Coaching Magazin - Institut Sommer
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Praxis erleben | Wissen erweitern
Coaching
Magazin
ISSN 1866-4849
Praxis Spotlight Wissenschaft
Verlustthemen im Coaching | S 27 Körperwahrnehmung im Coaching | S 32 Coaching etablierter Entrepreneure | S 50
Weshalb Kompetenzentwicklung nicht ohne
Wertereflexion und Coaching funktioniert
Dr. Claas Triebel im Interview | S 14
Ausgabe 3|2020
www.coaching-magazin.de
D/A/CH: 29,80 €
Coaching
Magazin
– Spotlight –
Die Rolle des Coachs in der Unternehmensentwicklung
Die Begleitung von Change-Management-Prozessen
Von Anke Sommer
Veränderung erfordert Reflexion. Im Rahmen unternehmerischer
Change-Prozesse betrifft dies insbesondere die Verantwortungsträger.
Coaching kann ihnen helfen, sich über gewünschte Veränderungsrichtun-
gen klar zu werden und diese anzustoßen. Es kann sie dabei unterstützen,
sich blinder Flecken sowie negativer Auswirkungen eigenen Handelns
bewusst zu werden und Lösungen für die entstandenen Probleme zu
erarbeiten. Welche Handlungsmaximen sollten Coaches dabei beachten
und in welche Fallen können sie tappen?
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Der Change-Management-Prozess In jeder dieser Phasen achtet der Coach auf grundsätzlich nur mit den Verantwortungs-
seinen eigenen Prozess und macht innerhalb trägern gearbeitet, die dann ihre Erkenntnisse
Die folgenden Ausführungen knüpfen an die seiner begleitenden Arbeit selbst eine Verän- und das Wissen an ihre Teams und Abteilun-
systemisch-soziologische Definition eines derung durch. Dafür beobachtet er seine Re- gen weitergeben. Diese Vorgangsweise verhin-
Change-Management-Prozesses auf Basis aktionen auf den vorliegenden Prozess und dert Konflikte und schafft eine klare Struktur,
der SOMMER-Methode (Sommer, 2019) holt sich so immer wieder aus der unbewuss- von der letztendlich alle profitieren sollen. Die
an. Was bedeutet diese Ausrichtung für einen ten Zone heraus. Der Coach überprüft seine Bewusstwerdungsarbeit führt dazu, dass der
Change-Management-Prozess? Die Arbeit Verstandesreaktionen, bekommt Hinweise Verantwortungsträger den Auslöser von Pro-
am Unternehmen findet nach systemischen auf eigene Grenzen und zieht daraus Rück- blemen weniger bei anderen als bei sich selbst
Gesichtspunkten statt. System bedeutet hier, schlüsse für seinen eigenen Kernprozess. Nur sucht. So erarbeitet er sich eine stabile Position
Zusammenhänge zu berücksichtigen, die der so wird er während des Prozesses nicht zur der Handlungsfähigkeit.
Laie nicht zu erkennen vermag. Soziologisch Grenze seines Auftraggebers und hält seinen
betrachtet, wird eine Unternehmensstruktur hohen Nutzen aufrecht. Grundsätzlich erhält Welche Voraussetzungen benötigt ein Coach
angestrebt, die förderlich zu allen Seiten ist. der Coach einen Systemüberblick, indem er in Begleitung eines Change-Management-Pro-
Das setzt Erfahrung mit gesellschaftlichen und das Unternehmen in „bewusst“ und „unbe- zesses, um seine für den Überblick notwendige
zwischenmenschlichen Entwicklungsströ- wusst“ einteilt. Der Coach erhält von seinem Metaebene halten zu können?
mungen voraus und bedeutet, dass der Coach Auftraggeber zahlreiche Informationen über
die gesamte Entwicklungsgeschichte des Un- Probleme innerhalb der Firma, die finanziel- 1. Er muss bereit sein, ebenso in einen Be-
ternehmens in den Blick nimmt und seine Be- ler, personeller oder anderer Natur sind. Die wusstwerdungsprozess einzusteigen, damit
obachtungen in „förderlich“ und „nicht förder- Art und Weise der Berichterstattung gibt dem er die Prinzipien der Systemarbeit versteht
lich“ einordnet. Nicht förderlich ist alles, was Coach Aufschluss darüber, inwiefern sich sein und nachvollziehen kann. Auch begreift er
keine positive Konsequenz zum Nutzen aller Kunde schon über die eigene Beteiligung an erst dann seine natürliche Teilhabe am Pro-
hat, sondern Störungen im System produziert. den vorliegenden Störungen bewusst ist. In der zess, denn er löst ebenso Prozesse aus, wie
Letztere lösen sich in aller Regel nicht von al- Regel ist der Bewusstheitsgrad zu Beginn noch alle anderen auch.
lein auf. Sie müssen angeschaut und bearbeitet gering, steigt aber im Laufe der Zeit deutlich 2. Der Coach lernt den systemisch relevan-
werden. Anschließend wird das Unternehmen an. Zusätzlich verschafft sich der Coach einen ten Unterschied zwischen „förderlich“ und
nach dem Prinzip der Förderlichkeit geordnet, Überblick darüber, wer und was in der Firma „nicht förderlich“ zunächst kennen und dann
sodass sich die innewohnenden Kräfte ergän- bereits eine positive Auswirkung hat und wer zu verstehen. Erst jetzt kann er die Ursache-
zen und gut miteinander funktionieren kön- und was sich noch negativ auswirkt. Damit hat Wirkungsfaktoren begreifen und einen
nen. Auf der Basis des Sortierens und Ordnens der Coach einen sehr guten Überblick über Change-Management-Prozess begleiten.
findet die Bewusstwerdungsarbeit der Verant- die Dynamik innerhalb des Unternehmens. 3. Er braucht profunde unternehmerische Er-
wortungsträger statt. Diese werden vom Coach Unterstützt er nun die positive Seite, ohne die fahrungen.
schrittweise darin begleitet, bewusst wahrneh- negative zu verprellen, stärkt der Change die 4. Er benötigt die persönliche Erfahrung einer
men zu können, in welcher unternehmerischen positive Ausrichtung. Das Verprellen der ne- Führungsverantwortlichkeit. Damit weiß er,
Systematik sie sich aktuell befinden, welche gativen Seite bleibt aus, sofern der Coach mit wie sie sich anfühlt, was sie mit einem selbst
Folgen ein Nicht-Führen hätte und wie sie in hineinnimmt, dass Handlungen und Anwei- bewirkt und welche Fallen existieren.
die notwendige Führung kommen. sungen unbewusst zu negativen Auswirkungen 5. Kenntnisse in der systemischen Organisa-
führen. Dem Sender der Information ist nur tionsarbeit helfen ihm, den Gesamtzusam-
Die vier Sektionen des selten bewusst, was er gerade verursacht. menhang zu begreifen.
Change-Management-Prozesses
Hingucken und Verantwortung Wie bringt der Coach Nutzen
Der Coach teilt sein Handeln in vier Sektio- übernehmen macht handlungsfähig in das Unternehmen ein?
nen ein, die wiederholt durchlaufen werden,
bis sich der gewünschte Erfolg eingestellt hat. Allein durch das Hingucken fällt erst einmal Zunächst nimmt der Coach seine Bauchgefüh-
auf, was eigentlich ist. Dabei werden akute le und intuitiven Reaktionen als gegeben an.
1. Akutmaßnahmen einleiten und begleiten Störungen zuerst angeschaut und dann sach- Er erlaubt sich selbst, zu fühlen, und akzep-
2. Bewusstwerdungsprozess der Verantwor- lich bearbeitet. Grundsätzlich wird immer an- tiert, dass er gegebenenfalls auch parteiliche
tungsträger stärken gestrebt, zu handeln. In Kenntnisnahme des Gefühle hat. Um seinen Gesamtnutzen auf-
3. Arbeit am Unternehmen durchführen gesamten Systems gibt der Coach Hinweise, rechtzuerhalten, sollte sich der Coach seiner
4. Implementierung der Erkenntnisse und Ver- welche Handlungsnotwendigkeit momen- Parteilichkeit bewusst werden, um nicht Teil
änderungsprozesse begleiten tan besteht. Innerhalb dieser Methode wird eines bestehenden Konfliktes im Unterneh-
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men zu werden. Unterdrückt der Coach die seiner Beratungsleistung dem Wohlergehen geber ist –, immer mehr zu erkennen, wo seine
Gefühle seiner Parteilichkeit, schieben sich der Firma. Er fängt somit eine partielle Füh- bisherigen Entscheidungen und Handlungen
alte Emotionen wie Wut, Sorge oder Trauer rungslosigkeit auf. aus einer persönlichen Befindlichkeit vollzo-
vor die eigentliche Wahrnehmung und lassen gen wurden und welche Veränderungen die
den Coach schnell zu einem Rädchen im vor- Die neutrale Instanz im juristische Person ihm abverlangt.
liegenden System werden. Statt dem Unter- Change-Management-Prozess
nehmen zu nutzen, überträgt er unbewusst alte Wie verschafft sich der Coach
Emotionen auf das Geschehen. Mit Personen werden Befindlichkeiten in Zu- Überblick über das System?
sammenhang gebracht. Neutrale Instanzen,
Weiterhin sieht sich der Coach in einer wie die juristische Person einer Firma eine Der Coach hat immer im Hinterkopf, dass kein
verantwortungsstarken Position. Er nimmt darstellt, lösen diesen internalisierten Pro- System Grauzonen besitzt, sofern die Maß-
dem Auftraggeber beziehungsweise Verant- zess zunächst nicht aus. Eines der markantes- einheit „positiv oder negativ“ heißt. Es gibt
wortungsträger nie seine Verantwortung ab. ten Merkmale der juristischen Person ist, dass keine halb positiven Fakten. Nichts kann halb
Dieses Prinzip gilt insbesondere dann, sobald sich ihre Bedürfnisse von denen des Inhabers gut oder nur ein bisschen schlecht sein. Eben-
der Verantwortungsträger in eine Prozesspha- unterscheiden, sofern der Inhaber den Nut- so hat alles eine klare Ursache und eine klare
se rutscht, in der die Verantwortungsüber- zen aller aus den Augen verliert. Die Zunahme Wirkung. Außerdem nimmt der Coach sich
nahme nicht in dem Maße geschieht, wie das von Konflikten zeigt diesen Prozess an. Unbe- aus dieser Kausalität nicht heraus. Mit seinem
Unternehmen es gerade benötigt. Persönli- wusste Grenzen des Unternehmers beschnei- Verhalten löst er etwas aus. Sein Auslösen hat
che Überforderungen des Verantwortungs- den die Bedürfnisse und Möglichkeiten der eine Wirkung, die benannt werden sollte. Die
trägers können schnell dazu führen, dass juristischen Person. Innerhalb des Change- Besinnung auf das Ursache-Wirkungs-Prinzip
dieser seiner Führungsaufgabe nicht mehr Management-Prozesses unterstützt der Coach ist die Kernarbeit und unterstützt den Coach
gerecht wird. Stattdessen dient der Coach mit den Unternehmer – sofern dieser der Auftrag- darin, dass er nicht problemorientiert, son-
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dern auf Folgen fokussierend vorgeht. Er weist persönliche Grenzen seines Verstandes auf re beim Coach. Er sollte sein Konzept stän-
auf die Problemursache hin und macht diese den unternehmerischen Prozess. Er sieht nicht dig dem aktuellen Bedarf des Unternehmens
bewusst. Dann lenkt er den Fokus auf die Fol- mehr das Unternehmen und dessen Belange, beziehungsweise des Auftraggebers anpassen
genbehebung. sondern überträgt seine Sorge und damit seine und darf innerhalb dieser Methodik nicht ver-
Handlungseinschränkung. Die kontinuierliche gessen, dass er dem übergeordneten positiven
Wie zeigen sich unbewusste Entwicklungs- und Bewusstwerdungsarbeit Nutzen verpflichtet ist. Bemerkt der Coach
negative Prozesse? des Coachs schützt vor dieser Falle. z.B. Reibungen zwischen der Belegschaft und
dem Auftraggeber, verlässt er sein derzeitiges
Ein Beispiel: Eine Abteilungsleiterin reagiert 2. Der Coach agiert nicht im Sinne der Verant- Handeln für einen Moment, denn Störungen
auf eine kommunikative Dominanz männli- wortungsträger, sondern geht auf die Seite der haben in diesem Konzept Vorrang.
cher Kollegen und Mitarbeiter negativ. Sie ist Mitarbeiter, arbeitet unbewusst gegen die Ver-
emotional und unsachlich. Das hat zur Fol- antwortungsträger und verschärft möglicherweise Handlungsmaximen
ge, dass sie nicht auf der Sachebene mit ih- bestehende Loyalitätskonflikte. Besser ist, der und Kompetenzen
ren männlichen Kollegen zusammenarbeiten Coach ist und bleibt an ihrer Seite. Hier hilft des Coachs
kann. Die Situation heizt sich immer wieder er ihnen, ihre Mitarbeiter auch als Kollegen
und weiter auf, sodass eine grundlegende anzusehen, sie positiv und wertschätzend zu Im steten Austausch mit dem Verantwor-
Feindseligkeit zwischen der Chefin und ih- behandeln und zu fördern. tungsträger hört der Coach heraus, welche
ren männlichen Kollegen und Mitarbeitern Schritte sein Kunde gern gehen möchte, aber
besteht. Dadurch geht de facto sehr viel Hand- 3. Die dritte Falle ist subtil. Innerhalb der (noch) nicht umsetzen kann. An dieser Stelle
lungskompetenz verloren. Die Männer neh- Bewusstwerdungsarbeit schafft der Coach bereitet der Coach die Schritte vor, sodass der
men sachdienliche Hinweise der Abteilungs- es nicht mehr, sich von den Negativanteilen Verantwortungsträger seine Hürden leichter
leiterin nicht mehr an, weil der Hinweis selbst des Verantwortungsträgers zu distanzieren, überwinden kann. Wichtig ist, dass der Coach
schon emotionalisiert vorgetragen wird, wäh- sondern verzahnt sich im Negativen mit seinem zwar eine meisterhafte Vorlage bietet, der Auf-
rend der Sachinhalt untergeht. Die Abteilungs- Auftraggeber. Damit ist der Coach nicht mehr traggeber aber immer selbst das Tor schießt.
leiterin dagegen sieht nicht mehr das Gute in der Lage, dem Verantwortungsträger dessen Insgesamt achtet der Coach darauf, dass der
und Nutzenbringende, das ihre männlichen Negativaspekte bewusst zu machen, sondern Verantwortungsträger immer wieder ins Han-
Kollegen produzieren. Ihre innere Ablehnung verbrennt selbst daran. Er geht in eine Über- deln kommt, und nicht beide im Reden und
männlicher Dominanz gegenüber färbt hier forderung hinein und wird selbst zur Belas- Analysieren steckenbleiben.
auch die sachliche Beurteilung einer Leistung. tung.
Was der Vorgesetzten nur durch Bewusstwer- Die Arbeit in Veränderungsprozessen ist ver-
dungsarbeit klar wird, ist, dass sie lediglich Welche weiteren Fehler sollte der Coach gleichbar damit, in einem Teich mit einem
ein Muster ihrer Vergangenheit weiterlebt. Der vermeiden, wenn er Unternehmen in Verän- langen Stock herumzustochern. Es wird vie-
Mann-Frau-Konflikt lebte schon zwischen ih- derungsprozessen erfolgreich unterstützen les von unten hochgewirbelt. Dieser Prozess
ren Eltern. An dieser Stelle macht es Sinn, dass möchte? Fehler Nummer eins ist, der Coach darf nicht verlassen werden, bis die Neuord-
der Change-Management-Prozess der Chefin verrennt sich in einem Problem des Unterneh- nung vollzogen ist. Der Coach bleibt so lange,
die negativen Konsequenzen ihres Verhaltens mens. Beispielweise gerät er bei Liquiditäts- bis alles Notwendige aufgegriffen wurde und
vor Augen führt und sie dadurch auf eine po- problemen der Firma selbst in Panik. Seine lässt den Verantwortungsträger niemals im
sitive Seite bringt. Das heißt, erst durch ihre Haltung Geld und Verantwortung gegenüber Chaos zurück. Dabei betrachtet der Coach
wachsende Bewusstheit hat sie die Chance, ist nicht stabil, daher kann er auch der Firma zudem die Wirkung einer angestrebten Ver-
ihre Handlungen und Verhaltensweisen fortan in diesen Punkten nicht helfen, sich zu verän- änderung im Vorfeld und nicht erst, wenn
positiv zu gestalten. dern. Der zweite Fehler hängt mit dem Coach die Veränderung schon angestoßen wurde.
selbst zusammen. Der Coach hilft nicht mehr Das verlangt von ihm, nur diese Prozesse an-
Drohende Fallen dem Unternehmen, sondern versucht, aus ei- zustoßen, die der Coach auch halten kann.
für den Coach genem Interesse heraus Maßnahmen vorzu- Prozesse ins Rollen zu bringen und dann aus
schlagen, die sich ohne Notwendigkeit in die eigener Unvollkommenheit einen Rückzieher
Innerhalb des Prozesses kann der Coach in Länge ziehen, statt permanent aufs Ziel zu ge- zu machen, geht nicht. Denn auch wenn der
drei größere Fallen tappen. Damit würde er hen und das Beste für das Unternehmen zu Verantwortungsträger zum nächsten Verän-
den Erfolg der Veränderungsarbeit gefährden. wollen. Beim dritten Fehler folgt der Coach derungsschritt drängt, hat er nicht immer
einem methodisch starren Konzept. Verände- dessen Auswirkung im Blick. Hier liegt die
1. Er wird Teil eines Konflikts, indem sein ei- rungsprozesse verlangen aber das Gegenteil. Aufgabe beim Coach, zu sehen, was jetzt zu
gener Prozess ihn einholt. Der Coach überträgt Eine hohe Flexibilität ist gefragt, insbesonde- tun und zu tragen ist.
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Wie macht sich ein Coach dafür bereit, einen ist, plastisch darzustellen, was er tut und was dabei, wie er einen Nutzen für das Unterneh-
großen Change-Management-Prozess zu tra- er vorhat. Deshalb hilft es dem Coach, schwere men darstellt. Daher gibt der Coach zunächst
gen? Möchte ein Coach Change-Management- Kost verständlich erklären und transportieren keine Zeit vor, wie lange der Prozess dauert.
Prozesse begleiten und einem Unternehmen zu können. Er bleibt so lange, bis das Unternehmen auf
im Positiven dienen, muss er auch bereit sein, der positiven, sicheren Seite ist. Jedes Un-
seine eigenen Grenzen anzuschauen und zu be- Der Begleiter solcher Prozesse braucht die ternehmen ist individuell und braucht daher
arbeiten. Er kann Veränderungsprozesse nur Fähigkeit, vertrauensvolle, langfristige Bezie- eine flexible und bedarfsorientierte Vorgangs-
tragen, wenn er selbst einen umfassenden Be- hungen aufzubauen, ohne ein Abhängigkeits- weise. Der tatsächliche Erfolg entscheidet
wusstwerdungsprozess durchläuft. Andernfalls verhältnis zu kreieren. In Zeiten, in denen der über die Länge des Einsatzes und nicht ein
wird er selbst zur Grenze und verliert an dieser Verantwortungsträger aufgrund seiner inneren Modell.
Stelle die Kompetenz, den Change-Manage- Grenzen große Schwierigkeiten hat, das Un-
ment-Prozess zu begleiten. ternehmen zu leiten, braucht der Coach auch
die Kompetenz eines Interim-Managers. Der Die Autorin
Zusätzlich benötigt der Coach einen feinen Coach fängt innerhalb von Change-Manage-
und breiten Überblick über die gesamte Situa- ment-Prozessen dieser Art eine Führungslosig-
tion des Unternehmens. Je tiefer sein Wissen keit im Unternehmen auf, spielt aber den Ball
über die kausalen Zusammenhänge innerhalb gezielt zum Verantwortungsträger zurück. Er
der Firma ist, desto besser gelingt es ihm, das führt dieses Unternehmen also nicht, verhin-
Unternehmen an und über seine Grenzen zu dert aber die Führungslosigkeit.
bewegen.
Wie verhindert es der Coach, zum Teil des
Grundsätzlich hilft – neben einer sehr guten unternehmerischen Systems zu werden und
Ausbildung – vor allem reichlich Erfahrung ein Abhängigkeitsverhältnis aufzubauen?
mit der Arbeit im und am Unternehmen. Er- Dadurch, dass er seiner Profession treu ist.
fahrungen mit Liquiditätseinbrüchen, Kri- Er geht keine „Klüngeleien“ ein, weil er sich
sensituationen und Worst-Case-Szenarien so gut mit seinen Auftraggebern versteht und
unterstützen den Coach darin, schon im das große Geschäft wittert. Eine Abhängigkeit
Foto: Die Hoffotografen
Vorfeld wahrzunehmen, wann es in einem verhindert der Coach, indem er immer wieder
Unternehmen in eine solche Richtung geht. die Lorbeeren und positiven Effekte des Han-
Er erkennt und sieht die Signale im Optimal- delns dem Verantwortungsträger zuspricht. Er
fall weit voraus und steuert durch Bewusst- führt die Verantwortungsträger stetig in ihre
machung und Vorschläge, die gemeinsam Stärke. Der Auftraggeber ist und bleibt mündig
reflektiert werden, in die richtige Richtung. in allem, was er entscheidet und tut. Wenn der
Coach dazu noch selbst dafür sorgt, dass er Anke Sommer, Begründerin der
Hilfreich sind außerdem Managementerfah- parallel verschiedene Prozesse begleitet und SOMMER-Methode, ist Inhaberin
rungen und die verinnerlichte Einstellung, viele Projekte verfolgt, verhindert er, seiner- des INSTITUT SOMMER.
dass er das Positive stärkt und nicht das Ne- seits in eine wirtschaftliche Abhängigkeit vom Seit 27 Jahren beschäftigt sie
gative. Das gilt vor allem, wenn ihm im Zuge Auftraggeber zu geraten. sich mit Konfliktmanagement in
von Veränderungen Feindseligkeiten im Krisenumfeldern und der Führung
Unternehmen entgegenschlagen. Kommen Wie schafft es der Coach, ein Nutzenverhält- von Prozessen mit diversen kulturellen
negative Anteile im Umfeld hoch, bleibt der nis aufzubauen, das so lange bestehen bleibt, Hintergründen und begleitet
Coach sachlich und hält ruhig seinen Stand, bis der Change-Management-Prozess sicher seit 15 Jahren Führungskräfte,
um mit der Situation gut umzugehen. Das abgeschlossen ist? Nach diesem Change- Verantwortungsträger, Change-
gelingt ihm noch besser, wenn er in der Lage Management-Ansatz ist der Coach so lange Management-Prozesse und berät
Unternehmen in Strategie- und
Managementfragen. Einen Teil ihrer
Literatur Expertise hat sie im Handbuch
„Schlachtfeld Arbeitsplatz“
» Sommer, Anke (2019). Schlachtfeld Arbeitsplatz. Das Praxishandbuch für Konfliktmanagement veröffentlicht.
im Unternehmen. München: Hanser Fachbuch Verlag. www.institut-sommer.de
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Impressum
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Herausgeber:
Christopher Rauen Gesellschaft mit beschränkter Haftung
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TMG: Dr. Christopher Rauen (Anschrift wie oben)
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David Ebermann (de) – Chefredakteur
Dr. Christopher Rauen (cr)
Alexandra Plath (ap)
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Abonnement: Jahresabo (4 Ausgaben) | Print: 69,80 €
inkl. USt. zzgl. Versandkosten (Deutschland 2,00 € pro
Ausgabe, EU & Schweiz 4,50 € pro Ausgabe, weltweit EBERMANN: Im Zuge der Corona-Krise basiert ja nicht auf Vertrauen, sondern Kont-
6,50 € pro Ausgabe) | Digital: ab 59,80 € inkl. USt. wurden offenbar gute Erfahrungen mit dem rolle. Und ein naives Vertrauen wird sicherlich
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Thema Homeoffice gemacht. Im Rahmen ei- auch ausgenutzt werden. Die Frage ist eher: Ist
Erscheinungsweise: Vierteljährlich ner Umfrage unter mehr als 500 Unternehmen das schlimm? Und: Ist man wirklich produk-
Anzeigenredaktion: stimmten knapp 90 Prozent der Befragten „voll tiver, wenn man dem Bildschirm im Büro an-
anzeigen@rauen.de | Tel.: +49 541 98256-778 | Fax: -779 und ganz“ bzw. „eher“ zu, dass entsprechende starrt, statt im Homeoffice am PC zu shoppen?
Mediadaten & Anzeigenpreise: Angebote in größerem Umfang nachteilsfrei
www.coaching-magazin.de/mediadaten.html umgesetzt werden können. Ist das eine Über- EBERMANN: Daraus ließe sich schlussfol-
Konzeption & Gestaltung: www.werdewelt.info
raschung? gern, dass es primär auf das Management von
Bild-Quellennachweis: Titelseite © Khakimullin Aleksandr | S. 9 © ESB Motivation, Engagement und Teamgeist an-
Professional | S. 4, 22, 25 © Photographee.eu | S. 4, 27, 28 © Sergey Nivens
S. 5, 32, 39 © fizkes | S. 5, 37 © GaudiLab | S. 42 © FabrikaSimf RAUEN: Für mich persönlich nicht wirklich. kommt. Führungskräfte benötigen demnach
S. 46, 49 © janews | S. 5, 50 © Happy Together | S. 5, 55 © fran_kies
S. 57 © ra2 studio | Benutzung unter Lizenz von Shutterstock.com
Inzwischen arbeite ich schon seit über zwei nicht nur Vertrauen in die Mitarbeiter, sondern
Jahrzehnten zu einem Teil virtuell und habe auch in die eigenen Steuerungsfähigkeiten –
Druck: FROMM GmbH & Co. KG |
Breiter Gang 10–16 | 49074 Osnabrück
so manches Projekt komplett per E-Mail und auch auf Distanz. Das Beratungsfeld entwirft
druckhaus@fromm-os.de | www.fromm-os.de Telefon gesteuert. Das liegt aber daran, dass sicher schon passende Workshops …
Hinweise:
ich gerne so arbeite. Andere mögen es nicht.
Das Coaching-Magazin und alle enthaltenen Beiträge und Es ist halt Geschmacksache – und eine Ver- RAUEN: Und zwar stilgerecht im agilen On-
Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Die Übernahme
und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung trauensfrage. line-Format! Im Ernst: Es bedarf einer Vertrau-
der Christopher Rauen GmbH. Alle Angaben erfolgen nach
bestem Wissen, sind jedoch unverbindlich und ohne Gewähr;
enskultur, die nicht auf naivem, sondern auf
eine Haftung wird – soweit rechtlich möglich – ausgeschlossen. EBERMANN: Knapp 50 Prozent der Um- gewachsenem Vertrauen beruht. Und wachsen
Verwendete Bezeichnungen, Markennamen und Abbildungen
unterliegen im Allgemeinen einem Warenzeichen-, marken- und/ frageteilnehmer gaben an, aufseiten der Füh- kann es nur durch Erfahrungen. Wenn man die
oder patentrechtlichem Schutz der jeweiligen Besitzer. Eine Wie-
dergabe entsprechender Begriffe oder Abbildungen berechtigt
rungskräfte sei Skepsis gegenüber der Arbeit aber nicht machen möchte, weil man meint,
auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, im Homeoffice abgebaut worden. Hier mag „das geht doch nicht“, wird es schwer. Corona
dass diese Begriffe oder Abbildungen von jedermann frei nutzbar
sind. Für unverlangt eingesandte Manuskripte, Bildmaterial, das Thema Vertrauen hineinspielen. Sind Füh- hat da vielen einen Schubs gegeben.
Datenträger und Informationen sonstiger Art übernimmt die
Coaching-Magazin-Redaktion keine Gewähr. Die Redaktion be-
rungskräfte, die noch das Motto „Vertrauen ist
hält sich vor, Leserbriefe / E-Mails – mit vollständigem Namen, gut, Kontrolle ist besser!“ praktizieren, auf der EBERMANN: Wer geschubst wird, kann
Anschrift und E-Mail-Adresse – auch gekürzt zu veröffentlichen.
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ISSN: 1866-4849 RAUEN: Vermutlich kommt das sehr auf die RAUEN: … und wieder aufstehen. Lernen ist
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