Change Management Den Wandel gestalten
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Change Management
Den Wandel gestalten
thema31
Dr. Boris Schmidt
Pre Conference-Workshop im HDS.Forum Lehre 2013
Berater, Trainer & Coach
Lütticher Straße 16
Dr. Boris Schmidt
13353 Berlin
www.thema31.de
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin | thema31
Einstieg
Was ist Change Management?
Szenario „Kurt Lewin Hochschule Berlin“
Haltungen in Veränderungsprozessen
Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren
... den Wandel gestalten!
Lessons Learned
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thema31
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Was ist Change Management?
Change Management...
„ist ein Arbeitsfeld der Organisationsentwicklung und bezeichnet die
Gestaltung absichtsvoller, zielgerichteter, tiefgreifender, und damit also:
nicht-zufälliger, nicht-versehentlicher und nicht-trivialer Veränderungen auf
der Ebene von Zielen, Arbeitsweisen, Strategien, Strukturen und/oder
Prozessen innerhalb einer Organisation.“ (Schmidt, 2013, work in progress)
Beispiele für Change-Projekte
Formulierung eines Leitbildes.
Implementierung einer Diversity-Strategie.
Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems.
Einführung systematischer Personalentwicklung.
Begleitung einer Fusion. ... so
Strategieentwicklung. what?
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Profilbildung.
Dr. Boris Schmidt
Umsetzung eines neuartigen Lehrkonzepts.
Berater, Trainer & Coach
Lütticher Straße 16 Aufbau eines hochschuldidaktischen Angebots.
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www.thema31.de ...
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Was ist Change Management?
Fundamentale Erfahrung
des Change Managements
Die Erfolgsquote (z. B. gemessen in Prozent Ziel-
erreichung, Anteil erfolgreicher Projekte, Nachhaltig-
keit der Wirkung, ...) von Change-Projekten liegt in
einer Größenordnung von...
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30-50 Prozent.
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Szenario „Kurt-Lewin-Hochschule Berlin“
1979 als staatliche Reformhochschule mit dem Motto „sozial, gerecht,
ökonomisch“ gegründet
Schwerpunkte in drei Fachbereichen Wirtschaft, Recht, Soziales (in etwa
gleich groß)
ca. 5.000 Studierende in grundständigen und weiterbildenden
Studienangeboten
250 hauptamtliche Lehrende (ca. gleich viele Prof. und wissenschaftliche
Mitarbeiter/-innen, letztere mit befristeten Verträgen max. 2 Jahre Laufzeit),
250 Lehrbeauftragte (ohne festen Vertrag mit der KLH, d.h. nebenberufliche
Lehrende, je 1-2 Veranstaltungen pro Semester), 250 Verwaltungskräfte
(häufig Teilzeit; ca. gleich viele in zentraler Verwaltung und in den Fach-
bereichen, zentral: Finanzen, Personal, Liegenschaften plus Stabsstelle
Hochschulentwicklung)
Personalkosten machen ca. 80% des Budgets aus
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Quelle Foto: www.uni-erfurt.de Disclaimer Alle Angaben fiktiv. Ähnlichkeiten mit realen Fällen rein zufällig.
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Szenario „Kurt-Lewin-Hochschule Berlin“
Hochschulleitung wendet sich mit diesen Handlungsalternativen an Stabsstelle
Organisationsentwicklung (OE):
1. Führungskräfteentwicklung mit Einführung von Führungsfeedbacks für alle
Professorinnen & Professoren sowie Leitungskräfte im Verwaltungsbereich
2. Neupositionierung des Qualitätsmanagements als hochschulweit
integriertes strategisches QM, direkt der Hochschulleitung zugeordnet (mit
Einflussnahme auf Budgets für die Fachbereiche und Studiengänge)
3. Leitbildprozess Entwicklung und Umsetzung einer (neuen) Vision für die
„KLH 2022“ (mit Diversity, Gender und Familiengerechtigkeit)
nächste Schritte Auswahl des Change-Projekts (1 aus 3), Beauftragung der
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Dr. Boris Schmidt Stabsstelle OE mit Analyse der Ausgangssituation
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Quelle Foto: www.hwr-berlin.de Disclaimer Alle Angaben fiktiv. Ähnlichkeiten mit realen Fällen rein zufällig.
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Change Management
Lewin Drei-Phasen-Modell, ca. anno 1950
Lewin sagt:
„Move gelingt nur,
unfreeze refreeze
wenn das System
vorher unfreezed
wird und bleibt
nur dann nach-
haltig bestehen,
+ move
wenn das System
anschließend
refreezed wird!“
-
Konzept des Kraftfelds Auf einen Systemzustand wirken zu jedem Zeitpunkt treibende
und hemmende Kräfte in eine oder (meistens) in viele verschiedene Richtungen ein.
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Dr. Boris Schmidt Stabile Situationen sind das Ergebnis eines Kräftegleichgewichts. Situationen
Berater, Trainer & Coach verändern sich, wenn (und nur dann wenn und zwar genau dann wenn) treibende
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13353 Berlin Kräfte in eine bestimmte Richtung überwiegen.
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4Change Management
Streich Krisenmodell (1997)
Phase VII
Integration
wahrgenommene Kompetenz
Phase II
Verneinung Phase VI
Lernen
Phase III
Einsicht in
Veränderungsbedarf
Phase V
Ausprobieren
Phase I
Schock Phase IV
Akzeptanz der Realität
Zeit seit Einsetzen des Veränderungsbedarfs
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auf Störungen reagieren Systeme zunächst mit einer Gegenreaktion (Phasen I und
Berater, Trainer & Coach II), nur im günstigen Fall tritt das System danach in ein „Tal der Tränen“ (Phasen III
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und IV), aus dem es durch Ausprobieren und Lernen mit neuer Kompetenz hervorgeht
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Vahs Haltungen in Change-Prozessen (2000ff.)
Menschen nehmen gegenüber Veränderungen individuelle Haltungen ein, die sich in
Einstellungen, Überzeugungen, Motivationen und Verhaltensweisen niederschlagen.
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www.thema31.de Quelle: Vahs, Organisation, S. 271.
5Szenario „Kurt-Lewin-Hochschule Berlin“
Haltungen gegenüber einem Change-Projekt
A „Die Begeisterten!“ „Ich bin Feuer und Flamme für diese Sache!“
B „Die Abwartenden“ „Ich bin eventuell bereit mitzumachen, wenn...“
C „Die Desinteressierten“ „Das betrifft mich nicht/nicht mehr/noch nicht.“
D „Die Ablehnenden!“ „Diese Sache muss verhindert werden!“
Wählen Sie eine dieser Haltungen und finden Sie sich mit (fiktiv) Gleichgesinnten
zusammen. Wählen Sie ggf. eine konkrete Rolle (z. B. Lehrbeauftragter J., Dekan/-
in P., Professorin M., Hochschuldidaktiker F., ...).
Diskutieren Sie: Was ist Ihre Meinung über das Change-Projekt? Was ver-
sprechen Sie sich davon und/oder befürchten Sie? Was sagen Sie anderen Men-
schen darüber? Wie werden Sie sich verhalten, wenn das Projekt konkret wird?
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Dr. Boris Schmidt Notieren Sie ca. 5 Meinungen, Verhaltensweisen und/oder Reaktionen „Ihrer“
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Haltung, die Ihnen für den Verlauf des Change-Projekts relevant erscheinen (eine
Lütticher Straße 16
13353 Berlin Nennung je Karte/Sprechblase/...).
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Szenario „Kurt-Lewin-Hochschule Berlin“
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6Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren
Greif, Seeberg & Runde, 2004: Studie „Erfolge und Misserfolge beim
Change Management“
S. 23: „Ein Misserfolg ist eine Art peinlicher Unfall, den man besser
nicht an die Öffentlichkeit trägt.“
Eigenlogiken von wissenschaftlichen Publikationen und Außen-
darstellungen (sowohl von Organisationen als auch von ihren
Beraterinnen und Beratern) befördern systematische Überschätzung
der Erfolgsquote und des Wirkungsgrades
N=361 vertrauliche Interviews mit
Change Managerinnen und Managern,
Projektbeteiligten und Führungskräften,
im Fokus: jeweils ein Erfolgs- und ein
Misserfolgsprojekt
Hypothese Der Erfolg und der Miss-
erfolg von Veränderungsprojekten
thema31 werden systematisch beeinflusst durch Faktoren, die über die
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konkreten Inhalte, Kontexte und Zielstellungen der einzelnen
Lütticher Straße 16 Veränderungsprojekte hinaus gültig sind.
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www.thema31.de Quelle: http://www.resumetarget.com/blog/wp-content/uploads/2013/06/bad-interview.jpg [11NOV13]
Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren
Aussagen über Ihre X- und Y-Projekte M X Y 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Die Ziele der Veränderung waren klar definiert. 3,7 4,1 3,2
Die Betroffenen wurden frühzeitig in den Veränderungsprozess
3,4 3,9 2,9
eingebunden.
Eine bestimmte Person oder Personengruppe zeigte sich
3,9 4,3 3,5
durchgängig für die Veränderung verantwortlich.
Die Notwendigkeit der Veränderung wurde klar begründet. 3,9 4,3 3,6
Jemand ging mit gutem Beispiel voran. 3,2 3,6 2,9
Viele Organisationsmitglieder waren am Anfang GEGEN die
3,2 2,9 3,5
Veränderung.
Wichtige Personen sprachen sich glaubwürdig für die
3,8 4,1 3,6
Veränderung aus.
Befindlichkeiten oder Vorbehalte der Beteiligten wurden im
2,9 3,3 2,5
Prozess berücksichtigt.
Der angestrebte Zielzustand schien dem Ausgangszustand
3,7 4,1 3,4
deutlich überlegen.
Es fand KEIN erkennbares Projektmanagement statt. 2,9 2,3 3,4
thema31 Expertinnen und Experten innerhalb der Organisation wurden bei
Dr. Boris Schmidt 3,3 3,8 2,9
der Gestaltung der Veränderung um Rat gefragt.
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Lütticher Straße 16
13353 Berlin M Durchschnitt
X Erfolg Y Misserfolg
www.thema31.de M Mittelwert auf 5-stufiger Skala; 1 „überhaupt nicht“ bis 5 „voll und ganz“
7Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren
Faktor Bedeutung
Bedeutung
Nur fünf
Faktoren? Das
kann ich mir Leitung, Strategie, Change wird von oberster Leitungsebene gewünscht,
gut merken. Ziele seine Ziele steht in „angemessenem“ Zusammenhang
Diese Theorie
zur Strategie
gefällt mir...
Projektteam, die „richtigen“ Personen kommen ins Projektteam
Projektplan & (qualifiziert, glaubwürdig, zur Organisation passend)
Ressourcen und haben „ausreichende“ Ressourcen
Einbindung Führung es gelingt, in „ausreichendem“ Maße formelle und
und Schlüsselfiguren informelle Führungspersonen (mittlere und untere
Führungsebene) für den Change zu gewinnen
Kommunikation & diejenigen, die der Wandel betrifft, werden „so“ in das
Einbindung Betroffene Change-Projekt eingebunden, dass sie den Wandel
mittragen und mitgestalten
Dr. Bernd Runde
Monitoring und durch (externe) Beratung und/oder „hinreichend“
Beratung glaubwürdige Zahlen, Daten und Fakten werden
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Dr. Boris Schmidt Ausgangslage, Zielstellung sowie Fortschritte greifbar
Berater, Trainer & Coach
Lütticher Straße 16 Fazit Die Menschen in ihrer jeweiligen Funktion und aus ihrer jeweiligen Ausgangslage
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(z. B. Haltung) heraus für das Change-Projekt zu gewinnen, ist erfolgsentscheidend.
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Autor: Dr. Boris Schmidt, thema31 Fotos Quelle www.iwfb-gmbh.de
Szenario „Kurt-Lewin-Hochschule Berlin“
Die Hochschulleitung der Kurt-Lewin-Hochschule Berlin hat Sie ins Projektteam für
das ausgewählte Change-Projekt berufen. Sie verstehen sich jetzt, neben Ihrer
hauptsächlichen Funktion, als „Change Managerin“ bzw. „Change Manager“.
Finden Sie sich in Projektteams zusammen, die sich jeweils den Personen in
einer bestimmten Haltung (Begeisterte, Abwartende, Desinteressierte oder
Ablehnende) widmen.
Stellen Sie sich vor, dass jemand aus dem Kreis (1) der obersten Leitungs-
ebene, (2) der formellen/informellen Führungspersonen und/oder (3) der
Betroffenen/zu Beteiligenden diese Haltung vertritt.
Diskutieren Sie: Was wäre im günstigsten oder aber im ungünstigsten Fall
mit oder von diesen Personen für das Change-Projekt zu erhoffen / zu
thema31 befürchten? Was könnten Sie als Change-Manager/-in dazu beitragen?
Dr. Boris Schmidt
Berater, Trainer & Coach Notieren Sie für die von Ihnen untersuchte Haltung mindestens einen günstigen
Lütticher Straße 16 und mindestens einen ungünstigen Fall (z. B. „... wird x, wenn y!“).
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Quelle Foto: www.hwr-berlin.de
8... den Wandel gestalten!
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... den Wandel gestalten!
BS sagt: Meine
Handykamera ist
leider furchtbar
schlecht – die
Aufnahmen, die
der Profifotograf
gemacht hat,
lagen mit bei
Redaktionsschlus
s leider nicht vor.
Vielleicht
genügen die
Aufnahmen in
diesem
Dokument
trotzdem, um die
wesentlichen
thema31
Erinnerungen
Dr. Boris Schmidt
wachzurufen!
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9... so
... den Wandel gestalten!
what!
Lessons Learned
Was würden Sie
beim nächsten
Change genau
so/ganz
anders/überhaupt
tun?
...
...
...
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... den Wandel gestalten!
„Be the change that you wish to see in the world.”
Mahatma Gandhi zugeschrieben
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