COVID 19 und Compensation & Benefits Belastungstest und Accelerator - Total-Rewards-Webinar | 25. Juni 2020 - TOTAL REWARDS
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COVID 19 und Compensation & Benefits Belastungstest und Accelerator Total-Rewards-Webinar | 25. Juni 2020
Vorstellung Referenten
Peter Devlin Dr. Lars Hinrichs Maximilian Evers
Partner Partner / Rechtsanwalt Senior Manager
Deloitte Consulting Deloitte Legal Deloitte Consulting
pdevlin@deloitte.de lhinrichs@deloitte.de maevers@deloitte.de
2020 Deloitte 2
Inhalt 1 Aktuelle Reaktionen von Unternehmen auf COVID 19 2 Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen 3 Abschließende Fragen und Diskussion 2020 Deloitte 3
Aktuelle Reaktionen von Unternehmen auf COVID 19
Kostensenkung ist das Gebot der Stunde für viele Unternehmen
Die gesamtwirtschaftliche Lage war lange Zeit stabil, zuletzt haben jedoch verschiedenste Ereignisse dazu geführt, dass
Sparmaßnahmen bis hin zu Restrukturierung Top-Themen für viele Unternehmensentscheider sind
700.000 Unternehmen haben bisher in 2020 Rekordhoch bei den Gewinnwarnungen Zukünftige Entwicklungen sind vor
Kurzarbeit angemeldet. Mehr als während aller und Abbau von 65.000 Mitarbeitern bei allem aufgrund der schwierigen
Krisen der letzten 10 Jahre zusammen DAX-Konzernen in 2019 Datenlage kaum vorhersehbar
Kurzarbeit & Stellen- Hohe Un-
Krise abbau sicherheit
Bruttoinlands- Zukunft der Mega-
produkt Arbeit trends
Die EU Kommission schätzt, dass das BIP 50% aller aktuellen Tätigkeiten werden Gleichzeitig üben der Strukturwandel,
für 2020 um mindestens 6% gegenüber durch technologischen Fortschritt in den Fachkräftemangel und die Digitalisierung
dem Vorjahr sinken wird kommenden Jahren ersetzt oder verändert zusätzlichen Druck auf Organisationen aus
2020 Deloitte 5UMFRAGE Wie stark ist Ihr Unternehmen derzeit von den Folgen des Corona-Virus betroffen und wie schätzen Sie die Auswirkungen in den nächsten sechs Monaten ein? Derzeit In den nächsten sechs Monaten Kaum Kaum Weniger stark Weniger stark Stark Stark Sehr stark Sehr stark 2020 Deloitte 6
Auswirkung von COVID 19 auf Industrien und Regionen
Die COVID 19-Pandemie hat starke Auswirkungen auf die Personalpolitik, ungeachtet von Region oder Sektor
1 = Höchste Auswirkung; 13 = Geringste Auswirkung
Regulatory & Distressed Environment, Command Business
Customer Cloud and
Sektor Workforce
Engagement Digital
Supply Chain Cyber Strategy Operational Restructuring Sustainability, Center (Crisis Continuity & Trust Tax Operate
Risk and M&A Governance Mgmt.) Financing
Kunsumgüter & Handel 3 1 5 2 6 4 11 8 9 10 7 12 13
Rohstoffe, Energie und Industrie 1 6 4 2 5 3 7 10 8 11 9 13 12
Finanzdienstleistungen 2 3 1 12 4 6 5 7 10 9 11 8 13
Öffentlicher Sektor 3 5 1 1 3 5 8 12 10 8 11 7 13
Pharma, Life Auswirkung;
1 = Höchste Science & Health Care
13 = Geringste 5
Auswirkung 1 3 1 3 6 7 10 9 7 12 10 13
Telekommunikation, Medien & Technologie 4 2 6 5 7 3 8 1 9 11 9 12 13
Regulatory & Distressed Environment, Command Business
Customer Cloud and
Region Workforce
Engagement Digital
Supply Chain Cyber Strategy Operational Restructuring Sustainability, Center (Crisis Continuity & Trust Tax Operate
Risk and M&A Governance Mgmt.) Financing
Asien-Pazifik 7 2 1 5 4 3 8 6 9 12 10 11 12
Nordeuropa 2 1 4 3 5 6 7 12 10 8 9 11 13
Mitteleuropa 1 2 5 3 8 7 9 6 10 4 12 10 13
Kanada 1 2 3 6 3 5 8 7 12 10 11 9 13
USA 3 1 6 6 4 1 4 6 12 6 6 12 6
Andere2 1 6 2 5 3 4 7 10 8 10 9 12 13
2Andere umfassen: Afrika, Brasilien, Indien, Korea, Kuwait, Mexiko, Russland, Saudi-Arabien, Südafrika, Spanien
Quelle: Deloitte Befragung
2020 Deloitte 7Organisatorische Maßnahmen 1
Krisen lassen sich häufig in drei Phasen unterteilen, die jeweils unterschiedliche Maßnahmen zur Bewältigung erfordern.
Diese bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Kosten, Talent Management und sozialer Verantwortung
Spannungsfeld
Reaktionsphase in der Krise Erfolgsfaktoren
Mit der Situation umgehen und Kontinuität Kosten Bindung von kritischen
sicherstellen Sicherstellung von Liquidität
Talenten
Soziale
Enge Zusammenarbeit mit
Erholungsphase Verantwortung
Gesundheit und Mitbestimmungsgremien
Lehren ziehen und gestärkt aus der Krise Arbeitsplatzsicherheit
hervorgehen
Kontinuierliche
Talent Kommunikation und
Management Einbindung der Belegschaft
Wachstumsphase Bindung und Motivation
von Leistungsträgern Sensibilisierung und
Sich an die "neue Normalität" anpassen und Befähigung der Führungs-
diese gestalten kräfte
2020 Deloitte 8Personalbezogene Maßnahmen entlang des Mitarbeiterzyklus 1
Es lassen sich konkrete Maßnahmen ableiten, die sich jedoch in ihrer Umsetzung und den damit verbundenen Kosten
unterscheiden. Das Halten und Binden von kritischen Talenten gilt dabei als Gradmesser für den nachhaltigen Erfolg
Austritt oder Pensionierung
Personalentwicklung
Mitarbeitervergütung und
Incentivierung
Personalgewinnung und
On-boarding
Benötigte Investments für die Maßnahmenumsetzung
2020 Deloitte 9Aktuelle Reaktionen von Unternehmen auf COVID 19 1
Unternehmen haben mit zahlreichen kurz- und mittelfristigen Maßnahmen auf die Folgen der COVID 19-Pandemie reagiert
Anmeldung von Kurzarbeit in
Vorgezogener Ruhestand und Verzicht oder Verzögerung Kürzung der Grundvergütung
über 700.000 Unternehmen Gezielter Abbau von Urlaub
Altersteilzeit sowie von Bonuszahlungen für 2020 von Vorständen, z.B. um 50%
in Deutschland in 2020; sowie von Über- und
Abfindungen für rentennahe und Anpassung von und um 30% für leitende
teilweise Aufstockung auf bis Mehrarbeitsstunden
Altersaustritte Zielvereinbarungen Angestellte2
Kosten zu 90% des Gehalts1
Planinsolvenz als Mittel für den „Neustart“
Eingehen von
Einrichten von flexiblen
Prämie bis zu einem Betrag „Personalpartnerschaften“,
Soziale Arbeitszeit- und Arbeitsort- Finanzieller Zuschuss für die Etablierung von virtuellen
von 1.500 Euro steuer- und d.h. temporäre Überlassung
Verantwortung Modellen sowie Kinderbetreuung Sportprogrammen
sozialversicherungsfrei3 von Mitarbeitern z.B. in die
Familienservices
Lebensmittelindustrie
Finanzielle Unterstützung von
Talent Finanzielle Anreize zur
Weiterbildungsmaßnahmen
Management Angebot von teilfinanzierten Sicherung von
(Studium) als Überbrückung
Sabbaticals Ausbildungsplätzen bzw.
mit Weiterbeschäftigungs-
-übernahmen
garantie
1 https://www.zeit.de/wirtschaft/2020-04/bundesagentur-fuer-arbeit-10-1-millionen-menschen-in-kurzarbeit; https://www.dgb.de/themen/++co++27da3b1a-7038-11ea-85dd-52540088cada
2 https://www.businessinsider.de/wirtschaft/diese-chefs-verzichten-auf-ihr-gehalt-um-zur-bewaeltigung-der-corona-krise-beizutragen/
3 https://www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/Pressemitteilungen/Finanzpolitik/2020/04/2020-04-03-GPM-Bonuszahlungen.html
2020 Deloitte 10Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen
Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen 2
Durch eindimensionale Sparprogramme büßen Unternehmen oft strategische Flexibilität ein, verlieren wichtige Talente
und somit auch die Wettbewerbsfähigkeit. Es gilt daher, die richtige Balance zwischen den Maßnahmen zu finden
Klassische Maßnahmen Beurteilung und smarte Alternativen
Vergütung und Arbeitszeit Arbeitsrechtliche Möglichkeiten der Grundgehaltsreduzierung nur in restriktiven Rahmen zulässig, aber es gibt ja Alternativen:
Reduktion des Grundgehalts, Aussetzen von Nutzung von verschiedenen Möglichkeiten der flexiblen Arbeitszeitgestaltung
Gehaltserhöhungen und Beförderungen
Anordnung von Kurzarbeit und Nutzung von Kurzarbeitergeld mit (optionaler) Aufstockung
Kurz- oder langfristige Verkürzungen der Arbeitszeit / Teilzeitmodelle, Langzeitkonten oder auch Sabbaticals
Temporäre Vergütungsreduzierung für bestimmte Mitarbeitergruppen (Top Management) primär auf freiwilliger Basis
(mehr Signalwirkung als Einsparungspotential)
Verzögerung der Gehaltserhöhungen (ggf. mit Besserungsschein)
Durchführung von Beförderungen mit nachgelagerten Gehaltsanpassungen
Variable Vergütung und Performance Management Bestehende Bonus-Programme zukunftsfähig ausrichten und weiter zu justieren
Kürzung von Bonuszahlungen Aufwandsreduzierung in Bezug auf variable Vergütungsbestandteile für Arbeitgeber, wenn durch die COVID 19-
Pandemie die vereinbarten Erfolgsziele verfehlt werden und dadurch Bonusanspruch nur in geringerer Höhe entsteht
Chance zur Umstellung des Performance Management-Zyklus, um den sich ständig ändernden Zielen in Krisenzeiten
gerecht werden zu können
Gewährung zusätzlicher Urlaubstage gegen Verzicht auf Bonus
Fringe Benefits Das Wohlergehen (Well-being) der Mitarbeiter muss auch in Krisenzeiten sichergestellt werden
Aussetzen von freiwilligen Nebenleistungen Analyse des gewachsenen Benefit-Angebots aus dem Blickwinkel der Kosten-Nutzen-Relation (häufig Fehlinvestitionen)
(z.B. Sportangebote, Jobtickets)
Beseitigung von nicht genutzten Angeboten und Optimierung des Benefit-Portfolios basierend auf
Mitarbeiterpräferenzen (Total Rewards Optimization)
Betriebliche Altersvorsorge Kürzung der Leistung ist mit kritischer Signalwirkung gegenüber Mitarbeitern und Betriebsrat verbunden
Kürzung der Pensionspläne im Rahmen der Ad hoc: Temporäre Stundung/Aussetzung der Zuführung von Beiträgen bei beitragsorientierten Leistungszusagen
arbeitsrechtlichen Möglichkeiten (BOLZ) ./. Temporäre Aussetzung der weiteren Zuführung von Vermögenswerten in CTA bei Direktzusagen
Mittel-/Langfristig: Ggf. Modifikation bestehender Pensionspläne (z.B. Einführung Kapitaloptionen, Modifikation
Leistungsinhalt bei BOLZ, Ausweitung Matching Contribution)
2020 Deloitte 12Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen 2
Durch eindimensionale Sparprogramme büßen Unternehmen oft strategische Flexibilität ein, verlieren wichtige Talente
und somit auch die Wettbewerbsfähigkeit. Es gilt daher, die richtige Balance zwischen den Maßnahmen zu finden
Klassische Maßnahmen Beurteilung und smarte Alternativen
Training Zeiten der Unterbeschäftigung können sinnvoll durch Weiterbildungsmaßnahmen genutzt werden. Gleichzeitig kann eine
Aussetzen von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen Kostenoptimierung im Trainingsangebot realisiert werden
Umstellung auf schlankere, virtuelle Lernformate (Einsparung von Reise- und Programmkosten etc.)
Teilfinanzierte Qualifizierungsprogramme und Weiterbildungsmaßnahmen mit Weiterbeschäftigungsgarantie nach
Abschluss zur kurzfristigen Reduzierung der Personalkostenstruktur
Arbeitsort Die COVID 19-Pandemie als zusätzlichen Treiber nutzen und die Akzeptanz des Home Office langfristig steigern
Temporäre Verlagerung der Arbeit von der Ermöglichung von Remote Work und Einführung von „Shared Desk Policies“
Betriebsstätte in das Home Office
Erledigung vereinbarter Aufgaben muss in den Vordergrund gestellt werden, nicht die zeitliche oder örtliche Präsenz
der Beschäftigten, sodass langfristig die Produktivität gesteigert und die Flächenkosten reduziert werden können
Eintritt / Austritt / Trennungsmanagement Der Wegfall von Mitarbeitern in kritischen Rollen führt mittelfristig zu einer unsicheren Talent-Pipeline
Reduktion von Mitarbeitern durch Trennung in Unternehmen, die die Zahl ihrer Lehrstellen konstant halten, erhalten eine Prämie von 2.000 Euro für jeden
Probezeit, Nicht-Übernahme von Auszubildenden abgeschlossenen Ausbildungsvertrag. Betriebe, die die Zahl der Lehrstellen aufstocken, erhalten für jeden
sowie betriebsbedingte Kündigungen Ausbildungsvertrag sogar 3.000 Euro*
Workforce Sharing: Aktuell gibt es zahlreiche Unternehmen, die zum einen Personal abbauen, zum anderen einen
temporär gesteigerten Personalbedarf haben. Es bietet sich daher die Gelegenheit zum kurzfristigen Verleih von
Mitarbeitern
Rotation: Nutzung von Job-Rotation, um die Mobilität zu fördern und Fähigkeiten weiterzuentwickeln
Tandem-Rollen: Arbeitsteilige Besetzung von Positionen und Rollen zur Mitarbeiterentwicklung
Innovation: Entwickelung neuer Ideen in einem Start-up-Umfeld als neue Aufgabe für einige Mitarbeitergruppen
*gilt für Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten
2020 Deloitte 13Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen 2
Variable Vergütung und Performance Management
Parameter der variablen Vergütung Operative und rechtliche Gestaltungsmöglichkeiten
Performance Management 2020 Ausgangspunkt: Aktuelle Systematik der Leistungsparameter für die variable Vergütung
Zielvereinbarungen und Störung der „Digitale“ Systematik: Zielvereinbarungssystem u.a. mit persönlichen Zielen
Geschäftsgrundlage, additive Gewährung der COVID
Generell Anspruch des Mitarbeiters auf variable Vergütung auch bei – signifikanter – Verfehlung der
19-Prämie
unternehmensbezogenen Ziele
Aber: Ggf. Geltendmachung Störung der Geschäftsgrundlage (§ 313 BGB); Wirksamkeit des Instruments abhängig
von Umständen des Einzelfalls (v.a. Umfang der externen nicht beeinflussbaren Auswirkungen auf Unternehmen)
„Halbdigitale“ Systematik: Ermessensbasiertes System mit Zielvereinbarungen als ermessensleitende Parameter
Flexibilität abhängig von konkreter Ausgestaltung der Systematik der ermessensleitenden Parameter
„Diskretionäre Systematik“: Generell signifikante Flexibilität
Nutzung der COVID 19-Prämie als additives Instrument für Gesamtvergütung 2020
Performance Management 2021 COVID 19-Pandemie als „Accelerator“ für eine Überarbeitung der Vergütungssystematik
Ggf. Modifizierung der Systematik Chance I: Aktuelle Aufgeschlossenheit der weiteren Stakeholder (v.a. betriebliche Arbeitnehmervertretungen) für
Modifizierungen der aktuellen Systematik
Chance II: Relevante Nachjustierungen der Geschäfts- und Risikostrategie ermöglichen „neues Denken“ für
Vergütungssystematik mit Erweiterung des Portfolios an leistungsincentivierenden Vergütungskomponenten
Nachjustierung variable Vergütung: Re-Modellierung der Bonussystematik (Spot-Boni, mehr/weniger
Diskretionarität)
„Wir können auch anders “ I: Nutzung von temporären Zulagen („Funktionszulage“) für besondere temporäre
Verantwortlichkeiten (fachlich/managementbezogen)
„Wir können auch anders “ II: Gewährung von zusätzlichen Bausteinen zur betrieblichen Altersversorgung zur
Belohnung besonderer Leistungen
Operative Herausforderung: Belastbarkeit der aktuellen Marktsituation und daraus ableitbare Belastbarkeit der
überarbeiteten Vergütungssystematik für die bedarfsgerechte Incentivierung in der „neuen Normalität“
2020 Deloitte 14Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen 2
Home Office/Remote work 2020 – Im Kontext von Compensation & Benefits
Kontexte: Operative und rechtliche Gestaltungsmöglichkeiten
Die rechtlichen Grundparameter Ausgangspunkt: Ausstattung als Arbeitsmittel für die Erbringung der Arbeitsleistung
(Allgemeine) Einführung, Ausstattung, (Ausschließlich Einführung kraft erweiterten Direktionsrechts ./. durch Betriebsvereinbarung generell kein originärer Anspruch des
dienstliche) Nutzung, Datenschutz Arbeitnehmers (aber ggf. aus arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatz)
(IT-)Ausstattung als Arbeitsmittel mit typischerweise (nur) dienstlicher Software - und ggf. in beschränktem Umfang mit
privater Nutzung
Sicherstellung der Einhaltung der gesetzlichen datenschutzrechtlichen Rahmenbedingungen durch Aufbau gesicherter
IT-Umgebung ./. Beschränkung der nutzbaren IT-Umgebung auf die arbeitsplatzbezogenen Inhalte
Sicherstellung der Anforderungen an Arbeitssicherheit
Compensation&Benefits Nutzbarmachung der (aktuellen) rechtlichen Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung als Compensation / Benefit
Die kleinen und die größeren Bilder: Im Jahr 2020 und Nutzung der COVID 19-Prämie zur Belohnung der individuellen operativen/persönlichen Herausforderungen des
auch danach… Mitarbeiters in Bezug auf die Verlagerung des Arbeitsplatzes in das Home Office im Jahr 2020
„Kleine Bilder“: (1) Gewährung einer Kostenpauschale für die Nutzung der Infrastruktur des Arbeitnehmers, (2)
Gewährung des steuerfreien Essenszuschusses auch für Zeiten der Remote Work, (3) Private Nutzung der überlassenen
IT-Kommunikationsgeräte, (4) Versicherung der überlassenen Arbeitsmittel
„Großes Bild“: Re-Justierung der Vergütungssystematik (v.a. der Bewertungsparameter)
Flexibilisierung der Arbeitszeit
Vertrauensarbeitszeit mit bedarfsgerechter Dokumentation der tatsächlichen Arbeitszeiten
„Arbeitszeitkonten 2020“: Kernarbeitszeit als Remote-Erreichbarkeit und bedarfsgerechte Bandbreite der
Steuerung von Arbeitszeitguthaben
2020 Deloitte 15UMFRAGE Welche Maßnahmen haben Sie bereits realisiert, oder planen Sie, innerhalb der nächsten 6 Monate umzusetzen? (Mehrfachnennung) Modifizierung der Arbeitsbedingungen zur Reduzierung der Personalkosten Kurzarbeit/ Kurzarbeitergeld Einstellungsstopp Personalabbau Personalaufbau 2020 Deloitte 16
Abschließende Fragen und Diskussion
Diese Präsentation enthält ausschließlich allgemeine Informationen und weder die Deloitte Consulting GmbH noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Präsentation professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Diese Präsentation ist insbesondere nicht geeignet, eine persönliche Beratung zu ersetzen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Präsentation erlitten hat. Diese Präsentation ist vertraulich zu behandeln. Eine Weitergabe an Dritte – auch in Auszügen – bedarf unserer vorherigen schriftlichen Zustimmung. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für die rund 312.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.
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