Business Design: Entwicklung und Umsetzung innovaJver GeschäLsmodelle
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Handbuch
Business
Design:
Entwicklung
und
Umsetzung
innovaJver
GeschäLsmodelle
Fraunhofer
Venture
|
Handbuch
für
InnovaJonscoaches
|
Orange
Hills
GmbH
UNTERNEHMENSBERATUNG
UND
COACHING
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved.
Business
Design
Leitprinzipien
&
Inhalt
des
Handbuchs
Business
Design
Leitprinzipien
Inhalt
des
Handbuchs
Der
Business
Design
Prozess
ist
eine
Vorgehensweise,
um
in
einem
Umfeld
mit
Das
vorliegende
Handbuch
enthält
eine
Einführung
in
die
Arbeitsweise
„Business
hohen
Unsicherheiten
innovaJve
GeschäLsmodelle
systemaJsch
zu
entwickeln
Design“,
welche
auf
Basis
der
sechs
Leitprinzipien
entwickelt
wurde
und
anhand
und
umzusetzen.
Er
baut
auf
sechs
Leitprinzipien
auf:
von
Methoden
und
Tools
für
den
Einsatz
in
InnovaJonsprojekten
au^ereitet
ist.
Die
Vorgehensweise
soll
als
InspiraJon
für
die
Gestaltung
von
Ausgangspunkt
ist
immer
der
Mensch
und
sein
Verhalten,
denn
wir
orienJeren
InnovaJonsprojekten
dienen
und
kann
/
soll
abhängig
vom
Projekaokus
auf
uns
an
den
Bedürfnissen
unserer
Kunden
und
Nutzer
und
daran,
welchen
Wert
eigene
Bedürfnisse
hin
adapJert
werden.
wir
ihnen
sJLen
können.
Wir
werfen
einen
holisJschen
Blick
auf
InnovaJonen
und
betrachten
so
den
Entwicklungs-‐
und
Umsetzungsprozess
ganzheitlich
von
Zu
Beginn
des
Handbuchs
werden
drei
mögliche
EinsJegspunkte
für
die
der
Idee
bis
zum
Markteintrik.
Durch
schnelle
Entwicklungszyklen
und
einen
Entwicklung
von
InnovaJonen
vorgestellt.
Die
entwickelten
Ideen
werden
frühen
Markteintrik
können
wir
schnell
den
Kontext
unserer
Kunden
und
Nutzer
anschließend
in
unserem
4-‐stufigen
„Business
Design“
Prozess
konkreJsiert,
in
unsere
Betrachtung
einbeziehen
und
so
frühzeiJg
Unsicherheiten
reduzieren.
Unsicherheiten
systemaJsch
reduziert
und
deren
Umsetzung
geplant
und
Die
iteraJve
Vorgehensweise
hilL
uns
dabei,
auf
neue
Erkenntnisse
schnell
zu
begleitet.
reagieren
und
unser
Vorhaben
evoluJonär
anzupassen.
Der
Einsatz
visueller
Abschließend
wird
ein
Einblick
in
eine
mögliche
Projektgestaltung
in
der
Praxis
zur
Methoden
und
Tools
ermöglicht
eine
Arbeitsumgebung,
die
interdisziplinäre
Anwendung
des
vorgestellten
Vorgehens
gegeben.
Teams
flexibel
in
ihrer
Zusammenarbeit
unterstützt
und
ein
gemeinsames
Verständnis
scham.
Mensch
im
Holis3sch
Kontext
Evolu3onär
Visuell
Team
Mi*elpunkt
orien3ert
orien3ert
Quelle:
Doll
(2007)
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved
–
2
Business
Design
Prozess:
Von
der
Idee
zum
Markt
Pivots
/
Verbesserung
A.
GeschäJsmodell
B.
Hypothesen
&
Experimente
Geschäftsmodell
Geschäftsideen
Titel Gruppe Iteration 1 2 3 Datum
Hypothesen & Experimente
Hypothesen & Experimente
Geschäftsmodell
Titel Gruppe Iteration 1 2 3 Datum
Initiales Marktangebot (MVP)
+ Analogs
+
Format: DIN A0
AnJlogs
Format: DIN A0
Zielgruppen Marke & Botschaft(en) Angebote Ressourcen Partner Analogs Antilogs Hypothesen Experimente
Wer ist Ihre Zielgruppe und Wie soll Ihre Marke wahrgenommen werden und Welche Produkte und / oder Dienstleistungen Welche Ressourcen benötigen Sie intern, Welche externen Partner benötigen Sie, Welche Aspekte sind zwar neu für Sie, werden jedoch Welche Aspekte sind für Sie und den gesamten Markt neu, Welche Hypothesen ergeben sich aus relevanten Wie können Sie die identifizierten
wer nutzt Ihr Angebot? wie lautet Ihre Verkaufsgeschichte? bieten Sie Ihren Kunden und Nutzern an? um das Angebot zu erstellen und zu liefern? um das Angebot zu erstellen und zu liefern? schon von anderen erfolgreich praktiziert? weshalb Sie nicht von anderen lernen können? Antilogs, die kritisch für Ihr Geschäft sind? Hypothesen mit dem geringsten
Aufwand testen?
A+ A- + Hypothesen
Beispiele Gemeinsame Aktivitäten?
- Kunden- / Partnerinterviews
erwünscht
Wird ein Prototyp benötigt, um die Zukunft
- Beobachtungen zu simulieren?
- Umfragen
- Crowd sourcing
+ Experimente
Sehen Sie sich jedes einzelne Element Ihres Geschäftsmodells an, Beispiele heute Zukunft
Kunden Nutzer Lieferung & Leistung F&E um dort Analogs und Antilogs zu finden: Definieren Sie - CAD / CAM
machbar
Experimente - 3D-Druck / Prototypen
- Technische Simulation
+ Kunden - Systemdynamische Simulation
+ Nutzer
+ Marke & Botschaft(en) Experiment
+ Kanäle Beispiele
+ Beziehungen MVP - Experteninterwievs
tragfähig
- Finanzielle Modellierung
+ Angebote Planen Sie
- Geschäftssimulation
+ Ressourcen Ihr MVP
- DCF / Business Case
+ Aktivitäten
+ Partner
+ Profitformel
+ Geschäfts-DNA
Primär
Job(s) Wert- Unfairer
Was ist Ihr primäres Kunden- und Kanäle Kanäle
Nutzersegment, das den größten to get done beitrag Vorteil
C.
7-‐Wochen
Wert für Ihr Geschäft verspricht? Über welche Kanäle erreichen Sie Über welche Kanäle erreichen
Ihre Kunden und Nutzer? Sie Ihre Partner?
Welche Aufgabe(n) versuchen Welcher Wert entsteht für Ihre Was machen Sie besser als Wie können Hypothesen getestet werden?
Zyklus
1-‐x
Ihre Kunden und Nutzer zu Kunden und Nutzer? Ihre Wettbewerber, das Testfokus 1. Versuchen Sie, sehr umfassende Hypothesen auf fokussierte Hypothesen herunterzubrechen.
2. Führen Sie Experimente durch, wenn es ausreichend ist, den Status quo zu reflektieren oder
erledigen bzw. zu lösen? nur schwer zu kopieren ist?
die Möglichkeit besteht, zukünftige Szenarien realistisch zu simulieren.
3. Erstellen Sie in allen anderen Fällen zuerst ein MVP und führen Sie anschließend die
Experimente durch.
Experiment
Lassen Sie Ihre Kunden niemals die Zukunft voraussagen - nicht einmal, wenn es um Ihr eigenes
Verhalten geht. Es ist Zeitverschwendung! Vergessen Sie nicht, dass die meisten Hypothesen
MVP
nicht 100% validiert werden können. Es geht darum, ein professionelles Bauchgefühl zu
entwickeln.
“Wir sind
AkFonsplan
“Wenn___, (Kontext) “Wir liefern___, (Wert) exzellent in___, (Vorteil)
möchten sie___, (Motivation) damit___.” (Ergebnis) was unfair ist,
damit sie___.” (Ergebnis) weil___.” (Grund)
Wichtigkeit
Denken Sie lieber 2x darüber nach,
Beziehungen Prozesse ob Ihre Analogs wirklich verlässliche
Quellen sind, um von anderen zu lernen.
Analogs sind oft nur auf den ersten Blick
In welcher Beziehung stehen Sie Welche Prozesse müssen Sie beherrschen, “analog” zu Ihrem Geschäft.
zu Ihren Kunden und Nutzern? um das Angebot zu erstellen und zu liefern?
7W Aktionsplan
Experiment
MVP
Titel Gruppe Iteration 1 2 3 Datum
Initiales Marktangebot (MVP) / Hypothesen & Experimente Format: DIN A0
Woche 01 Woche 02 Woche 03 Woche 04 Woche 05 Woche 06 Woche 07
Ergebnisse
Initiales Halbzeit
Welche greifbaren Ergebnisse wollen Sie
Marktangebot
nach 7 Wochen erreicht haben?
Welche Aktivitäten müssen ausgeführt
werden, um Ihr initiales Marktangebot
(MVP / B) umzusetzen?
Experiment
MVP
Profitformel Muster Preis & Umsatz Kosten Investitionen Jedes Post-it soll einen Aufwand
von etwa 2-3 PT umfassen.
Für was, wie und wann bezahlen Ihre Kunden Geld an Sie? Wie viel bezahlen Kunden für Ihr Angebot? Was sind Ihre größten Kostenblöcke (z.B. Material, Fertigung, Vertrieb)? Entstehen Kosten bevor Sie Geld verdienen (z.B. Werkzeuge, Vertriebskanäle)?
Experiment
Unsicherheit
MVP
© 2014 Orange Hills GmbH. All rights reserved. Inspired by www.businessmodelgeneration.com. © 2014 Orange Hills GmbH. All rights reserved.
+ Kunden
&
Nutzer
Aktivitäten / Rollen
Analogs
Reflexion
+ Marke
&
BotschaL
Gibt es Aktivitäten
D.
IniFales
Markt-‐
rund um Ihre Analogs? Was haben Sie in den letzten 7 Wochen gelernt
und wie werden Sie darauf reagieren?
Erfolgsschwelle
+ Kanäle
Iteration 1
Iteration 2
angebot
(MVP)
Iteration 3
Experimente Erfolgsschwelle
+ Beziehungen
Welche Aktivitäten sind notwendig, um
Ihre definierten Experimente durchzu-
führen?
Iteration 1
Iteration 2
Iteration 3
+ Angebot
Erfolgsschwelle
Initiales Marktangebot (MVP) Titel Gruppe Iteration 1 2 3 Datum
Hypothesen & Experimente 7W Aktionsplan Iteration 1
Iteration 2
+ Ressourcen
Hypothesen Wettbewerb
Iteration 3
Was ist ein initiales Marktangebot / MVP (= Minimum Viable
Product)? Ein initiales Marktangebot / MVP ist die Version
eines neuen Angebots mit einer minimalen Anzahl an Welche User Stories hat Ihr Nr. 1 Wettbewerber
Welche Hypothesen können Sie nur Funktionen, die folgende Anforderungen erfüllt: (”DNA Fit”) in seinem Angebot umgesetzt?
mit Ihrem initialen Marktangebot
(MVP) testen? + Können Ihre Hypothesen überprüft werden?
+ Können Sie Ihre Kunden abrechnen?
Must have
+ Prozesse
Fc
+ Ist die DNA sichtbar? Brillant
DNA Fit
+ Verstehen Ihre Freunde, um was es geht?
Team
Um die funktionalen Anforderungen zu beschreiben, Welche Funktionen repräsentieren den Gut
betrachten Sie diese immer durch die Augen des Kunden: Kern Ihres Angebots?
“Als ___ (Rolle)
Schlecht
möchte ich ___.” (Aktion)
© 2014 Orange Hills GmbH. All rights reserved.
+ Partner
F
Jede User Story sollte unabhängig von
einer anderen User Story sein.
+ Profiaormel
+ AkJvitäten
für
iniJales
Marktangebot
Funktional
Should have
+ Business
DNA
Welche Funktionen würden Ihr Angebot
verbessern und so den Mehrwert erhöhen?
+ AkJvitäten
für
Could have
Experimente
Welche optionalen Funktionen können Ihnen in Zukunft helfen,
die Bedürfnisse Ihrer Kunden noch besser zu befriedigen?
+ FunkJonale
Anforderungen
+ Ergebnis
Business
DNA
=
+ Nicht-‐funkJonale
Anforderungen
Job(s) Wert- Unfairer
+ Team
Performance
DNA
to get done beitrag Vorteil
Welche Aufgabe(n) versuchen Welcher Wert entsteht für Ihre Was machen Sie besser als Einfachheit der Umsetzung
Ihre Kunden und Nutzer zu Kunden und Nutzer? Ihre Wettbewerber, das
+ „Jobs
to
get
done“
erledigen bzw. zu lösen? nur schwer zu kopieren ist?
Welche nicht-funktionalen
Anforderungen sollte Ihr
Angebot erfüllen?
“Wenn___,
möchten sie___,
(Kontext)
(Motivation)
“Wir liefern___,
damit___.”
(Wert)
(Ergebnis)
“Wir sind
exzellent in___,
was unfair ist,
(Vorteil)
Wiederverwendbarkeit Visualität Tools
Welchen Anforderungen müssen Ihre Tools entsprechen?
...welche nicht-funktionalen Anforderungen erfüllen sie?
+ Wekbewerb
+ Reflexion
NF NFc
+ Wertbeitrag
+ Tools
damit sie___.” (Ergebnis) weil___.” (Grund)
Nicht-funktional
Niedrig Hoch NIedrig Hoch
+ Unfairer
Vorteil
Dauerhaftigkeit Modifizierbarkeit
Niedrig Hoch Niedrig Hoch
© 2014 Orange Hills GmbH. All rights reserved.
Erweiterung
/
Verbesserung
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved
–
3
Inhalt
1
2
3
4
5
6
7
Ideen-‐
GeschäLs-‐
Hypothesen
&
IniJales
7-‐Wochen
Projekte
Anhang
entwicklung
modelle
Experimente
Marktangebot
AkJonsplan
in
der
Praxis
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved
–
4
Wie
fange
ich
an?
Markt
&
Was
andere
Kunden
Was
Kunden
und
WeVbewerb
machen
&
Nutzer
Nutzer
brauchen
2
3
Die
Generierung
von
GeschäLsideen
kann
auf
Basis
von
aktuellen
Entwicklungen
auf
dem
Markt
bzw.
bei
Wekbewerbern
erfolgen.
Eine
weitere
Möglichkeit
zur
Ideengenerierung
stellt
die
Fokussierung
auf
Kunden
und
Nutzern
bzw.
deren
Bedürfnissen
dar.
Diese
können
z.B.
auf
Basis
einer
vorausgehenden
Feldforschung
idenJfiziert
werden.
Darüber
hinaus
kann
die
Generierung
von
GeschäLsideen
auch
auf
Basis
von
Wissen,
Fähigkeiten
und
Ressourcen
des
1
eigenen
Unternehmens
erfolgen.
Ich
&
mein
Was
ich
mit
meinen
Kontext
Ressourcen
erreichen
kann
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved
–
5
GeschäJsideen
entwickeln
GeschäLsideen
können
aus
Geschäftsideen Titel Gruppe Iteration 1 2 3 Datum unterschiedlichen
Blickwinkeln
Geschäftsmodell
entwickelt
werden:
Aus
Sicht
der
Kunden,
aus
Sicht
der
Job(s) to get done
eigenen
Fähigkeiten
und
aus
Sicht
des
Markts.
Abhängig
Welche Aufgabe(n) versuchen Ihre Kunden / Nutzer zu erledigen?
Z.B.:
- eine Aufgabe fertigstellen,
davon,
welcher
EinsJegspunkt
- ein Problem lösen,
- ein Bedürfnis befriedigen.
gewählt
wird,
hilL
der
Canvas
Prozess
Morgens schalte ich Wenn ich zu hö „GeschäLsideen“
bei
der
Es läuft Beim
re ich
Was machen Ihre Kunden / Nutzer in
der jeweiligen Phase?
schalte ich Wenn ich im Auto das Abbildung
verschiedener
Ideen
während Fuß auch Musik Abendessen
einkaufen Radio an und
deren
Quellen.
das Radio der unterwegs höre ich CD
ein gehe,
Hausarbeit bin,
So
können
z.B.
Interviews
mit
Im Auto Auf meinem Kunden
und
Nutzern
Einblicke
Pains
Die Musik Langsam
empfange MP3-Player in
deren
Alltag
geben
und
so
Welche Aspekte lösen
negative Emotionen aus?
gefällt mir
hoch hoch hoch hoch hoch hoch kenne Motivation
ich
hoch hoch
ich nicht sind nur die
idenJfizierten
Bedürfnisse
alle CD´s
mittel mittel mittel mittel mittel mittel mittel mittel
Verwenden Sie verschiedene Farben,
um beobachtete von zukünftigen Pains
und Gains zu unterscheiden.
nichtniedrig niedrig niedrig
alle Sender niedrig
meine CD`s
niedrig niedrig niedrig niedrig
als
Ausgangspunkt
für
die
Entwicklung
innovaJver
Gains Mein
GeschäLsmodelle
dienen.
Welche Aspekte lösen (unerwartete)
positive Emotionen aus? hoch hoch
Lieblings- hoch hoch hoch hoch hoch hoch
mittel mittel mittel mittel mittel mittel mittel mittel
niedrig niedrig lied wird niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig
gespielt
Ideen
Strategie Fit
Wie können Sie Ihren Zielgruppen
Musik
helfen, Pains zu vermeiden und
Gains zu erzeugen?
Lieder
Manage-
einzeln
ment-Hilfe
verkaufen
Fokus
Back
in
2003:
Wie,
wann
und
Neuer wo
hören
Sie
Musik?
Warum
Radio- Bessere hören
Sie
Musik?
Was
stört
Sie
sender Autoradios dabei?
herstellen
Download:
http://bit.ly/10cz2TI
http://bit.ly/13zc222
http://bit.ly/17PUx4h
http://bit.ly/10FImm6
Trends
Welche Trends oder andere Einflussfaktoren
könnten den Erfolg Ihrer Idee verstärken?
Z.B.:
- politisch
- ökologisch
Illegale
- sozial
- technologisch Online MP3-Player
© 2014 Orange Hills GmbH. All rights reserved. Downloads
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved
–
6
GeschäJsideen
entwickeln
Unabhängig
vom
Geschäftsideen Titel Gruppe Iteration 1 2 3 Datum EinsJegspunkt
der
Geschäftsmodell
Ideenentwicklung
ist
es
maßgeblich,
sich
vor
Augen
zu
Job(s) to get done
führen,
welchen
„Job“
die
Idee
beim
Kunden
/
Nutzer
Welche Aufgabe(n) versuchen Ihre Kunden / Nutzer zu erledigen?
Z.B.:
- eine Aufgabe fertigstellen,
unterstützt
bzw.
welche
- ein Problem lösen,
- ein Bedürfnis befriedigen.
Prozess
/
“Job”
Pains
negaJven
EmoJonen
(Pains)
Prozess
und
unerwarteten
posiJven
Halten
Sie
fest,
welche
Aspekte
Was machen Ihre Kunden / Nutzer in
der jeweiligen Phase?
Tauchen
Sie
in
den
Alltag
Ihrer
EmoJonen
(Gains)
dabei
Kunden
/
Nutzer
ein
und
im
beschriebenen
Prozess
bei
adressiert
werden.
Bei
der
beschreiben
Sie
Schrik
für
Ihren
Kunden
/
Nutzern
Betrachtung
können
sowohl
Schrik
deren
Verhalten,
wie
sie
negaJve
EmoJonen
ausgelöst
beobachtete
Pains
und
Gains
Aufgaben
erledigen,
Probleme
haben.
Waren
diese
z.B.
als
auch
zukünLige
Aspekte
Pains
Welche Aspekte lösen
negative Emotionen aus? hoch
lösen
oder
Bedürfnisse
hoch hoch hoch
aufgrund
eines
Ereignisses
hoch hoch hoch Motivation hoch eine
Rolle
spielen
und
im
befriedigen.
irriJert,
enkäuscht
oder
Verwenden Sie verschiedene Farben,
mittel mittel mittel mittel mittel mittel mittel mittel
Rahmen
dieses
Canvas
um beobachtete von zukünftigen Pains
und Gains zu unterscheiden.
niedrig niedrig niedrig niedrig
unzufrieden?
niedrig niedrig niedrig niedrig
beschrieben
werden.
Gains
Welche Aspekte lösen (unerwartete)
positive Emotionen aus? hoch hoch hoch hoch hoch hoch hoch hoch
mittel mittel mittel mittel mittel mittel mittel mittel
niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig niedrig
Ideen
Ideen
Strategie Fit
Wie können Sie Ihren Zielgruppen
helfen, Pains zu vermeiden und
Gains zu erzeugen?
Gains
Wie
können
Sie
Ihren
Kunden
und
Nutzern
dabei
helfen,
eine
Fokus
Treten
bei
dem
beschriebenen
besJmmte
Aufgabe
zu
Trends
Prozess
in
besJmmten
erledigen?
Vermeiden
Sie
dabei
Momenten
posiJve
EmoJonen
z.B.
das
AuLreten
negaJver
auf?
Halten
Sie
fest,
welche
EmoJonen
oder
erzeugen
Haben
Sie
Ihre
Ideen
in
Aspekte
Ihre
Kunden
/
Nutzer
PosiJve.
Priorisieren
Sie
Ihre
Anlehnung
an
einen
besonders
gefreut
oder
posiJv
Ideen
danach,
wie
gut
Sie
zu
besJmmten
Trend
entwickelt
Download:
http://bit.ly/10cz2TI
überrascht
haben.
Besonders
http://bit.ly/13zc222
Ihrer
Strategie
passen.
oder
können
Ihre
Ideen
von
http://bit.ly/17PUx4h
http://bit.ly/10FImm6
einem
Trend
profiJeren?
relevant
sind
solche,
die
Trends Welche
anderen
unerwartet
auLreten.
Welche Trends oder andere Einflussfaktoren
könnten den Erfolg Ihrer Idee verstärken?
Z.B.:
- politisch
- ökologisch Einflussfaktoren
könnten
den
- sozial
- technologisch
Erfolg
Ihrer
Ideen
verstärken?
© 2014 Orange Hills GmbH. All rights reserved.
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved
–
7
Inhalt
1
2
3
4
5
6
7
Ideen-‐
GeschäJs-‐
Hypothesen
&
IniJales
7-‐Wochen
Projekte
Anhang
entwicklung
modelle
Experimente
Marktangebot
AkJonsplan
in
der
Praxis
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved
–
8
Business
Design
Prozess:
Von
der
Idee
zum
Markt
Pivots
/
Verbesserung
A.
GeschäJsmodell
B.
Hypothesen
&
Experimente
Geschäftsmodell
Geschäftsideen
Titel Gruppe Iteration 1 2 3 Datum
Hypothesen & Experimente
Hypothesen & Experimente
Geschäftsmodell
Titel Gruppe Iteration 1 2 3 Datum
Initiales Marktangebot (MVP)
+ Analogs
+
Format: DIN A0
AnJlogs
Format: DIN A0
Zielgruppen Marke & Botschaft(en) Angebote Ressourcen Partner Analogs Antilogs Hypothesen Experimente
Wer ist Ihre Zielgruppe und Wie soll Ihre Marke wahrgenommen werden und Welche Produkte und / oder Dienstleistungen Welche Ressourcen benötigen Sie intern, Welche externen Partner benötigen Sie, Welche Aspekte sind zwar neu für Sie, werden jedoch Welche Aspekte sind für Sie und den gesamten Markt neu, Welche Hypothesen ergeben sich aus relevanten Wie können Sie die identifizierten
wer nutzt Ihr Angebot? wie lautet Ihre Verkaufsgeschichte? bieten Sie Ihren Kunden und Nutzern an? um das Angebot zu erstellen und zu liefern? um das Angebot zu erstellen und zu liefern? schon von anderen erfolgreich praktiziert? weshalb Sie nicht von anderen lernen können? Antilogs, die kritisch für Ihr Geschäft sind? Hypothesen mit dem geringsten
Aufwand testen?
A+ A- + Hypothesen
Beispiele Gemeinsame Aktivitäten?
- Kunden- / Partnerinterviews
erwünscht
Wird ein Prototyp benötigt, um die Zukunft
- Beobachtungen zu simulieren?
- Umfragen
- Crowd sourcing
+ Experimente
Sehen Sie sich jedes einzelne Element Ihres Geschäftsmodells an, Beispiele heute Zukunft
Kunden Nutzer Lieferung & Leistung F&E um dort Analogs und Antilogs zu finden: Definieren Sie - CAD / CAM
machbar
Experimente - 3D-Druck / Prototypen
- Technische Simulation
+ Kunden - Systemdynamische Simulation
+ Nutzer
+ Marke & Botschaft(en) Experiment
+ Kanäle Beispiele
+ Beziehungen MVP - Experteninterwievs
tragfähig
- Finanzielle Modellierung
+ Angebote Planen Sie
- Geschäftssimulation
+ Ressourcen Ihr MVP
- DCF / Business Case
+ Aktivitäten
+ Partner
+ Profitformel
+ Geschäfts-DNA
Primär
Job(s) Wert- Unfairer
Was ist Ihr primäres Kunden- und Kanäle Kanäle
Nutzersegment, das den größten to get done beitrag Vorteil
C.
7-‐Wochen
Wert für Ihr Geschäft verspricht? Über welche Kanäle erreichen Sie Über welche Kanäle erreichen
Ihre Kunden und Nutzer? Sie Ihre Partner?
Welche Aufgabe(n) versuchen Welcher Wert entsteht für Ihre Was machen Sie besser als Wie können Hypothesen getestet werden?
Zyklus
1-‐x
Ihre Kunden und Nutzer zu Kunden und Nutzer? Ihre Wettbewerber, das Testfokus 1. Versuchen Sie, sehr umfassende Hypothesen auf fokussierte Hypothesen herunterzubrechen.
2. Führen Sie Experimente durch, wenn es ausreichend ist, den Status quo zu reflektieren oder
erledigen bzw. zu lösen? nur schwer zu kopieren ist?
die Möglichkeit besteht, zukünftige Szenarien realistisch zu simulieren.
3. Erstellen Sie in allen anderen Fällen zuerst ein MVP und führen Sie anschließend die
Experimente durch.
Experiment
Lassen Sie Ihre Kunden niemals die Zukunft voraussagen - nicht einmal, wenn es um Ihr eigenes
Verhalten geht. Es ist Zeitverschwendung! Vergessen Sie nicht, dass die meisten Hypothesen
MVP
nicht 100% validiert werden können. Es geht darum, ein professionelles Bauchgefühl zu
entwickeln.
“Wir sind
AkFonsplan
“Wenn___, (Kontext) “Wir liefern___, (Wert) exzellent in___, (Vorteil)
möchten sie___, (Motivation) damit___.” (Ergebnis) was unfair ist,
damit sie___.” (Ergebnis) weil___.” (Grund)
Wichtigkeit
Denken Sie lieber 2x darüber nach,
Beziehungen Prozesse ob Ihre Analogs wirklich verlässliche
Quellen sind, um von anderen zu lernen.
Analogs sind oft nur auf den ersten Blick
In welcher Beziehung stehen Sie Welche Prozesse müssen Sie beherrschen, “analog” zu Ihrem Geschäft.
zu Ihren Kunden und Nutzern? um das Angebot zu erstellen und zu liefern?
7W Aktionsplan
Experiment
MVP
Titel Gruppe Iteration 1 2 3 Datum
Initiales Marktangebot (MVP) / Hypothesen & Experimente Format: DIN A0
Woche 01 Woche 02 Woche 03 Woche 04 Woche 05 Woche 06 Woche 07
Ergebnisse
Initiales Halbzeit
Welche greifbaren Ergebnisse wollen Sie
Marktangebot
nach 7 Wochen erreicht haben?
Welche Aktivitäten müssen ausgeführt
werden, um Ihr initiales Marktangebot
(MVP / B) umzusetzen?
Experiment
MVP
Profitformel Muster Preis & Umsatz Kosten Investitionen Jedes Post-it soll einen Aufwand
von etwa 2-3 PT umfassen.
Für was, wie und wann bezahlen Ihre Kunden Geld an Sie? Wie viel bezahlen Kunden für Ihr Angebot? Was sind Ihre größten Kostenblöcke (z.B. Material, Fertigung, Vertrieb)? Entstehen Kosten bevor Sie Geld verdienen (z.B. Werkzeuge, Vertriebskanäle)?
Experiment
Unsicherheit
MVP
© 2014 Orange Hills GmbH. All rights reserved. Inspired by www.businessmodelgeneration.com. © 2014 Orange Hills GmbH. All rights reserved.
+ Kunden
&
Nutzer
Aktivitäten / Rollen
Analogs
Reflexion
+ Marke
&
BotschaL
Gibt es Aktivitäten
D.
IniFales
Markt-‐
rund um Ihre Analogs? Was haben Sie in den letzten 7 Wochen gelernt
und wie werden Sie darauf reagieren?
Erfolgsschwelle
+ Kanäle
Iteration 1
Iteration 2
angebot
(MVP)
Iteration 3
Experimente Erfolgsschwelle
+ Beziehungen
Welche Aktivitäten sind notwendig, um
Ihre definierten Experimente durchzu-
führen?
Iteration 1
Iteration 2
Iteration 3
+ Angebot
Erfolgsschwelle
Initiales Marktangebot (MVP) Titel Gruppe Iteration 1 2 3 Datum
Hypothesen & Experimente 7W Aktionsplan Iteration 1
Iteration 2
+ Ressourcen
Hypothesen Wettbewerb
Iteration 3
Was ist ein initiales Marktangebot / MVP (= Minimum Viable
Product)? Ein initiales Marktangebot / MVP ist die Version
eines neuen Angebots mit einer minimalen Anzahl an Welche User Stories hat Ihr Nr. 1 Wettbewerber
Welche Hypothesen können Sie nur Funktionen, die folgende Anforderungen erfüllt: (”DNA Fit”) in seinem Angebot umgesetzt?
mit Ihrem initialen Marktangebot
(MVP) testen? + Können Ihre Hypothesen überprüft werden?
+ Können Sie Ihre Kunden abrechnen?
Must have
+ Prozesse
Fc
+ Ist die DNA sichtbar? Brillant
DNA Fit
+ Verstehen Ihre Freunde, um was es geht?
Team
Um die funktionalen Anforderungen zu beschreiben, Welche Funktionen repräsentieren den Gut
betrachten Sie diese immer durch die Augen des Kunden: Kern Ihres Angebots?
“Als ___ (Rolle)
Schlecht
möchte ich ___.” (Aktion)
© 2014 Orange Hills GmbH. All rights reserved.
+ Partner
F
Jede User Story sollte unabhängig von
einer anderen User Story sein.
+ Profiaormel
+ AkJvitäten
für
iniJales
Marktangebot
Funktional
Should have
+ Business
DNA
Welche Funktionen würden Ihr Angebot
verbessern und so den Mehrwert erhöhen?
+ AkJvitäten
für
Could have
Experimente
Welche optionalen Funktionen können Ihnen in Zukunft helfen,
die Bedürfnisse Ihrer Kunden noch besser zu befriedigen?
+ FunkJonale
Anforderungen
+ Ergebnis
Business
DNA
=
+ Nicht-‐funkJonale
Anforderungen
Job(s) Wert- Unfairer
+ Team
Performance
DNA
to get done beitrag Vorteil
Welche Aufgabe(n) versuchen Welcher Wert entsteht für Ihre Was machen Sie besser als Einfachheit der Umsetzung
Ihre Kunden und Nutzer zu Kunden und Nutzer? Ihre Wettbewerber, das
+ „Jobs
to
get
done“
erledigen bzw. zu lösen? nur schwer zu kopieren ist?
Welche nicht-funktionalen
Anforderungen sollte Ihr
Angebot erfüllen?
“Wenn___,
möchten sie___,
(Kontext)
(Motivation)
“Wir liefern___,
damit___.”
(Wert)
(Ergebnis)
“Wir sind
exzellent in___,
was unfair ist,
(Vorteil)
Wiederverwendbarkeit Visualität Tools
Welchen Anforderungen müssen Ihre Tools entsprechen?
...welche nicht-funktionalen Anforderungen erfüllen sie?
+ Wekbewerb
+ Reflexion
NF NFc
+ Wertbeitrag
+ Tools
damit sie___.” (Ergebnis) weil___.” (Grund)
Nicht-funktional
Niedrig Hoch NIedrig Hoch
+ Unfairer
Vorteil
Dauerhaftigkeit Modifizierbarkeit
Niedrig Hoch Niedrig Hoch
© 2014 Orange Hills GmbH. All rights reserved.
Erweiterung
/
Verbesserung
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved
–
9
Herausforderung:
Suche
nach
neuen
GeschäJsmodellen
In
zahlreichen
Industrien
herrscht
enormer
Druck,
bestehende
GeschäLsmodelle
”Most
execu3ves
compare
the
cash
flows
from
innova3on
zu
hinterfragen
und
neue
against
the
default
scenario
of
doing
nothing,
assuming
–
Wege
zu
finden,
Geld
zu
incorrectly
–
that
the
present
health
of
the
company
will
verdienen.
Alte
persist
indefinitely
if
the
investment
is
not
made.
For
a
GeschäLsmodelle
haben
vielfach
ausgedient
und
be*er
assessment
of
the
innova3on‘s
value,
the
drohen
in
ZukunL
zu
comparison
should
be
between
its
projected
discounted
erodieren.
cash
flow
and
the
more
likely
scenario
of
a
decline
in
Bei
der
Bewertung
neuer
performance
in
the
absence
of
innova3on
investment.“
DCF
und
NPV
Methodiken
führen
GeschäLsmodelle
werden
A
implizit
diesen
Vergleich
durch
oLmals
Methodiken
herangezogen,
wie
z.B.
DCF
und
NPV,
welche
den
Angenommene
GeschäLs-‐ zukünLigen
Cash
Flow
von
entwicklung,
wenn
nicht
InnovaJonen
mit
dem
Ist-‐Wert
vergleichen.
KriJsch
dabei
ist,
invesJert
wird
B
dass
nicht
angenommen
werden
kann,
dass
der
Ist-‐
Wert
konstant
bleibt.
Vielmehr
besteht
das
Risiko,
dass
bei
ausbleibenden
InvesJJonen
in
Unternehmen
sollten
InnovaJonen
die
diesen
Vergleich
anstellen
GeschäLsentwicklung
negaJv
C
ausfällt.
Demnach
sollte
auch
dieser
Vergleich
beim
Bewerten
neuer
GeschäLsideen
angestellt
werden.
Quelle:
Christensen
(2008)
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved
–
10
Beispiel
Musikindustrie:
Erodierendes
GeschäJ
mangels
InnovaFon
In
zahlreichen
Industrien
herrscht
enormer
Druck,
bestehende
GeschäLsmodelle
”Most
execu3ves
compare
the
cash
flows
from
innova3on
zu
hinterfragen
und
neue
against
the
default
scenario
of
doing
nothing,
assuming
–
Wege
zu
finden,
Geld
zu
incorrectly
–
that
the
present
health
of
the
company
will
verdienen.
Alte
persist
indefinitely
if
the
investment
is
not
made.
For
a
GeschäLsmodelle
haben
vielfach
ausgedient
und
be*er
assessment
of
the
innova3on‘s
value,
the
drohen
in
ZukunL
zu
Beispiel:
comparison
should
be
Mbetween
usikindustrie
its
projected
discounted
erodieren.
cash
flow
and
the
more
likely
scenario
of
a
decline
in
Bei
der
Bewertung
neuer
performance
Etablierte
Anbieter:
in
the
absence
of
innova3on
investment.“
DCF
und
NPV
Methodiken
führen
GeschäLsmodelle
werden
A
implizit
diesen
Vergleich
durch
oLmals
Methodiken
herangezogen,
wie
z.B.
DCF
und
NPV,
welche
den
Angenommne
GeschäLs-‐ zukünLigen
Cash
Flow
von
entwicklung,
wenn
nicht
InnovaJonen
mit
dem
Ist-‐Wert
vergleichen.
KriJsch
dabei
ist,
invesJert
wird
Neue
Anbieter:
B
dass
nicht
angenommen
werden
kann,
dass
der
Ist-‐
Wert
konstant
bleibt.
Vielmehr
besteht
das
Risiko,
dass
bei
ausbleibenden
InvesJJonen
in
Unternehmen
sollten
InnovaJonen
die
diesen
Vergleich
anstellen
GeschäLsentwicklung
negaJv
C
ausfällt.
Demnach
sollte
auch
dieser
Vergleich
beim
Bewerten
neuer
GeschäLsideen
angestellt
werden.
Quelle:
Christensen
(2008)
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved
–
11
Business
Model
InnovaFon
#bmi
Die
meisten
Märkte
erfordern
steJge
InnovaJon
und
damit
auch
AdapJon
des
bisherigen
GeschäLsmodells.
Dieser
Vorgang
ist
unter
dem
Begriff
„Business
Model
InnovaJon“
bekannt.
Ziel
ist
es,
systemaJsch
das
bestehende
GeschäLsmodell
zu
verändern
oder
sogar
neue
GeschäLsmodelle
zu
etablieren,
um
so
auf
dem
Markt
langfrisJg
bestehen
zu
können.
Buchempfehlung:
Quelle:
Osterwalder
(2010)
Osterwalder,
A.
(2008):
Business
Model
GeneraJon,
Self
Published.
ISBN:
978-‐2-‐8399-‐0580-‐0
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved
–
12
Business
Model
PaVerns
zur
InspiraFon
(I)
Für
die
Art
und
Weise,
wie
Sie
XEROX
Geld
verdienen,
bestehen
zahlreiche
Gestaltungs-‐
möglichkeiten.
So
verdient
z.B.
XEROX
nicht
nur
durch
den
18,85
€
Verkauf
des
Druckers,
sondern
Amazon.com
bei
jeder
Nutzung.
Gilleke
entschied
sich
das
Hauptprodukt
günsJg
21,97
€
anzubieten,
jedoch
die
benöJgten
Zusatzprodukte
(8
Stck.)
Amazon.com
hochpreisig
zu
verkaufen.
Mc
Donalds
verkauL
beim
„Happy
Pay
per
copy
Durchschnikl.
Meal“
das
Essen
im
Bundle
mit
Lebensdauer:
einem
Spielzeug
und
spricht
6
Wochen
somit
den
Nutzer
(Kind)
an,
Pay
per
use
Subsidy
welcher
wiederum
Einfluss
auf
den
Kunden
(Eltern)
hat.
Linkedin
wählt
ein
Freemium-‐
Modell,
um
möglichst
viele
Nutzer
auf
die
Pla{orm
zu
bekommen.
HAPPY
MEAL
Premium
Upgrade
Für
wen
ist
das
wichFg?
PromoJon
Freemium
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved
–
13
Business
Model
PaVerns
zur
InspiraFon
(II)
Airbnb
verbindet
Besitzer
von
PrivaJmmobilien
mit
Gästen
und
befähigt
so
Privatpersonen
GeschäL
zu
machen.
Interhyp
stellt
einen
Marktplatz
für
Baufinanzierer
und
Immobilienkäufer
bereit
und
verdient
an
einer
Vermiklungsprovision.
Stylefruits
hingegen
verdient
schon
bei
jedem
Click-‐Out
zu
einem
Partnershop
einen
fest
verhandelten
Betrag.
Weitere
Beispiele
für
Business
MulJ-‐Sided
Model
Pakerns
finden
Sie
Empowerment
unter:
Plaaorm
www.boardofinnovaJon.com/
downloads/bmp.pdf
~
0,30
€
pro
Click-‐out
Affiliate
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved
–
14
GeschäJsmodell(e)
visualisieren
Der
Business
Model
Canvas
Geschäftsmodell Titel Gruppe Iteration 1 2 3 Datum hilL
Ihnen,
zentrale
Bausteine
Geschäftsideen Format: DIN A0 Hypothesen & Experimente eines
GeschäLsmodells
zu
definieren
und
zu
einem
Zielgruppen Marke & Botschaft(en) Angebote Ressourcen Partner Gesamtmodell
zu
integrieren.
Wer ist Ihre Zielgruppe und Wie soll Ihre Marke wahrgenommen werden und Welche Produkte und / oder Dienstleistungen Welche Ressourcen benötigen Sie intern, Welche externen Partner benötigen Sie,
wer nutzt Ihr Angebot? wie lautet Ihre Verkaufsgeschichte? bieten Sie Ihren Kunden und Nutzern an? um das Angebot zu erstellen und zu liefern? um das Angebot zu erstellen und zu liefern?
Ein
Verständnis
für
die
IP- grundlegende
Logik,
wie
Sie
„So leicht Entwickler
MP3 Streaming GeschäL
machen
wollen,
ist
kann Unter- Software die
Basis
für
die
weiteren
Kunden
Apple Fans
Nutzer Server- Lieferung & Leistung F&E
Musik- haltung Player Online Landschaft Musik- Schrike.
liebhaber sein“ Store Patente verlage
(long-tail)
Primär
Job(s) Wert- Unfairer
Was ist Ihr primäres Kunden- und Kanäle Kanäle
Nutzersegment, das den größten
Wert für Ihr Geschäft verspricht?
to get done Über welche Kanäle erreichen Sie
beitrag Über welche Kanäle erreichen
Vorteil
Ihre Kunden und Nutzer? Sie Ihre Partner?
Welche Aufgabe(n) versuchen Welcher Wert entsteht für Ihre Was machen Sie besser als
Ihre Kunden und Nutzer zu
Internet Kunden und Nutzer? Ihre Wettbewerber, das
iPods &
erledigen bzw. zu lösen? nur schwer zu kopieren ist?
Mac
Massen- Hardware “Wir sind
markt “Wenn___,
möchten sie___,
damit sie___.”
(Kontext)
(Motivation)
(Ergebnis)
Retail
“Wir liefern___,
damit___.”
(Wert)
(Ergebnis)
exzellent in___,
was unfair ist,
weil___.”
(Vorteil)
(Grund)
Beziehungen Prozesse
In welcher Beziehung stehen Sie Welche Prozesse müssen Sie beherrschen,
Software-
MP3
zu Ihren Kunden und Nutzern? um das Angebot zu erstellen und zu liefern?
entwi-
Hardware
cklung
Automati- Musikli-
sierte Back
in
2003:
Wie
sieht
das
zenzierung
Ansprache GeschäLsmodell
für
Apple’s
von Labels
iTunes
aus?
Profitformel Muster Preis & Umsatz Kosten Investitionen
Für was, wie und wann bezahlen Ihre Kunden Geld an Sie? Wie viel bezahlen Kunden für Ihr Angebot? Was sind Ihre größten Kostenblöcke (z.B. Material, Fertigung, Vertrieb)? Entstehen Kosten bevor Sie Geld verdienen (z.B. Werkzeuge, Vertriebskanäle)?
Software-
99 Cent Marketing Lizenz-
35% cut entwi-
pro Song Personal & Vertrieb kosten
cklung
© 2014 Orange Hills GmbH. All rights reserved. Inspired by www.businessmodelgeneration.com.
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved
–
15
GeschäJsmodell:
Externe
Sicht
Der
Business
Model
Canvas
Geschäftsmodell Titel Gruppe Iteration 1 2 3 Datum hilL
Ihnen,
zentrale
Bausteine
Geschäftsideen Format: DIN A0 Hypothesen & Experimente eines
GeschäLsmodells
zu
definieren
und
zu
einem
Zielgruppen Marke & Botschaft(en) Angebote Ressourcen Partner Gesamtmodell
zu
integrieren.
Angebot
&
Mehrwert
Wer ist Ihre Zielgruppe und Wie soll Ihre Marke wahrgenommen werden und Welche Produkte und / oder Dienstleistungen Welche Ressourcen benötigen Sie intern, Welche externen Partner benötigen Sie,
wer nutzt Ihr Angebot? wie lautet Ihre Verkaufsgeschichte? bieten Sie Ihren Kunden und Nutzern an? um das Angebot zu erstellen und zu liefern? um das Angebot zu erstellen und zu liefern?
Ein
Verständnis
für
die
grundlegende
Logik,
wie
Sie
Ihr
Angebot
ist
der
zentrale
Teil
GeschäL
machen
wollen,
ist
die
Basis
für
die
weiteren
Kunden Nutzer
Marke
&
BotschaL
Ihres
GeschäLsmodells.
Wofür
Lieferung & Leistung F&E
Schrike.
zahlen
Ihre
Kunden?
Was
bekommen
Sie
dafür?
Es
genügt
nicht,
einfach
nur
ein
Zielgruppen
geniales
Produkt
zu
entwickeln.
Denken
Sie
über
Produkte,
Um
wirklich
Erfolg
zu
haben,
Dienstleistungen
und
deren
Kunden
sind
die
Personen,
dJob(s)
Primär
ie
Wert-
muss
Ihr
Produkt
mit
einer
Kanäle KombinaJon
Unfairer nach,
um
das
Was ist Ihr primäres Kunden- und Kanäle
Nutzersegment, das den größten
Wert für Ihr Geschäft verspricht?
to get done
bereit
sind
für
Ihre
Produkte
zu
Über welche Kanäle erreichen Sie
beitrag
einfachen,
klaren
und
Über welche Kanäle erreichen Beste
Vorteil für
Ihre
Kunden
zu
finden.
Ihre Kunden und Nutzer? Sie Ihre Partner?
Welche Aufgabe(n) versuchen Welcher Wert entsteht für Ihre Was machen Sie besser als
zahlen.
Nutzer
benutzen
Ihre
Ihre Kunden und Nutzer zu
erledigen bzw. zu lösen? unverwechselbaren
Aussage,
Kunden und Nutzer? Ihre Wettbewerber, das
nur schwer zu kopieren ist?
Produkte,
sind
aber
nicht
eingebeket
in
eine
Marke,
die
unbedingt
die
zahlenden
die
Werte
Ihres
Unternehmens
“Wir sind
Personen.
Es
ist
wichJg,
über
“Wenn___,
möchten sie___,
damit sie___.”
(Kontext)
(Motivation)
(Ergebnis)
verkörpert,
verkauL
werden.
“Wir liefern___,
damit___.”
(Wert)
(Ergebnis)
exzellent in___,
was unfair ist,
weil___.”
(Vorteil)
(Grund)
Kunden
und
Nutzer
möglichst
viel
zu
wissen
und
die
primäre
Zielgruppe
zu
definieren.
Beziehungen Prozesse
In welcher Beziehung stehen Sie Welche Prozesse müssen Sie beherrschen,
Kanäle
zu Ihren Kunden und Nutzern? um das Angebot zu erstellen und zu liefern?
Einer
der
wertvollsten
Komponenten
eines
Beziehungen
Unternehmens
sind
die
Vertriebswege
zu
Kunden.
Das
Jedes
GeschäLsmodell
benöJgt
Erste,
was
Sie
untersuchen
seine
eigene
Art,
mit
Kunden
sollten,
ist
die
Frage,
welche
Profitformel
und
Nutzern
zu
kommunizieren
Muster Preis & Umsatz Kanäle
besonders
Kosten effekJv
und
Investitionen
und
eine
Beziehung
aufrecht
zu
Für was, wie und wann bezahlen Ihre Kunden Geld an Sie? Wie viel bezahlen Kunden für Ihr Angebot?
effizient
sind,
um
Ihre
Kunden
Was sind Ihre größten Kostenblöcke (z.B. Material, Fertigung, Vertrieb)? Entstehen Kosten bevor Sie Geld verdienen (z.B. Werkzeuge, Vertriebskanäle)?
erhalten.
Diese
kann
persönlich
zu
erreichen.
oder
automaJsiert
sein.
Am
Ende
muss
die
gewählte
Art
zu
den
Erwartungen
Ihrer
Kunden
passen.
© 2014 Orange Hills GmbH. All rights reserved. Inspired by www.businessmodelgeneration.com.
©
Copyright
by
Orange
Hills
GmbH.
All
rights
reserved
–
16
Sie können auch lesen
