Six Sigma: Bessere Resultate und erhöhte Kunden-zufriedenheit
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Fokusthema 1 Trendmonitor 3. 2004 3
Six Sigma: Bessere Resultate und erhöhte Kunden-
zufriedenheit
Six Sigma ist ein Konzept zur Verbesserung machen. In den 90er-Jahren erklärte Jack
finanzieller Resultate, bei gleichzeitiger Er- Welch, der damalige CEO, Six Sigma
höhung der Kundenzufriedenheit. Es ba- zum Standardwerkzeug innerhalb Gene-
siert auf einem Verständnis der Kundenan- ral Electric. Das Six-Sigma-Instrumenta-
forderungen, durch quantitative Instru- rium wurde derart perfektioniert, dass es
mente sowie der konsequenten Umsetzung, für sämtliche GE-Einheiten umgesetzt
Verbesserung und des Designs von Ge- werden konnte. Die Resultate waren be-
schäftsprozessen und Produkten auf der achtlich, so dass viele Unternehmen En-
Grundlage von Kundenanforderungen.
Enzo Di Nunzio de der 90er-Jahre beschlossen, Six Sigma
anzuwenden. Gemäss Expertenschätzun-
Unternehmen stehen kontinuierlich vor gen wenden dieses Konzept in den USA
der Herausforderung, bessere Resultate 200 der Top-500-Unternehmen bereits
(Erhöhung des Umsatzes, Profite, Redu- heute an oder sind im Begriffe, es einzu-
zierung der Risiken usw.) zu erzielen und führen. Obwohl Six Sigma eigentlich aus
gleichzeitig die Kundenzufriedenheit zu der herstellenden Industrie stammt, wird
erhöhen. Verschiedene Organisationen es mittlerweile auch im Finanzbereich,
haben sich intensiv mit diesem Problem im Gesundheitswesen und in der Öffent-
beschäftigt und systematisch nach neuen lichen Verwaltung erfolgreich angewen-
Theorien und Praktiken gesucht, welche det.
die Gesamtkosten für Servicequalität
resp. Qualitätsmängel drastisch reduzie-
ren. In den letzten Jahren hat in der Six Sigma: Begriff und Philosophie
Dienstleistungsbranche zunehmend Six Der Begriff «Six Sigma» besteht aus zwei
Sigma als neues Qualitäts- und Ge- Teilen. «Sigma» stammt vom grie-
schäftsverbesserungssystem Einzug ge- chischen Buchstaben σ und steht in der
funden. Immer mehr Unternehmen im Statistik für die Standardabweichung, ist
Versicherungs- und Finanzbereich lernen also ein Indikator für die Streuung (von
das flexible und resultatbezogene Six-Sig- Ergebnissen). Six Sigma – 6 Sigma – als
ma-System kennen. Im Versicherungsbe- statisches Konzept, misst den Prozess-
reich gelten namhafte Unternehmen wie Output im Sinne von Fehlern und be-
GE Frankona Re, Allianz, AXA und All- sagt, dass für eine Million Fehlermöglich-
state als Six-Sigma-Vorreiter. Dieser Arti- keiten 3,4 Fehler existieren. Fehler ist
kel beschreibt den geschichtlichen Hin- hier das, was nicht den Anforderungen
tergrund von Six Sigma, den Begriff, die der Kunden entspricht. Eine Firma, die
Philosophie, das System und beantwortet z. B. mit Prozessfähigkeiten von 4 Sigma
im Rahmen eines Interviews Fragen der arbeitet, produziert 6 807 Fehler pro Mil-
Redaktion der «I·VW Management-In- lion Fehlermöglichkeiten, in anderen
formation». Worten 99 Prozent der Resultate sind
gut.
Evolution des Six-Sigma-Konzepts Werden die statistischen Konzepte auf
die Geschäftswelt angewendet, so arbei-
Der Autor Das Six-Sigma-Konzept entstand vor ten die meisten Unternehmen im Bereich
über 20 Jahren bei Motorola. Nach der 3 bis 4 Sigma. Werden diese Werte in
Enzo Di Nunzio, BS HSR und MBA SUNY, ist Mana-
ging Partner von Six-Winners Consulting, ein paneu- Erprobung der Konzepte und Werkzeuge Kosten umgerechnet, so operieren diese
ropäisches Unternehmen mit Sitz in Zürich, das sich im Bereich Produktentwicklung und Fer- Unternehmen mit Qualitätskosten im
auf Six Sigma spezialisiert hat (www.six-winners.com).
Zuvor war Enzo Di Nunzio European Director
tigung entschied sich Motorola, Six Sig- Bereich von 15 bis 40 Prozent des Um-
für Six Sigma und Key Projects bei GE Capital. ma weiteren Unternehmen zugänglich zu satzes (Abbildung 1). Somit können Fir-4 Trendmonitor 3. 2004 Fokusthema 1
– Rollen und Verantwortungen (Wie
Fehlerkosten werden Prozessdaten benützt und
wer ist für was verantwortlich?)
Sigma-Werte Fehler pro Million Fehlerfrei Fehlerkosten
Fehlermöglichkeiten Produkte / % vom
– Prozess-Überprüfung (Wie werden
Prozesse Umsatz Prozesse gesteuert und wie werden
in %) sie überarbeitet?)
2 308 537 (Nicht wettbewerbsfähig) 69,2 – – Integration und Ausrichtung mit
3 66 807 93,3 25 – 40 Unternehmenszielen (Wie werden
4 6 210 (Industriedurchschnitt) 94,4 15–25 alle erwähnten Aktivitäten mit den
Unternehmenszielen und der Or-
5 233 99,98 5–15
ganisation integriert und opti-
6 3,4 (Weltklasse) 99,9997 ‹1
miert?)
Steigt der Sigma-Wert um eine Einheit, so verbessert sich der Profit um 10 Prozent • Produkte- / Prozessverbesserungspro-
jekte werden in fünf Phasen DMAIC
Abb. 1: Fehlerkosten innerhalb des Six-Sigma-Konzepts (Quelle: Harry, M., 2000) (Define, Measure, Analyze, Improve
und Control) aufgeteilt und systema-
tisch durchgearbeitet. Dabei werden
men, die einen höheren Sigma-Wert (also Prozesse stetig gemessen. Wird festge- dutzende von Werkzeugen aus den
weniger Fehler) haben, nicht nur die stellt, dass der Kunde nicht das be- verschiedenen Disziplinen wie Qua-
Kundenzufriedenheit, sondern gleichzei- kommt, was er sich wünscht, so leitet lität, Statistik, Personalmanagement,
tig die Rentabilität erhöhen. Sprechen der Prozessverantwortliche, in Über- Change Management usw. abge-
wir von Six Sigma, dann meinen wir einstimmung mit der Unternehmens- stimmt angewendet und der Prozess
im Allgemeinen die Prozessfähigkeit, leitung, entweder ein systematisches so optimiert, dass er das liefert, was
die Philosophie «fehlerfrei» Produkte, Produkte- / Prozessverbesserungspro- der Kunde wünscht. DMAIC ist das
Dienstleistungen durch «fehlerfreie» Pro- jekt oder gar ein Produkt- / Prozessde- eigentliche Herz der kontinuierlichen
zesse zu liefern. signprojekt ein (Abbildung 2): Verbesserung (Abbildung 3).
– Kundenverständnis (Wer sind sie, • Produkte- / Prozessdesignprojekte
was möchten sie und was sind die werden dann gestartet, wenn das Pro-
Six Sigma: System wichtigsten Messgrössen vom Kun- dukt / der Prozess nicht existent bzw.
Six Sigma ist ein sehr umfängliches und den aus betrachtet?) nicht mehr leistungsfähig ist. Ähnlich
anpassungsfähiges System, dass das Ziel – Prozessverständnis (Wie sehen die wie bei den Verbesserungsprojekten,
hat, gleichzeitig die Kundenzufriedenheit internen Prozesse aus und wie wer- werden hier auch fünf Phasen
und die Rentabilität zu steigern, also die den sie analysiert?) DMADV (Define, Measure, Analyze,
Geschäftserfolge zu optimieren. Wesent- – Messsystem (Wie werden die Un- Define und Verify) durchlaufen. Die
liche Faktoren sind dabei: ternehmensdaten gemessen und an- Werkzeuge werden dabei mittels
• Tiefes Verständnis der Kundenwün- gezeigt?) Modell- und Kreativitätstechniken er-
sche und -bedürfnisse gänzt (Abbildung 4).
• Disziplinierte Anwendung von Daten
und Fakten mit Hilfe von statistischen
Analysen
• Konsequente Umsetzung, Verbesse-
rung und Design von Geschäftspro-
zessen und Produkten auf der Basis
von Kundenanforderungen.
Verbesserung
Als integratives Managementinstrumen- DMAIC
Prozess-Management
tarium und Gesamtsystem beinhaltet es
1. Kundenverständnis
drei wichtige Elemente: Business-Pro-
2. Prozessverständnis
zess-Management, Produkte- und Pro- 3. ….
zessverbesserungssystem sowie Produkte- Design
und Prozess-Design: DMADV
• Das Business-Prozess-Management
basiert auf sechs Säulen. Nach dem
Erfassen der Kundenwünsche und der
Steuerung der internen Prozesse wer-
den Kundenwünsche und Output der Abb. 2: Six Sigma – Methode und RegelkreisFokusthema 1 Trendmonitor 3. 2004 5
Define Measure Analyze Improve Control
Ziele: Ziele: Ziele: Ziele: Ziele:
• Projektblatt • Datenanforderungen • Prozessanalyse • Erarbeitung der • Erarbeitung der
• Stakeholder-Analyse • Datenerfassung • Ursachen-Wirkungs- Lösung Lösung
• Kundeninfo (Voice • Datenvalidierung Analyse • Prozessänderungs- • Prozessänderungs-
of the Customer) • Finanzielle Planung Planung
• Prozessfähigkeit
•Top-Level- Potenzialvorhersage • Pilotversuche • Pilotversuche
• Projekt-
Prozessdarstellung für das Projekt • Risiko-Analyse und • Change-
Finanzkennzahlen
-Verminderungspläne Management-
• Change- Planung
Management- • Kommunikations-
Planung planung
• Kommunikations-
planung
Abb. 3: DMAIC-Verbesserungsmethode
Die Vorteile von Six Sigma liegen in der Kundenzufriedenheit (führt zu höheren serungssysteme ist. GE beispielsweise
Integration der drei Elemente in das Ge- Marktanteilen) und reduziert entspre- hatte bereits früher in der Geschichte re-
samtsystem. So verschafft sich ein Unter- chend Prozesse, die nicht wertschöpfend gelmässig neue Ideen und Konzepte ent-
nehmen mit dem Business-Prozess-Ma- sind. Dies führt in aller Regel zu schlan- wickelt oder übernommen und hatte da-
nagement eine ausgezeichnete Übersicht ken Prozessen bzw. Organisationen. Als mals schon sehr gute Resultate erzielt.
über die Kunden. Es findet ein systemati- Gesamtsystem basiert der Ansatz auf ei- GE suchte aber nach einem besseren Sys-
scher Abgleich mit den Unternehmens- nem geschlossenen Regelkreis. tem, das sie weiterbrachte als sie schon
zielen sowie den existierenden internen waren. Sie hatten Six Sigma als Qualitäts-
Prozessen statt. Sobald das Unternehmen system eingeführt, als Business-Improve-
Differenzen zwischen Kundenwünschen, Fragen der MI-Redaktion / ment-System weiterentwickelt und in al-
Unternehmenszielen und Firmen-Out- Antworten von Enzo Di Nunzio len GE-Firmen eingesetzt. So ist Six Sig-
put bemerkt, wird ein DMAIC- oder ein zu Six Sigma ma nicht ein neuer Trend, sondern eher
DMADV-Projekt gestartet. Konsequent eine echte «Systemanpassung und -ver-
angewendet, orientiert sich so das Unter- A Ist Six Sigma nur ein neuer Manage- besserung» mit ausgezeichneten Resulta-
nehmen stets an den Kunden und den ment-Trend? ten.
Unternehmenszielen und optimiert re- Nein, wir glauben, dass es eine konse-
gelmässig Firmenprozesse so, dass die Er- quente Weiterentwicklung der uns be- A Was unterscheidet Six Sigma von ande-
wartungen erfüllt werden. Das erhöht die kannten Qualitäts- und Geschäftsverbes- ren Ansätzen der Unternehmensoptimie-
rung (EFQM, TQM usw.)?
Was viele Kunden schätzen ist die Flexi-
bilität von Six Sigma (Abbildung 5). So
kann Six Sigma eingesetzt werden als:
Verbesserungsphasen Designphasen • Unternehmensweite Strategie (beste
Resultate)
Define / Definieren Define / Definieren • Verbesserungsprogramm
(Projektzweck und -umfang definieren) (Projektzweck und -umfang definieren)
• Toolbox (geringste Resultate).
Measure / Messen Measure / Messen
(Messung und Verständnis der Ist-Situation) (Messung und Verständnis der Kundenwünsche) Das Besondere am Six-Sigma-System ist,
Analyze / Analysieren Analyze / Analysieren dass es nicht nur Konzepte und Messsys-
(Analyse und Verifizierung der eigentlichen (Generierung, Evaluation und Selektion teme zur Verfügung stellt (Bsp. EFQM),
Ursachen des Problems) des besten Konzeptes) sondern umsetzbare Methoden und
Improve / Verbessern Design / Design
praktische Werkzeuge liefert, die kurz-
(Lösungen entwickeln, umsetzen und (Entwicklung von neuen Produkten und fristig und langfristig messbare Resultate
bewerten) Prozessen) liefern. So bringt beispielsweise jedes
Control / Kontrolle Verify / Verifizieren
DMAIC-Projekt im Mittel innerhalb
(Sicherstellung, dass Probleme dauerhaft (Aufbau von Prototypen und von drei Monaten konkrete Resultate im
behoben sind) Implementierung des neuen Designs)
Bereich von bis zu CHF 400 000 Beitrag
an den Unternehmensgewinn, eine 50-
Abb. 4: Vergleich der Verbesserungs- und Designphasen prozentige Verbesserung der Prozessleis-6 Trendmonitor 3. 2004 Fokusthema 1
tung sowie positive Rückmeldungen von
Kunden. Insgesamt können bestehende Six Sigma Umsetzungskontinuum
firmeninterne Strategien und Systeme
Umsetzungs- Unternehmungs- Verbesserungs- Toolbox
(z. B. EFQM, ISO 9000) mit Six Sigma
wahl weite Strategie programm
kombiniert und integriert werden, so
dass die Unternehmensziele erreicht wer- Resultate • Mitarbeiter optimie- • Kunden werden er- • Prozesse laufen un-
den. ren regelmässig mit fasst und einige Pro- abhängig von Kun-
Kundeninfo Produkte zesse werden opti- denbedürfnissen
und Prozesse miert
• Viele nicht wert-
• Marktanteile, Umsatz • Kunden nehmen schöpfende Tätigkei-
A Was sind konkrete Resultate, die mit der und Profit steigen bessere Ergebnisse ten werden eliminiert
Einführung von Six Sigma erwartet wer- von Jahr zu Jahr durch Kostensenkung
• Zusätzliche Systeme,
den können? • Strategie und Ziele wahr
Methoden und Prak-
Bei einer erfolgreichen Einführung strei- werden systematisch • Zusätzliche Systeme tiken werden benö-
chen die Kunden von Six-Winners Con- und mit grösster werden benötigt, um tigt, um Strategie,
sulting regelmässig vier Resultate heraus: Wahrscheinlichkeit Strategie, Ziele und Ziele und Prozesse
• Bessere Einbindung der Kundenwün- erreicht Prozesse zu optimie- zu optimieren
ren
sche in die Arbeitsprozesse und daraus
resultierend höhere Kundenzufrieden- Abb. 5: Six Sigma – Umsetzungsmöglichkeiten
heit
• Einfachere Integration von Unterneh-
menszielen in die operative Ebene A Sie betonen immer wieder die Rolle des Sigma startet prinzipiell bei den Kunden
• Zufriedenere Mitarbeiter, da Prozesse Kunden. Inwiefern trägt Six Sigma dazu und verbessert streng genommen alles
gestaltbar und transparent werden bei, Mehrwert für den Kunden zu generie- aus Kundensicht. Wird der Kunde in die
• Bessere betriebswirtschaftliche Resulta- ren? Prozesse integriert, so erhält er genau
te, wie Verbesserung der Gewinnmarge Die meisten Unternehmen sprechen von das, was er braucht, wann er es braucht
um bis zu 20 Prozent, Kapazitätszu- Kundenorientierung, Customer Value und in der richtigen Menge. Alleine das
wachs von bis zu 18 Prozent und eine usw. Tatsächlich haben aber sehr wenige stellt schon einen Mehrwert dar. Erfolg-
Reduzierung des laufenden Kapitals von ein Verständnis für Kundenanforderun- reiche Unternehmen gehen noch einen
bis zu 30 Prozent. gen und -wünsche. Sind diese bekannt, Schritt weiter und integrieren die Kun-
so wissen sie nicht, wie sie die wertvollen denprozesse sogar mit den eigenen. Ge-
A Six Sigma wurde von Unternehmen aus Informationen in die Strategie bzw. in wisse Unternehmen wie GE Frankona
der produzierenden Industrie für repetitive die tägliche Arbeit umsetzen können. Six Re gehen noch einen Schritt weiter und
Prozesse entwickelt. Lässt sich der Ansatz
überhaupt auf Dienstleistungen übertragen?
Ja, weil auch in Dienstleistungsunterneh- Anwendungsbeispiel GE Frankona Re
men die meisten Arbeiten und Abläufe
repetitiv sind. In der Assekuranz wieder- Ein ganz konkretes Beispiel bezüglich Kundenzufriedenheit wurde kürzlich von
holen sich beispielsweise Tätigkeiten im GE Frankona Re vorgestellt: Die Kundenreklamation eines ihrer Kunden hatte
Bereich Kundendienst / Helpline, Scha- stark zugenommen. Dabei reklamierten sie, dass es zu lange dauerte, bis der
denbearbeitung, IT-Support, Kundenbe- Schaden erfasst und bearbeitet wurde. Die Prozessverantwortlichen und die Ge-
ratung, Forecasting, Mitarbeitereinstel- schäftsleitung des Kunden haben daraufhin das Six-Sigma-Team der GE Fran-
lung usw. Herr Stephan Winands, Euro- kona Re beauftragt, den «Schadenregulierungsprozess» mittels DMAIC-Metho-
päischer ACFC Six-Sigma-Leader bei GE de zu verbessern. In der «Definitionsphase» hatte das Six-Sigma-Team die Auf-
Frankona Re, bemerkt, dass die Gesell- gabenstellung präzisiert und erste Kundenstimmen aufgenommen. In der
schaft Six Sigma zur Verbesserung sämtli- «Messphase» wurden Prozess- und Kundendaten erfasst. Erste statistische Er-
cher Kernprozesse beiträgt. Priorität liegt mittlungen ergaben, dass die Variation zwischen den verschiedenen Schäden
hierbei auf Prozessen, die Kunden des und Kunden stark schwankte. In der «Analysephase» erkannte das Team die we-
Unternehmens direkt tangieren. Dies be- sentlichen Faktoren und Arbeitsprozesse, die zur Reduzierung der Variation und
inhaltet insbesondere Funktionen wie Verkürzung der Durchlaufzeit führten. In der «Verbesserungsphase» wurden die
das Underwriting, Billing & Collection Mitarbeitenden eingeladen und gemeinsam wurde anhand der Daten an einem
und Claims. Weitere Beispiele in der As- verbesserten Prozess gearbeitet. Er wurde mit den Kunden getestet und als leis-
sekuranz sind Risikoreduzierung bei tungsfähig erachtet. In der «Kontrollphase» beschrieb GE Frankona Re den
Kunden, höhere Erreichbarkeit von Mit- neuen Prozess, schulte sämtliche Mitarbeiter und übergab den Prozess zur Über-
arbeitern, Verbesserung der Abschluss- wachung dem Prozessverantwortlichen. Das Resultat war eine Verkürzung der
quoten bei Beratungen, Verbesserung des Bearbeitungszeit von 35 auf 11 Tage.
Produkteportfolios usw.Fokusthema 1 Trendmonitor 3. 2004 7
bietet Six Sigma auch den eigenen Kun- das Management Six Sigma vorlebt und • Fundiertes Verständnis der aktuellen
den an. Damit wird die Qualität des Ge- darüber spricht, d.h. wo regelmässig Firmenkultur, der Führungssysteme
samtsystems verbessert, was nicht nur die Kundensicht, Datenrelevanz, Pro- und der allgemeinen Kundenstruktur
für den Kunden zu höherer Rentabilität zessmanagement, Mitarbeitereinbezug, (Analyse)
und Zufriedenheit führt, sondern auch DMAIC-Verbesserungen hervorgehoben • Erkenntnis von Verbesserungsbedürf-
für GE Frankona die Kosten signifikant werden. nissen, Formulierung einer klaren Vi-
reduziert. sion und Philosophie mit Einbezug
A Welche Erfahrung haben Sie hinsicht- des Topmanagements (Zielformulie-
A Was unterscheidet diesen Ansatz von lich Akzeptanz bei Mitarbeitern gemacht? rung)
traditioneller Marktforschung? Sie erleben mit Six Sigma fast eine zweite • Planung und Aufbau einer Six-Sigma-
Die traditionelle Marktforschung sowie Renaissance. Die Six-Sigma-Initiative ba- Infrastruktur (Ressourcen, Rollen und
Mitarbeiterumfragen und Kundeninfor- siert darauf, dass eine bestimmte Anzahl Verantwortungen, Mitarbeiteraus-
mationen sind für Six Sigma sehr wich- Mitarbeiter die Six-Sigma-Methoden wahl, Kundeninput usw.) mit Einbe-
tig. Diese wertvollen Daten (Voice of the kennen lernt, um danach ihre eigenen zug sämtlicher Abteilungen (Umset-
Customer) werden dann in messbare Kri- Prozesse zu verbessern. Sie erhalten so zungsplanung)
terien umgewandelt (Critical to Quality) vielleicht zum ersten Mal die Möglich- • Six-Sigma-Schulung auf allen Ebenen
und dienen als Input für alle drei ein- keit und die entsprechenden Werkzeuge, (Wissensvermittlung)
gangs erklärten Six-Sigma-Methoden. um Unzulänglichkeiten in den Prozessen • Kommunikation innerhalb und aus-
Wichtig ist, dass diese Daten in die Fir- zu beseitigen und ihre Arbeit zu vereinfa- serhalb des Unternehmens usw.
mengeschehnisse umgewandelt werden chen. Eine grosse Genugtuung kommt
und der Kunde die Verbesserungen wirk- auch daher, dass sie selber weitere Mitar- A Was sagt Six-Winner Consulting über
lich erfährt. beiter in den Verbesserungen involvieren, die zukünftige Verbreitung und Einsatz
dass sie Kunden besser bedienen können, von Six Sigma in der Assekuranz?
A Lässt sich Six Sigma nur auf Back- dass sie freie Kapazität bekommen, um Wir sehen einige Indikatoren, die auf ei-
Office-Prozesse anwenden oder auch in das zu tun wofür sie eingestellt worden ne weitere Verbreitung von Six Sigma in
der Kundenberatung und Akquisition? sind. Normalerweise erleben wir inner- der Assekuranz hinweisen:
Six Sigma funktioniert in allen Berei- halb der ersten 18 Monate eine Wieder- • Eignung und Bedarf: Unsere Beo-
chen. Wir sehen jedoch, dass die meisten belebung von Mitarbeiterinitiativen, bachtung ist, dass sich Six Sigma sehr
Unternehmen zuerst ihr Back-Office op- neue Begeisterung und einen gewissen gut für die Assekuranz eignet. Die As-
timieren, d.h. sie vereinfachen die Prozes- Stolz, in einem «Six-Sigma-Unterneh- sekuranz hat z. B. ein fundiertes Wis-
se und reduzieren die Durchlaufzeiten mem» zu arbeiten. sen über Statistik und Risiko-Manage-
und vergleichen es mit den Bedürfnissen ment (wichtige Bausteine von Six Sig-
der internen Kunden (Bsp. Mitarbeiter A Für welche Art von Unternehmen ma) und gleichzeitig ist der Bedarf an
der nächsten Abteilung). Nachdem sie eignet sich Six Sigma? Prozessoptimierungen und Kunden-
Six Sigma beherrschen, trauen sie sich Wir empfehlen Six-Sigma-Unternehmen loyalität sehr gross (Resultate von Six
dieses System beispielsweise in der Kun- die: Sigma).
denberatung anzuwenden. Wir kennen • Mehr als 50 Mitarbeiter haben. • Neue Chancen: Die Unternehmens-
ein Six-Sigma-Unternehmen, deren Kun- • Eher komplexe Strukturen (Organisa- leitung kann mit Six Sigma die Beleg-
denberater spezielle Fragebögen benut- tion und Prozesse) besitzen. schaft neu inspirieren und mit erprob-
zen und diese statistisch so auswerten, • Eine signifikante Leistungssteigerung ten Methoden und Werkzeugen befä-
dass sich die Abschlussquote massiv er- vollbringen möchten. higen.
höht hat. • Bestehende Systeme (z. B. TQM, Pro- • Fehlende Attraktivität von Alternati-
jektmanagement) effektiver machen ven: Der stark geforderten Assekuranz
A Welche Rolle spielt das (Top) Manage- wollen. stehen heute wenig erprobte Alternati-
ment im Rahmen von Six Sigma? • Mitarbeiter fördern und befähigen ven zur Verfügung. Der Status quo,
Eine sehr entscheidende Rolle. Das Top- wollen. bestehende Methoden, Strategie und
management entscheidet sich für das Six • Gleichzeitig Mehrwert für Kunden Modelle sind oft ungenügend, um den
Sigma, unterstützt die Philosophie, ver- und Shareholder schaffen möchten. ständig wachsenden Kunden- und
antwortet die Six-Sigma-Initiative, stellt Shareholderanforderungen zu genü-
Ressourcen zur Verfügung, unterstützt A Was sollte in der Einführung von Six gen.
den Aufbau der Infrastruktur, beseitigt Sigma unbedingt beachtet werden?
Organisationsbarrieren, überprüft die Mit unseren Partnern haben wir weltweit Aus diesen Gründen denken wir, dass Six
Fortschritte und finanziellen Auswirkun- dutzende von Six-Sigma-Einführungen Sigma heute der attraktivste Ansatz zur
gen, kommuniziert mit Kunden und durchgeführt und haben mit unseren Unternehmensoptimierung und Quali-
Mitarbeitern usw. Die besten Resultate Kunden entsprechende Erfolgsfaktoren tätsverbesserung ist. Den Einsatz sehen
beobachten wir bei Unternehmen wo erarbeitet. Dazu gehören: wir in allen Abteilungen der Versiche-8 Trendmonitor 3. 2004 Fokusthema 1
rung, im Back- und Front-Office glei- duzierte Fehlerkosten, höhere Marge und Literaturhinweise
chermassen. grössere Marktanteile. Wir haben bei Six- Eckes, George: «Six Sigma for Everyone», New Jersey
Sigma-Unternehmen an vielen Beispie- 2003.
A Was haben die Kunden konkret davon, len erlebt, wie Six Sigma sich für alle Be- Harry, M.: Six Sigma –The Breakthrough Management
Strategy, Revolutionizing the world’s Top Corpora-
was bedeutet es für das Management und teiligten sehr positiv ausgewirkt hat. tions. Currency Book, 1540 Broadway, New York 2000.
für die Shareholder?
Pande, Peter/Neuman, Robert/Cavanagh, Roland:
Die Kunden spüren das auf allen Ebenen: «The Sigma Way – how GE, Motorola, and other top
auf sie zugeschnittene Versicherungspro- companies are honing their performance» McGraw-
Zusatzinformationen zum Thema Hill: 2000.
dukte und Dienstleistungen, kürzere
Six Sigma Lieber, Katrin/Moormann, Jürgen: «Six Sigma: Neue
Durchlaufzeiten, erhöhte Transparenz Chancen zur Produktivitätssteigerung?», in: Die Bank,
usw. Das Management geniesst die besse- Weiterführende Informationen, 1/2004, S. 28–33.
re Prozessführung, erhält ein stärkeres Web-Links und Kurzvorträge zum Wrana, Hans / Ammann, Carlos: «Six Sigma als Instru-
Mittel, um Ziele und Strategien umzu- Thema Six Sigma sind unter ment zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmens-
gewinns», in: iomanagement, 9/2001, S. 41–45.
setzen und gleichzeitig die Kunden besser www.six-winners.com/ivw-only
Internetadressen: www.sixsigma.de; www.6-sigma.de;
zu bedienen. Als Shareholder erntet man verfügbar oder können unter www.ge.com/sixsigma; www.six-winners.com
die finanziellen Früchte der erhöhten +41 1 687 44 66 bezogen werden.
Kundenzufriedenheit und Qualität, re-Sie können auch lesen
