Beurteilung und Förderung der Lehrpersonen der Volksschule - Grundlagen
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Grundlagen Beurteilung und Förderung der Lehrpersonen der Volksschule Departement Bildung und Kultur
Herausgeber Departement Bildung und Kultur Gerichtshausstrasse 25, 8750 Glarus www.gl.ch Glarnerland macht beweglich. Kantonale Projektgruppe Projektleitung : Andrea Glarner, Hauptabteilung Volksschule und Sport, und Philipp Egli, schulentwicklung.ch GmbH, Winterthur Abteilung Volksschule : Claudia Eberle Schulkommissionen : Dino Micheroli, Ruth Schöpf, Irena Zweifel Schiesser Hauptschulleitungen : Martin Bilger, Marie-Hélène Stäger, Martin Staub Schulleitungen : Bruno Hauser, Marco Hodel / Thomas Hämmerli, Andreas Karrer Lehrerinnen- und Lehrerverein : Samuel Zingg, Lorenzo Conte, Lili Starkermann-Jenny Fotos Abteilung Volksschule Layout Typowerkstatt GmbH, Glarus Grundlage Das vorliegende Dokument beruht auf folgenden Arbeiten und Quellen: • Rahmenkonzept « Gute Schulen – Qualitätsmanagement an der Volksschule im Kanton Glarus » • Orientierungshilfe « Berufsauftrag und Arbeitszeitmodell für die Lehrpersonen der Volksschule, Kanton Glarus » • Grundlagen « Mitarbeitergespräche MAG » des Kantons Zug1 • Mitarbeiterbeurteilung der Lehrpersonen an kantonalen Schulen, Kanton Glarus 1 Direktion für Bildung und Kultur, Amt für gemeindliche Schulen, Zug : Grundlagen Mitarbeitergespräche MAG, 2009
Inhalt
1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2 Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Zielsetzungen und Grundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Voraussetzungen und Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3 Durchführung der Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Beteiligte Personen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Formen und Rhythmus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Zeitlicher Aufwand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Bereiche der Beurteilung und Zielvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Das Personaldossier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4 Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Selbst- und Fremdeinschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Mitarbeitergespräch mit Zielvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Unterrichtsbesuch und Unterrichtsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
5 Formelle Mitarbeiterbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Anhang 28
Verordnung über die Beurteilung und Förderung der Lehrpersonen ( Regierungsrat ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Qualitätskriterien zur Vorbereitung der Mitarbeitergespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
MAG Mitarbeitergesprächsbogen mit Zielvereinbarung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Unterrichtsbeobachtungsbogen und Auswertungshilfe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Ablauf der Förderung und Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4
Einleitung
1
5
Einleitung
Ausgangslage Der Regierungsrat erlässt gemäss Bildungsgesetz eine
Die Qualität in der Schule basiert insbesondere auf dem Verordnung zur Beurteilung und Förderung von Lehrper-
professionellen Handeln der Lehrpersonen. Die fachliche, sonen, welche einige Rahmenbedingungen festlegt. Weiter
1
didaktische und pädagogische Tätigkeit lässt sich nicht ist im Bildungsgesetz festgehalten, dass die Lehrpersonen
standardisieren. Das adäquate Handeln der Lehrerinnen ihre Tätigkeit regelmässig selber evaluieren. Die vorliegen-
und Lehrer ist deshalb ein Schlüsselelement der Schul- den « Grundlagen Beurteilung und Förderung der Lehrper-
qualität. Die Schulleitung übernimmt gemäss Bildungsge- sonen der Volksschule » enthalten die regierungsrätliche
setz neue Verantwortungen in der Personalführung und Verordnung, erläutern den Mitarbeiterführungsprozess an
ist gemäss Volksschulvollzugsverordnung im Rahmen der Schulen, zeigen dessen Zielsetzungen auf und schlagen
pädagogischen Führung für das Qualitätsmanagement einheitliche Gesprächsbögen vor.
ihrer Schule verantwortlich. Qualität entsteht im Rahmen
eines funktionierenden, wirkungsvollen Prozesses. Als In- Neben den Rahmenbedingungen in der regierungsrät-
strument der Qualitätssicherung verstärken die Gespräche lichen Verordnung treffen die Gemeinden noch weitere
den regelmässigen Kontakt zwischen der Schulleitung und Regelungen. Der Kanton macht z. B. keine Vorgaben zur
der Lehrperson. Damit sollen die Zusammenarbeit und das Lohnwirksamkeit für die Lehrpersonen der Gemeinden. Die
gegenseitige Verständnis gefördert werden. Als Basis gel- Auswirkungen der Beurteilung der Lehrpersonen, insbe-
ten die vier Arbeitsfelder gemäss dem Berufsauftrag der sondere der Umfang und die Methode der Lohnwirksamkeit
Lehrpersonen. Der gesprächsorientierte Beurteilungs- und richten sich nach dem in den Gemeinden geltenden Perso-
Förderungsprozess beinhaltet ein Mitarbeitergespräch mit nalrecht. Im Weiteren entscheidet die Gemeinde darüber,
Zielvereinbarung sowie einen Unterrichtsbesuch mit Unter- in welchem Rhythmus die Beurteilung stattfindet und ob
richtsgespräch. z. B. bei L
ehrpersonen mit Kleinpensen dieser Rhythmus
ausgedehnt wird.
Mit den Mitarbeitergesprächen führen die Schulleitungen Wie die im Bildungsgesetz verankerte Förderung und Be-
und die Lehrpersonen regelmässig und systematisch ein urteilung mit dem Mitarbeiterbeurteilungsprozess in den
institutionalisiertes, konstruktives und zukunftsgerichtetes Gemeinden verbunden werden kann, wird in den Grundla-
Gespräch. Darin werden die Zusammenarbeit, die Ziele und gen beispielhaft dargelegt.
Aufgaben sowie die Qualität und Quantität der Arbeits-
leistung des Einzelnen besprochen sowie die individuelle
Situation gemeinsam beurteilt. Das Mitarbeitergespräch
ergänzt die regelmässige Kommunikation im Arbeitsalltag
und den spontanen Gedankenaustausch. Ziel der Mitarbei-
tergespräche ist die Erhaltung und Förderung der Profes-
sionalität der Lehrerinnen und Lehrer. Sie sind die wich-
tigsten Qualitätsträger. Die damit verbundene Beurteilung
steht im Dienste von guten Schulen und gutem Unterricht.
Um die Qualität der Glarner Schulen weiterzuentwickeln,
ist auf der Ebene der Einzelperson sowie auf der Ebene der
Schule als organisatorischer und pädagogischer Einheit,
welche sich gegenseitig beeinflussen, anzusetzen. Deshalb
sind das Rahmenkonzept « Gute Schulen – Qualitätsma-
nagement an der Volksschule im Kanton Glarus », die Orien-
tierungshilfe « Berufsauftrag und Arbeitszeitmodell für die
Lehrpersonen der Volksschule » und die vorliegenden Grund-
lagen eng miteinander verknüpft und ergänzend angelegt.
6
1 7
8
Mitarbeitergespräche
2
9
Mitarbeitergespräche
Definition terstützen die Entwicklung der Persönlichkeit und Profes-
Wenn im Folgenden verkürzt gesagt von MAG die Rede ist, sionalität der Lehrperson.
geht es um die fördernden Mitarbeitergespräche mit Ziel-
2
vereinbarungen, die als wichtiges Mittel der Personalfüh- Kommunikation
rung und der Personalentwicklung eingesetzt werden. Füh- Mit den MAG führen die Schulleitungen regelmässig ins-
rung geschieht zu einem grossen Teil über Information und titutionalisierte, konstruktive und zukunftsgerichtete Ge-
Kommunikation. Gespräche zu führen ist dementsprechend spräche. Sie erlauben ihnen, mit allen Lehrpersonen ins
ein wichtiges Medium. Gespräche können je nach Situation Gespräch zu kommen, deren Anliegen kennenzulernen und
und Absicht gezielt eingesetzt werden. auch kritische Einschätzungen ( nicht erst im Krisenfall ) zu
entdecken.
Da die Qualität einer Schule hauptsächlich auf der Arbeit
der an der Schule tätigen Personen basiert, kommt dem Leistung
individuellen MAG eine zentrale Bedeutung zu. Im MAG Das MAG erfasst die berufliche Kompetenz der einzelnen
werden Kompetenzen und Leistungen der Lehrpersonen Lehrperson bezogen auf die Arbeitsfelder des Berufsauf-
in Bezug auf alle Arbeitsfelder ( vgl. auch Orientierungshilfe trags. Es macht diese beurteilbar und allenfalls auch verän-
Berufsauftrag ) gewürdigt und bewertet. derbar. Die Mitwirkung bei Schul- resp. Qualitätsentwick-
lungsprojekten, die Mitarbeit in Unterrichtsteams und das
Beim Mitarbeitergespräch mit Zielvereinbarungen handelt Engagement für die Schule als Ganzes sowie der Unterricht
es sich um einen wiederkehrenden Prozess, der in einem werden thematisiert.
festgelegten Rhythmus stattfindet.
Förderung und Motivation
Zielsetzungen und Grundsätze Die MAG dienen der persönlichen und beruflichen Bera-
Das MAG ist ein Führungs-, Koordinations-, Kommunika tung und Entwicklung der Lehrperson sowie der Anerken-
tions- und Personalentwicklungsinstrument und in diesem nung und Bestätigung gezeigter Leistungen. Gegenseitige
Sinne ein wichtiger Bestandteil sowohl für die berufliche Erwartungen werden formuliert. Perspektiven, Entwick-
Weiterentwicklung der einzelnen Lehrperson als auch für lungsbedürfnisse und -bedarf sowie Anregungen für Lern-
die Zielerreichung der Schule als Organisation und für die prozesse werden besprochen.
konstruktive Zusammenarbeit zwischen Schulleitung und
Lehrperson. Das Ziel ist eine Standortbestimmung und eine Vertrauen
Entwicklungsorientierung für die Lehrperson einerseits und Eine gute Schule zeichnet sich durch ein Klima des Ver-
für die Schulleitung andererseits. Die daraus abgeleiteten trauens nach innen und aussen aus sowie durch teamfä-
Massnahmen dienen der Weiterentwicklung der vorhande- hige und fachkompetente Lehrpersonen mit Qualitätsver-
nen Stärken, der individuellen Praxisoptimierung, der Wei- antwortung. Die MAG tragen zur Vertrauenskultur an der
terbildung und der Klärung der weiteren Zusammenarbeit. Schule bei und erhöhen damit die Identifikation mit der
Schule sowie die Sicherheit unter den Lehrpersonen.
Die Mitarbeiterführung wird durch Mitarbeitergespräche
mit Zielvereinbarungen, Unterrichtsbesuche, individuelle Beurteilung der Zielerreichung
Weiterbildungsplanung und Beratung wahrgenommen. Am MAG wird beurteilt, ob die vereinbarten Ziele erreicht
Zeitgemässe und förderorientierte Mitarbeitergespräche wurden und ob weitere Massnahmen zur Verbesserung der
setzen professionelle Schulleiterinnen und Schulleiter mit Situation notwendig sind.
ausgeprägter Personalführungskompetenz voraus.
Beziehungspflege
Selbstverantwortung Neben dem MAG gibt es auch weiterhin anlassbezogene
Die MAG fördern und stärken die Eigenverantwortung und Gespräche, die bei Bedarf geführt werden, wie Beratungs-,
Selbststeuerung der Lehrperson. Sie respektieren und un- Problemlöse- oder Feedbackgespräche. Allgemein gilt, dass
10Gespräche jeder Art zu jeder Zeit verlangt werden dürfen, Lohnwirksamkeit
sei es von der Schulleitung oder der Lehrperson. Auch infor- Der Kanton macht keine Vorgaben zur Lohnwirksamkeit für
melle Gespräche ( « Tür und Angel »-Gespräche ) sind wichtig. die Lehrpersonen der Gemeinden. Die kantonalen Lehr-
2
personen werden gemäss Lohnverordnung lohnwirksam
Voraussetzungen und Rahmenbedingungen beurteilt. In welcher Form das MAG der Lehrpersonen der
Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für erfolgrei- Gemeinden Auswirkungen auf ihre Besoldung hat, ent-
che Mitarbeitergespräche sind die Förder- und Entwick- scheidet die Gemeinde.
lungsorientierung. Es wird als Recht und gleichzeitig als
Pflicht angesehen, sich periodisch über die individuelle Grundlagen
Situation und das Mass der Zielerreichung auszusprechen. Die Förderung und Beurteilung der Lehrpersonen stützt
sich auf folgende Artikel im Gesetz über Schule und Bil-
Eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen der MAG ist, dung ( Bildungsgesetz ):
dass beide Gesprächspartner, sowohl die Schulleiterin /der • Art. 2 Bildungsziele
Schulleiter als auch die Lehrperson, sich an Grundsätzen • Art. 3 Zusammenarbeit
einer fairen und konstruktiven Beurteilung orientieren. Er- • Art. 41 Rechte der Lernenden
folgreiche und wirkungsvolle Mitarbeitergespräche zeich- • Art. 56 Rechte der Erziehungsberechtigten
nen sich durch Folgendes aus: • Art. 59 Rechte der Lehrpersonen
• Art. 60 Pflichten der Lehrpersonen
Transparenz • Art. 61 Berufsauftrag
Die Zielsetzungen und die Qualitätskriterien sind bekannt • Art. 72 Weiterbildung
und nachvollziehbar. • Art. 73 Beurteilung und Förderung der Lehrpersonen
¹ Die Lehrpersonen werden in ihrer Tätigkeit beurteilt.
Vertraulichkeit Sie wirken bei dieser Beurteilung mit.
Die Daten sind vertraulich. Die Vorgaben der gemeinde ² Sie beurteilen zudem regelmässig ihre Tätigkeit
internen Datenschutzbestimmungen werden eingehalten. selber.
³ Der Regierungsrat erlässt zur Beurteilung und
Regelmässigkeit Förderung der Lehrpersonen eine Verordnung. Er regelt
Aus fachlicher Sicht ist es sinnvoll, das MAG ( mit Zielver- insbesondere die Beurteilungsinstanzen und deren
einbarungen und Beurteilung der Zielerreichung ) im Jah- Kompetenzen, die Beurteilungskriterien sowie den zeit
resturnus und den Unterrichtsbesuch mindestens im Zwei- lichen Ablauf.
jahresturnus durchzuführen.
Des Weiteren beruht das vorliegende Dokument auf fol-
Verbindlichkeit genden Arbeiten und Quellen:
Im MAG werden Stärken und Schwächen besprochen. • Rahmenkonzept « Gute Schulen – Qualitätsmanagement
Bedeutsame Leistungen, Erfolge, Stärken bedürfen der an der Volksschule im Kanton Glarus »
Anerkennung, der Wertschätzung und des Dankes. Bei • Orientierungshilfe « Berufsauftrag und Arbeitszeitmodell
festgestelltem Handlungsbedarf folgen taugliche und ver- für die Lehrpersonen der Volksschule, Kanton Glarus »
bindliche Massnahmen. • Grundlagen « Mitarbeitergespräche MAG » des Kantons
Zug2
Zeit • Mitarbeiterbeurteilung der Lehrpersonen an kantonalen
Die MAG bedürfen realistischer Zeitgefässe und Terminie- Schulen, Kanton Glarus
rungen. Erfahrungen zeigen, dass pro Person mindestens
eine Stunde für das MAG einberechnet werden muss. Das
MAG ist den Mitarbeitenden mind. zwei Wochen im Voraus 2 Direktion für Bildung und Kultur, Amt für gemeindliche Schulen, Zug :
anzukünden. Grundlagen Mitarbeitergespräche MAG, 2009
1112
Durchführung der Mitarbeitergespräche
3
13Durchführung der Mitarbeitergespräche
Beteiligte Personen B Das Unterrichtsgespräch
Es werden mit allen Lehrpersonen ( Kindergarten, Primar, Im Unterrichtsgespräch teilt die Schulleitung der Lehrper-
Sek I sowie Fachlehrpersonen, schulischen Heilpädago- son ihre Beobachtungen und Einschätzungen aus dem
3
ginnen und Heilpädagogen ) Mitarbeitergespräche geführt. Unterrichtsbesuch mit. Das Gespräch findet möglichst bald
Verantwortlich für die Durchführung ist die zuständige nach dem Unterrichtsbesuch statt, spätestens innert einer
Schulleiterin / der zuständige Schulleiter. Woche. Es ermöglicht, die Lehrperson in ihrem Kernge-
schäft besser kennenzulernen, deren Arbeit zu würdigen
Auch Lehrpersonen mit Teilpensen3 werden beurteilt. Bei und einzuschätzen. Der Unterrichtsbesuch und das nach-
Pensen unter 30 Stellenprozenten ( Kleinpensen ) kann der folgende Gespräch finden angekündigt und vereinbart
Turnus sowohl für das MAG als auch für den Unterrichtsbe- statt. Der Schulleitung werden beim Unterrichtsbesuch die
such ausgedehnt werden. verlangten Unterlagen zur Einsicht zur Verfügung gestellt,
z. B. die Jahresplanung.
Formen und Rhythmus
Regelmässige Gespräche sind im Rahmen einer förderori- Für beide Gesprächsformen gelangen standardisierte Be-
entierten Personalführung sehr wichtig. Klarheit bezüglich obachtungsinstrumente ( vgl. Anhang ) zum Einsatz.
Form, Rhythmus und konkretem Ablauf schaffen Sicherheit Aus fachlicher Sicht ist es sinnvoll, wenn die Mitarbeiter-
und gegenseitiges Vertrauen. Dies sind zentrale Vorausset- gespräche jährlich und die Unterrichtsbesuche mindestens
zungen, damit Personalentwicklung förderorientiert gestal- alle zwei Jahre durchgeführt werden können. Dies ist je-
tet werden kann und unterstützend empfunden wird. Stan- doch nur möglich, wenn dafür ausreichende Ressourcen für
dardisierte Formulare, frühzeitige Terminierung innerhalb die Schulleitungen zur Verfügung stehen ( vgl. Rahmenkon-
eines bekannten Rhythmus, seriöse Vorbereitung durch die zept « Gute Schulen », Element 7 ).
Beteiligten und ausreichende Zeitgefässe sind dabei wich-
tige Gelingensbedingungen. Zeitlicher Aufwand
Eine seriöse und Gewinn bringende Mitarbeiterförderung
Im schulischen Kontext stehen folgende zwei Gesprächs- und -beurteilung ist mit einem nicht unerheblichen zeitli-
formen der Mitarbeiterförderung und Mitarbeiterbeurtei- chen Aufwand verbunden. Der durchschnittliche Aufwand
lung im Vordergrund. beträgt für die Schulleiterin, den Schulleiter rund zehn
Stunden pro Lehrperson ( vgl. Anhang 5 ). Der Zeitaufwand
A Das Mitarbeitergespräch mit Zielvereinbarung für einen MAG-Zyklus sollte auch für die Lehrpersonen in
Im MAG würdigt und beurteilt die Schulleitung die Arbeits- einem vernünftigen Rahmen stehen ( rund acht Stunden ).
leistungen und Kernkompetenzen der Lehrperson in den Darin enthalten sind die Vorbereitung und Durchführung
vier Arbeitsfeldern Unterricht und Klasse, Lernende und des MAG und die Dokumentation der geleisteten Arbeiten.
Schulpartner, Engagement in der Schule und individuelle Nicht eingerechnet ist die Zeit, welche individuell zur Um-
berufliche Entwicklung als Lehrperson.4 Das professionelle setzung der vereinbarten Ziele eingesetzt wird. Ebenfalls
Interesse der Lehrperson an ihrer eigenen beruflichen Ent- unberücksichtigt ist das zeitliche Engagement, welches
wicklung ( Selbstbild ) und die förderorientierte Aussensicht erbracht wird, wenn die Mitarbeiterförderung und -beurtei-
der Schulleitungsperson ( Fremdbild ) bilden die Grundlage lung in den Teams der Lehrpersonen eingeführt wird.
des Mitarbeitergesprächs mit Zielvereinbarung. Bei der Zielvereinbarung und der Selbstbeurteilung im Zu-
sammenhang mit den MAG ist darauf zu achten, dass der
Dokumentationsaufwand nicht unverhältnismässig wird.
Der konkrete Rhythmus und die Kombination der beiden
Formen fördernder und beurteilender Mitarbeitergesprä-
3 Ausnahme bilden die Stellvertretungen
4 Siehe auch Orientierungshilfe Berufsauftrag und Arbeitszeitmodell che werden von den Gemeinden geregelt. Dabei kann und
für die Lehrpersonen der Volksschule soll nach Lehrpersonen-Gruppen differenziert werden.
14Bereiche der Beurteilung und Zielvereinbarung
Im MAG werden entsprechend dem Berufsauftrag vier Arbeitsfelder unterschieden.
3
• unterrichten und erziehen
• planen, vorbereiten, organisieren • beraten und begleiten
und auswerten des Unterrichts der Lernenden
• entwickeln und evaluieren • zusammenarbeiten
des Unterrichts mit Erziehungsberechtigten
Unterricht Lernende und und Fachpersonen
• zusammenarbeiten
und Klasse Schulpartner
im Unterrichtsteam
vereinbarun
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Z
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MAG
Zi g
ele un
rreich
Berufliche
Entwicklung Engagement
• evaluieren und der Lehrperson für die Schule • gestalten und organisieren
weiterentwickeln der der eigenen Schule
eigenen Tätigkeit • entwickeln und evaluieren
• sich individuell weiterbilden der eigenen Schule
In den vier Arbeitsfeldern werden die Leistungen beurteilt Nachfolgend werden jene Elemente des Rahmenkonzepts
und auch Zielvereinbarungen getroffen. Ziele im Bereich «Gute Schulen – Qualitätsmanagement an der Volksschule
«Unterricht und Klasse» sind verpflichtend zu setzen: Dabei im Kanton Glarus» aufgeführt, welche den vier Bereichen
sollen Zielvereinbarungen zu persönlich bedeutsamen As- des MAG zugeordnet werden können ( was aber nicht
pekten der Unterrichtsqualität sowie Ziele im Hinblick auf heisst, dass alle Elemente angesprochen werden müssen ).
die Förderung des eigenverantwortlichen Lernens gewählt
werden.
15Unterricht und Klasse Lernende und Schulpartner
Eigenverantwortliches Lernen ( Element 1 ) Kooperation mit Schulpartnern
• Förderung des aktiven und eigenverantwortlichen ( auf allen Handlungsebenen )
3
Lernens • Zusammenarbeit mit Erziehungsberechtigten
• Zusammenarbeit mit Unterstützungsdiensten
Aufbau von Kompetenzen ( Element 2 ) ( vgl. Sonderpädagogikkonzept Kanton Glarus )
• Sach-, Selbst-, Sozial- und Methodenkompetenzen • Austausch und Absprachen zwischen abgebenden und
• Beurteilen und Fördern ( B & F ) aufnehmenden Schulen
• Zusammenarbeit mit Schul-, Gemeinde- und Kantons
Guter Unterricht ( Element 3 ) behörden sowie weiteren Anspruchsgruppen
• effiziente Klassenführung
• lernförderliches Unterrichtsklima Engagement für die Schule
• vielfältige Motivierung Operative Führung und Personalentwicklung ( Element 7 )
• Strukturiertheit und Klarheit • Zusammenarbeit mit der Schulleitung
• Wirkungs- und Kompetenzorientierung • Beteiligung und Mitwirkung bei schulinternen Weiter
• Orientierung an den Schülerinnen und Schülern bildungen
• Förderung des aktiven und selbständigen Lernens • Aufbau einer Feedback-Kultur
• Variation von Methoden und Sozialformen
• Konsolidierung, Sicherung und intelligentes Üben Q-Steuerung und interne Evaluation ( Element 8 )
• Umgang mit Heterogenität • Engagement für die Schule und deren Entwicklung
• gute Passung ( Ziele, Lernvoraussetzungen, Unterrichts- • Engagement in Projekten und Schulentwicklungs
gestaltung ) prozessen
• Auseinandersetzung mit relevanten Bildungsfragen
Arbeit in Unterrichtsteams ( Element 5 ) • interne Evaluation
• Absprache der Unterrichtsinhalte / Stoffkoordination in • individueller Beitrag zur Umsetzung der Qualitäts- und
Jahresplänen Schulentwicklungsziele
• Planung und Auswertung von Unterrichtseinheiten
• Unterrichtsvorbereitung und Austausch von Unterrichts- Berufliche Entwicklung der Lehrperson
materialien Individualfeedback ( Element 4 )
• Festlegung gemeinsamer pädagogischer Grundsätze • Reflexion der eigenen Arbeit
( z. B. bei der Beurteilungs-Praxis ) • Individualfeedback zu relevanten Fragestellungen ein
• Ermittlung des Lernstands, der Lernvoraussetzungen holen und reflektieren
und -potenziale der Schülerinnen und Schüler ( Hetero-
genität verstehen ) Persönliche berufliche Entwicklung
• Beurteilung der Leistungen der Schülerinnen und ( Weiterbildung, Qualitätssicherung )
Schüler ( z. B. Festlegung von Beurteilungsmassstäben, • Berufsengagement
Reflexion der Ergebnisse von Vergleichsarbeiten ) • Belastbarkeit
• Besprechung von Lernenden ( Lernstand, Betreuung, • eigene fachliche, didaktische und pädagogische
Förderung ) Kompetenz
• Zusammenarbeit bei erzieherischen Fragen • Zuverlässigkeit und Pflichtbewusstsein
• berufliche Zufriedenheit und Entwicklung
Kooperative Unterrichtsentwicklung ( Element 6 ) • Weiterbildung und deren Umsetzung
• ein gemeinsames Unterrichts- und Lernverständnis • Berufsperspektiven
entwickeln • persönliche Entwicklungsziele
• gemeinsame Reflexion und Weiterentwicklung des
Unterrichts
16Das Personaldossier Für die Personaldossiers gelten bezüglich Datenschutz
Für jede Lehrperson wird ein Personaldossier geführt, wel- dieselben Bestimmungen wie bei den weiteren Gemeinde-
ches u. a. folgende Elemente dokumentiert: angestellten.
3
• aktuelle Angaben zur Person
• Bewerbungsunterlagen
• besuchte Weiterbildungen
• Ergebnisse aus den Mitarbeitergesprächen
( Mitarbeitergespräch mit Zielvereinbarung MAG,
Unterrichtsbeobachtungsbogen )
1718
Umsetzung
4
19Umsetzung
Selbst- und Fremdeinschätzung Diesem Umstand trägt das Bildungsgesetz im Artikel 73
Der Lehrberuf ist geprägt durch hohe Autonomie. Unter- Rechnung:
richten und Erziehen finden weitgehend im Klassenverband Art. 73 Beurteilung und Förderung der Lehrpersonen
4
statt, ohne dass aussenstehende Personen regelmässig ¹ Die Lehrpersonen werden in ihrer Tätigkeit beurteilt. Sie
Einblick nehmen. Unterrichtsbesuche und schriftliche Un- wirken bei dieser Beurteilung mit.
terlagen ermöglichen insofern nur teilweise, die Leistung ² Sie beurteilen zudem regelmässig ihre Tätigkeit selber.
einer Lehrperson ganzheitlich zu erfassen. Die Lehrperso- …
nen tragen eine hohe Eigenverantwortung für die Qualität
ihres Handelns.
Mitarbeitergespräch
mit Zielvereinbarung
Austausch von Übereinstim-
mung und Unterschieden;
Ableiten von Konsequen-
zen; festhalten, was wie
konkret entwickelt und/oder
gesichert werden soll.
Feedback einholen Umsetzungsphase
von Kollegen/Kolleginnen, Weiterbildung,
Schülern/Schülerinnen, Lernpartnerschaft,
Eltern kollegiale Hospitation
und Beratung,
Unterricht Lernende und
Arbeit in Q-Gruppen,
und Klasse Schulpartner
Unterrichtsteams,
vereinbarun
iel Coaching,
Z
g
Einzelsupervision . . .
MAG
Zi g
ele un
rreich
Berufliche
Entwicklung Engagement
der Lehrperson für die Schule
Umsetzungsphase Unterrichtsbesuch und
Weiterbildung, Unterrichtsgespräch
Lernpartnerschaft, durch die Schulleitung
kollegiale Hospitation Kriterienorientierte
und Beratung, Rückmeldungen
Arbeit in Q-Gruppen,
Unterrichtsteams,
Coaching,
Einzelsupervision . . .
20Das Verfahren zur Mitarbeiterförderung und -beurteilung Mitarbeitergespräch mit Zielvereinbarung
basiert deshalb auf den beiden Elementen « Selbstein- Vorbereitung
schätzung durch die Lehrperson » und « Fremdeinschätzung Die Schulleitung lädt die Lehrperson in der Regel einen
4
durch die Schulleitung ». Selbst- und Fremdeinschätzung Monat im Voraus zum Mitarbeitergespräch ein. Die Be-
orientieren sich innerhalb des vereinbarten Qualitätszyklus teiligten bereiten sich einzeln auf das Gespräch vor und
( vgl. Seite 14 ) an den vier Arbeitsfeldern des Berufsauf- orientieren sich dabei an den « Qualitätskriterien zur Vor-
trags ( Seite 15 ) und bilden eine Einheit. bereitung der Mitarbeitergespräche » ( vgl. Anhang 2 ). Eine
bewusste Auswahl von Qualitätsbereichen und -kriterien ist
Selbsteinschätzung vorzunehmen. Es wird nicht erwartet, dass alle Kriterien er-
Die Lehrperson soll ihre Leistungen selbstkritisch nach ei- füllt werden, vielmehr soll die Bandbreite dazu anregen, die
genen, selbst gesetzten Kriterien sowie nach anerkannten, berufliche Situation der Lehrperson zu reflektieren, Stärken
vorgegebenen Kriterien reflektieren. bewusster werden zu lassen und Schwächen als Optimie-
Diese Selbsteinschätzung basiert auf einer professionellen rungspotenzial zu erkennen.
Selbstreflexion und wird durch Rückmeldungen von Kolle- Die Lehrperson füllt den Bogen « Mitarbeitergespräch mit
ginnen und Kollegen, Lernenden und Eltern ( vgl. Rahmen- Zielvereinbarung MAG » ( vgl. Anhang 3 ) als Vorbereitung
konzept «Gute Schulen», Element 4 ) ergänzt. und persönliche Gesprächsunterlage aus.
Die Schulleitung erstellt einen schriftlichen Entwurf der
Fremdeinschätzung Fremdbeurteilung, welcher als Gesprächsgrundlage dient.
Es ist wichtig, dass Lehrpersonen an klaren Kriterien ge-
messen werden, deren Beurteilung die Entwicklungspha- Mitarbeitergespräch
se, die Erfahrung und die vereinbarten Ziele angemessen Die Schulleitung und die Lehrperson bringen beide ihre
berücksichtigt. Sichtweisen ein. Im Gespräch wird die Arbeit gewürdigt und
Die Schulleitung bezieht sich bei ihrer Fremdbeurtei- über Übereinstimmungen und Unterschiede ausgetauscht.
lung auf Gespräche, Unterrichtsbesuche, ggf. auf direkte Die definitive Beurteilung der Arbeitsleistung sowie die
Schüler- bzw. Elternrückmeldungen sowie allfällige weitere daraus resultierenden Zielsetzungen entstehen somit wäh-
Grundlagen. rend des Gesprächs.
Nur offiziell zur Verfügung stehende und der Lehrperson
bekannt gemachte Informationen aus dem Umfeld des Mit- Das Gespräch beinhaltet folgende Phasen:
arbeitergesprächs können in das Gespräch eingebracht • Einleitung: Begrüssung, Ziele des Gesprächs, Zeitrah-
werden. Es wird nicht auf inoffizielle Informationen ( z. B. men etc.
«vom Hörensagen» ) zurückgegriffen. Dies gilt insbesonde- • Selbsteinschätzung der Lehrperson: Darlegung der
re für die Ergebnisse der Q-Gruppen bzw. der kollegialen Sichtweise der Lehrperson ( Schulleitung hört nur zu )
Hospitationen. In jedem Fall verfügbar sind die kriterienori- • Feedback und Beurteilung durch die Schulleitung:
entierten Feststellungen und Ergebnisse der Unterrichts- bestätigen resp. ausführen oder darstellen der abwei-
besuche durch die Schulleiterin / den Schulleiter. chenden Einstellung zur Einschätzung der Lehrperson,
formulieren der Stärken und des Optimierungsbedarfs
Auch wenn im Gespräch eine Annäherung der beiden der Lehrperson, deutliches zum Ausdruck bringen von
Sichtweisen angestrebt wird, kann es kein Ziel sein, in je- Einschätzungen, Diskussion von Abweichungen in der
dem Fall einen Konsens zu erreichen. Nicht selten ist in der Einschätzung etc.
Personalführung eine Diskrepanz zwischen Selbst- und • Zielvereinbarung: Ziele austauschen und vereinbaren
Fremdeinschätzung unumgänglich und kann zuweilen als • Abschluss des Gesprächs: weiteres Vorgehen etc.
Entwicklungsimpuls positiv wirken.
21Zielvereinbarung ten vorausgesetzt werden? Welche Mittel sind
Bei den Zielvereinbarungen werden möglichst alle vier Ar- notwendig, um bei realistischer Betrachtung
beitsfelder einbezogen. Die grosse Anzahl an möglichen die Ziele erreichen zu können? Ist auf die
4
Zielen bedingt eine bewusste Auswahl einzelner Ziele. Die notwendige Unterstützung der Kollegen und
Ausrichtung individueller Zielvereinbarungen auf die Ziele Vorgesetzten Verlass?
der Schule und / oder von Unterrichtsteams bringt Syner- Terminiert Für die avisierten Ziele sollte ein Zeitrahmen
gie: individuelle und gemeinsame Entwicklungsschritte festgelegt werden. Wie viel Zeit wird benötigt?
können miteinander verbunden werden. So kann z. B. eine Welche Zwischentermine sind sinnvoll?
Lehrperson schüleraktivierende Aufgaben für den Mathe-
matikunterricht zusammenstellen, die nachher vom ganzen Die Beurteilung der Zielerreichung basiert auf den Zielver-
Unterrichtsteam im eigenen Unterricht eingesetzt werden. einbarungen des letzten MAG. Die Selbstbeurteilung der
Die Lehrperson hat einen wesentlichen Einfluss auf die Lehrperson wird mit der Wahrnehmung der Schulleitung
Festlegung der Aufgaben und Ziele. Sie bereitet wie auch verglichen. Das Zusammenspiel der verschiedenen Pers-
der Schulleiter / die Schulleiterin Vorschläge für die Zielde- pektiven ermöglicht schliesslich eine umfassende Beurtei-
finition vor. Im Gespräch werden die Ziele vereinbart und lung der Zielerreichung.
Prioritäten gesetzt.
Zielvereinbarungen stehen und fallen mit der Bedeutsamkeit Ergebnissicherung
und Attraktivität der Ziele. Einen guten Ansatz für die For- Die Schulleitung erstellt unter Berücksichtigung des Ge-
mulierung von Zielen bietet die Formel SMARTe Ziele. Sie sprächsergebnisses den definitiven Bogen « Mitarbeiter-
schlägt vor, genau zu beschreiben, was erreicht werden soll gespräch mit Zielvereinbarung MAG », den beide Parteien
und welche Kriterien für die Erfolgsmessung herangezogen unterschreiben.
werden. Zudem sollten die Ziele sowohl anspruchsvoll als Die im Mitarbeitergespräch benannten Probleme resp.
auch realistisch sein und ihre Formulierung soll so lauten, als Quellen von Unzufriedenheit werden angegangen.
seien sie bereits erreicht worden. Schliesslich müssen die
Rahmenbedingungen für die Umsetzung der erforderlichen Unterrichtsbesuch und Unterrichtsgespräch
Massnahmen bekannt und der Zeitraum festgelegt sein: Unterrichtsbesuch
Spezifisch Ziele sollten spezifiziert sein. Was soll erreicht Die Schulleiterin / der Schulleiter meldet sich in der Regel
werden? Wie soll das Ergebnis, der Endzu- mindestens zwei Wochen im Voraus bei der Lehrperson
stand aussehen? zum Unterrichtsbesuch an. Der Besuch umfasst eine bis
Messbar Ziele sollten messbar sein. Auf welche Weise, zwei Unterrichtslektionen. Die Schulleitung beobachtet den
wie häufig, wie exakt, wann kann gemessen Unterricht aufgrund des « Unterrichtsbeobachtungsbogens »
werden, ob Zwischenresultate und schliess- und der dazugehörigen Auswertungshilfe ( vgl. Anhang 4 ).
lich das Ziel erreicht wurden? Wie sollen die Es wird empfohlen, sich auf wenige Beobachtungsschwer-
Rückmeldungen erfolgen? punkte zu beschränken. Diese können individuell zwischen
Attraktiv Ziele sollten die Mitarbeitenden herausfordern der Lehrperson und der Schulleitung vereinbart werden.
und so formuliert sein, als seien sie schon Sie können jedoch auch im Rahmen des Jahresprogramms
eingetreten. Worin besteht bei diesem Ziel die der Schule als gemeinsame kollegiale Schwerpunkte fest-
Herausforderung? Was motiviert? Wie sieht gelegt werden. Optimal ist, wenn die Lehrpersonen sich
der Endzustand nach Erreichen des Ziels aus? intensiv mit den Qualitätskriterien guten Unterrichts aus
Realistisch Ziele sollten anspruchsvoll und dennoch einandergesetzt und diese in kollegialen Unterrichtshospi-
realistisch sein. Sind die gesetzten Ziele tationen angewendet haben.
erreichbar? Können sie in der vorgegebenen Nach dem Besuch erstellt die Schulleiterin / der Schulleiter
Zeit und unter den gegebenen Umständen einen kurzen schriftlichen Bericht, in dem der besuchte Un-
erreicht werden? Welche Rahmenbedingun- terricht beurteilt wird. Sie /er benutzt dazu den « Unterrichts-
gen müssen berücksichtigt, welche Fähigkei- beobachtungsbogen », dieser dient als Gesprächsgrundlage.
22Unterrichtsgespräch • Neben dem Lehrverhalten liegt ein zentraler Fokus auf
Innert einer Woche nach dem Unterrichtsbesuch findet ein dem Lernen der Schülerinnen und Schüler.
von beiden Seiten vorbereitetes Gespräch statt. Das Ge- • Es werden klare Aussagen zur Qualität des Gesehenen
4
spräch beinhaltet folgende Phasen: gemacht ( Momentaufnahme ).
• Einleitende Bemerkung zum besuchten Unterricht und • Die Unterrichtsbeurteilung unterstützt die Lehrperson
zur Klassensituation ( Lehrperson ) bei der Reflexion des eigenen Unterrichts.
• Rückmeldung zum Unterricht: Beobachtungen und • Die Aussagen sind begründet und nachvollziehbar ( es
Beurteilung ( Schulleitung ) wird deutlich gemacht, aufgrund welcher Indikatoren
• Stellungnahme der Lehrperson und Beobachtungen die Aussagen zustande kommen ).
• Zusammenfassung ( Schulleitung ) • Beobachtungen, Interpretationen und Beurteilungen
• Empfehlung zu Veränderungen, Zielperspektiven entwi- bzw. Empfehlungen werden auseinandergehalten.
ckeln im Hinblick auf MAG ( Schulleitung / Lehrperson )
• Rückblick und Ausblick ( Schulleitung ) Ergebnissicherung
Die Schulleitung ergänzt unter Berücksichtigung des Ge
Die Schulleiterin, der Schulleiter beachtet dabei die im sprächsergebnisses den « Unterrichtsbeobachtungsbogen »,
Folgenden aufgeführten Kriterien für gute Unterrichts
der als Grundlage für das Mitarbeitergespräch mit Ziel
beurteilungen: vereinbarung dient.
• Die Qualität des besuchten Unterrichts und nicht die
Person wird beurteilt.
• Es wird konkret beobachtbares Lehr- und Lernverhalten
beurteilt.
2324
Formelle Mitarbeiterbeurteilung
5
25Formelle Mitarbeiterbeurteilung
Die in den vorliegenden Grundlagen in Kapitel 1 – 4 fest-
gehaltenen Ausführungen veranschaulichen den Prozess
einer entwicklungs- und gesprächsorientierten Personal-
5
führung an Schulen. Es steht somit der förderorientierte
Aspekt im Zentrum der Personalführung von Lehrpersonen.
Die formelle Mitarbeiterbeurteilung MAB stellt eine Ge-
samtbeurteilung dar, welche Auskunft über die Einschät-
zung der Leistung einer Lehrperson durch die Schulleitung
gibt. Diese wird aus den Resultaten des Mitarbeitergesprä-
ches sowie des Unterrichtsbesuchs und des Unterrichtsge-
sprächs erstellt.
Über die Auswirkungen und die konkrete Anwendung der
Förderung und Beurteilung, wie sie vom Regierungsrat in
der entsprechenden Verordnung beschrieben wird ( vgl. An-
hang 1 ), entscheidet die Gemeinde. Diese legt somit fest,
in welchem Rhythmus die Gespräche und die Besuche
stattfinden und wie die Gesamtbeurteilung im Sinne einer
summativen Aussage ( z. B. Leistungsbewertung anhand
« erfüllt » / «nicht erfüllt ») vorgenommen wird. Insbesondere
richten sich der Umfang und die Methode einer möglichen
Lohnwirksamkeit nach dem für die Arbeitgeber geltenden
Personalrecht der Gemeinde.
Für diese Leistungsbeurteilung kann im offiziellen MAB-
Bogen der Gemeinde nur der Teil der Gesamtbeurteilung
ausgefüllt und im Übrigen auf die für die Beurteilungsperio-
de vorliegenden schriftlichen Unterlagen zum « Mitarbeiter-
gespräch mit Zielvereinbarung » ( vgl. Anhang 3 ) und / oder
dem « Unterrichtsbesuch und Unterrichtsgespräch » ( vgl.
Anhang 4 ) verwiesen werden. Diese Unterlagen werden
der Gesamtbeurteilung beigelegt. Ein möglicher Ablauf ist
im Anhang 5 skizziert und entspricht weitgehend der Praxis
an kantonalen Schulen.
Des Weiteren entscheidet der Arbeitgeber auch über die
Frage, ob bei Lehrpersonen mit weniger als 30 Stellenpro-
zenten generell eine längere Gesprächs- und Besuchspe
riode angeordnet wird.
265 27
28
Anhang
6
29Anhang 1 :
Verordnung über die Beurteilung und Förderung der Lehrpersonen
Der Regierungsrat, gestützt auf Artikel 73 des Gesetzes über Schule und Bildung ( Bildungsgesetz ), verordnet:
Anhang
Art. 1 Zu Abs. 1: Mit Lehrpersonen der öffentlichen Schulen sind
Geltungsbereich namentlich jene des Kindergartens, der Primarstufe und der
1 Diese Verordnung regelt die Rahmenbedingungen Sekundarstufe I der Volksschule, der Sonderschulen, der
zur Beurteilung und Förderung von Lehrpersonen an Sportschule, des Schulischen Zusatzangebotes, der Be-
öffentlichen Schulen und deren Mitwirkung. rufsfachschulen samt dem Teil der Pflegeschule als höherer
2 Die Auswirkungen der Förderung und Beurteilung der Fachschule sowie der Kantonsschule gemeint.
Lehrpersonen richten sich nach dem für die entspre- Zu Abs. 2: Hier erfolgt die Abgrenzung der Regelungs-
chenden Arbeitgeber geltenden weiteren Personal- kompetenz des Regierungsrats gegenüber den jeweiligen
recht. Arbeitgebern. Über die Auswirkungen, welche der Beur
teilung zukommen werden, also zum Beispiel den Umfang
und die Methode einer allfälligen Lohnwirksamkeit, befindet
der Arbeitgeber nach dem für ihn geltenden Recht. Bei
den Volksschulen der Gemeinden ist dies das kommunale
Besoldungsrecht, bei kantonalen Schulen sind es die ent
sprechenden kantonalen Bestimmungen, welche ebenso
für privat getragene Schulen mit Leistungsauftrag gelten.
Art. 2
Grundsatz
1 Die Förderung und Beurteilung von Mitarbeitenden
gehört zu einer umfassenden Personalführung.
2 Sie ist geprägt von gegenseitiger Achtung,
Wertschätzung und Vertrauen und zeichnet sich
durch Offenheit, Ehrlichkeit und Fairness aus.
Art. 3 Es wird insbesondere zwischen den Mitarbeitergesprä-
Elemente chen nach den Buchstaben a ) und b ), welche in den
Die Förderung und Beurteilung umfasst die sich Grundlagen zur « Beurteilung und Förderung der Lehr-
ergänzenden Elemente: personen der Volksschule » beschrieben werden und der
a. Mitarbeitergespräch mit Zielvereinbarung, formellen Mitarbeiterbeurteilung MAB unterschieden. Die
b. Unterrichtsbesuch und Unterrichtsgespräch, formelle Mitarbeiterbeurteilung stellt eine Gesamtbeur-
c. formelle Mitarbeiterbeurteilung teilung dar, welche in förmlicher Art und Weise Auskunft
über die Einschätzung der Leistung durch die Schullei-
tung erteilt. Es werden hier lediglich die Hauptelemente
aufgezählt. Welche anderen Instrumente und Verfahren
( Schülerrückmeldungen etc. ) in den Ablauf einbezogen
werden, bestimmt sich nach Art. 9 der Verordnung.
30Art. 4 Das Mitarbeitergespräch wird in den « Grundlagen Beur-
Anhang
Mitarbeitergespräch mit Zielvereinbarung teilung und Förderung der Lehrpersonen der Volksschule »
1 Das Mitarbeitergespräch dient dem Austausch über genauer beschrieben. Es sollen damit die Zusammen
die Leistungen der Lehrperson und klärt, wie weit die arbeit und das gegenseitige Verständnis gefördert werden.
vereinbarten Ziele erreicht worden sind. Es ist von der formellen Mitarbeiterbeurteilung ( Art. 6 ) zu
2 Es bezweckt insbesondere, die fachliche und soziale unterscheiden.
Kompetenz der Lehrpersonen zu fördern.
3 Als Instrument der Qualitätssicherung vertieft es den
regelmässigen Kontakt zwischen direkten Vorgesetz-
ten und Lehrpersonen.
Art. 5 Schulleitungen besuchen ihre Lehrpersonen regelmässig
Unterrichtsbesuch und Unterrichtsgespräch im Unterricht. Im Unterrichtsgespräch teilt die Schulleitung
Der Unterrichtsbesuch und das Unterrichtsgespräch der Lehrperson ihre Beobachtungen und Einschätzungen
ermöglichen es, die Lehrperson in ihrer Unterrichtstätig- mit. Es gelangt ein standardisiertes Beobachtungsinstru-
keit besser kennenzulernen, deren Arbeit zu würdigen und ment zum Einsatz ( siehe Anhang der « Grundlagen Beurtei-
einzuschätzen. lung und Förderung der Lehrpersonen der Volksschule » ).
Art. 6 Zu Abs. 2 : Weiteres zur Form der Beurteilung und insbe-
Formelle Mitarbeiterbeurteilung sondere die Antwort auf die Frage, ob und in welchem
1 Aus den Resultaten von Mitarbeitergespräch, Unter Umfang eine Lohnwirksamkeit im konkreten Fall tatsächlich
richtsbesuch und Unterrichtsgespräch wird im Sinne erfolgt, wird sich aus dem dafür anwendbaren ergänzenden
einer Gesamtbeurteilung die formelle Mitarbeiterbe Personalrecht des jeweiligen Arbeitgebers ergeben ( z. B.
urteilung erstellt. Gemeinden bei ihren Volksschullehrpersonen ). Dies ist
2 Das Gesamtergebnis der Beurteilung ist in schriftlicher also vorab ein politischer Entscheid auf Arbeitgeberseite
Form festzuhalten und hat auf die vom Arbeitgeber und zusätzlich auch vom Budget abhängig. Aus der in
vorgesehenen Vorgaben betreffend Weiterbildung und schriftlicher Form festgehaltenen Gesamtbeurteilung für
weiterer Fördermassnahmen Bezug zu nehmen. eine Lehrperson müssen die Grundlagen für eine allfälli-
ge Lohnwirksamkeit abgeleitet werden können. Dabei ist
nicht nur die beim Kanton gebräuchliche Buchstabenskala
vorstellbar, es wären auch weniger differenzierte Kategorien
wie zum Beispiel « erfüllt» und «nicht erfüllt ( Entwicklungs-
bedarf ) » denkbar. Die betroffene Lehrperson soll jedenfalls
erkennen können, wie sich die Beurteilung ihrer Leistungen
grundsätzlich auf ihren Lohn auswirken kann.
Art. 7 Die gesamte Förderung und Beurteilung ist als Führungs-
Zuständigkeit aufgabe Sache der Schulleitung. Sie kann auf der Sekun-
1 Die Schulleitung ist für die Förderung und Beurteilung darstufe II im Bereich der Unterrichtsbesuche durch eine
verantwortlich. Mitwirkung von Fachexperten ergänzt werden ( Abs. 2 ),
2 Auf der Sekundarstufe II und der Tertiärstufe können damit das zusätzlich nötige fachliche Spezialwissen sicher-
für die Unterrichtsbesuche Fachexperten beigezogen gestellt werden kann.
werden.
31Art. 8 Als Basis für die Kriterien dient der Berufsauftrag ( siehe
Anhang
Beurteilungskriterien auch « Orientierungshilfe Berufsauftrag und Arbeitszeitmo-
Als Basis für die Beurteilungskriterien gelten dell für die Lehrpersonen der Volksschule » ). Die für eine
die Arbeitsfelder gemäss Berufsauftrag. professionelle Beurteilung nötigen Kriterien finden sich
daraus abgeleitet im Anhang der « Grundlagen Beurteilung
und Förderung der Lehrpersonen der Volksschule ».
Art. 9 Mit der Priorisierung in Abs. 1 wird klar aufgezeigt, dass
Beurteilungsfeld die Schulleitung und die Lehrperson direkten Anteil an der
1 Die Beurteilung stützt sich in erster Linie auf Beob- Beurteilung haben. Weitere Rückmeldungen werden zwar
achtungen und Wahrnehmungen der Schulleitung, einbezogen, erhalten jedoch deutlich weniger Gewicht und
die Selbstevaluation durch die Lehrperson sowie im entfalten lediglich eine indirekte Wirkung. Sie können ins-
Weiteren auf die Rückmeldung von Lernenden und gesamt einfach das Bild abrunden. Die Rückmeldung von
Erziehungsberechtigten. Lernenden, Erziehungsberechtigten oder weiteren Partnern
2 Von weiteren Partnern der Schule können zusätz hat damit keinen direkten Einfluss auf die Einschätzung der
liche Rückmeldungen eingeholt werden, wenn dies Lehrpersonen und deren Folgen. Sie kann aber die Wahr-
aus Gründen des Schulbetriebs oder der besonderen nehmung der Schulleitung erweitern.
Funktion der Lehrperson angezeigt erscheint.
Art. 10 Die Lehrpersonen tragen eine hohe Eigenverantwortung
Mitwirkung für die Qualität ihres Handelns. Sie sollen ihre Leistungen
Die Lehrpersonen wirken mit, indem sie zum Zweck selbstkritisch nach eigenen, selbst gesetzten Kriterien so-
der Förderung und Beurteilung eine Selbstevaluation wie nach anerkannten, vorgegebenen Kriterien reflektieren.
vornehmen, welche in die Gespräche einfliesst. Diese Selbsteinschätzung wird durch Rückmeldungen von
Kolleginnen und Kollegen, Lernenden und Eltern ergänzt.
Art. 11 Über den tatsächlichen Turnus der Mitarbeitergespräche
Prozess resp. der Mitarbeiterbeurteilung entscheidet der jeweili-
1 Die Schulleitung leitet den Förderungs- und Beurtei- ge Arbeitgeber. Hier wird lediglich ein Mindestrhythmus
lungsprozess ein und führt Unterrichtsbesuche durch. vorgegeben.
2 Mitarbeitergespräche und Unterrichtsbesuche finden Der Arbeitgeber kann für Teilzeitlehrpersonen vom Mindest
mindestens jedes zweite Jahr statt. Für Lehrpersonen rhythmus für die Mitarbeitergespräche und Unterrichts
mit einem Pensum von weniger als 30 Stellenprozen- besuche abweichen ( nicht jedoch von demjenigen der
ten kann vom Arbeitgeber mittels genereller Regelung Mitarbeiterbeurteilung Abs. 3 ). Er hätte diese Abweichung
eine längere Gesprächs- und Besuchsperiode fest gegebenenfalls in Form einer generellen Regelung fest-
gelegt werden. zuhalten. Der Hauptfokus der Förderung und Beurteilung
3 Die formelle Mitarbeiterbeurteilung findet mindestens würde somit auf die hauptsächlich an der Schule tätigen
alle vier Jahre statt. Lehrpersonen gelegt.
Art. 12
Inkrafttreten
Diese Verordnung tritt am 1. August 2012 in Kraft.
32Anhang 2 :
Qualitätskriterien zur Vorbereitung
der Mitarbeitergespräche
Diese Qualitätskriterien dienen den Lehrpersonen und der Lernförderliches Klima
Schulleiterin, dem Schulleiter als Reflexionshilfe. Es wird Die Lehrerin, der Lehrer
Anhang
empfohlen, eine bewusste Auswahl von Bereichen und Kri- • schafft einen wertschätzenden und respektvollen Um-
terien vorzunehmen. Es können kaum alle Kriterien erfüllt gangston zwischen der Lehrperson und den Schülerin-
werden. Die Bandbreite der Kriterien soll dazu anregen, nen und Schülern.
die eigene berufliche Situation zu reflektieren, sich eigener • schafft eine entspannte und angstfreie Lernatmosphäre
Stärken bewusster zu werden und Schwächen als Optimie- ( es wird auch mal gelacht ).
rungspotenzial zu erkennen. Es ist empfehlenswert, neben • geht mit Fehlern von Schüler /-innen verständnisvoll um
den aufgeführten Kriterien auch eigene zu entwickeln und ( positive Fehlerkultur, keine Beschämung ).
persönliche Formulierungen zu verwenden. • geht mit Fehlern von Schüler /-innen so um, dass sie
eine Lernchance darstellen.
Unterricht und Klasse • passt das Unterrichtstempo angemessen an.
«Guter Unterricht ist ein Unterricht,
in dem mehr gelernt als gelehrt wird.» Motivierung
( Franz E. Weinert ) Die Lehrerin, der Lehrer
• schafft Verknüpfungen mit Inhalten anderer Fächer.
Pädagogische Grundhaltung • bezieht den Erfahrungshorizont und die Interessen
Die Lehrerin, der Lehrer der Lernenden in den Unterricht ein.
• berücksichtigt die individuellen Voraussetzungen • sorgt für abwechslungsreiche Aufgaben
der Schülerinnen und Schüler und die besonderen ( nicht monoton, repetitiv ).
Merkmale der Klasse. • nutzt Medien und Material, welche die Aufmerksamkeit
• stellt hohe Anforderungen an die Schülerinnen der Schüler /-innen anregen.
und Schüler und nutzt dabei deren Stärken.
• ist glaubwürdig und bestrebt, Beispiel zu sein. Klarheit
• stellt hohe, aber realistische Ansprüche. Die Lehrerin, der Lehrer
• findet Zugang, hört aufmerksam zu und gibt offen • thematisiert die Unterrichtsziele ausdrücklich.
Feedback. • sorgt für einen inhaltlich schlüssigen Verlauf des
• ist optimistisch, kritikfähig und verlässlich. Unterrichts ( sachlogisch, sinnvolle Verknüpfung,
• ist gerecht. roter Faden ).
• nimmt Autorität als Lehrperson wahr und stellt sich • formuliert Arbeitsaufträge und Erklärungen ange
den damit verbundenen Konfrontationen. messen, klar und prägnant.
• fördert ein angstfreies Lernklima, das von Respekt • spricht den Zusammenhang mit bisher Gelerntem an.
und Wertschätzung geprägt ist. • sorgt dafür, dass die Äusserungen der Lernenden im
• zeigt eine positive Erwartungshaltung den Lernenden Klassenraum gut verstehbar sind.
gegenüber.
Wirkungsorientierung
Klassenführung Die Lehrerin, der Lehrer
Die Lehrerin, der Lehrer • setzt am Schluss einer Unterrichtsphase Methoden ein,
• nutzt die Unterrichtszeit effizient ( Pünktlichkeit, kein um den Lernerfolg zu sichern und zu kontrollieren.
Leerlauf, Material liegt bereit, reibungslose Übergänge ). • setzt Feedbackmethoden ein, um den Unterricht und
• hat den Überblick über Schüleraktivitäten. das Lernverhalten der Schüler /-innen zu reflektieren.
• unterstützt die Unterrichtsabläufe durch Rituale. • unterstützt die Lernenden bei der Selbstbeurteilung und
• sorgt für einen störungsfreien Unterricht. Selbsteinschätzung.
• geht angemessen und effektiv damit um, wenn • überprüft das Erreichen der Lernziele.
Störungen auftreten.
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