Befreien Sie Ihre Projekte - 7 Projekt-Mythen - und wie Sie davon loskommen.
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Befreien Sie
Ihre Projekte
7 Projekt-Mythen -
und wie Sie davon
loskommen.
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1. Ausgabe 2012
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist
urheberrechtlich geschützt. Jede
Verwertung ist ohne Zustimmung unzulässig.
Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen,
Übersetzungen und Einspeicherung und
Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Copyright © 2012 COPARGO GmbH, Dreieich
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Vorwort
Dieses Ebook habe ich für alle geschrieben, die für
Projekte verantwortlich sind:
- Die spätabends noch Projektberichte lesen und
spüren, dass sie das Gleiche im letzten Bericht
schon einmal gelesen haben,
- die feststellen, dass Projektplan und Realität oft
meilenweit auseinander klaffen,
- die Ressourcenlücken nur schließen können, indem
sie an anderer Stelle neue Löcher aufreißen,
- die Projektlisten erhalten, die eher an einen
Dschungel erinnern, anstatt Überblick zu
verschaffen,
- die notgedrungen ihren Kunden minderwertige
Qualität zumuten, die sie selber nicht kaufen
würden,
- und die sich damit einfach nicht weiter zufrieden
geben wollen!
Es richtet sich gerade darum auch an alle, die immer
noch Hoffnung haben:
- Dass Projektmanager zufrieden und ohne
schlechtes Gewissen in den Feierabend gehen können,
- dass es Lösungen gibt, die ohne Projektbürokratie
auskommen,
- dass man gemeinsam mit Kunden Produkte
entwickeln kann, die begeistern
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- dass man wirklich nur die Projekte durchführt, die
die Unternehmensziele unterstützen.
Die Inhalte dieses Buches basieren auf meiner
persönlichen Geschichte. Nach über 15 Jahren im
Projektmanagement weiß ich, was es für einen
Projektmanager bedeutet, wenn er ein Projekt
übertragen bekommt. Plötzlich sieht man sich mit der
Herkulesaufgabe konfrontiert, mit vielen Personen aus
unterschiedlichsten Bereichen an einem großen Ziel zu
arbeiten. Budgetdruck, unklare Zuständigkeiten und
teils unterschiedlichste Sichtweisen prallen aufeinander.
Und dann beginnt das große Zittern, ob man diese
komplexe Situation überhaupt unter Kontrolle
bekommt, geschweige denn zum Erfolg führen kann.
Doch es gibt Wege, Projekte ohne Ängste und
Bauchschmerzen durchzuführen.
In diesem E-Book möchte ich mit sieben
Projektmythen aufräumen, die Sie möglicherweise
davon abhalten, ein effizientes und schlankes
Projektmanagement zu gestalten.
Zur Umsetzung braucht es zwei Dinge.
Erstens einen Projektkompass. Er zeigt Ihnen die
Richtung für erfolgreiches Projektmanagement. Hinter
diesem Kompass stecken Prinzipien. Diese sind nicht
zu verwechseln mit Regeln oder Vorschriften.
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Prinzipien sind universelle Empfehlungen, die auf
jahrzehntelanger Erfahrung in den weltweit besten
Management-Methoden basieren.
Zweitens einen Werkzeugkoffer. Eine Sammlung
praxisbewährter Tools, die, eingesetzt in Projekten,
eine sofortige positive Wirkung erzielen.
Beide Dinge, Kompass und Werkzeugkoffer, haben wir
in unserem neuen Ansatz SmartPM gebündelt. In
SmartPM ist alles enthalten, was es braucht, um
Projekte auf die leichte Art zum Erfolg zu führen.
Für Ihren smarten Projekterfolg
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1. Der Alles-ist-ein-Projekt-Mythos
„Alles Neue wird zum Projekt gemacht“
Projekte sind modern, Projekte sind attraktiv.
Mitarbeiter glauben: "Wenn ich ein Projekt durchführe,
dann mache ich das Gegenteil vom Alltagsmief und
kann mich profilieren."
Wer nicht mindestens ein Projekt am Laufen hat,
gehört zu den Gestrigen. Teamleiter haben die
Einstellung: "Je mehr Projekte wir haben, umso
dynamischer und flexibler ist unser Bereich."
Und so wird alles, was sich irgendwie mit etwas
Neuem beschäftigt, zu einem Projekt gemacht. Da gibt
es Projekte für die Beschaffung eines neuen Servers,
das Redesign des Newsletters und die Neugestaltung
des Pausenraums.
Die Folge ist eine Projektinflation mit Wildwuchs und
Intransparenz. Jeder verfolgt seine eigenen Projekte
und steht für zusätzliche Aufgaben nicht mehr zur
Verfügung. Jeder Teamleiter hat seine eigene
Projektliste. Jede Abteilung versucht auf seine eigene
Art mit mehr oder weniger Erfolg einen Überblick über
die eigenen Projekte zu wahren. Die Folge ist ein
wirres Netz von miteinander verwobenen
Zielsetzungen, Anforderungen und
Unterstützungsanfragen. Konflikte und Streit um
Priorität und Ressourcen sind vorprogrammiert.
Setzen Sie dem Projektwahn jetzt ein Ende!
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Aber aufgepasst: Für jedes Unternehmen, das auch
noch in 5 Jahren erfolgreich am Markt sein will, sind
Projekte eine wichtige und notwendige Arbeitsform.
Projekte sind so wichtig, dass sie auf die Agenda der
Unternehmensleitung gehören und diese auch einen
Überblick darüber haben muss. Der Schlüssel liegt
darin, zu definieren, was ein Projekt ist – und vor
allem, was kein Projekt ist.
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das neuartig ist und in
der Organisation nicht zur Routine gehört. Es verfolgt
ein konkretes Ziel und hat einen Anfang und ein Ende.
Und (dies ist besonders wichtig) sein Inhalt ist so
umfassend, komplex und interdisziplinär, dass es
koordiniert werden muss, um erfolgreich durchgeführt
zu werden. Es ist eine Projektorganisation notwendig.
Zu dieser gehört ein Auftraggeber, jemand der
Aufgaben delegiert, mehrere Personen, die Ergebnisse
erarbeiten und auch ein fest zugewiesenes Budget.
Wer aber einfach so an einem neuen Thema vor sich
hinwurschtelt, ohne Auftrag, ohne Budget und ohne
Delegation von Aufgaben an zugewiesene Mitarbeiter,
macht alles Mögliche, aber kein Projekt.
Definieren Sie also in Ihrem Unternehmen die
Mindestkriterien für ein Projekt. Stellen Sie danach
Ihre komplette Projektliste auf den Prüfstand.
Kassieren Sie alles ein, was sich Projekt nennt, aber
keines ist. So schaffen Sie den Wildwuchs
ab. Erfahrungsgemäß bleiben nur 10-20% echte
Projekte übrig. Dieser Bruchteil lässt sich viel leichter
überblicken, die Transparenz ist viel schneller
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hergestellt.
Und was geschieht mit den 80-90% der gestrichenen
Projekte?
Wenn sie sich nicht ohnehin als persönliche
Prestigevorhaben, als redundant oder nicht
zweckmäßig herausgestellt haben, dann können sie
einfach als "Aufträge" bearbeitet werden. Um diese
professionell umzusetzen, genügen meistens ganz
einfache Regeln, das ist kein Hexenwerk:
• Beschreibung der Aufgabe mit Ziel und Inhalt
• Delegation der Aufgaben mit festem Termin und
Berichtsregel
• eindeutige Abnahme der Ergebnisse zum Ende.
Wenn ich nun die weiteren Mythen beschreibe, gehe
ich immer von den „echten“ Projekten aus.
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2. Der Bei-uns-ist-alles-anders-
Mythos
„Wir brauchen unser eigenes
Projektmanagement“
Jedes Unternehmen ist anders, jedes Unternehmen
hat seine eigene Positionierung, seine eigenen
Stärken, seine eigene Kultur und natürlich besondere
Mitarbeiter. Und das ist auch gut so, jedes
Unternehmen soll sich auf seine besondere Art
entwickeln.
Demzufolge ist auch die Projektdurchführung in jedem
Unternehmen anders. Da gibt es besondere Tools, die
verwendet werden, spezielle historisch
gewachsene Verantwortlichkeiten, eingespielte
Reportingstrukturen, die zum Beispiel wegen der
Verzahnung mit dem ERP-System nicht geändert
werden können. Bis dahin ist alles gut und richtig.
Kritisch wird es nun, wenn das Management der
Projekte auf eine besondere Art und Weise
durchgeführt wird. Mit eigenen Rollen, mit speziellen
Prozessschleifen und eigenen Dokumenttypen, die es
so in keinem anderen Unternehmen gibt. Und
möglicherweise noch in vielen verschiedenen
Ausprägungen je nach Projekttyp.
Ich habe Unternehmen kennengelernt, wo man sich
durch einen langen Kriterienkatalog arbeiten muss,
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um herauszufinden, wie ein bestimmtes Projekt
durchzuführen ist.
Bei einem anderen Unternehmen ist aus dem
Sammelsurium von Festlegungen ein
„Projektmanagementhandbuch“ entstanden, das durch
Vorwort und Unterschrift der Geschäftsleitung eine
tragende Bedeutung erlangen sollte.
Ich behaupte, es geht auch anders. Es ist mit
entsprechender Sichtweise möglich, eine einheitliche
Vorgehensweise in Projekten zu schaffen, die zu
mindestens 80% identisch ist für alle Unternehmen,
die Projekte durchführen. Dafür müssen wir nur die
Perspektive wechseln: Weg von der Uhr, hin zum
Kompass.
Eine einheitliche Vorgehensweise in Projekten soll für
Effizienz sorgen, für Transparenz und
Wiederholbarkeit. Leider nimmt man diese
Standardisierung oftmals auf der falschen Ebene vor.
Man beschreibt, wie eine Uhr zu bedienen und
abzulesen ist, begibt sich also auf die operative Ebene
und fängt munter an, Templates zu definieren und fest
vorzuschreiben, was wer wann zu tun hat. Damit hat
man zwar eine Vereinheitlichung erreicht. Doch diese
führt eher zu einer Bevormundung führt und beraubt
die Projektmanager ihrer Flexibilität.
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Ein guter Projektleitfaden ist wie ein Kompass, der
dem Projektmanager aufzeigt, worauf es in Projekten
ankommt. Er gibt ihm aber auch individuelle
Freiräume: Dort, wo es die Besonderheiten des
Projektes verlangen.
Der Kompass jedoch muss verbindlich sein. Er
beinhaltet klare Prinzipien, die, wenn sie eingehalten
werden, die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Projektes
enorm erhöhen. Diese sind zum Beispiel:
• Klare Zuweisung von Rollen und
Verantwortlichkeiten
• Orientierung des Projektes an den Kundennutzen
• konsequentes Lernen aus Erfahrung.
Die Methode PRINCE2 beschreibt vorbildlich einen
vollständigen Satz an Prinzipien. Deshalb ist PRINCE2
ein wichtiger Baustein des SmartPM.
Ein Projektleitfaden, der solche Prinzipien als Kern hat,
ist schlank, einfach zu erstellen und leicht zu
vermitteln.
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3. Der Planungs-Mythos
„Wir müssen das Projekt im Detail durchplanen,
sonst halten wir den Endtermin nicht.“
Planungsgläubigkeit ist die irrige Annahme, man
könne den Verlauf eines Projekts bis zum Ende
gedanklich vorwegnehmen. Man geht davon aus, dass
im Projekt alles wie am Schnürchen laufen wird und
nichts dazwischen kommt. Matthias Geirhos nennt das
in seinem Buch IT-Projektmanagement ganz treffend
den "ZTF- Zero Trouble Forecast“.
Pläne sind dann so weit detailliert, dass beispielsweise
für den Vormittag des 23. Februar des nächsten
Jahres die Installation der Testumgebung ansteht.
Weit gefehlt! Wir können ja noch gar nicht einmal
sicher sein, dass nächste Woche alle Projekt-
mitarbeiter unbeschadet ihren Wochenendausflug
überstanden haben.
Ein Plan hat zwei wichtige Aufgaben:
Zum einen gibt er Orientierung: Er zeigt den Weg bis
zum Ende des Projektes auf und macht plausibel, dass
man das Vorhaben grundsätzlich schaffen kann.
Zum anderen dient er der Aufgabensteuerung für
den vorausliegenden Zeitraum, der überblickt werden
kann. Diese Vorausschau wird immer wieder
aktualisiert. Das nennt man rollierende Planung.
Anstatt ellenlanger Pläne mit hunderten von
Aktivitäten sollten Sie also lieber auf einen guten
Überblicksplan und häufiger Aktualisierung von
Kurzfristplänen achten.
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Doch Pläne alleine reichen nicht, um ein Projekt im
Griff zu behalten. Projekte gehen per Definition neue
Wege, setzen etwas um, was vorher noch nicht
gemacht wurde. Es liegt damit auf der Hand, dass wir
zu Beginn nicht alles durchschauen können. Einige
Erkenntnisse ergeben sich erst im Verlaufe des
Projektes. "Most plans won‘t survive first contact with
the enemy" ist ein wunderbar treffendes Zitat unter
Projektmanagern.
Genauso wichtig wie der Plan ist es, die
Veränderungen in einem Projektes zu beherrschen.
Issue-Management nennt man das Verfahren, das
alles, was im Projekt passiert und einen Einfluss auf
unseren Plan hat, konsequent bearbeitet.
Ein guter Projektmanager betrachtet aber nicht nur die
Dinge, die passiert sind, sondern auch die, die
passieren könnten. Also die Gefahren, oder Risiken. Er
wird diese Risiken proaktiv identifizieren, bewerten
und geeignete Maßnahmen einleiten, um die Gefahren
abzuwehren. Das nennt man Risikomanagement.
Mit einem soliden Überblicksplan und einer
rollierenden Kurzfristplanung haben Sie den
Projektablauf tatsächlich im Griff. Ergänzen Sie dies
noch um die Behandlung von Dynamik mit Issue- und
Risikomanagement, und Sie können auf einen stabilen
Endtermin hinarbeiten.
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4. Der-Spezifikations-Mythos
„Wir müssen zu Beginn eine 100%ige
Spezifikation haben, sonst erhalten wir am Ende
das falsche Ergebnis“
Der klassische Projektansatz geht davon aus, dass ein
Projektauftrag eine möglichst genaue Definition des
Endergebnisses enthält. Daraus leitet sich folgende
Fehlannahme ab:
Für den Kunden sei es umso besser, je genauer ein zu
lieferndes Ergebnis zu Beginn eines Projektes
beschrieben ist. Liegt eine 100%ige Spezifikation vor,
dann ist es für den Projektmanager ein Leichtes,
genau das zu liefern, was spezifiziert wurde. Dann
haben wir einen dankbaren und glücklichen Kunden.
Weit gefehlt! Es gibt unzählige Beispiele, die zeigen,
dass trotz einer exakten Lieferung des im Vorfeld
Definierten die Projektergebnisse nicht einsatztauglich
waren und das Projekt somit gescheitert ist.
Wie lösen Sie sich von diesem Mythos?
Trennen Sie in Projekten zwischen Ziel und Ergebnis.
Das Ziel sollte möglichst präzise beschrieben werden.
Beantworten sie diese Frage möglichst präzise:
„Welcher Zielzustand soll für die Kundenumgebung
zum Ende eines Projektes idealerweise erreicht sein“?
Beim Projektergebnis (das diesen Zielzustand
ermöglicht) sollten Sie sich fragen, ob es überhaupt
sinnvoll und nötig ist, dieses schon jetzt in allen
Einzelheiten zu definieren. Durchaus gibt es Projekte,
die eine klare Spezifikation erfordern, insbesondere
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wenn es um technische Anlagen oder Gebäude geht.
Bei anderen Projekten aber, beispielsweise bei der
Entwicklung neuer Produkte oder bei nichttechnischen
Projekten, kann eine 100%ige Festlegung der
notwendigen Ergebnisse hinderlich oder sogar
kontraproduktiv sein.
Es gibt Wege, wie man sich trotzdem ohne größeres
Risiko auf ein Projekt mit offenen Ergebnissen
einlassen kann.
Voraussetzung dafür ist eine vertrauensvolle
Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer
des Projektes, also Kunde und Lieferant. Beide sollten
sich auf eine Win-Win-Situation im Projekt ausrichten.
Gemeinsam werden die Ergebnisse schrittweise
präzisiert und zwar mit Ausrichtung auf den Nutzen
des Kunden.
Aber Achtung, auch bei dieser vermeintlichen
ungeplanten und weichen Herangehensweise ist
Planung und Disziplin vonnöten. Eine gute
Hilfestellung leisten hier agile Entwicklungs-
methoden, die dafür sorgen, dass trotz einer nicht
genau definierten Zielsituation das Projekt dennoch in
einem gut kontrollierten Prozess verläuft.
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5. Der Helden-Mythos
„Zum Projektmanager muss man geboren
werden“
Ich zitiere aus aktuellen Stellenangeboten für
Projektmanager: „Hohes Motivationsvermögen,
Charisma, kommunikationsstark, exzellentes
fachliches Knowhow, sicher in der Bewältigung von
Krisen“
Gesucht wird also ein Kollege, der sein Team mitreißt,
dem kein Eisen zu heiß ist, der die Kastanien aus dem
Feuer holt und die zündenden Ideen hat. Der sich aber
auch nicht zu schade ist, mal selbst in die Tasten zu
hauen und immer gute Insidertipps parat hat, wenn
die Spezialisten mal nicht weiterkommen. Außerdem
gut Freund mit allen Schlüsselpersonen ist.
Zusammengefasst: ein wahrer Projektheld, geradezu
ein Superman.
Viele Anwärter auf den Posten des Projektmanager
würden jetzt frustriert ihre Defizite erkennen und sich
anderen Positionen zuwenden. Ich kann sie trösten:
Projekte brauchen weder Helden noch Supermänner,
und man kann es sogar lernen, ein guter
Projektmanager zu sein.
Oben beschriebene Charaktere können sogar schädlich
für Unternehmen sein und eine Gefahr bedeuten.
Die Gefahr wird dann unerbittliche Realität, wenn
unser Projektheld nicht verfügbar ist. Wenn er im
Urlaub, oder sogar krank ist. Dann wird er schmerzlich
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vermisst. Nur er weiß, wo alles abgelegt ist. Nur er hat
all die guten Kontakte, damit es wie geschmiert läuft.
Nur er hat das Expertenwissen, um alle Systeme am
Laufen zu halten. Schöner Held: Wenn er nicht da ist,
bricht das fragile Kartenhaus in sich zusammen.
Projekterfolg ist nicht das Ergebnis einer Person.
Projekterfolge werden durch ein im Projekt gebildetes,
stabiles soziales System realisiert. Dieses ist aus
Personen unterschiedlichster Abteilungen
zusammengesetzt, die dennoch zu 100% kooperieren
(nennt man auch Projektteam). Die Herausforderung
ist, dass wir bei Projektstart nicht darauf warten
können, dass sich ein so stabiles soziales System von
alleine entwickelt. Wir sollten nachhelfen. Das können
wir tun, indem wir einen bewährten und stabilen
Systemrahmen vordefinieren.
Diesen Rahmen müssen Sie sich nicht selbst
ausdenken. Sie können auf bewährte Best Practices
zurückgreifen. Nicht nur der Projektmanager muss
diesen Rahmen kennen, sondern alle
Projektbeteiligten. Projekterfolg kommt nicht von
Einzelhelden, sondern von den Köpfen, die es
schaffen, in kurzer Zeit einen selbsttragenden,
robusten und transparenten Rahmen zu etablieren, in
dem jeder Akteur seinen definierten Platz einnimmt.
Ein Rahmen, in dem jeder die Spielregeln kennt und
weiß, wie kommuniziert, delegiert, berichtet und
deeskaliert wird. Der Projektmanager ist der wichtige
Gestalter, der weiss, wie so ein Projektrahmen
aussehen muss und der ihn zum Leben zu erweckt.
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6. Der Perfektions-Mythos:
"Je perfekter unser Projektmanagement, umso
höher die Erfolgswahrscheinlichkeit“
Es gibt einen Typus Projektmanager, der sich sagt: "Je
besser jeder Aspekt des Projektes gemanagt ist, umso
besser ist das Projekt im Griff". Das führt dann zu
einem ausgefeilten Set an unterschiedlichen
Tabellen, Registern, Dokumenten und sonstigen
Aufzeichnungen. Der Umgang mit jedem
Informationstyp wird bis zum kleinsten Schritt
festgelegt: „So werden Issues verfolgt, so geht man
mit Change Requests um, Risiken werden zu diesen
Zeitpunkten mit diesen Kriterien neu bewertet.“
Es kann dann soweit gehen, dass jeden Tag zwanzig
neue Issues vorschriftsmäßig ins Log eingetragen
werden - aber niemand erkennt, dass der Kunde
wegen fehlender Akzeptanz bei den Anwendern kurz
davor ist, den Auftrag zu stornieren.
Bei dieser Arbeitsweise steht das Management des
Projektes im Vordergrund, der Fortschritt der
Ergebnisse bleibt aber auf der Strecke.
Wie kommen wir nun zum richtigen Maß an
Management der Projekte?
Zwei Dinge sind dabei wichtig:
• die richtige Skalierung
• eine Orientierung auf Lean Management
a) Skalierung
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Kein Projekt ist wie das andere. Ein Modell für
Projektmanagement immer gleich auf alle Projekte
anzuwenden, führt dazu, dass es auf 2% der Projekte
passt und auf 98% nicht. Bei diesen 98% ist man
dann entweder zu leichtgewichtig unterwegs, hat also
manche Dinge nicht so im Griff wie es angebracht
wäre. Oder das Gegenteil ist der Fall und man ist zu
bürokratisch aufgestellt. Dann managt man Details,
die gar nicht relevant sind, tut Dinge um ihrer selbst
willen.
Um das richtige Maß zu finden, muss man die
Erfolgsprinzipien für Projekte kennen. (siehe der Bei-
uns-ist-alles-anders-Mythos). Ein guter
Projektmanager fragt sich bei jedem neuen Projekt
"Welches ist das für dieses Projekt das optimale Maß
an Management?" - „Worauf muss ich mich
fokussieren?“
In manchen Projekten ist es enorm wichtig, ein enges
Termincontrolling zu führen, da der Kunde eine
unumstößliche Deadline vorgegeben hat. Andere
Projekte haben ein sensibles politisches Umfeld. Hier
ist Stakeholdermanagement mit einer klaren
zielgruppenorientierten Projektkommunikation das A
und O. Wieder andere Projekte sind kritisch in Bezug
auf ergänzende Kundenwünsche, es besteht die
Gefahr eines "Scope Creep". Dort ist es wichtig, ein
konsequentes Change Request Verfahren zu
etablieren.
Mit ein wenig Nachdenken über den Sinn und Zweck
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der Managementaktivitäten kann man also die
Effektivität enorm steigern.
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b) Lean Management
In Branchen mit hohem Konkurrenzdruck kann jeder
unnötige Ballast dafür sorgen, dass der dringend
benötigte Auftrag an den Konkurrenten vergeben wird,
weil dieser minimal günstiger ist. In diesen Branchen
hat Lean Management Einzug gehalten. Alle Prozesse
des Unternehmens werden auf den Prüfstand gestellt
und konsequent nach ihrem Value bewertet.
Orientieren Sie sich auch in Ihren Projekten an den
Values. Und zwar den Values, die der Kunde auch als
solche wahrnimmt. Das sind die Perlen unserer
Projektarbeit, die uns nach vorne bringen. Typische
Aktivitäten, die oftmals keinen Value bringen, sind
Meetings, Berichte und Freigabeverfahren. Ich bin
sicher, dass Lean Project Management bald in vielen
Unternehmen Einzug halten wird. Unser SmartPM
Ansatz hat es bereits integriert.
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7. Der Eigene-Erfahrungen-Mythos:
"Jedes Projektteam hat ein Recht darauf, seine
eigenen Fehler zu machen“
Im Laufe seines Lebens macht jeder Mensch seine
eigenen Erfahrungen. Erfahrungen sind wichtig für die
beständige Weiterentwicklung der eigenen
Persönlichkeit. Je intensiver die Erlebnisse, seien Sie
positiv oder negativ, umso stärker die Prägung. Die
Summe unserer Erfahrungen macht jeden von uns zu
einem einzigartigen Individuum.
Es wäre aber fatal, den Wert persönlicher Erfahrungen
auf Projekte in einem Unternehmen zu übertragen.
Hier gelten andere Gesetze. In Unternehmen geht es
um Effizienz. Es geht darum, die kollektive Intelligenz
eines Teams ganz bewusst zum Erfolg eines Projektes
und damit zum Vorteil des Unternehmens zu nutzen.
Dafür ist ein rationaler Umgang mit Erfahrungen
notwendig. Es gilt, dafür zu sorgen, dass alle
Erfahrungen, von denen andere im Projekt profitieren
können, verfügbar sind. Projekte brauchen deshalb
eine „Lessons-Kultur“. Erfahrungen müssen als Werte
angesehen werden, die bestmöglich ausgeschöpft
werden sollten. Jeder gute Projektmanagementansatz
beschäftigt sich deshalb mit Erfahrungen.
Darin wird beschrieben, dass diese sorgfältig
gesammelt und gesichert werden sollten und in
geeigneten Workshops so ausgewertet werden, dass
sie bestmöglich im weiteren Projektverlauf und auch
für Folgeprojekte angewendet werden können.
Es gibt aber eine wichtige Randbedingung, damit das
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auch in Ihrem Unternehmen funktioniert: Es braucht
die richtige Fehlerkultur. Fehler müssen erlaubt sein.
Wem ein Fehler unterläuft, dem darf nicht sofort eine
Sanktion drohen. Vielmehr sollte eine andere Regel
gelten: Die Wiederholung von Fehlern ist nicht erlaubt.
Erkannte Fehler sollten als Chancen angesehen
werden, die dafür sorgen, dass zukünftig im
Unternehmen die Dinge besser laufen.
Machen Sie sich die kollektive Intelligenz Ihres
Unternehmens zu Nutze und etablieren Sie eine
Lessons-Learned-Kultur.
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Die Erfolgsprinzipien auf den Punkt
gebracht
1. Achten Sie darauf, was in Ihrem Unternehmen
tatsächlich als Projekt durchgeführt wird. Führen Sie
nur die Maßnahmen als Projekt durch, die tatsächlich
ein Management benötigen. Für alles andere ist eine
konsequente Aufgabendelegation ausreichend.
2. Standardisieren Sie Ihre Projekte mit Fokus auf die
Festlegung von Prinzipien. Sorgen Sie dafür, dass alle
Schlüsselpersonen in Projekten diese verinnerlicht
haben. Operative Projektinstrumente sind nicht das
Wichtigste, sie ergeben sich aus der Anwendung.
3. Der Mythos der 100%igen-Spezifikation zwängt Sie
und Ihre Kunden in ein unnötiges Korsett und hindert
Sie daran, noch bessere Lösungen umzusetzen, die
sich erst im Verlauf ergeben. Setzen auf
eine vertrauensvolle und offene Partnerschaft mit
Ihren Kunden und wenden Sie innovative Verfahren
an, wie Sie gemeinsam die Lösung immer konkreter
fassen.
4. Ersetzen Sie die Detailplanung beim Projektstart
durch eine rollierende Planung und etablieren Sie ein
wirkungsvolles Risk- und Issuemanagement. Das
Einzige, was in Projekten sicher ist, ist das
Unerwartete.
5. Nehmen Sie Abschied von der Suche nach
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Projekthelden. Setzen Sie auf Projektmanager mit
Führungskompetenz. Fokussieren Sie sich darauf,
Projektsysteme zu schaffen, die unabhängig von
Personen funktionieren.
6. Jedes Projekt braucht ein individuelles
Management. "Schema F" ist der Feind Nr. 1 für
effizientes Projektmanagement. Mit Skalierung und
Wertorientierung sorgen Sie für schlankes
Management, das nur das abdeckt, was ein
individuelles Projekt wirklich braucht.
7. Nutzen Sie konsequent die in Projekten
gesammelten Erfahrungen für eine Effizienzsteigerung
aus. Auch das Projektteam ist froh, wenn es nicht
selbst in jede Falle tappen muss.
Werfen Sie das geprägte Bild von Projekten über Bord,
schneiden Sie die alten Zöpfe ab. Befreien Sie Ihre
Projektmanager und Ihre Projekte von überflüssigen
Plänen, Berichten und unnötigen
Projektmanagementhandbüchern.
Öffnen Sie Ihren Blick für bewährte und
praxisorientierte Managementansätze - auch solche,
die auf den ersten Blick nichts mit Projekten zu tun
haben. SmartPM zeigt sie Ihnen auf.
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