Die Entschlüsselung der DNA des Toyota-Produktionssystems - Harvard Business Review
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Die Entschlüsselung der DNA des
Toyota-Produktionssystems
von Steven Spear und H. Kent Bowen
Harvard Business Review
Oktober 1999Die Toyota Story wurde intensiv erforscht und gewissenhaft dokumentiert, trotzdem bleiben die internen
Vorgänge im Unternehmen ein Geheimnis. Dieser Aufsatz bietet neue Einblicke in die unausgesproche-
nen Regeln, die den Wettbewerbsvorteil von Toyota begründen.
Der Schlüssel zur DNA des higkeit aus. Aktivitäten und Prozesse werden
ständig hinterfragt, ausgereizt und auf ein höhe-
Toyota-Produktionssystems res Leistungsniveau getrimmt. Dadurch kann das
Unternehmen fortwährend Innovationen und
Das Toyota-Produktionssystem wird seit langem Verbesserungen hervorbringen.
als der eigentliche Grund für Toyotas herausra- Toyotas Erfolg kann nur verstanden werden,
gende Qualitäten als Hersteller gelobt. Die cha- wenn Sie das Paradoxon enträtseln – Sie müs-
rakteristischen Praktiken des System, z. B. die sen verstehen, dass die starre Spezifikation
Kanban-Karten und Qualitätszirkel, wurden auch (Standardisierung) genau der Faktor ist, der
in vielen anderen Unternehmen umgesetzt. In Flexibilität und Kreativität möglich macht. Das
der Tat haben GM, Ford und Chrysler im Zuge wurde uns nach einer umfangreichen, vierjähri-
interner Bemühungen, die Leistungsfähigkeit der gen Studie des Toyota-Produktionssystems klar,
weltweit führenden Fertigungsunternehmen zu bei der wir die internen Arbeitsweisen von über
messen, unabhängig voneinander maßgebliche 40 Werken in den Vereinigten Staaten, Europa
Initiativen zur Entwicklung Toyota-ähnlicher Pro- und Japan untersuchten. Dabei arbeiteten einige
duktionssysteme ins Leben gerufen. Unterneh- Werke dem System entsprechend und einige
men aus den verschiedensten Sparten, wie der nicht. Wir untersuchten sowohl Prozess- und
Luft- und Raumfahrt, der Konsumgüterindustrie, Einzelhersteller, wobei die Produktion Fertighäu-
der Metallverarbeitung und der gewerblichen ser, Autoteile sowie die Endmontage von Auto-
Produktion, haben versucht, das System anzu- mobilen, Mobiltelefonen und Computerdruckern
nehmen. bis hin zur Spritzgussfertigung von Kunststofftei-
Merkwürdigerweise ist es dabei nur wenigen len und Aluminium-Strangpressen reichte. Wir
Herstellern gelungen, Toyota erfolgreich zu imi- untersuchten nicht nur die laufenden Produkti-
tieren – obwohl das Unternehmen überaus offen onsarbeiten, sondern auch Servicefunktionen
im Hinblick auf seine Praktiken war. Viele tau- wie die Maschinenwartung, Ausbildung und Be-
send Führungskräfte haben die Toyota-Werke in aufsichtigung der Arbeiter, Materialtransport
Japan und den USA besucht. Frustriert durch sowie Prozessgestaltung und -neugestaltung.
ihre eigene Unfähigkeit, die Leistung von Toyota Wir fanden heraus, dass Außenstehende das
zu reproduzieren, vermuten viele Besucher, dass System nur verstehen können, wenn sie verste-
die kulturellen Wurzeln den Erfolg von Toyota hen, wie das Toyota-Produktionssystem eine
ausmachen. Aber das ist nicht der Fall. Andere Gemeinschaft von Wissenschaftlern hervor-
japanische Unternehmen, wie Nissan und Hon- bringt. Bei jeder Spezifikation, die bei Toyota
da, erfüllen nicht die von Toyota gesetzten Stan- definiert wird, werden mehrere Hypothesen auf-
dards, und Toyota hat das eigene Produktions- gestellt, die dann überprüft werden können. An-
system überall auf der Welt erfolgreich einge- ders ausgedrückt, das Unternehmen folgt der
führt, u. a. in Nordamerika, wo das Unternehmen wissenschaftlichen Methode. Wenn Änderungen
in diesem Jahr mehr als eine Million Autos, Mini- vorgenommen werden sollen, setzt Toyota einen
vans und Light Trucks herstellen wird. gründlichen Prozess zur Problemlösung ein, der
Warum ist es dann so schwierig, das Toyota- eine detaillierte Einschätzung der gegenwärtigen
Produktionssystem zu entschlüsseln? Wir glau- Lage und einen Plan für Verbesserungen erfor-
ben, die Antwort liegt im Verhalten der Beobach- dert, wobei es sich tatsächlich um einen experi-
ter, die die bei ihren Werksbesuchen gesehenen mentellen Test der vorgeschlagenen Änderun-
Tools und Praktiken mit dem eigentlichen Sys- gen handelt. Würden Änderungen bei Toyota mit
tem verwechseln. Dadurch ist es für sie unmög- weniger als dieser wissenschaftlichen Gründlich-
lich, ein offensichtliches Paradoxon des Systems keit durchgeführt, brächten sie nur unwesentlich
aufzulösen – zwar sind Aktivitäten, Verbindun- mehr als ein zufälliger Trial-and-Error-Ansatz –
gen und Produktionsflüsse in einer Toyota- so als würde man mit verbundenen Augen
Fabrik penibel geplant und vorgegeben, gleich- durchs Leben stolpern.
zeitig zeichnen sich Toyotas Operationen durch Die tiefe Verwurzelung der wissenschaftlichen
eine ungeheure Flexibilität und Anpassungsfä- Methode bei Toyota erklärt, warum der hoheSpezifikationsgrad und die Struktur im Unter- Sie in der Box „Die vier Regeln“).
nehmen nicht die Plan- und Kontroll-Umgebung ____________________________________
fördert, die man erwarten würde. Tatsächlich Steven Spear ist ein Lehrbeauftragter für Betriebs-
haben wir, als wir Arbeiter bei der Erfüllung ihrer wirtschaftslehre der Harvard Business School in Bos-
Aufgaben und bei ihrem Beitrag an der Gestal- ton.
tung von Produktionsprozessen beobachtet ha- H. Kent Bowen ist der Bruce Rauner-Professor der
Betriebswirtschaftslehre, ebenfalls an der Harvard
ben, gelernt, dass das System in der Tat Arbeiter Business School. Professor Bowen ist der Mitverfas-
und Führungskräfte motiviert, an der Form des ser von „Regaining the Lead in Manufacturing“ (HBR
Experimentierens teilzunehmen, die allgemein September–Oktober 1994).
als Eckpfeiler einer lernenden Organisation an-
erkannt wird. Das unterscheidet Toyota von allen Regel 1: Wie Menschen arbeiten
anderen Unternehmen, die wir untersucht haben.
Das Toyota-Produktionssystem und die zugrun- Die Manager bei Toyota verstehen, dass der
de liegende wissenschaftliche Methode wurden Teufel im Detail liegt. Deshalb sorgen sie bei
Toyota nicht aufgezwungen – sie wurde nicht allen Arbeiten für ein hohes Maß an Standardi-
einmal bewusst gewählt. Über fünf Jahrzehnte sierung in Bezug auf Inhalt, Ablauf, Timing und
entwickelte sich das System ganz natürlich aus Resultat. Beim Einbau eines Autositzes werden
der Arbeitsweise des Unternehmens. Daraus z. B. die Schrauben immer in derselben Reihen-
resultiert, dass nie etwas aufgeschrieben wurde folge angezogen. Die erforderliche Zeitdauer, um
und Mitarbeiter von Toyota häufig nicht in der jede Schraube anzuziehen, ist ebenso wie das
Lage sind, es zu artikulieren. Aus diesem Grund dazu erforderliche Drehmoment festgelegt. Die-
ist es für Außenstehende so schwer zu verste- se Art der Genauigkeit wird nicht nur auf sich
hen. In diesem Beitrag versuchen wir, die Ar- wiederholende Bewegungen der Produktionsar-
beitsweise des Toyota-Systems zu skizzieren. beiter angewendet, sondern auch auf die Aktivi-
Wir versuchen, das Unausgesprochene deutlich täten aller Mitarbeiter, unabhängig von ihrer
zu machen. Wir beschreiben vier Prinzipien – speziellen Funktion oder hierarchischen Rolle.
drei Designregeln, die darlegen, wie Toyota alle Die Anforderung, dass jede Aktivität standardi-
Betriebsabläufe als Experimente gestaltet und siert werden muss, ist die erste unausgespro-
eine Regel der Verbesserung, die beschreibt, chene Regel des Systems. Im konkreten Sinne
wie Toyota die wissenschaftliche Methode allen erscheint diese Regel einfach, so als müsste sie
Mitarbeitern aus allen Organisationsebenen von jedem verstanden und ohne großen Auf-
mitteilt. Es sind diese Regeln und nicht die bei wand befolgt werden können. Aber in der Reali-
den Werksbesuchen beobachteten spezifischen tät nehmen die meisten Manager außerhalb von
Praktiken und Hilfsmittel, die unserer Meinung Toyota und seinen Partnern diesen Ansatz zur
nach die Essenz des Toyota-Systems ausma- Arbeitsgestaltung und -ausführung nicht an -
chen. Aus diesem Grund verstehen wir die Re- selbst wenn sie der Meinung sind, sie würden
geln als die DNA des Toyota- genau das tun.
Produktionssystems. Betrachten wir diese Re-
geln genauer (eine Zusammenfassung findenlege ist u. U. verfügbar, um einem neuen Arbei-
Die vier Regeln ter bei allen anfallenden Schwierigkeiten zu hel-
fen, z. B. wenn die Schrauben nicht fest genug
angezogen oder die Eingabe des Computerco-
Das unausgesprochene Wissen, das dem des vergessen wurde.
Toyota-Produktionssystem zugrunde liegt, Das klingt doch recht unkompliziert, wo liegt also
kann in vier grundlegenden Regeln zusam- das Problem? Derartige Standards lassen ein
mengefasst werden. Diese Regeln bestim- beträchtliches Maß an Abweichungen - und set-
men Gestaltung, Betriebsablauf und Verbes- zen dies sogar voraus - bei der Art und Weise
serung jeder Aktivität, Verbindung und Ab- zu, wie Mitarbeiter ihre Arbeit verrichten. Ohne
laufpfad für jedes Produkt und jede Dienst- dass es jemandem auffallen würde, besteht für
leistung. Im einzelnen handelt es sich um einen neuen Arbeiter ein beträchtlicher Spiel-
folgende Regeln: raum, um einen Sitz abweichend von der Ar-
beitsweise eines erfahrenen Mitarbeiters in ein
Regel 1: Alle Arbeiten sollen in Bezug auf Auto einzubauen. Einige Arbeiter setzen viel-
Inhalt, Ablauf, Timing und Resultat im hohen leicht die vorderen Schrauben nach den hinteren
Maße standardisiert (spezifiziert) sein. Schrauben ein, einige andere machen es even-
tuell umgekehrt. Einige Arbeiter setzen zunächst
Regel 2: Alle Kunden-Zulieferer- alle Schrauben ein, bevor sie sie alle gemeinsam
Verbindungen müssen direkt sein, und es anziehen, andere ziehen die Schrauben direkt
muss eine unzweideutige Ja-/Nein-Methode beim Einsetzen an. Diese ganzen Abweichungen
geben, um Anfragen zu senden oder Antwor- wirken sich direkt in Form von Qualitätseinbu-
ten zu empfangen. ßen, geringerer Produktivität und höheren Kos-
ten aus. Noch gravierender wirkt sich die da-
Regel 3: Der Ablaufweg für jedes Produkt durch bedingte Verhinderung von Lernmöglich-
und jede Dienstleistung muss einfach und keiten und Verbesserungen in der Organisation
direkt verlaufen. aus, weil die Abweichungen die Verbindung
zwischen dem Arbeitsprozess und den Resulta-
Regel 4: Alle Verbesserungen müssen im ten verschleiern.
Einklang mit der wissenschaftlichen Methode In den Toyota-Werken folgen alle Maschinenar-
und unter Anleitung eines Lehrers auf der beiter (egal ob neu oder alt, Junior- oder Füh-
niedrigstmöglichen Organisationsebene rungspersonal) einem definierten Ablauf von
durchgeführt werden. Arbeitsschritten für eine bestimmte Aufgabe.
Deshalb ist jede Abweichung von den Spezifika-
Alle Regeln machen es erforderlich, dass tionen sofort offensichtlich. Betrachten Sie, wie
Aktivitäten, Verbindungen und Workflow- die Arbeiter im Toyota-Werk in Georgetown,
Wege über integrierte Testverfahren verfü- Kentucky, den rechten Vordersitz in einen Camry
gen, die Probleme automatisch melden. Die einbauen. Die Arbeit wurde als Ablauf aus sie-
fortwährende Reaktion auf Probleme macht ben Aufgaben gestaltet, die allesamt innerhalb
dieses anscheinend so starre System flexibel von 55 Sekunden ausgeführt werden, während
und anpassungsfähig bei sich ändernden das Auto mit einer konstanten Geschwindigkeit
Umständen. durch den Arbeitsbereich bewegt wird. Wenn der
Produktionsarbeiter feststellt, dass er Aufgabe 6
Betrachten wir, wie Maschinenarbeiter in einem (Installation der hinteren Sitzschrauben) vor
typischen US-amerikanischen Automobilwerk Aufgabe 4 (Installation der vorderen Sitzschrau-
einen Vordersitz in ein Auto einbauen. Man er- ben) durchführt, wird die Arbeit tatsächlich an-
wartet von ihnen, dass sie vier Schrauben aus ders als vorgesehen ausgeführt, d. h. etwas ist
einer Schachtel nehmen und diese zusammen nicht in Ordnung. Wenn der Arbeiter nach 40
mit einem Drehmomentschlüssel zum Fahrzeug Sekunden immer noch mit Aufgabe 4 beschäftigt
bringen, die vier Schrauben anziehen und einen ist, die nach 31 Sekunden abgeschlossen sein
Code in einen Computer eingeben, der angibt, sollte, dann stimmt ebenfalls etwas nicht. Als
dass die Arbeit ohne Probleme durchgeführt Maßnahme, um die Problemerkennung zu ver-
wurde. Anschließend warten sie auf die Ankunft einfachen, wurde die Länge des Fußbodens von
des nächsten Autos. Neue Maschinenarbeiter jedem Arbeitsbereich in Zehnteln markiert. Wenn
werden normalerweise von erfahrenen Arbeitern also der Arbeiter die sechste der zehn Fußbo-
ausgebildet. Dabei werden die Arbeitsschritte denmarkierungen passiert (d. h. wenn er sich
durch Vorführung vermittelt. Ein erfahrener Kol- bei 33 Sekunden im Zyklus befindet) und er im-mer noch mit Aufgabe 4 beschäftigt ist, dann Vorarbeiter sofort korrigierende Maßnahmen
wissen er und der Teamleiter, dass er in Rück- einleiten und anschließend entweder eine Ände-
stand geraten ist. Da die Abweichung sofort rung des Standards festlegen oder den Arbeiter
offensichtlich ist, können der Arbeiter und der umschulen, um ein erneutes Auftreten zu ver-
hindern. (Eine kurze Beschreibung des Lernpro-
Wie die Arbeiter bei Toyota die Regeln zesse für Arbeiter, um Arbeiten auf diese Weise
lernen zu gestalten finden Sie in der Seitenleiste „Wie
die Arbeiter bei Toyota die Regeln lernen“.)
Selbst komplexe und seltene Aktivitäten, wie die
Wenn die Regeln des Toyota- Ausbildung einer unerfahrenen Belegschaft in
Produktionssystems nicht explizit sind, wie einem neuen Werk, die Einführung eines neuen
werden sie dann vermittelt? Die Führungs- Modells, die Umstellung einer Produktionslinie
kräfte bei Toyota teilen den Arbeitern und oder die Verlagerung von Anlagen aus einem
Vorarbeitern nicht ausdrücklich mit, wie sie Teil des Werks in einen anderen, werden ent-
ihre Arbeit zu machen haben. Stattdessen sprechend dieser Regel gestaltet. Bei einem
verwenden sie einen Lern- und Ausbildungs- Zulieferer von Toyota in Japan wurden z. B.
ansatz, der den Arbeitern die Möglichkeit Teile der Anlage aus einem Werksbereich in
bietet, die Regeln als eine Folge der Prob- einen anderen bewegt, um eine neue Produkti-
lemlösung zu entdecken. Wenn ein Ausbilder onslinie als Reaktion auf Bedarfsänderungen für
z. B. einem Mitarbeiter die Prinzipien der bestimmte Produkte zu schaffen. Der Transport
ersten Regel vermittelt, wird er den Mitarbei- der Anlage wurde in 14 eigenständige Aktivitäten
ter, während dieser seine Arbeiten erledigt, aufgeteilt. Jede Aktivität wurde weiter unterteilt
an seinem Arbeitsplatz besuchen und eine und als Aufgabenreihe gestaltet. Ein bestimmter
Reihe von Fragen stellen: Mitarbeiter wurde jeder Aufgabe in einem spezi-
fischen Ablauf zugewiesen. Als die einzelnen
• Wie erledigen Sie diese Arbeit? Maschinen bewegt wurden, wurde die tatsächli-
che Art der Aufgabenausführung mit den Erwar-
• Woher wissen Sie, ob Sie diese tungen gemäß dem ursprünglichen Entwurf ver-
Arbeit korrekt ausgeführt haben? glichen, und Abweichungen sofort gemeldet.
• Woher wissen Sie, ob das Ergeb-
nis frei von Fehlern ist?
• Was unternehmen Sie im Falle ei- Die Experimente des Toyota-
nes Problems? Produktionssystems
Wenn Organisationen entsprechend den vier
Dieser fortlaufende Prozess vermittelt dem Regeln verwaltet werden, führen einzelne Mitar-
Mitarbeiter immer tiefere Einblicke in die ei- beiter wiederholt Experimente durch, um die
gene spezifische Arbeit. Aus vielen Erfahrun- Praxistauglichkeit von Hypothesen zu überprü-
gen dieser Art lernt der Mitarbeiter allmählich fen, die in die Gestaltung einzelner Arbeitsaktivi-
zu generalisieren, wie alle Aktivitäten gemäß täten, Kunden-Zulieferer-Verbindungen, Ablauf-
den von Regel 1 verkörperten Prinzipien ges- wege und Verbesserungsinitiativen eingeflossen
taltet werden können. sind. Die Hypothesen, die Testmethoden sowie
Alle Regeln werden auf ähnliche sokratische die Reaktionen bei einer Widerlegung werden
Weise, d. h. in Form sich wiederholender nachfolgend zusammengefasst.
Fragen und Problemlösungen vermittelt. Ob-
wohl dies eine besonders effektive Lernme-
thode darstellt, führt sie zu einem impliziten
Wissen. Daher konnte das Toyota-
Produktionssystem bisher nur dann erfolg-
reich umgesetzt werden, wenn die Manager
in der Lage und willens waren, sich auf einen
ähnlichen durch Fragen und Lerning-by-
Doing gekennzeichneten Prozess einzulas-
sen.Regel Hypothesen Problemanzeichen Reaktionen
1 Der Mitarbeiter oder die Die Aktivität wird nicht wie Bestimmen Sie das tat-
Maschine kann die Aktivität spezifiziert ausgeführt. sächliche Fähigkeitsni-
entsprechend der Spezifika- veau des Mitarbeiters oder
tion ausführen. das Leistungsvermögen
der Maschine, und führen
Sie geeignete Ausbil-
dungs- oder Aufrüstungs-
maßnahmen durch.
Wenn die Aktivität gemäß Das Resultat ist fehlerhaft. Modifizieren Sie die Ges-
der Spezifikation ausgeführt taltungsaktivität.
wird, ist das resultierende
Produkt oder die Dienstleis-
tung fehlerfrei.
2 Kundenaufträge nach Pro- Die Lieferungen halten nicht Bestimmen Sie die tat-
dukten und Dienstleistungen mit den Anfragen Schritt. sächliche Mischung und
haben eine bestimmte Mi- das Bedarfsvolumen so-
schung und ein bestimmtes wie die tatsächliche Leis-
Volumen. tungsfähigkeit des Zuliefe-
rers. Schulen Sie um,
modifizieren Sie Aktivitä-
ten oder weisen Sie Kun-
den-Zulieferer-Paare neu
zu, je nachdem, was am
besten geeignet ist.
Der Zulieferer kann auf Kun- Der Zulieferer ist unproduk-
denanfragen reagieren. tiv und wartet auf Aufträge.
3 Jeder Zulieferer ist erforder- Eine Person oder eine Ma- Ermitteln Sie, warum der
lich, der mit dem Fluss ver- schine wird tatsächlich nicht Zulieferer unnötig war, und
bunden ist. benötigt. gestalten Sie den Ablauf-
weg neu.
Jeder Zulieferer, der nicht Ein nicht spezifizierter Zulie- Ermitteln Sie, warum der
mit dem Ablaufweg verbun- ferer liefert ein Vorprodukt nicht spezifizierte Zuliefe-
den ist, wird nicht benötigt. oder eine rer tatsächlich benötigt
Zwischendienstleistung. wurde und gestalten Sie
den Ablaufweg neu.
4 Eine spezifische Änderung Das tatsächliche Ergebnis Stellen Sie fest, wie die
in einer Aktivität, Verbindung weicht von den Erwartungen Aktivität tatsächlich durch-
oder eines Ablaufwegs ver- ab. geführt wurde oder wie die
bessert die Kosten, Qualität, Verbindung oder der Ab-
Vorlaufzeit, Losgröße oder laufweg tatsächlich funkti-
Sicherheit um einen be- onierte. Ermitteln Sie die
stimmten Wert. tatsächlichen Auswirkun-
gen der Änderung. Gestal-
ten Sie die Änderung neu.Indem Mitarbeiter aufgefordert werden, ihre Ar- Anfrage beim Materialbeauftragten ein, bei dem
beit als eine hochgradig spezifizierte Folge von es sich um den designierten Zulieferer für
Arbeitsschritten zu erledigen, werden sie durch Schraubenabdeckungen handelt. Im Allgemei-
Regel 1 gezwungen, Hypothesen in der Praxis nen wird bei einer solchen Anfrage eine laminier-
zu überprüfen. Bei der Durchführung der Aktivität te Kanban-Karte eingesetzt, auf der die
werden zwei Hypothesen getestet, die still- Kennnummer des Bauteils, die Menge der Teile
schweigend durch das Design vorgegeben sind: im Behälter und die Standorte des Zulieferer und
erstens, dass der Mitarbeiter, der die Aktivität des Arbeiters (des Kunden), der das Bauteil
ausführt, über die Fähigkeiten verfügt, diese montiert, aufgeführt werden. Bei Toyota werden
korrekt auszuführen und zweitens, dass bei der mit Kanban-Karten und anderen Hilfsmitteln, wie
Durchführung der Aktivität tatsächlich das erwar- Andon-Signalen, direkte Verbindungen zwischen
tete Resultat erzielt wird. Erinnern Sie sich an Zulieferern und Kunden aufgebaut. Die Verbin-
die Monteure der Autositze? Wenn der Mitarbei- dungen sind fließend, wie die Übergabe des
ter nicht in der Lage ist, den Sitz in der angege- Stabes bei den besten olympischen Staffel-
benen Art und Weise innerhalb der vorgegebe- mannschaften, weil sie sorgfältig durchdacht und
nen Zeit einzubauen, widerlegt er eindeutig we- ausgeführt werden. So werden z. B. die Anzahl
nigstens eine der beiden Hypothesen, und deu- der Teile in einem Behälter und die Anzahl der
tet damit an, dass die Aktivität neu gestaltet oder im Umlauf befindlichen Behälter durch die physi-
der Arbeiter geschult werden muss. schen Gegebenheiten des Produktionssystems
bestimmt - die Entfernungen, die Rüstzeiten,
usw. Ebenso wird die Anzahl der Arbeiter pro
Regel 2: Wie Menschen Ver- Team durch die zu erwartenden Problemarten,
bindungen aufbauen die von den Mitgliedern des Teams benötigte
Qualität der Unterstützung sowie die Fähigkeiten
Während die erste Regel erklärt, wie Mitarbeiter
und Fertigkeiten des Teamleiters bestimmt.
ihre individuellen Arbeitsaktivitäten ausführen,
Andere Unternehmen wenden erhebliche Res-
erklärt die zweite Regel, auf welche Weise sie
sourcen für die Mitarbeiterkoordination auf, aber
Verbindungen zueinander aufbauen. Wir drü-
deren Verbindungen sind in der Regel nicht so
cken diese Regel wie folgt aus: Jede Verbindung
direkt und unzweideutig. In den meisten Werken
muss standardisiert und direkt sein. Dabei wer-
durchlaufen Material- oder Unterstützungsanfor-
den die folgenden Punkte unzweideutig festge-
derungen gewundene Routen vom Bandarbeiter
legt: Welche Personen an der Verbindung betei-
über einen Mittelsmann zum Zulieferer. Jeder
ligt sind, die Form und die Menge der gelieferten
Vorarbeiter kann einen Hilferuf beantworten, weil
Waren und Dienstleistungen, die Art und Weise,
keinem speziellen Mitarbeiter diese Aufgabe
wie Anfragen von jedem Kunden gestellt werden
übertragen wurde. Dieser Ansatz hat den Nach-
sowie die erwartete Zeit, in der die Anfragen
teil - wie Toyota erkannt hat - dass ein Problem,
erfüllt werden müssen. Die Regel erstellt eine
für das alle zuständig sind, schließlich zu einem
Zulieferer-Kunden-Beziehung zwischen jedem
Problem wird, für das sich keiner verantwortlich
Teilnehmer sowie dem einzelnen Mitarbeiter, die
fühlt.
für die Bereitstellung der Waren und Dienstleis-
Die Anforderung, dass Personen auf Lieferan-
tungen an den Teilnehmer verantwortlich ist. Als
fragen innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens
Ergebnis gibt es keine Grauzonen bei der Ent-
reagieren, führt zu einer weiteren Reduktion der
scheidung, wer was an wen und wann liefert.
Möglichkeit einer Abweichung. Das trifft beson-
Wenn ein Arbeiter ein Bauteil anfordert, gibt es
ders auf Dienstleistungsanfragen zu. Wenn ein
keine Verwirrung in Bezug auf den Zulieferer, die
Arbeiter auf ein Problem stößt, wird von ihm
Anzahl der erforderlichen Einheiten sowie den
erwartet, dass er sofort um Hilfe bittet. Vom de-
Zeitpunkt der Lieferung. Wenn ein Mitarbeiter
signierten Assistenten wird anschließend erwar-
Hilfe benötigt, besteht kein Zweifel darüber, wer
tet, dass er sofort reagiert und das Problem in-
die Hilfe bereitstellt, wie sie ausgelöst und um
nerhalb der Zykluszeit des Arbeiters löst. Dies
welche Dienstleistungen es sich schließlich han-
bedeutet, wenn der Arbeiter einen Vordersitz alle
deln wird.
55 Sekunden einbaut, muss auf einen Hilferuf in
Die eigentliche Frage, die uns in diesem Zu-
weniger als 55 Sekunden reagiert und das Prob-
sammenhang beschäftigt, besteht darin, ob die
lem gelöst werden. Wenn das Problem nicht
Mitarbeiter bei Toyota auf andere Weise inter-
innerhalb von 55 Sekunden gelöst werden kann,
agieren als in anderen Unternehmen. Kehren wir
wird durch dieses Versagen die Hypothese in
zurück zur Montage der Vordersitze. Wenn ein
der Kunden-Zulieferer-Beziehung in Hinblick auf
Arbeiter einen neuen Behälter mit Schraubenab-
die Unterstützung sofort in Frage gestellt. Viel-
deckungen aus Plastik benötigt, reicht er eineleicht ist das Signal für die Anforderung zweideu- Im Wesentlichen bedeutet das, wenn Produkti-
tig. Vielleicht muss der designierte Assistent zu onslinien in Übereinstimmung mit Regel 3 gestal-
viele andere Hilferufe bearbeiten und ist be- tet werden, verläuft der Workflow der Waren und
schäftigt oder kein fähiger Problemlöser. Werden Dienstleistungen nicht zum nächsten verfügba-
Hypothesen auf diese Weise einer konstanten ren Mitarbeiter, sondern wird zu einer spezifi-
Überprüfung ausgesetzt, werden die Flexibilität schen Person oder Maschine geleitet. Wenn aus
des Systems gewährleistet und fortwährende irgendeinem Grund diese Person oder Maschine
und konstruktive Anpassungen ermöglicht. nicht verfügbar ist, wird dies von Toyota als ein
Die Anforderung, sofort um Hilfe zu bitten, ist Problem verstanden, das u. U. eine Neugestal-
insofern bemerkenswert, da sie häufig der intuiti- tung der Produktionslinie erforderlich macht.
ven Verhaltensweise von Managern wider- Aus der Bedingung, dass es für jedes Produkt
spricht, die vorzugsweise Arbeiter dazu ermuti- einen einfachen, im Voraus spezifizierten Weg
gen, vor einem Hilferuf zunächst eine selbstän- gibt, folgt jedoch nicht, dass jeder Weg nur für
dige Problemlösung zu versuchen. Aber in die- ein bestimmtes Produkt reserviert ist. Ganz im
sem Fall bleiben die Probleme verborgen, und Gegenteil: In der Regel umfasst jede Produkti-
werden weder unternehmensweit mitgeteilt noch onslinie in einem Toyota-Werk sehr viel mehr
gelöst. Die Situation verschlimmert sich, wenn Produktarten als vergleichbare Linien in anderen
Arbeiter beginnen, Probleme selbständig zu Unternehmen.
lösen und anschließend willkürlich entscheiden, Die dritte Regel gilt nicht nur für Produkte son-
wann ein Problem groß genug ist, um einen dern auch für Dienstleistungen, wie Hilfeanfra-
Hilferuf zu rechtfertigen. Die Probleme wachsen gen. Wenn der Monteur unserer Vordersitze
an und werden erst viel später gelöst, wenn zeit- z. B. Hilfe benötigt, erhält er diese auch von
kritische Informationen über die tatsächlichen einem einzelnen, dafür vorgesehenen Zulieferer.
Ursachen des Problems u. U. bereits verloren Und wenn dieser Zulieferer die notwendige Hilfe
gegangen sind. nicht bereitstellen kann, gibt es auch für diesen
Mitarbeiter einen designierten Helfer. In einigen
Toyota-Werken besteht der Ablaufweg für Unter-
Regel 3: Wie die Produkti- stützungsleistungen aus drei, vier oder fünf Ver-
onslinie gestaltet ist bindungen, die den Arbeiter aus der Werkshalle
mit dem Werksleiter verbinden.
Alle Produktionslinien bei Toyota wurden so
Die dritte Regel widerspricht dem konventionel-
eingerichtet, dass es für alle Produkte und
len Wissen über Produktionslinien und Ressour-
Dienstleistungen einen einfachen, spezifizierten
cen-Pooling. Sie widerspricht sogar den Vorstel-
Workflow gibt. Der Ablaufweg sollte nur dann
lungen, die die meisten Menschen von der Ar-
geändert werden, wenn die Produktionslinie
beitsweise des Toyota-Produktionssystems ha-
ausdrücklich neu gestaltet wird. Im Prinzip gibt
ben. Entsprechend dem angeeigneten Wissen,
es dann weder Abzweigungen oder Schleifen,
sollte ein Produkt bzw. eine Dienstleistung bei
die den direkten Workflow in eine der Toyota-
der Weiterreichung entlang der Linie an die
Lieferketten beinträchtigen könnten. Das ist die
nächste verfügbare Maschine oder den nächsten
dritte Regel.
verfügbaren Mitarbeiter weitergegeben werden,
Kehren wir zurück zur Montage der Vordersitze,
der bzw. die für die Weiterverarbeitung geeignet
um Ihnen ein konkretes Verständnis der Bedeu-
ist. Ebenso wird von vielen angenommen, dass
tung dieser Regel zu vermitteln. Wenn der Ma-
der nächste verfügbare und nicht ein speziell
schinenarbeiter weitere Schraubenabdeckungen
dafür abgestellter Mitarbeiter Hilfe leisten sollte.
aus Plastik benötigt, bestellt er diese von dem
Bei einem von uns untersuchten Zulieferer für
spezifischen Materialbeauftragten, der für die
Autoteile gab es mehrere Pressen oder
Bereitstellung der Schraubenabdeckungen ver-
Schweißstationen, an denen die meisten Teile
antwortlich ist. Der designierte Zulieferer macht
gepresst bzw. geschweißt werden konnten. Be-
eine Anfrage bei dem für ihn zuständigen desig-
vor das Unternehmen das Toyota-System an-
nierten Zulieferer im Offline-Store der Fabrik, der
nahm, wurde ein Teil an die nächste verfügbare
wiederum dem designierten Zulieferer im Ver-
Presse bzw. den nächsten verfügbaren Schwei-
sandlager der Fabrik, die die Schraubenabde-
ßer weitergeleitet. Als das Werk unter der Anlei-
ckungen herstellt, einen direkten Auftrag erteilt.
tung von Toyota umgestellt wurde, gab es für
Auf diese Weise verbindet die Produktionslinie
jedes Teil nur noch einen Produktionsweg durch
alle Personen, die an der Produktion oder Liefe-
das Werk.
rung des Produkts beteiligt sind, vom Toyota-
Durch die Anforderung dieser Regel, alle Ab-
Werk über die Kunststoffspritzerei bis hin zum
laufwege zu spezifizieren, wird sichergestellt,
Hersteller der Plastikpaletten.dass bei jeder Nutzung eines Weges ein Expe- erwartet, dass sie ausschließlich von persönli-
riment durchgeführt wird. Einem nach Regel 3 chen Erfahrungen lernen. Das ist der Punkt, an
gestalteten Ablaufweg liegen die Hypothesen dem die Verbesserungsregel greift. Insbesonde-
zugrunde, dass jeder mit dem Weg verbundene re legt Regel 4 fest, dass alle Verbesserungen
Zulieferer notwendig ist und, dass alle nicht ver- an den Produktionsaktivitäten, den Verbindun-
bundenen Zulieferer unnötig sind. Wenn die gen zwischen Arbeitern und Maschinen oder den
Arbeiter beim Zulieferer für Autoteile die Produk- Ablaufwegen im Einklang mit der wissenschaftli-
tion zu einer anderen Maschine oder Schweiß- chen Methode unter Anleitung eines Lehrers auf
station umleiten möchten oder, wenn sie sich der niedrigstmöglichen Organisationsebene
bei Problemen an einen anderen Mitarbeiter als durchgeführt werden. Beschäftigen wir uns zu-
die dafür vorgesehenen wenden, würden sie
nächst damit, wie die Mitarbeiter von Toyota die
daraus schließen, dass der tatsächliche Bedarf
wissenschaftliche Methode lernen.
oder die tatsächlichen Kapazitäten nicht Ihren
Erwartungen entsprechen. Und es gäbe außer-
dem keine Zweifel darüber, welche Presse oder So lernen Mitarbeiter Verbesserungen durch-
zuführen. 1986 entwickelte Aisin Seiki, ein Un-
Schweißanlage davon betroffen wäre. Auch in
diesem Fall würden die Arbeiter die Gestaltung ternehmen der Toyota-Gruppe, das komplexe
der Produktionslinie neu überdenken. Somit Produkte wie Kardanwellen für die Automobilin-
dustrie fertigte, eine Linie zur Fertigung von Mat-
versetzt Regel 3, wie die Regeln 1 und 2 Toyota
in die Lage, Experimente durchzuführen und ratzen, um überschüssige Kapazitäten in einem
dabei flexibel und reagibel zu bleiben. der Werke auszuschöpfen. Seit 1986 wurde
diese Produktpalette von 200 Matratzenarten auf
850 erhöht. Das Volumen wuchs von 160 Mat-
Regel 4: Wie Verbesserun- ratzen pro Tag auf 550 und die Produktivität
konnte verdoppelt werden. Hier ist ein Beispiel,
gen durchgesetzt werden auf welche Weise dies möglich gemacht wurde.
Der erste Schritt besteht einfach in der Identifi-
zierung von Problemen. Damit Mitarbeiter fort- Bei einem unserer Werksbesuche haben wir ein
während effektive Änderungen durchführen kön- Team aus Bandarbeitern für die Matratzenpro-
nen, müssen sie wissen, wie sich Änderungen duktion während einer Schulung zur Ausbildung
durchführen lassen und wer für die Durchführung ihrer Problemlösungsfähigkeiten durch Umges-
der Änderungen verantwortlich ist. Toyota unter- taltung ihrer eigenen Arbeit beobachtet. Zu Be-
richtet Mitarbeiter explizit, wie Verbesserungen ginn waren die Arbeiter nur für ihre eigenen
durchgeführt werden können. Dabei wird nicht standardisierten Arbeiten verantwortlich. Die
Lösung von Problemen fiel nicht in ihren Verant-
wortungsbereich.
Dann wurde dem
On-Demand-Produktion in der Aisin-Matratzenfabrik Team ein Teamleiter
Aisin Seiki produziert 850 verschiedene Matratzenarten, die sich durch Größe, zugeteilt, der die Ar-
Festigkeit, Obermaterial, Steppmuster und Kanteneinfassung unterscheiden. beiter anleitete, Prob-
Diese Matratzen können alle im Einzelhandel bestellt werden, wobei sie nach leme besser einzu-
drei Tagen an die Adresse des Kunden geliefert werden. Trotzdem entspricht grenzen und Hypo-
der Lagerbestand im Aisin-Werk nur der Nachfrage von 1,5 Tagen. Damit dies thesen zu formulieren
möglich ist, hat Aisin Tausende von Änderungen an individuellen Arbeitsaktivi- und zu überprüfen –
täten, den Verbindungen zwischen Kunden und Zulieferern der unmittelbaren anders ausgedrückt,
Vorprodukte und Dienstleistungen sowie den allgemeinen Produktionslinien er brachte ihnen bei,
vorgenommen. Diese Tabelle erfasst die dramatischen Ergebnisse dieser Än- wie Sie mithilfe der
derungen. wissenschaftlichen
1986 1988 1992 1996 1997 Methode die Teamar-
Stile (Varianten) 200 325 670 750 850 beit im Einklang mit
den ersten drei Re-
Einheiten pro Tag 160 230 360 530 550
geln gestalten konn-
Einheiten pro Arbeiter 8 11 13 20 26
ten. Die Ergebnisse
Produktivitätsindex 100 138 175 197 208 waren eindrucksvoll.
Lagerhaltung der fertigen 30 2.5 1.8 1.5 1.5 Eine der Teamleis-
Produkte (Tage) tungen bestand z. B.
Anzahl der Montagebänder 2 2 3 3 2 in der Neugestaltung
der Arbeitsschritte,um das Paspelband an der Matratze anzubrin- einer der TSSC-Berater ein Training sowie eine
gen, wodurch die Fehlerrate um 90 % reduziert Verbesserungsaktivität leitete (eine Beschrei-
werden konnte. (Siehe Fallstudie „On-Demand- bung der Rolle der Promotionszentren des Toyo-
Produktion in der Aisin-Matratzenfabrik“.) ta-Produktionssystems finden Sie auf der Seiten-
leiste „Toyotas Aus- und Fortbildungsengage-
Von Mitarbeitern wird bei der Durchführung der ment“). Ein Berater half den Werksangestellten
Änderungen erwartet, dass diese die explizite und ihrem Vorarbeiter die Vorlaufzeit einer be-
Logik der Hypothesen präsentieren. Beschäfti- stimmten Linie zu reduzieren und Ohba hatte die
gen wir uns damit, was dies umfasst. Hajime Aufgabe, den Prozess der Gruppe zu bewerten.
Ohba, Hauptgeschäftsführer des Toyota Supplier Die Mitglieder der Gruppe begannen Ihre Prä-
Support Center, besuchte eine Fabrik, in der sentationen, indem sie die einzelnen Produkti-
Gegenmaßnahmen im Toyota-Produktionssystem
Toyota betrachtet keines der Werkzeuge oder Praktiken - wie Kanban-Karten oder Andon-Signale, die von vielen
Außenstehenden beobachtet und kopiert wurden - als wesentlichen Bestandteil des Toyota-Produktionssystems.
Toyota verwendet sie lediglich als Reaktionen auf spezifische Probleme, die ihren Zweck erfüllen, bis ein besserer
Ansatz gefunden wird oder sich die Bedingungen ändern. Sie werden als „Gegenmaßnahmen“ und nicht als „Lö-
sungen“ beschrieben, da der Begriff „Lösung“ eine dauerhafte Problemlösung implizieren würde. Über die Jahre
hat das Unternehmen ein robustes Sortiment aus Werkzeugen und Praktiken entwickelt, die als Gegenmaßnah-
men eingesetzt werden. Viele wurden im Zuge von Verbesserungen geändert oder gar vollständig eliminiert.
Ob nun ein Unternehmen ein bestimmtes Werkzeug oder eine bestimmte Praktik einsetzt, ist deshalb keine Indika-
tion, ob die Toyota-Regeln für Prozessdesign und Verbesserung tatsächlich angewendet werden. Im Gegensatz zu
der Vorstellung, dass das Konzept des Zero-Inventory einen der Eckpfeiler des Toyota-Systems bildet, konnten wir
viele Fälle beobachten, in denen Toyota tatsächlich ein Materiallager als Gegenmaßnahme aufbaute. In einem
idealen System gäbe es in der Tat keinen Bedarf für ein Lager. Aber in der Praxis kann es durch bestimmte Um-
stände erforderlich werden:
Unvorhersehbare Ausfallzeiten oder Erträge.
Manchmal ist ein Mitarbeiter oder eine Maschine nicht in der Lage, wegen einer unerwarteten mechanischen Stö-
rung auf eine Anfrage zu reagieren. Aus diesem Grund wird ein Sicherheitsbestand gehalten, um den Kunden vor
solchen zufälligen Ereignissen zu schützen. Der Mitarbeiter, der für die Gewährleistung der Maschinen- oder Pro-
zesszuverlässigkeit verantwortlich ist, trägt auch die Verantwortung für das Lager. Er wird versuchen, Häufigkeit
und Dauer der Ausfallzeiten auf ein Minimum zu begrenzen, damit die Größe des Sicherheitsbestandes reduziert
werden kann.
Zeitraubendes Rüsten.
Schwierigkeiten beim Rüstablauf, wenn die Maschinen von der Verarbeitung des einen Produkts auf ein anderes
umgestellt werden sollen, können auch Ursache dafür sein, dass ein Zulieferer nicht sofort reagieren kann. Aus
diesem Grund produzieren Zulieferer Produkte in größeren Losgrößen als eins und lagern die überschüssigen
Produkte ein, um sofort auf Kundenanfragen reagieren zu können. Natürlich versuchen Zulieferer die Rüstzeiten
fortwährend zu reduzieren und Losgrößen und Lagerbestände so klein wie möglich zu halten. Hier fallen das Prob-
lem und die Gegenmaßnahme sowohl in den Verantwortungsbereich des Maschinenarbeiters und des Teamleiters,
die gemeinsam auch die Verantwortung für die Reduzierung der Rüstzeiten und der Losgrößen tragen.
Unbeständigkeit in Bezug auf Mischung und Umfang des Kundenbedarfs.
In einigen Fällen sind die Abweichungen im Kundenbedarf so groß und unvorhersehbar, dass es für ein Werk
unmöglich ist, die Produktion ausreichend schnell an die sich ändernden Umstände anzupassen. In diesen Fällen
wird als Gegenmaßnahme in der Nähe oder an der Auslieferstelle ein Pufferbestand gehalten. Der Pufferbestand
dient auch als Signal an die Produktions- und Vertriebsleiter, dass der Mitarbeiter, der am engsten mit dem Kunden
zusammenarbeitet, ihn dabei unterstützen muss, die zugrunde liegenden Ursachen von eventuell abwendbaren
Bedarfsschwankungen zu eliminieren.
In vielen Fällen wird die dieselbe Produktart in verschiedenen Lagertypen gehalten. Toyota führt kein Pooling der
verschiedenen Lagerarten durch, obwohl sich durch eine solche Praxis die Lageranforderungen kurzfristig reduzie-
ren ließen. Für ein Managementsystem, das allgemein in dem Ruf steht, jede Art von Verschwendung zu verab-
scheuen, erscheint dies paradox. Aber das Paradoxon lässt sich auflösen, wenn man anerkennt, dass Führungs-
kräfte und Arbeiter bei Toyota versuchen, Gegenmaßnahmen auf individuelle Probleme abzustimmen.
Es gibt keine Verbindung zwischen dem Grund für die Haltung eines Sicherheitsbestands, d. h. der Prozessunzu-
verlässigkeit, und dem Grund für einen Pufferbestand, d. h. Abweichungen im Kundenbedarf. Der Versuch, beide
durch Pooling zu verbinden, würde die Unterscheidung zwischen den eigentlichen Aktivitäten und den betroffenen
Kunden-Zulieferer-Verbindungen erschweren. Für das Lager wären viele Personen verantwortlich, und die Gründe
für seine Nutzung wären nicht mehr eindeutig. So würde das Lager-Pooling sowohl die Verantwortlichkeiten als
auch die Problemursachen durcheinander bringen und folglich die Einführung von Verbesserungen erschweren.onsschritte für das Produkt beschrieben. Dabei sie verwechselten Ziele mit Prognosen auf schilderten sie alle Probleme, die bei der Unter- Grundlage von Hypothesen. Das Ziel war keine suchung des Rüstprozesses der Maschine zur Prognose davon, was sie ihrer Meinung nach mit Fertigung eines anderen Bauteils zuerst identifi- den spezifischen Verbesserungsschritten errei- ziert wurden und erklärten die spezifischen Än- chen würden, deren Durchführung sie planten. derungen, die als Reaktion auf jedes dieser Als Ergebnis hatten sie die Verbesserungsbe- Probleme durchgeführt wurden. Abschließend mühungen nicht als Experiment mit einer explizi- sagten sie, „Zu Beginn dauerte die Umrüstung ten, klar artikulierten, überprüfbaren Hypothese 15 Minuten. Wir hofften, diese Zeit um zwei Drit- der Form „Wenn wir die folgenden spezifischen tel zu reduzieren – um eine Rüstzeit von fünf Änderungen durchführen, erwarten wir dieses Minuten zu realisieren – damit wir auch die Los- spezifische Ergebnis“ gestaltet. Obwohl sie die größen um zwei Drittel reduzieren könnten. Auf- Rüstzeit bedeutend reduzieren konnten, hatten grund der von uns vorgenommenen Modifikatio- sie die impliziten Hypothesen ihrer Bemühungen nen konnten wir eine Rüstzeit von siebeneinhalb keiner Prüfung unterzogen. Entscheidend für Minuten realisieren, d. h. eine Reduktion um die Ohba war die Erkenntnis der Arbeiter und ihres Hälfte.“ Vorarbeiters, dass die Art und Weise wie Ände- Nach der Präsentation fragte Ohba, warum die rungen durchgeführt werden genauso bedeutend Mitglieder der Gruppe nicht das 5-Minuten-Ziel, war, wie die eigentlichen Änderungen. das sie ursprünglich aufgestellt hatten, erreichen konnten. Das überraschte sie ein wenig. Immer- Wer macht die Verbesserung. Arbeiter an vor- hin war es ihnen gelungen, die Rüstzeit um 50 % derster Front nehmen Verbesserungen an ihren zu reduzieren, trotzdem suggerierte Ohbas Fra- eigenen Jobs vor und die Vorarbeiter steuern als ge, dass er Möglichkeiten für eine stärkere Ver- Lehrer Anleitung und Hilfe bei. Wenn an der besserung sah, die sie übersehen hatten. Die Methode, wie ein Arbeiter eine Verbindung zu von der Gruppe angebotenen Erklärungsversu- einem bestimmten Zulieferer im unmittelbaren che bezogen sich auf die Komplexität der Ma- Montagebereich herstellt, etwas nicht ganz rich- schine, technische Schwierigkeiten und Kosten tig ist, führen beide mit Unterstützung ihres ge- für die Anlagenaufrüstung. Ohba reagierte auf meinsamen Vorarbeiters die Verbesserungen diese Antworten mit noch mehr Fragen, wobei durch. Das zuvor beschriebene Aisin-Team be- jede darauf abzielte, den Berater und die Werks- stand z. B. aus den Bandarbeitern und ihrem arbeiter dazu zu bringen, ihre grundlegendsten Vorarbeiter, der gleichzeitig auch ihr Ausbilder Annahmen darüber, was geändert werden kann war. Wenn Änderungen in einem größeren Um- und was nicht, zu äußern und in Frage zu stel- fang durchgeführt werden, stellt Toyota sicher, len. Diese Annahmen bestimmten nicht nur Art dass Teams zur Durchführung der Verbesserun- und Weise, wie die Gruppe ihre Probleme gelöst gen aus direkt betroffenen Mitarbeitern und dem hatten, sie schränkte diese Möglichkeiten sogar Mitarbeiter, der für die Überwachung der betrof- ein. Waren sie sicher, dass vier Schrauben not- fenen Ablaufwege zuständig ist, zusammenge- wendig waren? Wäre es möglich, eine Umrüs- stellt werden. tung mit zwei zu bewerkstelligen? Waren sie sich So bleibt der Prozess selbst auf den höchsten über die Notwendigkeit aller Schritte im Rüstpro- Ebenen derselbe. Bei der Aisin Matratzenfabrik zess sicher? Könnten nicht einige zusammenge- stellten wir fest, dass der Werksleiter die Ver- fasst oder eliminiert werden? Mit der Frage, wa- antwortung für die Änderung der drei rum sie nicht das 5-Minuten-Ziel erreicht hatten, Produktionslinien zurück auf zwei (die Anzahl suggerierte Ohba kein Versagen des Teams. wurde auf drei erhöht, um dem Anstieg der Stattdessen versuchte er Ihnen klar zu machen, Produktarten gewachsen zu sein) übernahm. Er dass sie nicht alle Möglichkeiten zur Verbesse- war nicht nur beteiligt, weil es eine große rung in ihrer ganzen Fülle untersucht hatten, weil Änderung war, sondern weil er auch die sie ihre Annahmen nicht ausreichend gründlich betriebliche Verantwortung für die in Frage gestellt hatten. Beaufsichtigung des Workflows von den Es gab einen zweiten Grund für Ohbas Hartnä- Zuführerlinien zu den Endmontagelinien hatte. ckigkeit. Er versuchte den Gruppenmitgliedern Auf diese Weise stellt Toyota sicher, dass Prob- zu zeigen, dass sie ihre Verbesserungsaktivität lemlösung und Fortbildung auf allen Ebenen des nicht als ein bona fide-Experiment ausgeführt Unternehmens stattfinden. Natürlich nimmt hatten. Sie hatten auf Grundlage der Prämisse, Toyota je nach Notwendigkeit, wie wir bereits dass kürzere Rüstzeiten und kleinere Lose bes- feststellen konnten, die Hilfe von externen Ex- ser sind als längere Rüstzeiten und größere perten in Anspruch, um die Qualität des Lern- Lose, ein Ziel von fünf Minuten postuliert. Aber prozesses zu gewährleisten.
Langfristig verschieben sich die Betriebsstruktu- ben, es ist wesentlich für das Verständnis des
ren der Unternehmen, die dem Toyota- Toyota-Produktionssystems.
Produktionssystem folgen, hin zu einer Anpas- Wenn sie vom Ideal sprechen, verstehen Toyo-
sung an die Natur und Häufigkeit der aufgetrete- ta-Arbeiter darunter keine philosophisch abs-
nen Probleme. Da die organisatorischen Ände- trakte Idee. Sie denken an eine konkrete Defini-
rungen normalerweise auf einer sehr niedrigen tion, die innerhalb des gesamten Unternehmens
Ebene durchgeführt werden, sind sie jedoch bemerkenswert konsistent ist. Insbesondere für
u. U. für Außenstehende schwer zu erkennen. Toyota-Mitarbeiter verfügt der Output einer idea-
Das liegt an der Natur der Probleme, die len Person, Personengruppe oder Maschine
bestimmen, wer sie lösen und wie die Organisa- über folgende Eigenschaften:
tion gestaltet werden soll. Eine Konsequenz
besteht in der Koexistenz verschiedener Be- • Fehlerfreiheit (d. h. das Produkt verfügt
triebsstrukturen, die selbst innerhalb eines Wer- über Merkmale und Leistungsfähigkeit,
kes nebeneinander funktionieren. die der Kunden erwartet);
Ein Beispiel dafür ist das Toyota-Motorenwerk in • kann jeweils auf Anforderung geliefert
Kamigo, Japan. Das Werk besteht aus zwei werden (mit einer Losgröße von eins);
Maschinenabteilungen mit jeweils drei unabhän- • kann nach Bedarf in der angeforderten
gigen Produktionsbetrieben. Als wir das Werk im Version geliefert werden;
Sommer 1998 besuchten, unterstanden die Pro- • kann sofort geliefert werden;
duktionsarbeiter der ersten Maschinenabteilung • kann ohne Vergeudung von Material,
den Betriebsleitern und die Prozessingenieure Arbeitszeit, Energie oder anderen Res-
unterstanden direkt dem Abteilungsleiter. In der sourcen (wie Lagerhaltungskosten) pro-
zweiten Maschinenabteilung waren die Ingenieu- duziert werden, und
re jedoch auf die drei Produktionsbetriebe aufge- • kann in einer Umgebung produziert wer-
teilt und unterstanden wie die Produktionsarbei- den, die für alle Mitarbeiter physisch,
ter den verschiedenen Betriebsleitern. Keine der emotional und professionell sicher ist.
beiden Organisationsstrukturen ist von Natur aus
überlegen. Stattdessen erklärten uns die befrag- In allen Werken, die nach dem Toyota-
ten Arbeiter, dass Probleme in der ersten Abtei- Produktionssystem arbeiteten, fanden wir Mitar-
lung in der Regel eine Situation herbeiführen, die beiter, die Änderungen durchführten, um die
es erforderlich macht, dass die Ingenieure von- Arbeitsgänge in Richtung auf dieses Ideal voran-
einander lernen und technische Ressourcen zutreiben. In einem Unternehmen, das elektro-
gebündelt werden. Im Gegensatz dazu erfordern mechanische Produkte herstellte, fanden wir
die Probleme in der zweiten Abteilung die Ko- heraus, dass die Arbeiter mehrere geniale
operation des technischen Personals auf indivi- Messgeräte zur Fehlererkennung entwickelt
dueller Betriebsebene. So spiegeln die organisa- hatten, die durch einfache, unzweideutige
torischen Unterschiede die Verschiedenheit der Ja/Nein-Signale meldeten, ob die Produktion
Probleme wider, die in beiden Abteilungen auf- fehlerfrei war - wie im Ideal festgelegt. In einem
treten. anderen Werk, das Teile in Spritzgussfertigung
herstellt, stellten wir fest, dass die Arbeiter die
Toyotas Verständnis vom Ideal bereits sehr schnelle Rüstzeit von fünf Minuten
Durch die Ausprägung der wissenschaftlichen für eine große Gussform auf drei Minuten ge-
Methode auf allen Ebenen der Belegschaft stellt senkt hatten. Das Unternehmen war so in der
Toyota sicher, dass Mitarbeiter die Erwartungen Lage, die Losgrößen für jedes Teil um 40 % zu
klar äußern, die sie bei der Implementierung der senken, und so eine Annäherung an die ideale
geplanten Änderungen einer Prüfung unterzie- Losgröße von eins zu realisieren. Während Toy-
hen. Aber darüber hinaus haben wir festgestellt, ota sich in Richtung auf das Ideal bewegt, kann
dass Mitarbeiter in Unternehmen, die das Toyo- es vorkommen, dass eine Dimension vorüberge-
ta-Produktionssystem adaptiert haben, ein ge- hend wichtiger als eine andere eingestuft wird.
meinsames Ziel verfolgen. Sie haben eine ge- Das Resultat sind manchmal Praktiken, die po-
meinsame Idee, wie das ideale Produktionssys- pulären Vorstellungen von den Toyota-
tem aussehen könnte und durch diese gemein- Betriebsabläufen widersprechen. Wir haben
same Vision sind sie motiviert, Verbesserungen Fälle gesehen, in denen Toyota größere Lager-
durchzuführen, die über das notwendige Maß bestände unterhält und größere Losgrößen ein-
hinausgehen, um die gegenwärtigen Anforde- setzt, als Beobachter im Allgemeinen von einer
rungen der Kunden zu erfüllen. Dieses Verhält- Just-in-Time-Operation erwarten würden. Dieses
nis zum Ideal ist überall vorhanden und wir glau- Phänomen beschreiben wir in der Seitenleiste„Gegenmaßnahmen im Toyota-Produktions- Indem Mitarbeiter befähigt werden, ihre eigene
system“. Arbeit auszuführen und zu verbessern und dafür
Der von Toyota antizipierte Idealzustand hat auch die Verantwortung tragen, indem Verbin-
viele Eigenschaften mit dem allgemeinen Ver- dungen zwischen individuellen Kunden und Zu-
ständnis von Massenanpassung gemein, d. h. lieferern standardisiert und Lösungen für Verbin-
mit der Fähigkeit quasi unendlich viele Variatio- dungs- und Workflow-Probleme auf die nied-
nen eines Produkts so wirtschaftlich wie möglich rigstmögliche Ebene verlagert werden, erschaf-
und zu möglichst niedrigen Kosten zu fertigen. fen die Regeln eine Organisation mit einer ver-
Im Endeffekt wäre ein ideales Toyota-Werk schachtelten, modularen Struktur, die mit russi-
ein Werk, wo der Kunde zum Verladeplatz schen Matroschka-Puppen vergleichbar ist. Ver-
fahren, ein kundenspezifisches Produkt oder schachtelte, modulare Organisationen haben
eine Dienstleistung in Auftrag geben und den großen Vorteil, dass Mitarbeiter Änderungen
dieses Produkt bzw. die Dienstleistung sofort am Prozessdesign in einem Teil einführen kön-
fehlerfrei zum niedrigstmöglichen Preis er- nen, ohne dabei andere Teile übermäßig zu
halten würde. In dem Umfang, in dem ein beeinflussen. Aus diesem Grund können Füh-
Toyota-Werk bzw. die Aktivitäten eines Toyo- rungskräfte bei Toyota so viele Aufgaben dele-
ta-Arbeiters nicht diesem Ideal entsprechen, gieren, ohne ein Chaos anzurichten. Andere
ist diese Unzulänglichkeit eine Quelle kreati- Unternehmen, die diese Regeln befolgen, wer-
ver Spannungen für weitere den ebenfalls Änderungen ohne übermäßige
Verbesserungsbemühungen. Störungen durchführen können.
Natürlich gibt es strukturelle Gemeinsamkeiten
Die organisatorische Wirkung der Regeln zwischen Unternehmen, die das Toyota-
Wenn durch die Regeln Unternehmen, die das Produktionssystem übernommen haben und
Toyota-Produktionssystem einsetzen, zu einer anderen, die dies nicht getan haben, aber im
Gemeinschaft von Wissenschaftlern werden, die Zuge unserer Forschungsarbeit fanden wir kein
fortwährend Experimente durchführen, warum Unternehmen, das ohne Adaption des Systems
befinden sich diese Organisationen nicht in ei- über alle Merkmale verfügte. Am Ende stellt sich
nem Zustand des Chaos? Warum kann ein Mit- vielleicht heraus, dass Sie die Struktur nur auf-
arbeiter eine Änderung durchführen, ohne dabei bauen können, wenn Sie dieselbe Zeit wie Toyo-
die Arbeit der anderen Arbeiter an der Produkti- ta investieren. Wir glauben jedoch, dass Unter-
onslinie zu beinträchtigen? Wie kann Toyota nehmen, die sich diese Regeln zu Eigen ma-
fortwährend Änderungen an den Betriebsabläu- chen, größere Chancen haben, die Toyota-DNA
fen durchführen, während sie gleichzeitig unter - und damit die Leistungsfähigkeit - zu replizie-
Vollsauslastung gefahren werden? Anders aus- ren.
gedrückt, wie schafft es Toyota, Verbesserungen
durchzuführen und dabei gleichzeitig die Stabili-
tät zu erhalten?
Copyright © 1999, President and Fellows of Harvard College.
Auch in diesem Fall sind die Regeln die Antwort. Alle Rechte vorbehaltenSie können auch lesen
