Arbeitspapier / Abteilung Wirtschaft Alicja Przymusinska Günter Buchholz (Hrsg.) Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer ...
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Fakultät IV – Wirtschaft und Informatik
Arbeitspapier / Abteilung Wirtschaft
Alicja Przymusinska
Günter Buchholz (Hrsg.)
Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonde-
rer Berücksichtigung der Outplacementberatung
Arbeitspapier 03-2009
ISSN Nr. 1436-1035 (print) ISSN Nr. 1436-1507 (Internet)
www.fh-hannover.de/f4Inhaltsverzeichnis
Erklärung zur Studienarbeit ........................................................................................................I
Inhaltsverzeichnis...................................................................................................................... II
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. IV
1. Einleitung ........................................................................................................................... 5
2. Die Personalberatung ......................................................................................................... 7
2.1. Ein Überblick über die Tätigkeitsfelder eines Personalberaters ................................ 7
2.1.1. Personalauswahl ................................................................................................. 8
2.1.2. HR- Management-Services (HR-Human Resources) ........................................ 8
2.1.3. Outplacement-Beratung ..................................................................................... 9
2.1.4. Personalvermittlung ........................................................................................... 9
2.1.5. Karriereberatung .............................................................................................. 10
2.1.6. Coaching........................................................................................................... 10
2.2. Die Entwicklung der Personalberatung in Deutschland........................................... 10
2.2.1. Die 50er Jahre................................................................................................... 10
2.2.2. Die 60er und 70er Jahre ................................................................................... 11
2.2.3. Die 80er Jahre................................................................................................... 12
2.2.4. Die 90er Jahre................................................................................................... 12
2.2.5. Personalberatung heute .................................................................................... 13
3. Eine Marktübersicht ......................................................................................................... 15
3.1. Der Personalberatermarkt......................................................................................... 15
3.2. Die Kandidatensuche................................................................................................ 16
3.3. Die Honorargestaltung ............................................................................................. 18
3.4. Der Anbietermarkt.................................................................................................... 19
3.5. Die Beratungsfelder.................................................................................................. 20
3.6. Die Nachfrager ......................................................................................................... 22
3.7. Die Trends ................................................................................................................ 22
4. Die Outplacement- Beratung............................................................................................ 25
4.1. Entwicklung und Hintergründe der Outplacement .................................................. 26
4.2. Ziele einer Outplacement- Beratung ........................................................................ 26
4.3. Vorteile und Nutzen einer Outplacementberatung................................................... 27
4.4. Vorraussetzungen für eine Outplacementberatung .................................................. 29
Alicja Przymusinska II
Matr.-Nr. 3867404.5. Ablauf des Outplacementberatungsprozesses .......................................................... 30
4.5.1. Gruppen-Outplacement .................................................................................... 32
4.6. Eine Marktübersicht ................................................................................................. 32
4.6.1. Die Betreuungsdauer ........................................................................................ 32
4.6.2. Die Instrumente der Positionsfindung.............................................................. 33
4.6.3. Die Kandidaten................................................................................................. 34
4.6.4. Die Klienten ..................................................................................................... 36
3. Zusammenfassung ............................................................................................................ 38
Literaturverzeichnis.................................................................................................................. 39
Alicja Przymusinska III
Matr.-Nr. 386740Abbildungsverzeichnis Abbildung 1- Tätigkeitsfelder der Personalberatung ................................................................. 8 Abbildung 2 - Entwicklung des Branchenumsatzes von 1993 bis 2003 .................................. 15 Abbildung 3 - Die Entwicklung der Anzahl der Personalberatungsunternehmen ................... 16 Abbildung 4 - Kandidatenfindung............................................................................................ 17 Abbildung 5 - die Suchdauer.................................................................................................... 18 Abbildung 6 - Die Höhe der Beratungshonorare ..................................................................... 19 Abbildung 7 - CRM-Maßnahmen ............................................................................................ 20 Abbildung 8 - Dienstleistungen der Personalberatungsunternehmen ...................................... 21 Abbildung 9 - Die Nachfrageseite nach Branchen................................................................... 22 Abbildung 10 - Hauptaufgaben für 2005 ................................................................................. 23 Abbildung 11 - Zeitliche Verteilung der Einzeloutplacementberatungen ............................... 33 Abbildung 12 - Instrumente bei der Positionsfindung der Kandidaten.................................... 34 Abbildung 13 - Altersstruktur der Kandidaten im Einzeloutplacement................................... 35 Abbildung 14 - Verteilung der Kandidaten nach der Führungsebene...................................... 36 Abbildung 15 - Verteilung des Gesamtmarktumsatzes nach Kundenbranche......................... 37 Alicja Przymusinska IV Matr.-Nr. 386740
„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
1. Einleitung
Gute Mitarbeiter sind rar und bleiben rar. Aufgrund des Geburtenrückgangs wird dies auf lange
Sicht auch so bleiben. Die Unternehmen und Personalverantwortlichen müssen sich darauf
einstellen, dass in der Zukunft weniger wertvolle Mitarbeiter zur Verfügung stehen werden. Das
bedeutet für die Unternehmen, sie müssen sich anstrengen, geeignete Mitarbeiter zu finden. Die
Suche mit Hilfe von Stellenanzeigen reicht nicht mehr aus. Personalberatungsgesellschaften
bieten in solchen oder anderen Situationen ihre Hilfe an. Das Betätigungsfeld der Personalberater
hat sich mit der Zeit erweitert und beschränkt sich nicht nur auf die Suche von Arbeitnehmern.
Sie erstellen auch Personalentwicklungskonzepte, betreuen das Personal-Marketing, unterstützen
die Auswahlprozesse, führen Audits und vieles mehr. Viele Beratungsgesellschaften haben sich
auf ihre Stärken spezialisiert und bieten in diesen Bereichen ihre Dienstleistungen 1 .
Schneller und permanenter Wandel ist eine Herausforderung unserer heutigen Welt.
Veränderungen, wie Zusammenschlüsse, Verschlankungen oder Umstrukturierungen, die eine
Trennung von Mitarbeitern unausweichlich machen, kennzeichnen hierbei die Arbeitswelt.
Verschont bleiben kaum eine Branche und kaum eine Hierarchiestufe in der Industrie, Wirtschaft
oder Verwaltung. Fast immer steht bei dem notwendigen Trennungsprozess der Wunsch nach
einer schnellen, konfliktfreien und für beide Parteien befriedigenden Beendigung des
Arbeitsverhältnisses im Vordergrund. Dies sind die Gründe dafür, dass die
Outplacementberatung als ein Instrument zur sozialverträglichen Trennung so in den letzten
Jahren an Bedeutung gewonnen hat. Im Jahre 1993 haben sich die
Outplacementberatungsgesellschaften in einer BDU- Fachgruppe zusammengeschlossen, um ihre
Beratungsgebiete auf hohem Niveau zu halten und in der Öffentlichkeit kompetent zu vertreten. 2
Unter der Vorraussetzung, dass bei der Abwicklung die Bereiche der Personalsuche und des
Outplacement strikt voneinander getrennt werden, kann eine Beratungsfirma diese Angebote
anbieten. Das kann auch für die betroffenen Mitarbeiter von Vorteil sein: sie erhöhen die Chance,
schneller eine neue berufliche Position zu finden. Im eigenen Interesse haben die Outplacement-
1
[www2]
2
[www3]
Alicja Przymusinska 5
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“ Berater gute Kontakte und Netzwerke zu den externen Personalberatern, auf die sie zurückgreifen können, um die Mitarbeiter optimal zu beraten. Alicja Przymusinska 6 Matr.-Nr. 386740
„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
2. Die Personalberatung
Die Personalberatung ist eine Dienstleistung, die das Ziel verfolgt, für den Auftraggeber eine
Problemlösung zu bewirken. Der besondere Wert der Dienste besteht in einem bestimmten
Wissen, das bei der Problemlösung des Klienten angewandt wird. Zu den Auftraggebern gehören
sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer. Auf den Arbeitgeber bezogen umfasst
Personalberatung alle Bereiche der Personalarbeit bis hin zur Personaleinsatzplanung und in
manchen Fällen sogar Organisationsentwicklung. Die Personalberater leisten oft Hilfestellung bei
der Auswahl von geeigneten Bewerbern, bei Vertragsabschluß, Personalentwicklung und beraten
auch bei der Freistellung von Mitarbeitern (Outplacement). Gegenüber den Arbeitnehmern kann
die Personalberatung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsverhältnis helfen
(Arbeitsvermittlung) oder die Beratung im beruflichen Alltag anbieten (Karriereberatung,
Coaching). Das Problem des Klienten umfasst alle Fragen der Arbeitsplatzbesetzung und
Arbeitsplatzentwicklung.
Der Personalberater begleitet den Auftraggeber, kann für ihn einzelne Arbeitsschritte
übernehmen, aber die Endverantwortung für das Ergebnis bleibt bei dem Klienten. Die Beratung
ist immer dann erfolgreich, wenn alle Beteiligten mit dem Ergebnis zufrieden sind. Idealerweise
führt der Personalberater die Erwartungen der Arbeitgeber und Arbeitnehmer zusammen und
sorgt für einen fairen Interessenausgleich. 3
2.1. Ein Überblick über die Tätigkeitsfelder eines Personalberaters
Die Personalberater konzentrieren sich im weiten Feld der Unternehmensberatung auf die
Ressource „Mensch“. Sie bieten ihre Dienste an und entlasten damit das betriebliche
Personalwesen. Die einzelnen Felder der Beratung umfassen bestimmte Angebote (s. Abbildung
1).
3
[Hi05] S.4
Alicja Przymusinska 7
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
Personalberatung
Angebote für Angebote für
Arbeitgeber Arbeitnehmer
Personalauswahl HR-Management- Outplacement Personal- Karriere- Coaching
Services vermittlung beratung
Personalentwicklung und Organisationsentwicklung
Mitarbeiter-Training
Abbildung 1- Tätigkeitsfelder der Personalberatung 4
2.1.1. Personalauswahl
Diese Tätigkeit bezieht sich auf die Beratung der Arbeitgeber bei der Gestaltung und
Durchführung von Bewerbungsverfahren auf eine vakante Stelle. Die Stellenvakanz kann sowohl
extern als auch intern ausgeschrieben sein. Bestimmte Serviceleistungen wie
Vergütungsberatung, Unterstützung bei der Gestaltung von einzelnen Anstellungsverträgen und
Stellenbeschreibungen könnte diese Dienstleistung ergänzen. 5
2.1.2. HR- Management-Services (HR-Human Resources)
Diese Dienstleistung lässt sich untergliedern in Personalentwicklung bzw. Training und die
strategische Beratung (Organisationsentwicklung).
Personalentwicklung betrifft alle Maßnahmen, mit denen Mitarbeiter sich neue oder zusätzliche
Kenntnisse erwerben sollen, um den aktuellen Arbeitsplatz in Zukunft noch besser ausfüllen zu
können oder auf einen neuen Arbeitsplatz vorbereitet zu werden. Gefördert bzw. entwickelt wird
4
[Hi05] S.5
5
[Hi05] S.6
Alicja Przymusinska 8
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
also die Anstellungs- oder Beschäftigungsfähigkeit, sog. “employability“. Dabei handelt es sich
um fachliche, soziale, persönliche Kompetenzen. Die Trainingsmaßnahmen oder Schulungen
können einzelne Mitarbeiter oder auch Gruppen betreffen.
Die strategische Beratungsangebote umfassen Grundsätze der Personalbeurteilung, der
Vergütung und der Anstellungsbedingungen über Benchmarking-Programme (welches
Unternehmen, welche Abteilung ist im Vergleich die am besten arbeitende und warum ist das
so?) und vergleichbare Beratung, Change-Management-Prozesse (Umgestaltung von
Unternehmen und Arbeitsweisen im Unternehmen), Personalmarketing-Konzepte bis hin zu
EDV-Konzepten für die Personalarbeit. 6
2.1.3. Outplacement-Beratung
Die Beratung bezeichnet die Hilfestellung für gekündigte Mitarbeiter. Die Unterstützung soll den
betroffenen Mitarbeitern die berufliche Neuorientierung erleichtern und möglichst zu einem
neuen Arbeitsplatz verhelfen. 7
2.1.4. Personalvermittlung
Die Arbeitnehmervermittlung ist eine genehmigungspflichtige Dienstleistung mit dem Ziel,
arbeitssuchenden Arbeitnehmern eine neue Anstellung zu vermitteln. Dazu werden die
Kompetenzen, die Interessen und weitere Faktoren des Arbeitnehmers ermittelt und bei
möglichen Arbeitgebern vorgestellt. Stellenvermittlung bedarf einer Genehmigung durch das
jeweilige Landesarbeitsamt. Die dafür anfallenden Kosten dürfen nicht dem Arbeitnehmer in
Rechnung gestellt werden. Gesetzlich geregelt ist, dass die Personalberater vom Arbeitgeber
bezahlt werden. Keinesfalls darf dem Arbeitnehmer ein Vermittlungshonorar abverlangt
werden. 8
6
[Hi05] S.6
7
[Hi05] S.6
8
[Hi05] S.7
Alicja Przymusinska 9
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
2.1.5. Karriereberatung
Aufgrund der im Gespräch dargestellten Interessen und Kompetenzen, ergänzt mit Testverfahren,
werden gemeinsam für den Arbeitnehmer erreichbare Ziele definiert. In der Regel bezahlt der
Arbeitnehmer die Kosten der Beratung. 9
2.1.6. Coaching
Das Coaching ist eine Form der Beratung, bei der ein Arbeitnehmer als Coachee gemeinsam mit
dem Coach seien aktuelle Lage analysiert und Schritte zu seiner Potenziale entwickelt. In die
Gespräche können neben beruflichen auch private Elemente einfließen. Das Coaching basiert auf
Vertraulichkeit und kann durch den Arbeitgeber (mit-)finanziert werden.
Größere Personalberatungsunternehmen bieten ihren Kunden die komplette Bandbreite an und
sind damit für umfangreiche Beratungsleistungen der richtige Ansprechpartner. Die kleineren
Beratungsgesellschaften und Einzelberater spezialisieren sich auf ausgewählte Handlungsfelder
und können einen Auftrag sehr gezielt bearbeiten, und dies teilweise deutlich günstiger als ein
großes Unternehmen. 10
2.2. Die Entwicklung der Personalberatung in Deutschland
Die Personalberatung als Suche und Auswahl von Führungskräften ist ein relativ junges
Beratungsfeld. Es gab zwar in den USA, dem Mutterland der Personalberatung, in den 30er
Jahren die Versuche, diese Dienstleistung zu etablieren, doch erst nach dem zweiten Weltkrieg,
aufgrund der rasanten Industrialisierung gewann sie an Bedeutung.
2.2.1. Die 50er Jahre
Es dauerte bis Mitte der 50er Jahren, bis sich die Ansicht durchsetzte, sich dem Wettbewerb
mittels qualifizierter Führungskräfte stellen zu können. Der Fachkräftemangel in der schnell
expandierenden Wirtschaft der Nachkriegszeit -gerade in der mittleren Altersgruppe- veranlasste
die Unternehmen, die freien Stellen auf andere Art und Weise zu besetzen, als es bislang üblich
9
[Hi05] S.7
10
[Hi05] S.7
Alicja Przymusinska 10
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
war. Auf der Suche nach den fehlenden Fach- und Führungskräften nahmen sie Personalberater
in Anspruch. Deren Tätigkeiten lagen ausschließlich in der Unterstützung bei der Suche und
Auswahl von Kandidaten. Dies geschah fast nur über die anzeigegestützte Suche in
überregionalen Tageszeitungen. Schuld an der zögerlichen Entwicklung dieses Beratungsfeldes
war vor allem die Monopolstellung der Bundesanstalt für Arbeit (Arbeitsförderungsgesetz aus
dem Jahre 1952). Nach §4 war es ausschließlich der Bundesanstalt für Arbeit vorbehalten,
Berufsberatung und Arbeitsvermittlung durchzuführen. Die zuständige Abteilung für Fach- und
Führungskräfte wurde dem hohen Anspruch nicht gerecht und war umstritten. Erst 1970 wurde
diese Monopolstellung gelockert und ermöglichte eine erste Expansion der
Personalberatungsdienste. 11
2.2.2. Die 60er und 70er Jahre
Die frühen 60er Jahre erfolgte weiterhin die anzeigengestützte Suche nach geeigneten
Kandidaten. Erst Mitte der 60er Jahre gelang aus Amerika stammende Methode der Direktsuche
von Führungskräften nach Deutschland. Zur dieser Zeit beschränkten sich die Aktivitäten auf das
„Jagen von Köpfen“. Das „Headhunting“ bezog sich auf die Unterbreitung eines lukrativen
Wechselangebots an identifizierte Manager und den Versuch die Führungskräfte zu einem
Wechsel zu bewegen. Diese Direktansprache wurde für die Positionen im Top-Management
eingesetzt. Da diese Art der Stellenvermittlung bis 1990 verboten war, seit 1970 aber geduldet
wurde, handelten diese Personalberater immer in einer rechtlichen Grauzone.
Die aus dem Jahre 1957 stammenden „Grundsätze zur Abgrenzung von Peronalberatung und
Arbeitsvermittlung bei der Besetzung von Stellen für Führungskräfte der Wirtschaft“ wurden im
Jahre 1970 neu gefasst. Die Grundsätze legten den Begriff des Personalberaters und seiner
Aufgaben fest und legalisierten diese. Personalberater waren anschließend erlaubt und dürften
fortan immer dann tätig werden, wenn
• ein Beratungsauftrag von einem Unternehmen vorlag und
• sich die Suche nur auf Führungsposition bezog.
11
[Sa99] S.38
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Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
Eine unerlaubte Vermittlung wurde angenommen, wenn
• sich die Suche auf Nicht-Führungskräfte bezog,
• die Tätigkeit ohne Auftrag erfolgte,
• die Berater Bewerberkarteien führten oder
• von Bewerbern Vergütungen angenommen wurden.
Diese Neuregelungen hatten einen gewaltigen Anstieg der Personalberatungsunternehmen zur
Folge. Von anfänglich ca. 20 Prozent steigerte sich der Anteil der vermittelten Managern bis in
die 80er Jahre auf über 50 Prozent. Trotzdem bewegten sich Personalberater immer noch im
„halblegalen“ Umfeld. 12
2.2.3. Die 80er Jahre
In den 80er Jahren wuchs die Anzahl der Anbieter im Bereich der Direktsuche an. Die Zahl der
Personalberater stieg von ca. 1000 auf mehr als 2500 Anbieter. Die Branchenumsätze nahmen
von ca. 200 Mio. auf ca. DM 530 Mio. zu. Die große Nachfrage nach Personalberatung lag zum
Teil darin, dass viele Unternehmen in späteren 70ern wenig Personalreserven aufgebaut haben.
Bislang war das Verhältnis zu den Klienten durch eine enge, auf Vertrauen basierende
Zusammenarbeit gekennzeichnet. Durch den erhofften Erfolg angezogen, drängten auch Anbieter
auf den Markt, deren Existenz nur kurze Zeit andauerte. Danach verschwanden sie wieder von
dem Markt und hinterließen häufig aufgrund ihrer unqualifizierten Beratung verbrannte Erde und
eine Flut an Prozessen. 13
2.2.4. Die 90er Jahre
Im Juli 1990 passte die Bundesanstalt für Arbeit die Abgrenzungsgrundsätze in Zusammenarbeit
mit dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. und den Arbeitskreis der
Personalberater in Deutschland den sich geänderten Verhältnissen an. Die Personalberatung war
nicht mehr an die umfassenden Unternehmensberatungsaufträge gebunden. Das Honorar durfte
sich ausschließlich am Zeitaufwand orientieren. Der Begriff der Führungskraft wurde um die
12
[Sa99] S.39
13
[Sa99] S.40
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Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
Führungsnachwuchskräfte erweitert und zur Zeit international üblicher Direktsuche wurde unter
bestimmten Voraussetzungen offiziell zugelassen.
Der Europäische Gerichtshof entschied mit seinem Urteil vom 23.April 1991, dass das
Vermittlungsmonopol der Bundesanstalt gegen EG-Wettbewerbsrecht verstoße, soweit es
Betätigung deutscher Personalberater für Auftraggeber aus EG-Mitgliedstaaten oder Tätigkeit
ausländischer Personalberater in Deutschland betraf. Dies legitimierte de facto die Tätigkeit der
ausländischen Personalberater auf dem deutschen Markt und war von eher untergeordneter
Bedeutung für die deutschen Personalberater. Es führte allerdings dazu, dass das
Bundesgerichtshof die Frage nach der Gleichberechtigungsverstoß an das
Bundesverfassungsgericht weitergab.
In den Jahren 1993 und 1994 stieg die Anzahl der Beratungsanbieter aufgrund
rezessionsbedingter Entlassungen und das Sprichwort “in wirtschaftlich schlechten Zeiten haben
Berater Hochkonjunktur“ fand die Bestätigung. Viele von den Beratern dachten nicht an eine
langfristige Etablierung, sondern wollten schnell Geld verdienen.
Am 1.8.1994 wurde das Arbeitsförderungsgesetz nach über 40 jährigen Verhandlungen zwischen
dem BDU und anderen Interessenvertretungen angepasst. Durch die Ergänzung des § 13 Abs.3
wurde klargestellt, dass die Unterstutzung des Beraters bei der Suche nach Arbeitskräften im
Auftrag des Arbeitgebers keine Arbeitsvermittlung darstellt und nicht der Aufsicht der
Bundesanstalt für Arbeit unterliegt. 14
2.2.5. Personalberatung heute
Den aktuellen Rahmen für die Tätigkeit des Personalberaters bildet das neu geschaffene Dritte
Buch des Sozialgesetzes in der Fassung vom 1.4.1997 , das mit Wirkung vom 1.1.1998 in Kraft
trat. Die Tätigkeit des Personalberaters als Unterstützer bei der Selbstsuche des Arbeitgebers
nach Arbeitskräften und eine erfolgsunabhängige Honorarvereinbarung, ist nicht
erlaubnispflichtig und untersteht nicht der Aufsicht der Bundesanstalt.
Im Gegensatz zur erlaubnispflichtigen, privaten Arbeitsvermittlung, die sich an die Unternehmen
wendet und ihnen Arbeitskräfte anbietet, liegt eine erlaubnisfreie Arbeitsvermittlung vor, wenn
14
[Sa99] S.41
Alicja Przymusinska 13
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
• der Berater im allgemeinen Interesse und Auftrag eines suchenden Unternehmens tätig
wird und
• sich die Tätigkeit auf die Unterstützung der Selbstsuche des Arbeitgebers beschränkt und
• das vereinbarte Honorar erfolgsunabhängig ist.
Der Arbeitsvermittler tritt mit der erlaubnispflichtigen, privaten Arbeitsvermittlung als wirklicher
Vermittler von Arbeitskräften auf. Diese Tätigkeit ist gesetzlich an bestimmte Vorrausetzungen
gebunden und erfordert ein Erlaubnis von der Bundesanstalt für Arbeit. 15
15
[Sa99] S.43
Alicja Przymusinska 14
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
3. Eine Marktübersicht
3.1. Der Personalberatermarkt
Laut der Marktstudie des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. ist der
Markt für die Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften im Jahre 2003 weiter
geschrumpft. Der Umsatz der Branche hat sich von 840 Millionen Euro im Jahre 2002 auf 760
Millionen Euro im 2003 reduziert (s. Abbildung 2). In den genannten Umsatzzahlen sind auch
Honorare für ergänzende Dienstleistungen enthalten. Die Anzahl der Suchaufträge hat sich von
44.900 in 2002 auf 40.800 in 2003 reduziert.
Die Entwicklung des Branchenumsatzes von 1993 bis 2003
1,4
1,27
1,2
1,06
1,03
1
0,84
0,79
0,8 0,76
in Mrd. €
0,65
0,59
0,6
0,51
0,45
0,41
0,4
0,2
0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Abbildung 2 - Entwicklung des Branchenumsatzes von 1993 bis 2003 16
16
[www1]
Alicja Przymusinska 15
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
Entwicklung der Anzahl der Personalberatungsunternehmen von 1993 bis 2003
2500
2000 1970
2000 1950
1840
1800
1750
1600
1500
1500 1400
1350
1300
1000
500
0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Abbildung 3 - Die Entwicklung der Anzahl der Personalberatungsunternehmen 17
3.2. Die Kandidatensuche
Wenn die Suchaufträge vergeben werden, knüpfen die Auftraggeber hohe Erwartungen an das
Kosten-Leistungsverhältnis der Berater. Es wird versucht, einerseits die Suchkosten zu
minimieren, andererseits die steigenden Anforderungen bei der Auswahlunterstützung durch die
Berater unter Kontrolle zu halten. Die Grafik (s. Abbildung 4) zeigt die Medien, die die Berater
als Unterstützung der zunehmend schwierigen Kandidatenfindung einsetzen.
17
[www1]
Alicja Przymusinska 16
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
Kandidatenfindung (in % der Unternehmen)
regelmäßig/häufig gelegentlich nie
Eigene Homepage 58,9% 16,1% 25,0%
Eigene Kandidatendatenbank 76,7% 17,2% 6,0%
Fremde Datenbanken 25,4% 59,5% 14,3%
Schaltung von Stellenanzeigen über
24,6% 48,1% 26,3%
Jobbörsen
Sonstige 20,2% 16,7% 62,2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 4 - Kandidatenfindung 18
Die nächste Abbildung (s. Abbildung 5) zeigt die durchschnittliche Dauer bei der
Stellenbesetzung mit Hilfe der Stellenanzeigen.
18
[www1]
Alicja Przymusinska 17
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
Stellenbesetzung Anzeigensuche
mehr als 5 Monate 0,6% keine Besetzung 2,8%
4 bis 5 Monate 0,8%
weniger als 1 Monat 16,6%
3 bis 4 Monate 5,0%
2 bis 3 Monate 19,7%
weniger als 1 Monat
1 bis 2 Monate
2 bis 3 Monate
3 bis 4 Monate
4 bis 5 Monate
mehr als 5 Monate
keine Besetzung
1 bis 2 Monate 54,4%
Abbildung 5 - die Suchdauer 19
3.3. Die Honorargestaltung
Bei der Betrachtung der Honorare in der Personalberatung sind zwei Aspekte von Bedeutung:
1. die Höhe der Honorare: Bei der Honorargestaltung orientieren sich die meisten
Berater (80 %) am künftigen Bruttojahreseinkommen des zu suchenden Kandidaten.
Knapp die Mehrheit der Berater hat eine Honoraruntergrenze, die durchschnittlich bei
17.400 Euro je Suchauftrag in 2003 lag (s. Abbildung 6).
2. die Gestaltung der Zahlungsmodalitäten: Im Markt hat sich bezüglich der
Zahlungsmodalitäten die Drittellösung durchgesetzt. Die erste Rate wird bei der
Auftragsvergabe fällig, die zweite nach Präsentation geeigneter Kandidaten und die
dritte sobald der Kandidat den Arbeitsvertrag unterschrieben hat.
19
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Alicja Przymusinska 18
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
Höhe der Beratungshonorare richtet sich nach (in % der Unternehmen)
Schwierigkeit der Suche, Aufwand 26,70%
Position, Hierarchieebene 8,30%
Jahreseinkommen des Kandidaten 79,20%
andere 10,80%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Abbildung 6 - Die Höhe der Beratungshonorare
3.4. Der Anbietermarkt
Der Wettbewerb unter den Personalberatern hat sich verschärft. Intensiv umkämpft ist
insbesondere das Neukundengeschäft. Die Aufträge sichern sich die Berater neben der
Kundenbindung auch durch die Maßnahmen der Neukundengewinnung (s. Abbildung 7).
Alicja Przymusinska 19
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
Maßnahmen zur Neukundengewinnung
regelmäßig gelegentlich nie
Telefonmarketing 44,20% 28,30% 27,40%
Mitgliedschaften 22,20% 36,10% 41,20%
Messeauftritte 12,00% 24,00% 64,00%
Internetanzeigen 17,30% 29,60% 52,90%
Image-Anzeigen 5,90% 23,80% 70,30%
Fachartikel 9,40% 56,60% 34,00%
eMail-Newsletter 15,00% 15,00% 70,00%
Branchenverzeichnisse 30,20% 46,20% 23,60%
Sonstige 35,30% 15,70% 49,00%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 7 - CRM-Maßnahmen 20
3.5. Die Beratungsfelder
Ein wachsendes Geschäftsfeld war für einige Berater die Vermittlung von Interims- Managern,
die für eine begrenzte Zeit ihre Arbeitskraft den Auftraggebern, oft projektbezogen, anbieten (s.
Abbildung 8).
20
[www1]
Alicja Przymusinska 20
Matr.-Nr. 38674021
[www1]
Matr.-Nr. 386740
Dienstleistungen der Personalberatungsunternehmen (in % des Beratungsumsatzes)
Alicja Przymusinska
Interim-Manager-Vermittlung Outplacement 2,0%
HR-Management 13,5% davon
0,9%
Persönlichkeitstests/ 62,4%
Eignungsdiagnostik
Vergütungsberatung 13,0 %
Nachfolgeberatung/ 81,%
Nachfolgesuche
HR-Strategie
5,1%
Weiterbildung/
4,8%
Seminare
Personalentwicklung
4,6%
Full-Service-
Personalmanagement 2,0%
(Outsourcing)
Karriere-Management 4,8%
davon
Führungskräfte- 65,1%
Coaching
individuelle 34,9%
Karriereberatung
Suche und Auswahl von Fach-
/Führungskräften 78,8%
Abbildung 8 - Dienstleistungen der Personalberatungsunternehmen 21
21
„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
3.6. Die Nachfrager
Das verarbeitende Gewerbe ist der größte Kunde der Personalberatung. Den meisten Umsatz
verdankt die Branche dem Mittelstand (s. Abbildung 9).
Aufteilung der Nachfrageseite nach Branchen 2003 ( in % des Beratungsumsatzes)
Gesundheits- und Sozialwesen Öff entlicher Sektor 2,5%
Sonstige 3,3% 1,9% Transport, Touristik 3,2%
Sonstige Dienstleistungen
4,6%
Energie- und
Wasserversorgung/Entsorgung
Verarbeitendes Gewerbe 5,5%
gesamt 42,1%
Groß- und Einzelhandel 7,4%
Finanzdienstleistungen 13,1%
IT, Medien, Kommunikation
16,3%
Abbildung 9 - Die Nachfrageseite nach Branchen 22
3.7. Die Trends
Laut der befragten Personalexperten, die an einer Trendanalyse 2005 teilgenommen haben 23 ,
geht es den Unternehmen besser, aber in der Personalentwicklung wird weiter gespart. Eine
negative Prognose gibt es für Trainer in klassischen Bereichen, wie Stress- und Zeitmanagement;
hier werden die Budgets weiter gestrichen. Obwohl die Zahlen in den meisten Unternehmen auf
eine Erholung hinweisen, wird weiter gespart. Überall gilt: wofür das Unternehmen Gelder
ausgibt, überlegt man sich sorgfältiger als früher. Im Jahre 2004 wurden viele Unternehmen von
der Krise betroffen (Umstrukturierungen, Entlassungen, Modernisierungen), erholten sich aber
langsam.
22
[www1]
23
[PeWi05]
Alicja Przymusinska 22
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
Im Jahre 2004 standen die Prozessbegleitung und Optimierung an der ersten Stelle und gewannen
auch in 2005 weiter an Bedeutung. Hier spiegeln sich die durchgeführten oder begonnenen
Umstrukturierungen. Die Integrationsworkshops, Teamentwicklungen und Coaching für
Führungskräfte sollen den Mitarbeitern helfen, sich schneller in neue Aufgaben, Prozesse und
Rollen einzufinden. Auch die Potenzialanalyse (Assessment- Center, Management-Audits),
Changemanagement-Themen (Integrationsworkshops) werden in ihrer Bedeutung weiter
wachsen (s. Abbildung 10).
Hauptaufgaben für 2005
MA-Gespräche/Zielvereinbarungen 22,5%
Recruiting/Talent-Management 40,0%
Bildungscontrolling/Kostenoptimierung 25,0%
Managemententwicklung/Assesment-
37,5%
Center
Zielgruppenspezifische Trainings 35,0%
Prozessbegleitung,
70,0%
Prozessoptimierung
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 10 - Hauptaufgaben für 2005
Unverändert bleiben Seminare und Trainings. Insbesondere EDV- Schulungen und klassische
Seminare wurden kaum mehr angeboten. Wenn schon Training, dann eine praxisorientierte
Beratung wie z.B. Verkaufstraining.
Personalberatungsunternehmen werden sich zunehmend in nationalen und internationalen
Netzwerken engagieren. Die Bedeutung solcher Kontakte dürfte in der nahen Zukunft angesichts
der weiteren Internationalisierungstendenzen schnell wachsen. Das betrifft auch die jüngste
Alicja Przymusinska 23
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“ Osterweiterung der Europäischen Union. Die Personalberater, die ihre Kunden auf diesen Märkten unterstützen können, werden von der politischen Entwicklung profitieren. Alicja Przymusinska 24 Matr.-Nr. 386740
„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
4. Die Outplacement- Beratung
Die Berichterstattung über fortschreitenden Arbeitsplatzabbau gehört mittlerweile zu täglicher
Informationspflicht der Medien. Verschont bleibt fast keine Branche und keine Hierarchiestufe in
der Industrie. Doch nicht nur momentane angespannte Wirtschaftslage in Deutschland ist der
alleine Verursacher. Viel mehr führen das zunehmende Tempo des Wandels in der Wirtschaft,
Globalisierung, Fusionen und Umstrukturierungen grundsätzlich dazu, dass Trennungen in
Unternehmen heute eher die Regel als die Ausnahme angehören.
Unter diesen Vorraussetzungen hat sich in Deutschland die Outplacementberatung zu einem der
erfolgreichsten personalpolitischen Instrumenten bei der sozialverträglichen Trennung von
Mitarbeitern und deren Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess entwickelt und an Gewicht
gewann. 24
Bei der Outplacementberatung handelt es sich um die Hilfe zur Suche einer neuen Stelle, die
durch die Zwangslage des Klienten hervorgerufen wurde. Ein Mitarbeiter oder eine Gruppe von
Mitarbeitern soll freigestellt werden und das Unternehmen möchte den betroffenen Mitarbeitern
dabei helfen, neue Perspektive zu finden. 25
Im Regelfall setzt eine zielgerichtete Outplacementberatung nämlich bereits so frühzeitig im
Unternehmen an, dass die Arbeitslosigkeit für die Mitarbeiter vermieden werden kann. Einen
ersten wichtigen Schritt stellt daher die Vorbereitung und Begleitung der
Personalverantwortlichen in den Unternehmen dar, damit im Trennungsprozess die Chancen auf
einen für die Mitarbeiter sozialverträglichen und für die Unternehmen möglichst konfliktfreien
Ablauf gesichert werden.
Die Kosten dieser Dienstleistung werden regelmäßig vom freistellenden Unternehmen getragen.
Bis zum Jahresende 2004 konnten Outplacementberatungen aufgrund des &161c SGB III von der
Bundesagentur für Arbeit mit bis zu 50 Prozent bezuschusst werden. Durch die Novellierung des
SGB III ist diese Möglichkeit inzwischen weggefallen. Allerdings könnte eine Anfrage bei der
örtlichen Agentur für Arbeit andere Fördermöglichkeiten aufzeigen. 26
Generell unterscheidet man zwischen zwei Formen von Outplacementberatung:
24
[www3]
25
[Hi05] S.181
26
[Hi05] S.181
Alicja Przymusinska 25
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
1. Individuell-Outplacement: Beratung einer einzelnen Person, meistens angewandt bei
den oberen und mittleren Führungsebene und
2. Gruppen- Outplacement: Beratung von kleineren oder größeren Personengruppen,
sehr oft auf der Ebene gewerblicher Arbeitnehmer, kaufmännischer Sachbearbeiter
und untere Führungsebene. 27
4.1. Entwicklung und Hintergründe der Outplacement
Bereits Ende der 60er Jahre wurden bei Standard Oil in New Jersey und in der Luftfahrtindustrie
unter der Bezeichnung „Outplacement“ ein Konzept zur Betreuung ausscheidender Arbeitnehmer
entwickelt. Es baute auf Erfahrungen mit Regierungsprogrammen zur Betreuung von Soldaten
auf, die nach dem zweiten Weltkrieg aus der Armee ausschieden. Die erste Outplacement- Firma
überhaupt wird Tom Hubbard zugeschrieben, der 1969 als hochdotierter Direktionspräsident
plötzlich selbst entlassen wurde. Aufgrund dieser Erfahrung gründete er in New York die erste
Outplacementberatung. Vorrangig geht es um eine optimale Erfassung der Fähigkeiten und
Wünsche des freigesetzten Kandidaten.
In den 70er Jahren etablierte sich diese Art der Beratung als eigenständige Beratungsleistung und
integraler Teil der betrieblichen Personalarbeit.
In Deutschland wurde Outplacement Anfang der 80er Jahre noch zögernd in die Diskussion
eingebracht. Nach verschiedenen Eindeutschungsversuchen (Neupositionierung, sanfte Trennung
etc.) blieb es schließlich bei der Originalbezeichnung. 28
4.2. Ziele einer Outplacement- Beratung
Während sich die traditionelle Kündigung an vertraglichen und gesetzlichen Verpflichtungen
orientiert, unterstützt Outplacement den Mitarbeiter bei der Fortsetzung seines Berufsweges. Die
Führungskraft soll beim Positionswechsel professionell beraten werden, jedoch durch eigene
Kraft eine neue Aufgabe finden, die ihren Fähigkeiten entspricht, Entfaltungsmöglichkeiten
bietet, Zufriedenheit bewirkt und so Hilfe zur Selbsthilfe bietet. Damit gehört Outplacement zu
27
[Hi05] S.181
28
[SFS89] S.13
Alicja Przymusinska 26
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
einem sozialverantwortlichen Trennungsprozess zwischen dem Unternehmen und dem
Mitarbeiter.
Die nachfolgende Übersicht gibt einen Überblick über die mitarbeiter- und
unternehmensbezogenen Zielsetzungen der Inanspruchnahme der Outplacement- Beratung:
• Unternehmensbezogene Ziele:
o Verringerung der Mit der Trennung verbundenen monetären und nicht- monetären
Kosten für das Unternehmen,
o Positive Beeinflussung der in der Organisation verbleibenden Arbeitnehmer,
o Nutzung der Trennung als Möglichkeit zur Schwachstellenanalyse
o Vorbeugen der Imageverluste
o Gestaltung der Beziehung zu den Betroffenen in einer Weise, dass in der Zukunft
neue Austauschverhältnisse möglich sind.
• Mitarbeiterbezogene Ziele:
o Absicherung der materiellen Situation, durch individuell angepasste finanzielle
Regelung unter Ausnutzung gesetzlicher Bestimmungen und der organisatoruschen
Möglichkeiten,
o Unterstützung des direkt Betroffenen bei Verarbeitung der Trennung auf psycho-
emotionaler Ebene,
o Einbeziehung der sozialen Umwelt des Betroffenen bei der Anpassung an die
geänderte Situation zu unterstützen,
o Durchführung eines individuellen Trainings im fachlichen und verhaltensbezogenen
Bereich, um die erforderliche Jobsuche zu unterstützen,
o Akzeptanz der Trennung als ein normaler Einschnitt in die Berufsbiographie und
Einsatz diagnostischern Instrumentariums zur Analyse und Einschätzung der
Karriere. 29
4.3. Vorteile und Nutzen einer Outplacementberatung
Eine Outplacementberatung hilft dem Unternehmen und den Mitarbeitern negative Folgen von
Trennungsprozessen aufzufangen und in neue berufliche Chancen für den betroffenen Mitarbeiter
29
[SFS89] S.33
Alicja Przymusinska 27
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
umzuwandeln. Dieses personalpolitische Instrument ermöglicht den beiden Parteien unter
Mitwirkung eines erfahrenen Beraters eine faire und sozialverträgliche Trennung ohne negative
Wirkung nach innen und außen zu vollziehen. Durch eine umfassende Analyse der
Qualifikationen, des Leistungspotenzials und des Eignungsprofils der betroffenen Mitarbeiter
werden die passenden Weichen für die Zukunft gestellt. Sowohl die Unternehmen als auch die
betroffenen Mitarbeiter profitieren hierbei auch von den Marktkenntnissen und den Netzwerk-
Erfahrungen der Outplacementberater.
Nutzen und Vorteile des Outplacement für Unternehmen und Mitarbeiter sind in der
nachfolgenden Übersicht zusammengefasst:
• Vorteile für das Unternehmen:
o Die unnötigen, langwierigen und teuren Rechtsstreitigkeiten werden vermieden,
o Lange Restlaufzeiten der Verträge können oft verkürzt werden,
o Entlastung des Unternehmens von zusätzlichen sozialen und finanziellen Leistungen,
o Image in der Öffentlichkeit als soziales Unternehmen wird gewahrt,
o Vermeidung von Negativpropaganda durch den Betroffenen bei Kunden, Banken,
Behörden und Presse,
o Scheinlösungen wie Aufgabenreduzierung, Versetzungen werden vermieden,
o Fehlbesetzungen im Management werden korrigiert,
o Übernahme sozialer Verantwortung gegenüber der Mitarbeitern,
o Arbeits- und Betriebsklima werden nicht belastet,
o Negative Signalwirkung auf andere Mitarbeiter werden vermieden,
o Zuvorkommen der “inneren Kündigung“,
o Reibungslose Trennung von mehreren Mitarbeitern gleichzeitig (Gruppen-
Outplacement),
o Verkürzung des Trennungsprozesses durch eine schnelle Einigung mit Hilfe eines
neutralen Beraters.
• Vorteile für den Mitarbeiter:
o Finanzielle Absicherung durch ein faires Trennungsangebot,
o Risiken des Wechsels werden durch die Beratung deutlich reduziert,
o Individuelle Karriereplanung und Beratung auf Kosten des alten Arbeitgebers,
Alicja Przymusinska 28
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
o Einvernehmlicher Abschied von einem Arbeitgeber, bei dem keine
Karrieremöglichkeiten mehr bestehen,
o Unterstützung durch einen erfahrenen Berater mit entsprechendem Know-how,
o Verhinderung der typischen Entlassen-Situation ( „auf der Strasse stehen“),
o Bessere Chancen auf dem Arbeitmarkt als arbeitslose Mitbewerber,
o Karriereplanung i. S. v. systematischer Reihenfolge von Laufbahnpositionen,
o Neue Chancen einen bessren Job zu finden,
o Persönlicher Erfahrungszuwachs durch die Outplacementberatung,
o Anleitung zum gezielten Eigen-Marketing durch einen Profi,
o Optimale Vorbereitung auf bevorstehende Bewerbung,
o Vermeidung von Fehlentwicklungen,
o Beratung, Prüfung uns Auswahl eingegangener Stellenangebote,
o Berater als Problemlöser, Partner und Ratgeber in allen Lebenslagen,
o Vermeidung von Depressionen, Ärger und Enttäuschung,
o Stärkung des Selbstwertgefühls,
o Erhöhung der Selbsteinschätzung durch kreative Lernmöglichkeiten,
o Bewerber lernt, sich überzeugend darzustellen,
o Nutzung des Kontaktnetzwerkes des Beraters,
o Verkürzung des Suchprozesses,
o Innanspruchnahme der gesamten Bürologistik im Beratungsunternehmen. 30
4.4. Vorraussetzungen für eine Outplacementberatung
Outplacement setzt die einvernehmliche Trennung zwischen den beiden Parteien voraus. Eine
erfolgreiche Beratung sollte schon frühzeitig im Unternehmen beginnen. Wer als Berater tätig
sein will, muss gute diagnostische Fähigkeiten und umfangreiches Wissen über die
Anforderungen in den einzelnen Bereichen verfügen. Auch hier sind berufliche Erfahrung und
ein gewisses Maß an Lebenserfahrungen hilfreich. Von Nutzen kann auch ein gutes Netzwerk an
Kontakten zu potenziellen Arbeitgebern, Existenzgründungsberatern sein. Es geht darum, den
Klienten zu helfen, eine neue Herausforderung zu entwickeln.
30
[SFS89] S.38
Alicja Przymusinska 29
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
Der betroffene Mitarbeiter muss natürlich auch bereit sein, intensiv an sich und eigener
Vermarktung arbeiten zu wollen. Eine negative Einstellung des Betroffenen steht einer
erfolgreichen Beratung im Wege. Seine Persönlichkeitsstruktur kann einen erfolgreichen Verlauf
der Beratung stark beeinflussen.
Der entscheidende Punkt bei der erfolgreichen Beratung ist ein Mindestmaß an Vertrauen, das
der betroffene Kandidat dem Berater entgegenbringen muss. Oberstes Arbeitsprinzip des Beraters
ist die absolute Diskretion gegenüber seinen Klienten. Die „Chemie“ zwischen dem Berater und
dem Klienten sollte stimme, da sie für mehrere Monate zusammenarbeiten sollen.
4.5. Ablauf des Outplacementberatungsprozesses
Der ganzheitliche, systematische Outplacement-Prozess umfasst drei Phasen:
1. die unternehmensspezifische Vorbereitung: Die Erörterung der beabsichtigten Trennung,
der Chancen und Möglichkeiten der Betroffenen sowie Abklärung der notwendigen
Maßnahmen zwischen zuständiger Führungskraft, Personalmanagement und Berater und
die Entscheidung für die Trennung und Outplacement- Beratung durch die
Geschäftführung oder Personalleitung,
2. Die Einleitung der Trennungsvorganges: Vorbereitung der Maßnahmen durch das
Personalmanagement und Einleitung des Trennungsprozesses mit Klärung der
arbeitsrechtlichen Fragen und dem Angebot von Durchführung einer Outplacement-
Beratung, die Kontaktaufnahme und Erstgespräch zwischen dem Betroffenen und dem
Berater. Diese Phase endet mit der Entscheidung des Betroffenen, das Unternehmen zu
verlassen und mit Hilfe des Beraters sich neu zu orientieren und
3. Die individuelle Outplacementberatung des Betroffenen: Nachdem sich das Unternehmen
definitiv entschlossen hat, das Arbeitverhältnis zu beenden, werden dem Mitarbeiter die
Rahmenbedingungen vorgestellt. Unter Einbeziehung des Outplacement- Beraters wird
eine einvernehmliche Trennung angestrebt. Es folgt eine eigentliche individuelle
Outplacementberatung (Einzel- oder Gruppenberatung).
1. Phase (Grundlagen erarbeiten):
Die erste Phase der Gespräche zwischen dem Berater und dem ausscheidenden
Mitarbeiter dient der persönlichen Orientierung des betroffenen Mitarbeiters.
Ein Eignungsprofil wird erstellt, die beruflichen Ziele nach einer Stärken-
Alicja Przymusinska 30
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
/Schwächen- Analyse festgelegt sowie die bisherigen beruflichen
Erfolgsfaktoren herausgearbeitet und bewertet.
2. Phase (Bewerbungskampagne gezielt vorbereiten):
Der Berater unterstützt den Kandidaten bei der Erarbeitung neuer beruflicher
Positionen und betreibt Recherche von Zielfirmen. Er leistet eine Hilfestellung
bei Aufbereitung und Optimierung der Bewerbungsunterlagen und aktiviert
sein persönliches Netzwerk, um dem Betroffenen optimal zu helfen.
3. Phase (Bewerbungsmethoden nutzen):
Die sich anschließende, eigentliche Bewerbungskampagne, die von den
Beratern intensiv begleitet wird, bietet eine Reihe von Instrumenten zur
Kontaktaufnahme mit potenziellen Arbeitgebern. Neben den üblichen
Methoden wie
• Bewerbungen auf Anzeigen und
• Veröffentlichungen eigener Stellensuche
wächst die Bedeutung folgender Methoden, die ebenfalls einer sorgfältigen
Vorbereitung bedürfen:
• Direkte Kontaktaufnahme zu Personen aus dem vorhandenen privaten
und beruflichen Netzwerk,
• Kotaktaufnahme zu Personalberatern,
• Initiativ-Anschreiben an Entscheider in den erarbeiteten Zielfirmen.
Dem betreuten Kandidaten steht während des Prozesses ein professionelles Büro- und
Sekretariatsservice zur Verfügung. Dazu gehört auch die Nutzung von Datenbanken und der
Zugang zu den neuen Medien, wie Internet. Der Berater unterstützt den Klienten bei der
Vorbereitung auf die Vertragsverhandlungen und stellt diesen auf das neue berufliche Umfeld
ein. Wenn es zu einem Vertragsabschluß gekommen ist, begleitet der Berater den Mitarbeiter in
seinem neuen Umfeld ohne Einschaltung und Wissen des neuen Arbeitgebers bis zum Ablauf der
Probezeit. In dieser Phase hilft er bei der Eingliederung in das neue Unternehmen. 31
31
[www3]
Alicja Przymusinska 31
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“ 4.5.1. Gruppen-Outplacement Bei der Schließung unrentabler Abteilungen und Betriebsteile werden viele Arbeitnehmer gleichzeitig freigesetzt. Das klassische Outplacement bezieht sich auf die individuelle Arbeit mit den einzelnen Mitarbeitern. Bei umfangreicheren Personalentlassungen stößt eine derart individuelle Form der Begleitung schnell an ihre organisatorischen und finanziellen Grenzen. Viele Unternehmen gehen deswegen dazu über, den Mitarbeitern ein so genanntes “Gruppen- Outplacement“ anzubieten. Die Mitarbeiter werden in Gruppen betreut und bekommen nach Bedarf auch individuelle Beratung. Die Arbeitsschritte ähneln denen der individuellen Outplacementberatung ohne allerdings den gleichen Tiefgang und die andauernde Prozessbegleitung zu bieten. In mehrtägigen Beratungen von kleinen Gruppen wird die berufliche Bestandaufnahme erarbeitet und auf Basis des Leistungs- und Stärkeprofils die Ziele für die Stellensuche festgelegt. Außerdem werden in den Gruppen Bewerbungstechniken und das Verhalten im Vorstellungsgespräch trainiert. In ergänzenden Einzelgesprächen hat der Mitarbeiter die Gelegenheit, die Ergebnisse aus der Gruppenarbeit auf seine persönliche Situation umzusetzen. Auch so genannte Beschäftigungsgesellschaften, in denen die betroffenen Mitarbeiter weiter qualifiziert und auch vermittelt werden, sind eine Form von Outplacement. 4.6. Eine Marktübersicht 4.6.1. Die Betreuungsdauer Nach der Entscheidung der Beendigung des Arbeitsverhältnisses und der Einbeziehung des Beraters folgt der Beratungsprozess. Bei der Einzeloutplacementberatung wird die Beratungsdauer meistens limitiert und beträgt meist drei, sechs, neun oder zwölf Monate. Bei der unbefristeten Beratung wird der Mitarbeiter bis zur Findung einer neuen Berufsperspektive begleitet (s. Abbildung 11). Alicja Przymusinska 32 Matr.-Nr. 386740
„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
Verteilung der zeitlich begrenzten Einzeloutplacement-Beratungen
Begrenzt auf 12 Monate 18,0%
Begrenzt auf 3 Monate 31,0%
Begrenzt auf 9 Monate 14,0%
Begrenzt auf 6 Monate 37,0%
Abbildung 11 - Zeitliche Verteilung der Einzeloutplacementberatungen 32
4.6.2. Die Instrumente der Positionsfindung
Bei der Vorbereitung der Bewerbungskampagne unterstützt der Berater den Kandidaten bei der
Recherche nach Zielfirmen, sowie bei der Identifikation der persönlichen und beruflichen
Netzwerke des Kandidaten (s. Abbildung 12).
32
[www2]
Alicja Przymusinska 33
Matr.-Nr. 386740„Die Entwicklung des Personalberatungsmarktes unter besonderer Berücksichtigung der Outplacementberatung“
Instrumente bei der Positionsfindung der Kandidaten
Über das Arbeitsamt 0,6% Veröffentlichung eigener
Stellengesuche 3,2% Über das Netzwerk des
Sonstige Instrumente 0,3%
Outplacementberaters 4,7%
Über Personalberater 12,6%
Aktivierung des persönlichen
Netzwerkes 41,0%
Reaktion auf veröffentlichte
Stellenanzeigen 18,3%
Initiativbewerbungen 19,3%
Abbildung 12 - Instrumente bei der Positionsfindung der Kandidaten 33
4.6.3. Die Kandidaten
Die Mehrzahl der begleiteten Klienten sind Mitarbeiter zwischen 35 und 50 Jahren (s. Abbildung
13). Die größte Gruppe der Klienten sind auf der niedrigsten Hierarchieebene der
Führungskräfte, nämlich die Gruppen- und Projektleiter (s. Abbildung 14).
33
[www2]
Alicja Przymusinska 34
Matr.-Nr. 386740Sie können auch lesen
