Das Change Management weiterentwickeln - Aktuelle Herausforderungen, Erfolgsfaktoren und Anpassungen für die digitale Transformation
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Digitalisierung
Das Change Management
weiterentwickeln
Aktuelle Herausforderungen, Erfolgsfaktoren und Anpassungen
für die digitale Transformation
Florian Dörries, Marco Wichering und Wolfgang Kersten, Technische Universität Hamburg
Unternehmen stehen vor dem Hintergrund der digitalen Transformation
Evolving Change Management: Current vor einschneidenden Veränderungen, die den Unternehmenserfolg beein-
Challenges, Success Factors and Adjust- flussen können. Change Management kann die Unternehmen unterstützen,
ments for Digital Transformation diese Transformation erfolgreich umzusetzen und somit der Gefahr zu ent-
In view of the digital transformation, compa- gehen, bspw. Marktanteile an innovationskräftigere Unternehmen zu ver-
nies are facing radical changes which could lieren. Die damit einhergehende Fragestellung ist allerdings, inwiefern die
have a big impact on their business success. tradierten Modelle des Change Managements passend für den anstehenden
Change management could help compa-
nies to deal with this transformation and to Wandel sind und ob diese weiterentwickelt werden müssen. In diesem Bei-
avoid the risk of losing market share to more trag werden mithilfe einer Literaturanalyse sowie einer Befragung aktuelle
innovative companies. The more important Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des Change Managements identi-
question at this stage is if traditional Change fiziert, wodurch im Anschluss ein angepasstes Modell für erfolgreiche Chan-
management models handle this topic well ge-Projekte abgeleitet werden kann.
or if they must be adjusted. This article iden-
tifies challenges and success factors by using
a literature analysis and a survey, by means
of which an adapted model for successful
Change management is generated.
Keywords:
transformation, digitalization, implementation
Digitalisierung, digitale Transformation und In- Not heraus entstanden, dennoch wird deutlich,
dustrie 4.0 sind Themenfelder, die seit Jahren in dass in der Vergangenheit nicht die Technik der
der Unternehmenswelt diskutiert werden. Ab- alleinige entscheidende restriktive Faktor war,
gesehen von eher wenigen (Leuchtturm-) Pro- sondern vielmehr der Willen zur Umsetzung
jekten einzelner Unternehmen scheitert in der bzw. zum Wandel.
Florian Dörries, M. Sc. arbeitet als deutschen Arbeitswelt die Digitalisierung häu-
wissenschaftlicher Mitarbeiter
an der Technischen Universität fig an guten Vorsätzen, deren Realisierung oft- Mittlerweile sind die Unternehmen weitest-
Hamburg am Institut für Logistik
und Unternehmensführung. mals aufgeschoben wird [1]. So konnte bspw. gehend in der Lage, ihre Digitalisierungs-Ak-
die Studie „Trends und Strategien in Logistik tivitäten aus der Corona-Krise zu reflektieren
und Supply Chain Management“ der Bundes- und mit Blick auf eine langfristige Strategie
vereinigung Logistik identifizieren, dass die anzupassen. Dabei stellt sich nach wie vor je-
Digitalisierung nach wie vor das beherrschen- doch die Frage, was die richtigen Schritte sind,
de Thema ist, der Fortschritt bei der digitalen die bei der Umsetzung berücksichtigt werden
Marco Wichering, M. Sc. arbeitet
Transformation im Vergleich zu 2016 weiterhin müssen, um einen langfristigen Erfolg zu ver-
derzeit in einer Unternehmensbe- begrenzt bleibt [2]. sprechen. Change Management als etabliertes
ratung und war Masterand an der
Technischen Universität Hamburg Konzept bietet hierfür Ansatzpunkte. Dabei
am Institut für Logistik und Unter-
nehmensführung. Im März 2020 traf die Corona-Krise Deutschland wird es in diesem Zusammenhang als Funkti-
und führte notgedrungen zu dem langersehn- on verstanden, die „dem ganzheitlichen und
ten Schub bei der digitalen Transformation systematischen Planen, Initiieren, Realisieren,
der Unternehmen [3]. Es ist mehr Mitarbeitern Reflektieren und Stabilisieren von Verände-
plötzlich möglich Vollzeit im Home-Office zu rungsprozessen in Organisationen“ dient [5].
arbeiten, zudem entwickeln mehr Unterneh- Im vorliegenden Beitrag wird dieses Change
men eigene digitale Vertriebswege, der Daten- Management im Kontext der digitalen Trans-
Prof. Dr. Dr. h. c. Wolfgang Kersten
leitet an der Technischen Universi- austausch – um das Supply Chain Risk Manage- formation untersucht. Die digitale Transforma-
tät Hamburg das Institut für Logis-
tik und Unternehmensführung. ment zu verbessern – wird gesteigert etc. [4]. tion umfasst aus der Unternehmensperspekti-
logu@tuhh.de
Viele Digitalisierungsmaßnahmen in der Coro- ve den Wandel von Wertschöpfungsprozessen
www.tuhh.de/logu na-Krise sind sicherlich kurzfristig bzw. aus der durch die Einführung digitaler Technologien
50 Industrie 4.0 Management 37 (2021) 1
Digitalisierung
Teilnehmer nach Unternehmensgröße XING und LinkedIn so-
wie per Direktanspra-
che. Nach Abschluss
der Datenerhebung
25%
und Datenbereini-
gung lagen insgesamt
207 verwertbare Ant-
wortbögen vor, wel-
57%
18% che u. a. die Grundla-
ge für die folgenden
Erkenntnisse bilden.
Im Rahmen dieses Bei-
trags wird nur ein Aus-
kleine Unternehmen mittlere Unternehmen große Unternehmen zug der Befragungser-
(bis 49 MA) (bis 249 MA) (mehr als 249 MA) gebnisse dargestellt.
Die Zusammenset-
Bild 1: Sample der empirischen Studie (n = 207). zung des Samples ist
Bild 1 zu entnehmen.
(Implementierung neuer bzw. Weiterentwick- Das klassische Change Management
lung bestehender), die Anpassung der Unter- ist nicht genug
nehmensstrategie (basierend auf neuen digita-
lisierten Geschäftsmodellen) und den Aufbau Grundsätzliche Herausforderungen in der
entsprechender Kompetenzen [6]. Im Folgen- praktischen Umsetzung des Change Manage-
den wird das Change Management hinsichtlich ments lassen sich an der verhältnismäßig
der Angemessenheit und möglicher notwendi- geringen Erfolgsquote bemessen. So gaben
ger Anpassungen untersucht. lediglich 31 % der Befragten an, dass die Chan-
ge-Projekte in ihren Unternehmen im Kontext
Forschungsansatz der digitalen Transformation in hohem bzw.
sehr hohem Maße erfolgreich waren. Diese Er-
Mit dem Ziel neben dem Umsetzungsstand kenntnis deckt sich mit weiteren Studien, die
sowie Handlungsbedarfen ebenfalls die aktu- unabhängig von der digitalen Transformation
ellen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren zu dem Ergebnis kommen, dass ca. 2/3 aller Ch-
im Kontext der digitalen Transformationen zu ange-Projekte scheitern [10-12].
identifizieren, wurde eine empirische Studie in
Form einer Befragung durchgeführt. Bei dieser Abgesehen von der anhaltenden scheinbar
waren die Antwortmöglichkeiten mithilfe von geringen Erfolgsquote lässt sich die Kritik an
Multiple-Choice-Auswahlmöglichkeiten bzw. den tradierten Modellen des Change Manage-
Likert-Skalen vorgegeben. Die Studie fußt auf ments üben, dass diese den Anforderungen
den Erkenntnissen einer strukturierten Lite- des Wandels im Kontext der digitalen Transfor-
raturanalyse, in welcher u. a. die drei Kernele- mation nicht vollständig gerecht werden [13].
mente erfolgreicher Veränderungsprozesse So gehen 70 % der Befragten davon aus, dass
– Strategie, Kommunikation und Mitarbeiter- das Change Management angepasst werden
einbindung – identifiziert werden konnten. Die muss, um die digitale Transformation besser
Antwortmöglichkeiten zu den in der Befragung unterstützen zu können. Um diesen Umstand
thematisierten und hier in erster Linie disku- zu verdeutlichen wird im Folgenden eine agg-
tierten Erfolgsfaktoren und Herausforderun- regierte Sicht der Phasen bzw. Schritte der tra-
gen basieren u. a. auf den Erkenntnissen von dierten Change-Modelle von Lewin, Kotter und
Bowersox u. a., Kane u. a. und Lauer [7-9]. Eine Krüger [14-16] vorgestellt. Wie in Bild 2 darge-
tiefergehende Darstellung der Literaturanalyse stellt, lassen sich die Modelle in die folgenden
wird an dieser Stelle ausgespart. fünf Phasen aufteilen: Bedarf identifizieren,
Führungsteam aufbauen, Strategie entwickeln
Die Datenerhebung fand in zwei Phasen − Ja- & kommunizieren, Veränderungen umsetzen
nuar und Februar sowie Juli bis September und Veränderungen leben.
2020 − in Form einer Online-Befragung statt.
Die Zielgruppe umfasste Unternehmensver- Um festzustellen, inwieweit Anpassungen am
treter, die in der Vergangenheit bereits in ei- Change Management vorzunehmen sind, da-
nen Veränderungsprozess involviert waren. mit der digitalen Transformation entsprochen
Die Teilnehmer-Akquise erfolgte in thematisch werden kann, ist ein Blick auf ebendiese un-
passenden Gruppen der sozialen Netzwerke umgänglich. Beispielsweise benennen Schu-
https://doi.org/10.30844/I40M_21-1_S50-54 51
Digitalisierung
Phasen der Change Management-Modelle
Lewin (1947) Kotter (1996) Aggregiert
Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
Bedarf
Eine Führungskoalition aufbauen identifizieren
Auftauen
Vision und Strategie entwickeln Führungsteam
aufbauen
Die Vision des Wandels kommunizieren
Strategie entwickeln &
Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen kommunizieren
Ändern Schnelle Erfolge erzielen Veränderungen
umsetzen
Erfolge konsolidieren & weitere
Veränderungen einleiten Veränderungen
leben
Einfrieren Neue Ansätze in der Kultur verankern
Bild 2: Phasen des Change Managements (eigene Darstellung).
macher u. a. [17] neun relevante Dimensionen Zusammenarbeit (58,7 %), gefolgt von zeitli-
für eine erfolgreiche digitale Transformation: chen Restriktionen (42,8 %) und der Informa-
Strategie, Kultur, Führung, Mitarbeiter, Kun- tions- und Berichterstattung (40,8 %) als die
Literatur den, Governance, Produkte, Technologie und drei größten Herausforderungen des Change
[1] Gentemann, L.: Deutsche
Prozesse. Ohne im Folgenden explizit auf jede Managements in der digitalen Transformati-
Wirtschaft läuft der Digitali- dieser Dimensionen einzugehen, lässt sich be- on. Mehr Einigkeit herrscht unterdessen bei
sierung weiter hinterher. URL: reits erkennen, dass die vier Erstgenannten die den Erfolgsfaktoren. So sehen mehr als 85 %
www.bitkom-research.de/
de/pressemitteilung/deut- größten Überschneidungen zwischen den The- aller Befragten die richtige Kommunikation als
sche-wirtschaft-laeuft-der-di- menfeldern Change Management und digitale größten Erfolgsfaktor zur Umsetzung von Pro-
gitalisierung-weiter-hin-
terher-0, Abrufdatum Transformation aufweisen (bei der hier ange- jekten an. An zweiter Stelle folgt die Partizipa-
16.09.2020. führten prozessualen Betrachtung des Chan- tion der Mitarbeiter (76,5 %) und an dritter die
[2] Kersten, W.; von See, B.; Lo-
demann S.; Grotemeier, C.: ge Managements). Bei der Betrachtung von richtige Führung im Wandel (74,2 %).
Trends und Strategien in Lo- Ausführungen verschiedener Autoren zu Teil-
gistik und Supply Chain Ma-
nagement – Entwicklungen bereichen dieser Dimensionen lässt sich fest- In einer Detailbetrachtung dieser einzelnen He-
und Perspektiven einer nach- stellen, dass die fünf hier aufgezeigten Change rausforderungen und Erfolgsfaktoren werden
haltigen und digitalen Trans-
formation. BVL.digital GmbH: Management-Phasen nicht alle notwendigen zum einen Überschneidungen untereinander
Bremen 2020. Aspekte ausreichend adressieren [7-9]. Das deutlich (bspw. Koordination der Zusammen-
[3] Stöcker, C.; Büch, M.; Sand-
ner, P.: Die positive Seite klassische Change Management ist im Zeital- arbeit vs. richtige Führung etc.), zum anderen
dieser Krise. In: Frankfurter ter der digitalen Transformation daher nicht lassen sich die Faktoren den oben benannten
Allgemeine (2020). URL: ht-
tps://www.faz.net/aktuell/ ausreichend und bedarf einer entsprechenden Kernelementen – Strategie, Kommunikation
wir tschaf t/digitec/chan- Anpassung. und Mitarbeitereinbindung – zuordnen. Die
cen-in-der-pandemie-die-po-
sitive-seite-die-coro- empirische Untersuchung bestätigt demnach
n a - k r i s e - 1 6 7 3 3 5 1 5 . h t m l,
Abrufdatum: 20.08.2020.
Erfolg durch Führung, Kommunikati- die auf der Literatur basierenden Kernelemente
[4] Plattform Industrie 4.0, Ar- on und Mitarbeitereinbindung eines erfolgreichen Change Managements im
beitsgruppe 6 „Digitale Kontext der digitalen Transformation. Weiter
Geschäftsmodelle“: Zehn
Thesen zur Zukunft digi- Um das Change Management adäquat anpas- lässt die Befragung die wesentliche Erkenntnis
taler Geschäftsmodelle für sen zu können, bedarf es u. a. der Berücksich- zu, dass die richtige Kommunikation auf sowie
Industrie 4.0 in der Post-Co-
rona-Ökonomie. URL: www. tigung bestehender Herausforderungen sowie zwischen allen Ebenen einer der wichtigsten
plattform-i40.de/PI40/Redak- Erfolgsfaktoren. Bild 3 liefert einen Überblick Aspekte für ein erfolgreiches Change Manage-
tion/DE/Downloads/Publika-
tion/Corona_Thesen.pdf?__ über die in der Befragung jeweils meistgewähl- ment ist, da diese mehr oder weniger Teil aller
blob=publicationFile&v=5, ten Punkte. drei meistgewählten Erfolgsfaktoren ist. Dar-
Abrufdatum 16.09.2020.
[5] Kostka, C.: Change Manage- über hinaus ist festzuhalten, dass die hier be-
ment – Das Praxisbuch für Wie dem Bild entnommen werden kann, sehen nannten Aspekte, ebenfalls unter Erfolgsfakto-
Führungskräfte. München
2016. die meisten Befragten die Koordination der ren speziell für die digitale Transformation zu
52 Industrie 4.0 Management 37 (2021) 1Digitalisierung
finden sind. Beispielsweise führt Harwardt im Change-Projekts unter Umständen nicht lang-
Rahmen des Erfolgsfaktors „Organisation“ an, fristig besteht bzw. bestehen kann und dem-
dass eine verbesserte und schnellere Kommu- nach ein weiterführendes Projekt ggf. zeitnah
nikation für den Wandel zwingend notwendig starten muss. Zumindest ausgehend von der
ist und eine Studie von Fujistu aus 2018 mit Annahme, dass die Digitalisierung eine höhere
über 1500 Teilnehmenden benennt Führung Anzahl an Veränderungsprojekten in kurzer
und Mitarbeiter als zwei der sechs zentralen Zeit bedingt [20].
Erfolgsfaktoren [18, 19].
Das neugedachte Change Manage-
Zuletzt ist anzumerken, dass für ein erfolgrei- ment im Unternehmen leben
ches Change Management in der digitalen
Transformation mehr als nur die in der Befra- Um den aufgezeigten Anforderungen ge-
gung am höchsten priorisierten Erfolgsfakto- recht zu werden, können die oben benannten
ren ausschlaggebend sind. Vielmehr erscheint fünf Phasen der tradierten Change Manage-
es sinnvoll, das Vorgehen der tradierten Model- ment-Modelle erweitert bzw. angepasst wer-
le entsprechend der heutigen Bedarfe anzu- den. Zu (a): Unter der Einbindung der Mitar-
passen. Ausgehend von dem oben dargestell- beiter wird in diesem Zusammenhang „eine
ten Prozess ist abzugleichen, welche Schritte ernsthafte und nachhaltige Einbeziehung“
bereits erfolgsversprechend sind und welche verstanden, um einen größtmöglichen Erfolg
einer Erweiterung bedürfen. Auf Grundlage erzielen zu können [9]. Das Ziel dieser Philoso-
der Literatur und der Befragungsergebnisse phie ist die frühestmögliche Einbeziehung al-
sollte die aktive Mitarbeitereinbindung (a) ein ler Beteiligten, um diesen die Möglichkeit einer
zentraler Aspekt auf oberster Ebene des Mo- Einflussnahme zu geben, wodurch in der Folge
dells sein (um diesem Punkt mehr Gewichtung eine gesteigerte Identifikation mit dem Projekt
zu verleihen) und weiter muss dieses selbst fle- bzw. der Organisation erreicht werden kann.
xibler (b) werden. Zum besseren Verständnis: Zu (b): Das Thema Flexibilität bezieht sich auf
Auch in älteren Change-Modellen werden die die Wandlungsfähigkeit (bzw. -bereitschaft)
Mitarbeiter ab einem gewissen Punkt einge- der Unternehmen. Es gilt einen Change Ma-
bunden, allerdings häufig relativ spät und eher nagement-Ansatz zu schaffen, welcher im An-
in einer passiven Rolle (sie werden informiert schluss an ein erfolgreiches Change-Projekt die
und haben wenig Gestaltungsmöglichkeiten). Flexibilität bietet auch nach kurzer Zeit (Bedarf
Bezüglich der Verbesserung der Flexibilität vorausgesetzt) wieder mit einem neuen Wand-
lässt sich u. a. die Kritik äußern, dass viele Mo- lungsprozess zu starten. [6] Kersten, W.; Schröder, M.;
delle von einem langfristigen Endzustand aus- Indorf, M.: Potenziale der Di-
gehen. Das mag bei Veränderungsprojekten Auf Grundlage dieser Erkenntnisse wurden die gitalisierung für das Supply
Chain Risikomanagement:
in der Vergangenheit üblich gewesen sein. Bei oben dargestellten aggregierten fünf Phasen Eine empirische Analyse. In:
aktuellen Digitalisierungsprojekten ist jedoch der tradierten Change Management-Modelle Seiter, M.; Grünert, L.; Berlin, S.
(Hrsg): Betriebswirtschaftliche
eher davon auszugehen, dass der erreichte Sta- weiterentwickelt (Bild 4). Die fünf Ur-Phasen Aspekte von Industrie 4.0. Wi-
tus quo nach erfolgreicher Umsetzung eines bleiben weitestgehend bestehen. Der Prozess esbaden 2017.
[7] Bowersox, D. J.; Closs, D. J.;
Drayer, R. W.: The Digital
Transformation: Technology
and Beyond, in: Supply Chain
Management Review 9 (2005)
Bild 3: Top 3 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des Change Managements in der digitalen Trans- 1, S. 22-29.
formation (n = 207). [8] Kane, G. C.; Palmer, D.; Philips,
A. N.; Kiron, D.; Buckley, N.:
Strategy, not Technology,
Drives Digital Transforma-
tion. MIT Sloan Management
Herausforderungen… Erfolgsfaktoren… Review and Deloitte Univer-
… des Change Managements in der digitalen Transformation (in %) sity Press. 2015. URL: www2.
deloitte.com/content/dam/
Deloitte/fr/Documents/strat-
1. Richtige Kommunikation zur egy/dup_strategy-not-tech-
1. Koordination der
Vermeidung / Überbrückung von nology-drives-digital-trans-
Zusammenarbeit (58,7) formation.pdf, Abrufdatum
Widerständen (85,3) 18.04.2020.
[9] Lauer, T.: Change Manage-
ment. Berlin Heidelberg 2019.
[10] Isern, J.; Pung, C.: Organizing
2. Betroffene Abteilungen / for successful Change Ma-
00:01 2. Zeitliche Restriktionen (42,8)
Personen mitgestalten lassen (76,5) nagement: A McKinsey global
survey, The McKinsey Quar-
terly, June (2006), S. 1-8.
[11] Miller, D.: Successful change
leaders: what makes them?
3. Information und 3. Richtige Führung während des What do they do that is dif-
Berichterstattung (40,8) Wandels (74,2) ferent?. In: Journal of Change
Management 2 (2002) 4, S.
359-68.
https://doi.org/10.30844/I40M_21-1_S50-54 53Digitalisierung
[12] Beer, M.; Nohria, N.: Cracking hend von der anzunehmenden hö-
the Code of Change. In: Har-
vard Business Review 78(3) heren Anzahl an Veränderungen
(2000), S. 133-141. (bedingt durch die digitale Trans-
[13] Kotter, J. P.: Accelerate!: How
the most Innovative Com- formation) wird deutlich, dass es
panies Capitalize on Today’s nicht mehr lediglich eine Option
Rapid-fire Strategic - and
Still Make Their Numbers. In: darstellt, das Change Management
Harvard Business Review 90 in Unternehmen auszubauen. Es
(2012) 11, S. 44-58.
[14] Lewin, K.: Frontiers in Group muss vielmehr eine Grundvoraus-
Dynamics, in: Human Rela-
tions 1 (1947) 1, S. 5-41.
Partizipation setzung für Führungskräfte wer-
[15] Kotter, J. P.: Leading Change. 5. den, diesem Thema noch mehr
Auflage. München 2018.
[16] Krüger, W.: Excellence in Ch- Führung Gewichtung zuzuteilen. Die hier
ange. Wiesbaden 2008. primär diskutierten wichtigen
[17] Schumacher, A.; Erol, S.; Sihn,
W.: A Maturity Model for As- Kommunikation Punkte eines Change Manage-
sessing Industry 4.0 Readiness ment-Ansatzes lassen sich teilwei-
and Maturity of Manufactur- se auch in den tradierten Modellen
ing Enterprises. In: Procedia
CIRP 52 (2016), S. 161-166. erkennen, finden dort jedoch we-
[18] Harwardt, M.: Management niger Gewichtung. Darüber hin-
der digitalen Transformation
– Eine praxisorientierte Ein- aus mag die Umsetzung einzelner
führung. Wiesbaden 2019. Teile aus dem hier vorgestellten
[19] Fujitsu Future Insights: Glo-
bal Digital Transformation Modell – bspw. die Mitarbeiterein-
Survey Report 2018. URL: ht- bindung – zunächst relativ einfach
tps://www.fujitsu.com/down-
loads/GLOBAL/vision/2018/ erscheinen, allerdings bedeutet
download-center/FTSV2018_ dies in wahrscheinlich vielen Un-
Survey_EN-1.pdf, Abrufdatum Bild 4: Transformation des Change Managements für die
05.12.2020. ternehmen einen grundlegenden
[20] Bundesministerium für Wirt- Digitalisierung.
Kulturwandel. Eine derartige Ver-
schaft und Energie: Industrie
4.0 und Digitale Wirtschaft änderung ist nicht kurzfristig um-
– Impulse für Wachstum, Be- hingegen wurde, in Anlehnung an den PD- setzbar – die Führungsebenen müssen vorab
schäftigung und Innovation.
Berlin 2015. CA-Zyklus (ein Regelkreis aus dem Kontinuierli- passende Kompetenzen erlernen und entspre-
[21] Koch, S.: Einführung in das chen Verbesserungsprozess) in einen Regelkreis chende Erfahrungen sammeln, um den Wandel
Management von Geschäfts-
prozessen: Six Sigma, Kaizen umgewandelt [21]. Die Aufgabe, im Anschluss bestmöglich unterstützen zu können.
und TQM. 2. Auflage. Berlin an ein einzelnes Change-Projekt im Rahmen der
2015.
digitalen Transformation weiterhin Bedarfe für Weiter ist der Hinweis zu geben, dass das hier
den nächsten möglichen Wandel zu erkennen, vorgestellte angepasste Change Manage-
wird somit betont. Das Zentrum des Regelkrei- ment-Modell lediglich eine grobe Richtung mit
ses bilden die Mitarbeitereinbindung und die wichtigen, zu beachtenden Punkten vorgibt. Es
drei benannten Erfolgsfaktoren, welche nicht bleibt Aufgabe der Unternehmen, die Schritte
als optionale Elemente anzusehen sind. Den individuell anzupassen und im Zweifelsfall zu
Erkenntnissen folgend, ist es – abgesehen von erweitern, spätestens wenn Themen wie bspw.
einzelnen, sehr spezifischen Führungsaufgaben Mitarbeitereinbindung aktuell nicht berück-
(bspw. ein Führungsteam aufzubauen) – förder- sichtig werden – sofern es bisher überhaupt
lich für den Erfolg von Change-Projekten, Mit- eine Art Standard-Vorgehen für Veränderungs-
arbeiter frühzeitig einzubinden (bspw. bereits projekte gibt.
bei der Identifikation von Bedarfen). In diesem
Modell wurde daher auf eine explizite Verortung Der hier vorgestellte Change Management-An-
der Mitarbeitereinbindung zwischen zwei der satz wird im Rahmen des Projekts „Mittelstand
fünf Ur-Phasen verzichtet, denn diese kann in 4.0-Kompetenzzentrum Hamburg“ (Förderkenn-
allen Phasen erfolgsfördernd sein. Weiter sollen zeichen 01MF16003B; Projektträger Deutsches
die Erfolgsfaktoren – Kommunikation, Partizipa- Zentrum für Luft und Raumfahrt) genutzt. Das
tion und Führung – als wichtige rahmenschaf- Projekt ist Teil der Förderinitiative „Mittelstand
fende Bedingungen in jedes Change-Projekt 4.0 - Digitale Produktions- und Arbeitsprozesse“
einfließen, um einen größtmöglichen Erfolg zu und wird im Rahmen des Förderschwerpunkts
gewährleisten. „Mittelstand-Digital - Strategien zur digitalen
Transformation der Unternehmensprozesse“
Fazit und Ausblick vom Bundesministerium für Wirtschaft und Ener-
gie aufgrund eines Beschlusses des deutschen
Es lässt sich festhalten, dass das klassische Bundestages gefördert.
Change Management in Unternehmen trotz
seines relativ langen Bestehens und ohne den Schlüsselwörter:
Fokus auf die digitale Transformation zu legen, Veränderungsmanagement, Digitalisierung,
bereits Optimierungsbedarfe aufweist. Ausge- Umsetzung
54 Industrie 4.0 Management 37 (2021) 1Sie können auch lesen
