
Sicht von Concentro ein aktives Working Ca- Vorfinanzierung von Beständen, aber auch für
pital Management als Instrument zur Schaf- Investitionen, die Rückführung von Fremdka-
fung nachhaltiger Innenfinanzierungskraft ein pital oder Maßnahmen zur Ertragsoptimie-
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wesentlicher Baustein zur Verbesserung der rung. Aktives Working Capital Management
Liquidität und Sicherung der Finanzierungsfä- steigert so letztlich nicht nur die Rentabilität
higkeit. und den Unternehmenswert, sondern erhöht
auch die unternehmerische Unabhängigkeit.
Ziel eines aktiven Working Capital Manage-
ment ist die Reduktion des im Umsatzprozess
gebundenen Kapitals (unter Berücksichtigung
12
Vgl. Concentro Management AG 2019
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Quellen
Concentro Management AG (2019). Ergebnis und Liquidität im Griff – durch integrierte Unternehmensplanung und -steu-
erung. Abgerufen von:
https://www.concentro.de/site/assets/files/1633/whitepaper_ergebnis_und_liquiditat_im_griff.pdf
FAZ (2021). Dax startet mit Rekord ins neue Quartal. Abgerufen von:
https://www.faz.net/aktuell/finanzen/boerse-dax-startet-mit-rekord-ins-neue-quartal-17273911.html
ifo Institut (2021). ifo Konjunkturumfragen. ifo Geschäftsklima (März 2021). Abgerufen von:
https://www.ifo.de/umfragen/zeitreihen
International Monetary Fund (2021). World Economic Outlook, April 2021. Managing Divergent Recoveries.
LBBW (2020). Corporate Finance Fokus. Working Capital Management in rauen Zeiten.
Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung (03/2020). Die gesamtwirtschaftliche Lage
angesichts der Corona-Pandemie. Sondergutachten.
Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung (06/2020). Konjunkturprognose 2020 und
2021.
Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung (03/2021). Konjunkturprognose 2021 und
2022.
Statistisches Bundesamt (2021). Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen. Wichtige Zusammenhänge im Überblick 2020.
Tagesschau (2021). Neue Rekorde an der Wall Street. Frühjahrshoch an den Börsen hält an. Abgerufen von:
https://www.tagesschau.de/wirtschaft/finanzen/marktberichte/dax-dow-nasdaq-microsoft-apple-101.html
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