ARBEITSMARKT FUNDRAISING - 10 Erkenntnisse aus einer Befragung von Fundraisingbzw. Personalleiter*innen kleiner und großer NGOs in Deutschland ...
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ARBEITSMARKT FUNDRAISING
10 Erkenntnisse aus einer Befragung von Fundraising-
bzw. Personalleiter*innen kleiner und großer NGOs in
Deutschland sowie Expert*innen im Fundraising
INHALTSVERZEICHNIS
Gliederung und Autor*innen der Studie 02
Einführung und Methodik der Studie 03
Management Summary 04
Unsere Interview-Partner*innen 06
Die zehn Kernergebnisse der Studie 14
Interview: Gehälter im Fundraising 24
Tipps für eine erfolgreiche Rekrutierung 25
Impressum 27
ÜBER DIE AUTOREN DER STUDIE
© Privat
Prof. Tom Neukirchen ist gelernter Journalist und seit 20 Jahren
in der Branche – immer wieder auch als Interims-Manager, dort
wo Fachkräfte nicht rechtzeitig gefunden werden. Er hat 2015 die
Gehaltsstudie des DFRV ausgewertet und bietet Angestellten immer
wieder praktische Seminare und Coachings an, um ihr Gehalt und
ihre Arbeitsbedingungen gezielt zu optimieren.
© Margarete Redl-von Peinen
Carola von Peinen ist Geschäftsführerin der Personalvermittlung
Talents4Good. Die Betriebswirtin war neun Jahre im For-Profit-Sek-
tor in der Personalberatung tätig, bevor sie sich vor sieben Jahren
mit der Agentur Talents4Good auf den Non-Profit-Sektor spezia-
lisierte. Mit Erfolg: Das Unternehmen expandiert. Es hat bereits 7
Mitarbeiter*innen und einen stetig wachsenden Kundenstamm, der
neben Fundraiser*innen auch Geschäftsführungen, Vorstände und
unterschiedliche Fachkräfte über Talents4Good sucht und findet.
DANKSAGUNG
Diese Studie wäre nicht möglich gewesen ohne die finanzielle Unterstützung der Anzeigenkund*innen
und ohne die Zeit, die Offenheit und das Know How der interviewten Experten*innen. Dafür möchten
wir allen von Herzen danken.
Wir hoffen, die Erkenntnisse inspirieren Sie in Ihrer täglichen Arbeit.
Wir freuen uns darauf, wenn diese Studie den Dialog innerhalb der Branche rund um dieses Themen-
feld beflügelt und wir gemeinsam und besser den Personalbedarf von Morgen decken können.
In diesem Sinne, Carola von Peinen & Prof. Tom Neukirchen
2 | ARBEITSMARKT FUNDRAISING
EINFÜHRUNG
Frühjahr 2019: Die Konjunktur brummt, in Deutschland herrscht
fast Vollbeschäftigung – und seit langem ein gravierender Fachkräf-
temangel. Auch im Fundraising. Denn immer mehr gemeinnützige Erfahrene und
Organisationen betreiben Fundraising oder weiten ihre Aktivitäten spezialisierte
massiv aus. Internationale Organisation eröffnen Fundraising-Büros Fundraiser*innen
in Deutschland und Stiftungen – die bislang eher auf der Geberseite
werden hände-
waren – müssen aufgrund der Niedrigzinslage auch zusätzliche
ringend gesucht.
Gelder einwerben. Die Lage hat sich in den vergangenen fünf Jahren
deutlich zugespitzt. Fundraising-Expert*innen sind rar und werden
bisweilen auch vergeblich gesucht.
Der Non-Profit-Bereich wird ohne qualifiziertes Fundraising-Personal
weit unter seinen finanziellen Möglichkeiten bleiben. Ein Grund mehr,
den Personalbereich der Branche unter die Lupe zu nehmen und 20 anonymisierte
seine aktuelle und zukünftige Entwicklung zu beleuchten. Expert*innen Interviews
in Deutschland im
ersten Quartal 2019.
METHODIK
Sorgfältig wurden 20 Experten*innen aus dem
Fundraising und aus dem Personalbereich
• Hamburg
ausgewählt. Sie wurden im ersten Quartal 2019
interviewt. Die Dauer der Interviews lag zwischen
• Berlin
40 - 90 Minuten. Den Interviewten wurde zu-
gesagt, dass ihre Aussagen nur anonymisiert
verwendet werden, sodass eine vertrauensvolle
• Duisburg
Gesprächsatmosphäre aufgebaut werden konnte.
• Köln
Den Interviewten wurde vorab eine Stichwortlis- • Aachen
• Bonn
te übersandt. Die Gespräche wurden an einem • Bad Honnef
Leitfaden entlang, aber meistens frei geführt. Die • Friedrichsdorf bei Frankfurt
Gespräche verliefen daher immer etwas unter- • Darmstadt
schiedlich und hatten einen eigenen Schwerpunkt, • Bensheim
den die Interviewten frei einbrachten.
Unser Ziel war es, herauszufinden, wie der Per-
sonalmarkt für Fundraiser*innen aktuell einge- • München
schätzt und welche Entwicklung er nehmen wird.
Zudem ging es um eingesetzte oder geplante
Erfolgsstrategien zur Gewinnung und Bindung
von qualifiziertem Fundraising-Personal – als Gesucht und gefunden: Tipps
praktische, kollegiale Beratung und Handrei-
zur Gewinnung und Bindung
chung für alle Akteur*innen im Markt.
von qualifiziertem Personal.
ARBEITSMARKT FUNDRAISING | 3
MANAGEMENT SUMMARY
1. Der Markt expandiert, Fachkräfte fehlen
1 Der Fundraising-Markt ist in den letzten Jahren stark gewachsen. Orga-
nisationen stellen immer mehr Fundraiser*innen ein. Während früher
fachfremde Quereinsteiger*innen den Markt prägten, bringen heute
junge Einsteiger*innen branchenspezifische Qualifikationen mit. Aber
bei erfahrenen Fundraising-Leiter*innen und bei Spezialist*innen, z.B.
für CRM-Systeme oder im Online Bereich, besteht ein immer größer
werdender Engpass.
2 2. Immer höhere Spezialisierung der Fundraiser*innen
Früher brauchte es für erfolgreiches Fundraising vorwiegend Mailing-
Spezialist*innen, heute sind die Anforderungen differenzierter. Fund-
raising-Abteilungen bestehen aus Teams von Expert*innen, z.B. für
Großspenden, Stiftungen, Unternehmenskooperationen oder Social
Media. Kleine NGOs suchen Allrounder*innen mit Überblickswissen,
die alles zumindest ein bisschen können.
3 3. Kompetenzen der Zukunft für Fundraiser*innen
Die Einnahmen und der Personalbestand in den Bereichen Großspenden,
Erbschaften, Stiftungen und Unternehmenskooperationen nimmt seit
Jahren zu – und zugleich schreitet die Automatisierung vieler Prozesse
weiter voran. Dementsprechend sind Mitarbeiter*innen mit technisch-
analytischen Kompetenzen oder kommunikativen Begabungen in Zukunft
Manag
besonders gefragt.
4 4. Quereinsteiger*innen: Frischer Blick von außen
Der Markt ist leergefegt. Eine Erfolgsstrategie: Rekrutierung neuen Perso-
nals aus der klassischen Wirtschaft. Die anfängliche Skepsis ist verflogen,
neue Mitarbeiter*innen fügen sich gut ein. Trotz schlechterer Bezahlung
punkten die Gemeinnützigen: mit Sinnstiftung, gelebten Werten und flexi-
blen Arbeitsmodellen.
5
5. Erfolgsstrategie: Interne Qualifizierung und Rekrutierung
Eine zweite Erfolgsstrategie: interne Besetzungen offener Stellen, häufig
aus dem Projektbereich. Oder Übernahme und Qualifizierung von Aus-
hilfskräften und Werk-Student*innen.
4 | ARBEITSMARKT FUNDRAISING
6. Rekrutierungs-Plattformen und Employer Branding
Rekrutierung erfolgt über spezifische Jobplattformen der Branche – und
immer mehr über Xing, persönliche Netzwerk-Kontakte und Dienstleister,
die Fundraising-Netzwerke mitbringen und helfen, Neubesetzungen
6
schnell und professionell abzuwickeln. Aber ohne einen guten Ruf als
Arbeitgeber wird es immer schwieriger.
7. Führung im Fundraising wird immer wichtiger
7
Große Fundraising-Abteilungen haben Teams mit unterschiedlichen
Arbeitsweisen und teilweise konfligierenden Zielen. Das erfordert eine
strategische und integrierende Leitungskompetenz. Führungskräfte
müssen immer mehr als Coaches fungieren und die Bedürfnisse ihrer
Mitarbeiter*innen kennen.
8. Werte, Freiräume und Unternehmenskultur
binden Mitarbeiter*innen
8
Eine auskömmliche Entlohnung ist wichtig. Darüber hinaus sind Mitarbei-
ter*innen durch Freiräume in der Aufgabengestaltung, Flexibilität bezüglich
Zeit und Ort und eine gute Unternehmenskultur mehr zu motivieren und
zu binden als über Geld. Home Office, Gleit- und Auszeiten sowie über-
tragene Projektverantwortung und interessante Arbeitsinhalte spielen
die größte Rolle.
gement
9. Karrierewege, Aus- und Weiterbildung
9
Weiterbildungen und gemeinsame Karriereplanung werden wichtiger,
gerade weil Aufstiegschancen in kleinen und mittleren Organisationen
nur begrenzt funktionieren. Fachkarrieren ohne Führungsverantwortung
sind eine Lösung, gleitende Einarbeitung in ganz neue Aufgabenfelder
eine andere.
10. Markt-Ausblick
Für die Zukunft prognostizieren die Expert*innen einen verschärften Wett-
10
bewerb um Talente, anziehende Gehälter sowie eine höhere Fluktuation,
insbesondere in den Ballungsräumen Berlin und Köln/Bonn. Dort dürfte
die Rekrutierung leichter, aber die Bindung schwieriger werden. Insgesamt
sehen die meisten Expert*innen ihre Chancen als Arbeitgeber auch in
Zukunft positiv.
ARBEITSMARKT FUNDRAISING | 5
UNSERE WISSENSQUELLE
DIE INTERVIEW-PARTNER*INNEN
© Misereor
© Schomerus
Andreas Lohmann Andreas Schiemenz
Abteilungsleiter Partnerschaften Geschäftsführer, Schomerus –
und Spenderkontakte, Beratung für gesellschaftliches
Misereor Aachen Engagement GmbH
„ Wir brauchen Leute mit Überblickswissen. „ Wir brauchen kreative Zerstörer, die der
Stagen in anderen Fundraising-Teams, an- Branche endlich fundamentale Innovationen
deren Abteilungen (z.B. Programmbereich) bescheren. Dafür brauchen wir die besten
oder sogar befreundeten Organisationen Köpfe. Um die zu kriegen, müssen wir Fund-
sind überaus hilfreich: Für die Einarbeitung raiser*innen deutlich besser bezahlen.
und ein gutes Miteinander im eigenen Haus.
Andreas Lohmann, 61 Jahre, Theologe und Kommunikations-
“ Denn nur wer wirklich gut bezahlt, rekrutiert
und bindet die Richtigen. Alles andere ist ein
wirt. Nach mehreren Jahren in der Gemeindepastoral, arbeitete
er als Berater und Texter in einer Werbeagentur. Seit 2001
gefährlicher Irrglaube.
“
Andreas Schiemenz hat als Direktor bei der HSH Nordbank
bei MISEREOR, seit 2008 Abteilungsleiter Partnerschaften
in Hamburg den Bereich „Philanthropie, Stiftungen und Ver-
und Spenderkontakte.
mögensgestaltung“ aufgebaut und geleitet, war Leiter des
Fundraising beim Bundesverband der Johanniter-Unfall-
Hilfe e.V. in Berlin und bei der Berliner Stadtmission. Außer-
dem ist er ein anerkannter Referent, Moderator und Coach
sowie Herausgeber des Buches „Das persönliche Gespräch:
Fundraising durch Überzeugung“.
© Malteser Hilfsdienst e.V.
Arne Peper
Bereichsleiter Förderer Services,
Malteser Hilfsdienst e.V.
© privat
„ Es gibt mehr Stellen als Bewerber*innen.
Beate Eberhardt
Leiterin Personal und Unter-
nehmenskultur, World Vision
Vielen NGOs ist gar nicht bewusst, dass
Deutschland e.V.
gezielte Abwerbungen durch andere Organi-
sationen ein Damoklesschwert ist, das über
vielen schwebt.
“ „ Was die Menschen zu uns bringt und bei
Arne Peper, Jahrgang 1962, Diplom-Physiker, war viele Jahre uns hält, ist vor allem die sinnstiftende Tätig-
als Datenbankspezialist beschäftigt, bevor er 1997 zunächst keit und beispielsweise auch der Kontakt zu
als IT-Leiter, später als Geschäftsführer in eine Full-Service- anderen Ländern und Kulturen – und was
Fundraising-Agentur wechselte. Von 2013 - 2018 war er
Geschäftsführer des Deutschen Fundraising Verbandes e.V.,
wir dort bewirken können. Das schafft eine
mit über 1000 Mitgliedern der zweitstärkste europäische
Berufs- und Fachverband der Fundraising-Branche.
hohe emotionale Bindung.
“
Beate Eberhardt, seit März 2017 Leiterin der Abteilung
Personal- und Unternehmenskultur bei World Vision
Deutschland e.V.“
6 | ARBEITSMARKT FUNDRAISING
HELFEN SIE DEN
KINDERN IN SYRIEN
© UNICEF/UN055730/
www.unicef.de
Spendenkonto: Bank für Sozialwirtschaft Köln
IBAN: DE57 3702 0500 0000 3000 00
© Patrick Wittmann
© Brot für die Welt
Beate Fischer Birgit Kern
Leitung Personal, Referatsleiterin Spender-
SOS Kinderdörfer weltweit kommunikation, BROT für die Welt
„ Im Fundraising rekrutieren wir bewusst „ Spezialist*innen sind nur gut, wenn sie
Quereinsteiger*innen aus den Bereichen Ver- vorher mal Generalisten waren und Fund-
trieb und Marketing – außer in ganz speziellen
Fundraisingsegmenten, die profundes Pro-
raising in Gänze wirklich verstehen.
“
Seit 1992 ist Birgit Kern, Volljuristin, Fundraiserin. Sie hat
grammwissen erfordern. Unsere starke Marke, bei und für verschiedene Organisationen gearbeitet,
unser Angebot zur Work/Life-Balance und WWF-Deutschland, Deutsche Stiftung Weltbevölkerung,
die marktübliche Bezahlung tragen dazu bei, Deutsche Rotes Kreuz, wie auch auf der Dienstleisterseite
dass wir uns auf dem engen Bewerber-Markt bei der GFS in Bad Honnef. Seit 8 Jahren leitet Birgit Kern
“
das Referat Spenderkommunikation bei Brot für die Welt –
nach wie vor gut behaupten. Diakonie Katastrophenhilfe und verantwortet dort das ge-
samte Fundraising.
Beate Fischer hat Anglistik und Geschichte studiert und
zunächst 13 Jahre im IT-Bereich in der Profit-Welt gearbeitet.
Seit 2001 arbeitet sie bei SOS Kinderdörfer weltweit, zunächst
im Fundraising, dann in der Personalentwicklung und seit
2015 als Leitung Personal.
© FOUR PAWS Fred Dott
Dr. Matthias Lehmann
Head of Fundraising,
Vier Pfoten Deutschland
© privat
Carsten Scholz
Leiter Fundraising,
Deutsche Welthungerhilfe e.V. „ Mittlerweile achten wir bei Bewerber*innen
weniger auf Fundraisingerfahrung, sondern
mehr auf grundsätzliche Fähigkeiten und
„ Es gibt nur sehr wenige, qualifizierte und
Eigenschaften, die für die jeweilige Stelle
wichtig sind. Fachlich qualifizieren wir dann
wechselbereite Fundraiser*innen. Die zweite
Reihe ist kaum sichtbar und schwer zu
identifizieren: weder in Netzwerken noch
on the job.
“
Dr. Matthias Lehmann ist Head of Fundraising Deutschland
als Speaker auf Kongressen o. ä.
“
Carsten Scholz kann eine zwanzig jährige Fundraising Erfahrung
bei der international tätigen Tierschutzorganisation VIER
PFOTEN – Stiftung für Tierschutz. Davor war er Teamleiter
Fundraising bei PETA Deutschland e.V. Er ist Fundraising
in sowohl kleinen als auch großen Organisationen unter Manager (FA) und Mitglied des Ethikausschusses des Deut-
anderem als Referent Fundraising bei der Kindernothilfe e.V. schen Fundraising Verbandes und referiert regelmäßig auf
und als Geschäftsführer der UNO-Flüchtlingshilfe e.V. vor- Fundraising-Tagungen und bei der Fundraising Akademie.
weisen. Seit 2005 arbeitet er für die Welthungerhilfe in Bonn
und ist heute Leiter Fundraising.
8 | ARBEITSMARKT FUNDRAISING
© ANT Informatik
© privat
Johannes Bausch Manfred Richter
Geschäftsführer, Deutscher Leiter Personal,
Spendenhilfsdienst GmbH UNICEF Deutschland
„ So lange Anforderung, Kenntnisse und „ Gute Leute kommen und bleiben, wenn
Gegenleistung nicht eine große Schnitt- man ihnen Freiräume bietet und die strategi-
menge haben, wird es keine erfolgreiche sche Ausrichtung klar ist. Unser Anspruch als
Zusammenarbeit.
“ Arbeitgeber ist daher: Vorangehmodus statt
Johannes Bausch ist seit 25 Jahren im Fundraising mit
Erfahrungen aus der Geschäftsführung in NPO, Deutscher
Verwaltungsmodus.
“
Nach dem Studium der Psychologie mit den Schwerpunkten
Spendenhilfsdienst, dem Vorstand des Fundraising Ver- Organisation- und Arbeitspsychologie sowie Stationen in der
bandes und ANT-Informatik, gepaart mit fünf Jahren Profit Personalentwicklung und Personalleitung in der Privatwirt-
Marketing Erfahrung. schaft ist Manfred Richter seit 2006 für das Personalma-
nagement bei UNICEF Deutschland verantwortlich.
© Gero Breloer DRK
© Kindernothilfe
Marc Groß
Bereichsleiter Kommunikation, Marcel Rütten
Marketing und Fundraising, Blogger bei HR4Good,
Deutsches Rotes Kreuz ehemals Kindernothilfe
„ Wir rekrutieren auch gezielt in Anrainer-
Branchen, um unseren Bedarf zu decken. „ Digitale Kommunikationskompetenz ist so
Sowohl zur Gewinnung als auch zur Bindung wichtig wie die eigene Muttersprache! Über
von Mitarbeitern sind letztlich drei Faktoren Social Media schaffen Mitarbeitende Identität
wichtig: eine wirklich sinnstiftende kohärente und Transparenz für sich und die Organisati-
Vision für die Orga, greifbare Gestaltungs- on und sind für ihre Zielgruppen sichtbarer.
freiräume für die eigene Arbeit und das Ihre Identifikation mit der Arbeitgebermarke
Wichtigste: ehrlich gemeinte, persönliche schafft somit einen echten Mehrwert!
“
Wertschätzung.
“
Marc Groß ist im DRK Bundesverband für die Themen
Marcel Rütten ist Blogger von HR4Good und Head of Talent
Acquisition & Employer Branding bei der Berner Group.
Marketing, Kommunikation und Fundraising zuständig. Mit Zuvor hat er mehr als sechs Jahre als HR Manager der
seinem Team steuert er die Marke des DRK und richtet sie Kindernothilfe das Recruiting und Employer Branding der
auf die Herausforderungen die Zukunft aus. Davor ver- NGO geprägt. Er gilt als einer der Experten rund um das
antwortete er die Kommunikation der Welthungerhilfe. Zu Thema Recruiting und Personalmarketing. Seine Konzepte
dem, war er als Kommunikationsoffizier der Bundeswehr in im HR-Bereich wurden bereits mehrfach ausgezeichnet.
Kriseneinsätzen wie Afghanistan oder Kosovo.
ARBEITSMARKT FUNDRAISING | 9
© Agentur Zielgenau
© Don Bosco Mission
Miriam Wagner Long Thomas Becker
Geschäftsführerin, Agentur Leiter Fundraising und Marketing,
Zielgenau Darmstadt Don Bosco Mission Bonn
„ Wir würden es viel leichter haben, gutes „ Der Einstieg über längere Praktika ist
Personal aus Anrainer-Branchen zu rekrutie- passé. Der Arbeitsmarkt hat sich massiv ver-
ren, wenn das Image des Fundraisings bes- ändert. Wir sind bei Personaleinstellungen
ser und das Berufsbild bekannter wäre.
“
Als geschäftsführende Gesellschafterin verantwortet Miriam
heute viel flexibler. Gute Rekrutierungs-
Erfahrungen haben wir mit Junior-Referenten-
Wagner Long den Bereich Fundraising der Agentur Zielgenau
GmbH. Sie war 7 Jahre im Fundraising in den USA, zuletzt
Stellen gemacht.
“
Thomas Becker ist seit vielen Jahren leitend im Bereich
als „Director of Development“ für die NephCure Foundation,
Finanzen und Fundraising tätig. Seit 2015 leitet er die Ab-
tätig. Durch ihre Arbeit mit gemeinnützigen Organisationen
teilung Fundraising und Marketing bei der Don Bosco
aus den unterschiedlichsten Bereichen, entwickelte sie eine
Mission Bonn. Er ist Geschäftsführer von Don Bosco-nahen
Leidenschaft für den dritten Sektor und schloss 2009 berufs-
Stiftungen. Als studiertem Theologen ist ihm die aktive
begleitend ein Masterstudium „MS Nonprofit-Management“
Kommunikation wichtig. Schwerpunkt seiner Referate
in den USA ab. Seit April 2014 engagiert sie sich ehrenamt-
bei Fachveranstaltungen sind die Themen ‚Zielgruppen-
lich im Vorstand des Deutschen Fundraising-Verbands.
Konzepte‘ und ‚Middle Donors‘.
© Axel Kirchhof/ Greenpeace
© OXFAM Deutschland
Uli Busch
Ulrich Bärtels
Leiterin Großspenden,
Director, Leiter Personal &
Stiftungen und Erbschaften,
Organisation | Director Human
Greenpeace e.V. Hamburg
Resources & Organisations
Oxfam Deutschland
„ Greenpeace entwickelt kontinuierlich seine
„ Der Markt für Fundraiser*innen ist sehr eng.
Mitarbeiter*innen, investiert in sie und gibt
Unsere Strategie ist es daher, auf Querein-
ihnen Verantwortung. Gleichzeitig setzen
steiger und solche Bewerber*innen zu setzen,
Quereinsteiger*innen in unserem Team wert-
volle Impulse. Mit dieser Vielfalt können wir
die wir noch intern qualifizieren können.
“
das Potenzial am besten ausschöpfen.
“
Uli Busch arbeitete nach ihrem Studium der Germanistik und
Ulrich Bärtels hat in Lüneburg Wirtschafts- und Sozialwis-
senschaften studiert und einen internationalen Master in
Öffentliche Gesundheit in Heidelberg absolviert. Er hat zu-
Kulturwissenschaften bei der PR-Agentur Faktor3 in Hamburg. nächst im Krankenhausmanagement und in der deutschen
Später wechselte sie ins Fundraising und beriet bei Fundgiver Entwicklungszusammenarbeit gearbeitet, bevor er 2007 bei
Social Marketing gemeinnützige Organisationen. Seit 2012 OXFAM anheuerte, zunächst als Verwaltungsleiter. Seit 2015
bringt Uli Busch ihre Erfahrung bei Greenpeace ein, wo sie ist Herr Bärtels Leiter des Bereichs Personal & Organisation
heute die High Value-Programme verantwortet. und Prokurist der Oxfam Deutschland Shops gGmbH.
10 | ARBEITSMARKT FUNDRAISING© CBM
© Kwiotek
Susanne Wohmann Dr. Sebastian Brandis
Geschäftsbereichsleitung Vorstand, Menschen für
Spendenmarketing, Christoffel- Menschen Deutschland
Blindenmission Deutschland e.V.
„ In Zukunft brauchen wir im Fundraising „ Wir brauchen Menschen, die offen sind
noch mehr Kommunikationstalente. Menschen, für Neues und durch Empathie auch echte
die es schaffen andere anzusprechen, ein- Brücken bauen zwischen verschiedenen
zubinden und zu engagieren. Wir brauchen Teilen der Gesellschaft. Sie müssen ihr Tun
strategische Köpfe, die alle Kanäle bedienen immer wieder hinterfragen, aber sich selbst
können, die weniger in Zielgruppen als in nicht zu sehr in Frage stellen. Menschen mit
Kontexten denken, die mutig sind und offen Bauchgefühl und Mut zu entscheiden.
“
für Neues.
“
Susanne Wohmann bringt mehr als 20 Jahre Erfahrung im
Dr. Sebastian Brandis ist seit Dezember 2016 Vorstand der
Stiftung Menschen für Menschen. Vor seiner Berufung zum
Fundraising und Marketing für NGOs in Deutschland mit. Vorstand war Sebastian Brandis von 2010 bis 2016 Geschäfts-
Vor ihrem Einstieg bei der CBM war sie sechs Jahre Leiterin führer bei der e-shelter facility services GmbH (Frankfurt am
Wachstum bei Amnesty International. Zuvor war sie auf Main), die Rechenzentren in Deutschland, Österreich und
Agenturseite tätig und setzte zahlreiche erfolgreiche der Schweiz entwickelt und betreibt. Davor war er von 2001
Kampagnen u.a. für das DRK, den WWF, die Caritas, World bis 2010 in mehreren leitenden Funktionen bei der British
Vision, Unicef und viele weitere NGOs um. Telecommunications Group Germany (BT Germany und
BT Global Services) tätig; von 2008 an als Geschäftsführer
der BT Germany (München). Weitere Stationen waren VIAG
Interkom (1998 bis 2001) und Booz Allen & Hamilton (1995-
1998). 2016 wirkte er als privater Investor und Gründer
sozialer und kultureller Initiativen in München. Dr. Brandis
© Plan International Deutschland e.V.
ist innerhalb der Stiftung u.a. für die Bereiche Verwaltung,
Finanzen und Kommunikation zuständig.
Wolfgang Porschen
Geschäftsführer Marketing &
Fundraising, Plan International
Deutschland e.V.
© Talents4Good
„ Quereinsteiger aus dem Marketing oder Judith Hartmann
Mitglied der Geschäftsleitung,
Vertrieb können als Expert*innen ihr Know-
Talents4Good GmbH
How einbringen und haben dabei in NGOs
große Gestaltungsmöglichkeiten. Verbunden
mit dem sinnstiftenden Auftrag ist er für
mich und viele andere ein Traumjob.
“ „ Klassische Rekrutierungswege funktionieren
Wolfgang Porschen, Geschäftsführer Marketing & Fund-
im Fundraising schon länger nicht mehr. Hier
raising arbeitet seit Januar 2000 für Plan International brauchen Arbeitgeber entweder ein sehr gutes
Deutschland e.V.. Davor sammelte er umfangreiche Marketing-
erfahrungen (insbesondere im Direktmarketing) bei ver-
schiedenen Versandhandelsunternehmen und als Einkäufer
Netzwerk oder die Unterstützung durch Profis.
Judith Hartmann studierte Politikwissenschaft, Völkerrecht
“
im Food-Bereich. und Interkulturelle Kommunikation in München und London.
Nach beruflichen Stationen in der politischen Erwachsenen-
bildung und der partizipativen Stadtentwicklung ist sie 2016
zu dem Sozialunternehmen Talents4Good gestoßen. Dort
leitet sie u.a. den Bereich der Karriereberatung, in dem Um-
stiegswillige aus der klassischen Wirtschaft bei ihrem Weg in
den gemeinnützigen Sektor begleitet werden.
ARBEITSMARKT FUNDRAISING | 111 DIE ZEHN KERN-ERGEBNISSE
1. DER MARKT EXPANDIERT,
FACHKRÄFTE FEHLEN
Der Fundraising-Markt ist in den letzten Jahren stark gewachsen.
Organisationen stellen immer mehr Fundraiser*innen ein.
Während früher fachfremde Quereinsteiger*innen den Markt
prägten, bringen heute junge Einsteiger*innen branchenspezi-
fische Qualifikationen mit. Aber bei erfahrenen Fundraising-
Leiter*innen und bei Spezialist*innen, z.B. für CRM-Systeme
oder im Online Bereich, besteht ein immer größer werdender
Engpass.
Die Zahl der gemeinnützigen Organisationen wächst – und der An-
teil der aktiv Fundraisenden ebenfalls. Diese Expansion hat Folgen:
Viele NGOs suchen vergeblich Fundraising-Leiter*innen oder Spezi-
alist*innen mit langjähriger Erfahrung. Insbesondere Personen mit
Expertise im Direktmarketing, mit Online- und Social Media-Fähig-
keiten werden gesucht. Aber genauso Persönlichkeiten, die wohl-
habende Spender*innen, Unternehmen oder Stiftungen erfolgreich
ansprechen können, sind derzeit rar.
Anders als in anderen Branchen ist die Wechselbereitschaft eher
gering. Viele Angestellte sind intrinsisch motiviert und an ihre Or-
Der Markt ist leer-
ganisation emotional gebunden. Ein höheres Einkommen lässt sich
gefegt, gute Zeiten für
meist nur durch einen Wechsel zu einer anderen Organisation
Arbeitnehmer*innen! bewerkstelligen. Aber da höhere Wohnungskosten bei einem Umzug
die Gehaltszuwächse wieder auffressen würden, sinkt die Wechsel-
bereitschaft, sobald ein Wohnortwechsel ins Spiel kommt. Große
Gehaltssprünge sind ohnehin nur selten möglich, da viele Organi-
sationen an Tarifverträge wie den für den öffentlichen Dienst (oder
daran orientierter Verträge) gebunden sind.
Positiv wird vermerkt, dass Nachwuchskräfte aus Hochschulen heute
Kaum Wechselanreize besser qualifiziert sind als früher: Sie bringen passende Studiengänge
und Fortbildungen mit, sodass Einarbeitungszeiten sich verkürzen.
für gefragte
Manche Expert*innen beklagen, dass es schwierig ist, Potenzial-
Führungskräfte und
träger*innen in der „zweiten Reihe“ aktiv anzusprechen, da diese
Spezialist*innen.
kaum sichtbar sind und sich nicht präsentieren, etwa auf Kongressen
und Netzwerktreffen.
12 | ARBEITSMARKT FUNDRAISINGTierleid berührt. VIER PFOTEN beschützt. VIER PFOTEN erkennt Missstände, rettet Tiere in Not und beschützt sie. Weltweit. Jetzt engagieren auf www.vier-pfoten.de/25Jahre
2 DIE ZEHN KERN-ERGEBNISSE
2. IMMER HÖHERE SPEZIALISIERUNG
DER FUNDRAISER*INNEN
Früher brauchte es für erfolgreiches Fundraising vorwiegend
Immer differenziertere Mailing-Spezialist*innen, heute sind die Anforderungen diffe-
Anforderungen an renzierter. Fundraising-Abteilungen bestehen aus Teams von
Expert*innen, z.B. für Großspenden, Stiftungen, Unternehmens-
Fundraiser*innen.
kooperationen oder Social Media. Kleine NGOs suchen All-
rounder*innen mit Überblickswissen, die alles zumindest ein
bisschen können.
Die Anforderungen an Fundraiser*innen haben sich in den letzten
Jahren extrem ausdifferenziert. So findet man insbesondere bei den
größeren Organisationen viele Spezialist*innen, etwa für die gezielte
Ansprache von Großspender*innen, Stiftungen, Erbschaften und
Unternehmenskooperationen. Jeder Bereich benötigt eine andere
Herangehensweise und Sprache. Auch für die strukturierte Arbeit
mit Datenbanken, die Spender*innenwerbung über Online-Medien
und Social Media sowie die Ansprache jüngerer Zielgruppen ist
immer spezifischeres Fachwissen erforderlich.
Von mitfühlendem Bei der Ansprache von Einzelpersonen sei eine authentische, stil-
Gespräch bis Daten- sichere Kommunikation sowie eine Identifikation mit den Inhalten
der Organisation nötig. Denn gute Fundraiser*innen „verkaufen
bankanalyse: unter-
immer auch ein gutes Gefühl.“
schiedliche Fähigkeiten
sind gefragt. Die Kolleg*innen im Direktmarketing benötigten dagegen eher
exzellente schriftliche Kommunikationsfähigkeiten und eine gewisse
Technikaffinität. Sie müssen quasi mündlich und schriftlich zuhören
können, Datenbanken analysieren, und in Zielgruppen- und Donor
Journey-Logiken denken.
Die Expert*innen wünschen sich Kolleg*innen, die über den Teller-
DA rand hinausschauen und die Bedürfnisse ihrer Kolleg*innen in an-
TE
NA deren Abteilungen mitdenken. Und eine gute Portion Erfolgshunger.
SPE NA
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NSKO REK
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14 | ARBEITSMARKT FUNDRAISINGDIE ZEHN KERN-ERGEBNISSE
3. KOMPETENZEN DER ZUKUNFT FÜR
3
FUNDRAISER*INNEN
Die Einnahmen und der Personalbestand in den Bereichen
Großspenden, Erbschaften, Stiftungen und Unternehmens-
Wandel nicht nur
kooperationen nehmen seit Jahren zu – und zugleich schreitet
ertragen, sondern
die Automatisierung vieler Prozesse weiter voran. Dement-
sprechend sind Mitarbeiter*innen mit technisch-analytischen gestalten können.
Kompetenzen oder kommunikativen Begabungen in Zukunft
besonders gefragt.
Was alle Mitarbeiter*innen betreffen wird: Sie müssen den disruptiven
Wandel als Dauerzustand nicht nur ertragen können, sondern aktiv ge-
stalten und offen sein, insbesondere auch für technische Neuerungen.
Immer wichtig wird es daher, weitsichtig ein kompetenzorientiertes
Personalmanagement zu betreiben, das heißt absehbare Kompetenz-
bedarfe der Organisation durch Qualifizierungsmaßnahmen der ei-
Heute den Personal-
genen Mitarbeiter*innen und gezielte Neueinstellungen zu decken.
bedarf von morgen
Mitarbeiter*innen müssen mit Bauchgefühl und Mut Entschei- managen.
dungen treffen können, um etwas Neues zu wagen. Sie müssen
sich als Person mehr einbringen wollen und für Integrität und klar
formulierte Werte stehen.
Außerdem würden folgende Themen und Trends laut Einschätzung
der Expert*innen das Fundraising-Personal in den kommenden
Digitalisierung
Jahren beschäftigen: DSGVO
Big Data
• DSGVO: Wie sieht Fundraising aus, wenn ggf. weniger personen-
Privatsphäre
bezogene Daten gespeichert werden dürfen? Deep Learning
KI
• Big Data: Es gibt immer mehr Daten, aber nicht genug Menschen,
Automatisierung
die diese ertragbringend verwerten. Social Media
Influencer
• Schutz der Privatsphäre von Fundraiser*innen: Dies wird wichtiger,
etc...
da z.B. Social Media die Kommunikation immer persönlicher macht.
Es werde wichtiger, in den relevanten sozialen Netzwerke aktiv zu
sein und Kontakte zu Influencer*innen aufzubauen.
• Deep Learning / Marketing Automation: Wann und wie wird dies
Arbeitsplätze im Fundraising betreffen? Bedarf es zukünftig Chief
Digital Officers, die alle Prozesse in der Organisation digital denken?
ARBEITSMARKT FUNDRAISING | 154 DIE ZEHN KERN-ERGEBNISSE
4. QUEREINSTEIGER*INNEN: ZIEL
FRISCHER BLICK VON AUSSEN
LT
WE KLAS
NGO S
WIRT ISCHE
SCHA
FT
Der Markt ist leergefegt. Eine Erfolgsstrategie: Rekrutierung
neuen Personals aus der klassischen Wirtschaft. Die anfängliche
Skepsis ist verflogen, neue Mitarbeiter*innen fügen sich gut
ein. Trotz schlechterer Bezahlung punkten die Gemeinnützigen
hier: mit Sinnstiftung, gelebten Werten und flexiblen Arbeits-
modellen.
Ohne Quereinsteiger*innen aus dem kommerziellen Bereich geht
Viele Quereinstei- es gar nicht mehr, so die Expert*innen nahezu einstimmig, gerade
im Bereich Direktmarketing, wo sich neue Kräfte schnell integrieren.
ger*innen kommen
Ihr Blick von Außen, ihre speziellen Kompetenzen werden geschätzt
z.B. aus dem Direkt-
und schnell gewinnbringend eingesetzt.
marketing oder dem
Vertrieb. Auch Menschen mit Vertriebserfahrung sind für Bereiche des Key
Accountings im Fundraising eine willkommene Bereicherung. Diese
Quereinsteiger*innen benötigen in der Einarbeitung zwar eine an-
dere Betreuung, um sich mit den Besonderheiten der Branche bis
hin zum Vokabular vertraut zu machen. Sie bringen aber auch eine
starke Erfolgsorientierung mit, die sehr geschätzt wird.
Quereinsteiger*innen sind bereit zu deutlichen Gehaltseinbußen –
Weniger Gehalt, dafür aus zweierlei Gründen: Zum einen, weil sie mit ihrer Arbeit einer
sinnvollen Mission dienen und Teil einer wertebasierten und men-
mehr Sinn und bessere
schenfreundlichen Organisation werden können. Zum anderen,
Work-Life-Balance.
weil sie eine bessere Work-Life-Balance und mehr Flexibilität (etwa
Home-Office, Überstundenausgleich) geboten bekommen.
16 | ARBEITSMARKT FUNDRAISINGWir bringen Menschen in Arbeit – in Äthiopien wie in Deutschland. Möchten auch Sie echte Perspektiven schaffen, dann melden Sie sich doch bei uns. Wir suchen aktuell Ihre Unterstützung! www.menschenfuermenschen.de/ jobs Stiftung Menschen für Menschen – Karlheinz Böhms Äthiopienhilfe Brienner Straße 46 | 80333 München | Tel.: +49 (0)89 38 39 79-0 | info@menschenfuermenschen.org
5 DIE ZEHN KERN-ERGEBNISSE
5. ERFOLGSSTRATEGIE: INTERNE
QUALIFIZIERUNG UND REKRUTIERUNG
Eine zweite Erfolgsstrategie: interne Besetzungen offener
Früher lästige Pflicht, Stellen, häufig aus dem Projektbereich. Oder Übernahme und
Qualifizierung von Aushilfskräften und Werk-Student*innen.
heute der Renner:
interne Stellenaus- Viele Expert*innen berichten, dass die früher oft unbeliebten,
schreibungen. aber vorgeschriebenen internen Stellenausschreibungen sich zu
einem echten Renner entwickeln – mit sehr schnellen und hohen
Rekrutierungserfolgen. In Zeiten von Fachkräftemangel ist das
ein echter Glücksfall.
Es ist ein minimiertes Risiko auf beiden Seiten bezüglich der Per-
Hire for attitude, sonen- bzw. Organisationswahl. Wenn die Einstellung stimmt, ist
das schon die halbe Miete. Denn Mitarbeiter*innen aus anderen
train for skills!
Bereichen, etwa der Programmabteilung, kennen die Organisation
gut, der Onboarding-Prozess entfällt. Die gewonnene Zeit kann man
in die Qualifizierung investieren und Mitarbeiter*innen freuen sich
über Entwicklungsmöglichkeiten.
Einzelne Expert*innen berichten auch über erfolgreiche Neu-Ein-
Das Potenzial der stellungen aus dem Pool ehemaliger Auszubildenden, FSJler*innen
vorhandenen Mitarbei- oder Werkstudent*innen, die ebenfalls schnell und mit geringem
ter*innen erkennen. zeitlichen und finanziellen Aufwand vonstattengehen.
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18 | ARBEITSMARKT FUNDRAISINGDIE ZEHN KERN-ERGEBNISSE
6. REKRUTIERUNGS-PLATTFORMEN UND
6
EMPLOYER BRANDING
Rekrutierung erfolgt über spezifische Jobplattformen der Branche –
und immer mehr über Xing, persönliche Netzwerk-Kontakte
und Dienstleister, die Fundraising-Netzwerke mitbringen
und helfen, Neubesetzungen schnell und professionell abzu-
wickeln. Aber ohne einen guten Ruf als Arbeitgeber wird es
immer schwieriger.
Neue Mitarbeiter*innen werden vorwiegend über eigene Newsletter
und digitale Plattformen, wie z.B. www.dfrv.de oder spezifische Job-
börsen wie z.B. www.epojobs.de, www.tbd.community, www.nach- Post & Pray war
haltigejobs.de, etc. gesucht und gefunden. Es werden aber auch gestern, heute
viele kostenlose Jobplattformen wie z.B. die der Agentur für Arbeit, muss Rekrutierung
oder aber auf den kommerziellen Sektor fokussierte Anbieter wie aktiver sein.
„Monster“ oder „Stepstone“ genutzt.
Bei Leitungsfunktionen und Expert*innenpositionen reichen diese
Wege nicht mehr aus. Immer mehr wird gezielt im persönlichen
Externe Dienstleister
Netzwerk und bei Xing oder LinkedIn gesucht. Außerdem, so die
minimieren den
Expert*innen, werden immer mehr persönliche Kontakte gebeten
eigenen Zeitaufwand
bei der eigenen Suche zu helfen.
und maximieren den
Auch spezialisierte Personaldienstleister, die ein großes Netzwerk und Erfolg, kosten aber
systematische Suchstrategien mitbringen, werden vermehrt zu Rate
auch Geld.
gezogen, um Neubesetzungen schnell und professionell abzuwickeln:
von der Erstellung der Stellenanzeige bis zur Begleitung der Be-
werbungsgespräche. Externe Dienstleister minimieren den eigenen
Zeitaufwand und maximieren den Erfolg, kosten aber auch Geld.
Alle Maßnahmen setzen einen guten Ruf als Arbeitgeber voraus.
Interessanterweise wird die systematische Arbeit daran, das soge-
nannte Employer Branding, bisher kaum betrieben, allenfalls mit
punktuellen Maßnahmen. Arbeitgeber-Bewertungsportale finden
noch wenig Beachtung.
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FACH- RSONA LBERAT
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PERSÖNLICH SPEZIFISCHE JOBBÖRSEN
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PERSONALBERATUNGEN
ARBEITSMARKT FUNDRAISING | 197 DIE ZEHN KERN-ERGEBNISSE
7. FÜHRUNG IM FUNDRAISING WIRD
IMMER WICHTIGER
Große Fundraising-Abteilungen haben Teams mit unterschied-
Führung wird immer lichen Arbeitsweisen und teilweise konfligierenden Zielen. Das
erfordert eine strategische und integrierende Leitungskompe-
mehr zum Coaching
tenz. Führungskräfte müssen immer mehr als Coaches fungieren
von Mitarbeiter*innen.
und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter*innen kennen.
Gewachsene Fundraising-Abteilungen mit unterschiedlichen Expert*-
innen-Teams brauchen eine Art der Führung, die dazu beiträgt, sie
funktional und als Gruppe zusammenzuhalten. Unterschiedliche
Arbeitslogiken und -kulturen (z.B. Dialoger*innen, Großspenden-
Fundraiser*innen und Direktmarketing-Expert*innen) müssen be-
rücksichtigt und aufeinander abgestimmt werden.
Ansonsten bekräftigen die Expert*innen den Trend zu weniger
fachlicher Führung, mehr Selbständigkeit für Einzelne und flacheren
Hierarchien. Gewandelt hat sich die Aufgabe von Führung: weg von
Vorgehen und Vorgeben, hin zu einem wertschätzenden, individuellen
Coaching der Mitarbeiter*innen. Nur wer die Bedürfnisse der Mitar-
Mitarbeiter*innen beiter*innen kennenlernt und auf sie eingeht, kann sie erfolgreich
kündigen häufig ihrer binden. Dazu gehört auch die kreative Erarbeitung von Entwicklungs-
Führungskraft, nicht räumen im limitierten Karriere-Umfeld.
der Organisation. Die meisten Expert*innen sind sich einig darin, dass im Dritten Sektor
der Führungswille weniger stark ausgeprägt sei, Führen teilweise
sogar negativ besetzt sei und es daher auch an Führungskräften
mangle. Fortbildungsmöglichkeiten gäbe es genug, das Interesse
daran sei jedoch eher gering. Schlechte Führung von Teams wird
auch im Non-Profit Sektor als eine Gefahr erkannt, da sie die Mitar-
beiter*innen-Fluktuation abrupt erhöhen kann.
20 | ARBEITSMARKT FUNDRAISINGDIE ZEHN KERN-ERGEBNISSE
8. WERTE, FREIRÄUME UND UNTERNEHMENS-
8
KULTUR BINDEN MITARBEITER*INNEN
Eine auskömmliche Entlohnung ist wichtig. Darüber hinaus
sind Mitarbeiter*innen durch Freiräume in der Aufgabenge- Fluktuation ist nicht
staltung, Flexibilität bezüglich Zeit und Ort und eine gute Un-
unser Problem –
ternehmenskultur mehr zu motivieren und zu binden als über
eher das Gegenteil.
Geld. Home Office, Gleit- und Auszeiten sowie übertragene
Projektverantwortung und interessante Arbeitsinhalte spielen
die größte Rolle.
Einhelliger Tenor der Expert*innen: Die Mitarbeiter*innen sind vor-
wiegend über nicht-monetäre Elemente an die Organisation gebun-
den bzw. zu binden.
Unisono berichten die Expert*innen, dass hohe Fluktuation bisher
kein Problem ist. Gekündigt wird vor allem aus privaten Gründen.
Insgesamt ist die Loyalität zum Arbeitgeber sehr hoch, viele Fund-
raiser*innen sind 20 Jahre und länger bei ihrem Arbeitgeber. Dieses
Extrem führt teilweise zu einem Problem: Zu wenige neue Mitarbei-
ter*innen geben der Organisation neue Impulse, aktuelle Trends
werden verschlafen, jahrelange Routinen beherrschen die Arbeit.
Wichtigstes Kriterium
Wichtigstes Bindungsmittel für neue und bestehende Mitarbeiter*-
ist die Flexibilität
innen ist Flexibilität: Flexible Arbeitszeiten, Teilzeitangebote und die
Möglichkeit im Home Office zu arbeiten, reduzieren den Stresslevel bezüglich Arbeitszeit
und helfen, Arbeit und Privates besser unter einen Hut zu bekommen. und -ort.
Für viele sei dies deutlich wichtiger als das Gehalt.
Ein weiteres Bindungselement, so die Expert*innen, sei das Betriebs- Unternehmenskultur
klima. Ein freundliches Miteinander, Kolleg*innen, die die eigenen
und Gestaltungs-
Werte teilen und das Gefühl, an einem Strang zu ziehen, lässt viele
spielräume tragen zur
Fundraiser*innen über Jahre zufrieden auf ihrer Stelle verweilen,
sofern sie ausreichend Gestaltungsspielraum im Job haben. Mitarbeiter*innen-
bindung bei.
Andere motivierende Aspekte seien die sinnstiftende Mission des
Arbeitgebers und die Möglichkeit, international zu arbeiten oder
aber mit spannenden Persönlichkeiten zusammenzutreffen.
Vereinzelt wird berichtet, dass die Größe der Organisation den LIFE
Mitarbeiter*innen zwar Vorteile wie gute Bezahlung und Arbeits- WORK
platzsicherheit bietet, andererseits aber NGOs mit zunehmender
Größe bürokratischer werden. Die Gefahr von Silo-Denken, Ab-
sicherungswünschen und Besprechungsmarathons wächst dann.
Binnen weniger Jahre würden so aus neuen, dynamischen, ergebnis-
orientierten Mitarbeiter*innen weitere bloße Verwalter*innen
eines Sachgebiets werden.
ARBEITSMARKT FUNDRAISING | 219 DIE ZEHN KERN-ERGEBNISSE
9. KARRIEREWEGE, AUS- UND
WEITERBILDUNG
Weiterbildungen und gemeinsame Karriereplanung werden
Kreative Ansätze für wichtiger, gerade weil Aufstiegschancen in kleinen und mittleren
Karrierewege schaffen Organisationen nur begrenzt funktionieren. Fachkarrieren ohne
Führungsverantwortung sind eine Lösung, gleitende Einarbeitung
sichtbare Entwick-
in neue Aufgabenfelder eine andere.
lungsmöglichkeiten
für Mitarbeiter*innen. Die meisten Expert*innen geben zu, dass es nur limitierte Karriere-
wege für ihre Mitarbeiter*innen gibt. Umso wichtiger sind fachliche
Aus- und Weiterbildungen und das kreative Aufzeigen und Besprechen
von alternativen Entwicklungschancen. Denn genau das wünscht
sich die Mehrzahl der Mitarbeiter*innen; deutlich weniger streben
eine Führungsaufgabe an.
Ein*e Expert*in berichtet von gezielten Programmen, durch die
Mitarbeiter*innen Mitarbeiter*innen z.B. in Teilzeit in andere Abteilungen im Haus
hineinschnuppern oder sich auf organisationsübergreifende Projek-
kündigen häufig ihrer
te in Teilzeit bewerben können. Das habe Vorteile für beide Seiten:
Führungskraft, nicht
Der Stammabteilung bleiben die Mitarbeiter*innen erstmal erhalten
der Organisation.
und diese können zunächst risikofrei neue Bereiche kennenlernen.
Und als positiver Nebeneffekt hat sich die abteilungsübergreifende
Kommunikation und das Verständnis füreinander anschließend
deutlich verbessert.
Ein anderer Experte hat in seiner Organisation aktiv drei Karrierewege
„Wer immer tut, was eingeführt: Fachkarriere, Projektkarriere und Führungskarriere. Alle
er schon kann, bleibt drei sind gleichwertig und über ein ausgeklügeltes Punktesystem
vergleichbar. Durch das Punktesystem weiß nun auch jede*r Mitar-
immer das, was er
beiter*in wo er oder sie steht und welche Entwicklungen nötig sind,
schon ist.“ Henry Ford
um den nächsten Schritt zu machen.
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22 | ARBEITSMARKT FUNDRAISINGDIE ZEHN KERN-ERGEBNISSE
10. MARKT-AUSBLICK
10
Für die Zukunft prognostizieren die Expert*innen einen ver-
schärften Wettbewerb um Talente, anziehende Gehälter sowie In Ballungsräumen
eine höhere Fluktuation insbesondere in den Ballungsräumen wird die Bindung
Berlin und Köln/Bonn. Dort dürfte die Rekrutierung leichter,
schwieriger, in Rand-
aber die Bindung schwieriger werden. Insgesamt sehen die
lagen die Rekrutie-
meisten Expert*innen ihre Chancen als Arbeitgeber auch in
Zukunft positiv. rung.
Im Gegensatz dazu ist die Herausforderung bei NGOs in Randlagen,
also ohne unmittelbare Konkurrenz in der Nähe laut einiger Ex-
pert*innen eine andere: Hier ist die Gewinnung der Mitarbeiter*in-
nen die größere Herausforderung als die Bindung.
Dennoch sehen einige Expert*innen ihre Chancen als Arbeitgeber
auch in Zukunft positiv. Sie glauben, dass sie als Charities und als Investitionen in die
Marken durch den Wertewandel, der inzwischen nicht nur bei der Arbeitgebermarke
jüngeren Generation zu spüren ist, weiter gute Rekrutierungs-
sind lohnenswert.
Chancen haben.
Die großen haben gegenüber den kleinen Charity-Marken viele Vor-
teile bei der Rekrutierung. Auffällig sei, dass NGOs, die sich schon
aktiv Gedanken über ihre Branding als Arbeitgeber gemacht haben,
besonders erfolgreich rekrutieren, auch unter schwieriger werdenden
Rahmenbedingungen.
In jedem Fall werden sich die Anforderungen an die Fundraiser*innen
in Zukunft weiter differenzieren. Während für die persönliche An-
sprache vor allem Persönlichkeiten gesucht werden, die Werte
transportieren, eine hohe emotionale Stabilität und Fingerspitzen-
gefühl mitbringen, werden für anderen Formen der Ansprache Men-
schen mit ausgeprägten analytischen Fähigkeiten sowie Online- und
Datenbankkenntnissen immer wichtiger. Sie alle müssen Lust auf
die Veränderungen haben und lernen mit der Unsicherheit zu leben,
die die Digitalisierung mit sich bringen wird. Das zu gestalten sei
Aufgabe von Chief Digital Officers, die bisher fehlten.
ARBEITSMARKT FUNDRAISING | 23Special: WAS VERDIENT MAN IM FUNDRAISING?
EIN GESPRÄCH MIT EINER EXPERTIN, DIE ES WISSEN MUSS.
Prof. Tom Neukirchen: Als branchenspezifischer Dienstleister in der Personalver-
mittlung hat kaum jemand einen derart guten Überblick über die Bezahlung im Fund-
raising. Was verdient man denn so im Fundraising, Frau von Peinen?
© Margarete Redl-von Peinen
Carola von Peinen: Das hängt von vielen verschiedenen Faktoren ab und die
Bandbreiten sind groß. Für Fachkräfte im Mailingbereich sehen wir Gehälter
zwischen 30.000 und 45.000 Euro brutto, für Fundraiser*innen die Großspen-
der*innen, Unternehmen oder Stiftungen ansprechen eher Gehälter zwischen
45.000 und 75.000 Euro. Die Gehälter für Leitungspositionen liegen in einem
Rahmen von 50.000 bis 90.000 Euro. Es gibt also ein ziemlich breites Spektrum.
Das zeigte auch die Gehaltsstudie des Deutschen Fundraising Verbands von
Carola von Peinen 2015, an der sich über 300 Fundraiser*innen beteiligten.
Prof. Tom Neukirchen: Wovon hängt denn ganz konkret die Bezahlung ab?
Carola von Peinen: Zum einen vom Fundraising-Bereich aber auch von der Fi-
nanzierung und Historie der Organisation. Es macht einen Unterschied, ob eine
Organisation von ehemaligen Unternehmer*innen ins Leben gerufen wurde oder
© Privat
bottom-up als Verein gestartet ist und sich vorwiegend durch Mitgliedsbeiträge
finanziert. Das spiegelt sich in der Regel in der Gehaltsstruktur wider. Auch Werte
fließen ein. Wenn Gleichberechtigung, Familie, langjährige Erfahrung, Betriebszu-
gehörigkeit oder eine bestimmte Ausbildung der Organisation wichtig ist, findet
sich das oft in Zuschlägen wieder. Führungsverantwortung wird in der Regel
auch honoriert und höher bezahlt. Und am Ende spielt natürlich auch der Markt
eine Rolle – stark nachgefragte Qualifikationen sind teurer.
Prof. Tom Neukirchen Prof. Tom Neukirchen: Bezahlen größere Einrichtungen besser als kleine?
Carola von Peinen: Die Größe der gemeinnützigen Einrichtung kann das Ge-
haltsgefüge auf jeden Fall beeinflussen. NGOs mit vielen Angestellten sind meist
liquider und können ihren Mitarbeiter*innen in der Regel auch mehr bezahlen.
Aber viele Gemeinnützige haben ein Bezahlungssystem, das sich an den TvöD
anlehnt und liegen daher oft gar nicht so weit auseinander.
Prof. Tom Neukirchen: Wie groß ist der Gap zur freien Wirtschaft denn in etwa?
Carola von Peinen: Das hängt davon ab, aus welchem Bereich die Personen
wechseln. Unserer Erfahrung nach liegen die Abstriche bei ca. 20-30 Prozent.
Zudem werden in der Regel keine Dienstwägen zur Verfügung gestellt und
Provisionen gezahlt. Für viele Interessierte ist das daher schon ein Einschnitt.
Zwei Expert*innen sagten zu dieser Problematik, dass sie bei einem Unterschied
von mehr als 10.000 Euro zwischen Angebot und Wunsch auf eine Zusammen-
arbeit verzichten – weil die nicht-monetären Anreize diese Lücke langfristig nicht
schließen können. Das kann ich aus unserer Erfahrung absolut bestätigen.
Prof. Tom Neukirchen: Vielen Dank für diese spannenden Einblicke.
24 | ARBEITSMARKT FUNDRAISINGSpecial:
ZEHN TIPPS FÜR EINE ERFOLGREICHE
REKRUTIERUNG
1. Bleiben Sie mit Ehemaligen, Initiativ-Bewerber*innen und guten Kandidat*innen
in Kontakt – für eine zweite Chance zur Zusammenarbeit. Pflegen Sie diesen
Kandidat*innen-Pool.
2. Nutzen Sie gezielt Berufsverbände und Fachkongresse zum Rekrutieren. Sie
finden selten so viele potentielle Bewerber*innen auf einem Fleck.
3. Drei bis sechs Monate dauert die Neubesetzung einer Stelle, wenn Sie im
Markt suchen. Werden Sie daher so früh wie möglich aktiv.
4. Optimieren Sie ihren Bewerbungsprozess für Ihre Bewerber*innen (Candidate
Experience). Arbeiten Sie an Ihrem Onboarding-Prozess.
5. Machen Sie einen guten ersten Eindruck, z.B. mit umgehenden Eingangsbe-
stätigungen und Zwischenfeedbacks.
6. Investieren Sie genug Zeit in die Suche passender Job-Titel. Beschränken
Sie sich auf die wichtigsten Anforderungen. Schildern Sie anschaulich und
realistisch die Aufgabe.
7. Nutzen Sie die richtigen, und nicht möglichst viele Jobbörsen.
8. Optimieren Sie das Finden und Anschauen Ihrer Stellenanzeigen (SEO,
responsives Design). Ermöglichen Sie Ein-Klick-Bewerbungen über Social
Media-Profile.
9. Menschen stellen Menschen ein. Zeigen Sie Ihr Gesicht, werden Sie per-
sönlich, zum Beispiel mit Videos, in denen Sie über Ihre Organisation und
den Job berichten.
10. Binden Sie in Ihren Rekrutierungsprozess zukünftige Kolleg*innen sinnvoll
ein. So gewinnen beide Seiten zusätzliche Sicherheit.
26 | ARBEITSMARKT FUNDRAISING,,Great vision without
great people is irrelevant.,, Jim Collins
IMPRESSUM
Herausgeber und ViSdP: Durchführung:
Talents4Good GmbH Prof. Tom Neukirchen und Carola von Peinen
Carola von Peinen und Anna Roth-Bunting
Layout: Ingeborg Schwarz, SCHWARZarbeit.org
Marienstraße 26
10117 Berlin Druck: dieUmweltDruckerei GmbH
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Prof. Tom Neukirchen
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ARBEITSMARKT FUNDRAISING | 27Sie können auch lesen
