Fallstudie: Dell Computer - Netzwerke und Outsourcing
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Fallstudie: Dell Computer
Netzwerke und Outsourcing
VK Organisation im Sommersemester 2005
Betreuer: Mag. Albert Schwingenschlögl
Gruppe 6:
0105432 Ina Graggaber (intschy@yahoo.de)
xxxxxxx Ivan Jovanovic (ivan_jovanovic2000@yahoo.de)
9925729 Daniela Jakwerth (a9925729@unet.univie.ac.at)
0106260 Christoph Luef (dongichote@gmx.net)
xxxxxxx Christoph Urban (Christoph.Urban@chello.at)Inhaltsverzeichnis EINLEITUNG: NETZWERKFORMEN 3 VIRTUELLE UNTERNEHMEN 4 DELL COMPUTER: VIRTUAL INTEGRATION 5 DIE ERFOLGSGESCHICHTE VON DELL COMPUTER 5 DAS GESCHÄFTSMODELL VON DELL: VIRTUAL INTEGRATION 6 OUTSOURCING: UMWELTDYNAMIK UND IT 8
Fallstudie Dell SS05
Einleitung: Netzwerkformen
Ein Unternehmensnetzwerk besteht aus rechtlich selbständigen Unternehmen, die
laut Rockart/Short folgende Charakteristika besitzen:
• Gemeinsame Ziele
• Gemeinsames Wissen
• Gemeinsame Aufgabe
• Gemeinsame Entscheidungen
• Gemeinsame Prioritäten
• Gemeinsame Verantwortlichkeit
• Gemeinsamer Erfolg
Als Mischform aus Markt und Hierarchie bilden diese Unternehmen ein Netzwerk,
wodurch vor allem Transaktionskosten reduziert werden können (Suchkosten,
Kosten der Kontrolle und Durchsetzung, Anbahnungs- und Vereinbarungskosten und
Kosten der Abwicklung können gesenkt werden).
Unterscheidet man Netzwerke nach Machtverteilung und Rechtsform, können 4
Formen identifiziert werden (siehe Abbildung).
In der behandelten Fallstudie handelt es sich um ein Netzwerk aus mehreren
rechtlich unabhängigen Unternehmen. Daher sollen hier nur die Formen "Stabiles
(strategisches) Netzwerk" und "Dynamisches Netzwerk" (insbesondere virtuelle
Unternehmen) näher erklärt werden.
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Ein stabiles Netzwerk entsteht, wenn ein Unternehmen mehrere andere, kleinere
oder schwächere, an sich bindet – meist Zuliefer-Betriebe. Es entsteht ein vertikales
Netzwerk, mit dem dominierenden Unternehmen in der besonders starken Position
am Ende der Wertschöpfungskette.
Schließen sich mehrere gleich starke Unternehmen zusammen, entsteht ein
dynamisches Netzwerk. Diese heißen horizontale dynamische Netzwerke, wenn die
Unternehmen auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette stehen. Eine andere
Art dieser Netzwerke sind virtuelle Unternehmungen.
Virtuelle Unternehmen
Dieser Begriff bezeichnet ein Netzwerk aus Unternehmen, das dem Kunden
gegenüber als ein einheitliches Unternehmen auftritt (Davidov/Malone). Jedes
Unternehmen im Netzwerk kann sich so auf seine Kernkompetenzen spezialisieren.
Durch Neuaufnahme von Partnerunternehmen ins Netzwerk oder Umstrukturierung
der Prozesse im Netz kann das virtuelle Unternehmen sehr flexibel auf
Marktänderungen reagieren. Charakteristisch für virtuelle Unternehmen sind
intensive Nutzung von Informationstechnik zum Datenaustausch zwischen den
einzelnen Unternehmen. Die virtuelle Unternehmung ist weiters meist kein
dauerhaftes Gebilde, sondern zeitlich begrenzt.
Probleme innerhalb der Partnerschaften können entstehen, wenn einzelne
Unternehmen opportunistisches Verhalten an den Tag legen. Da meist aber die
gemeinsamen Interessen und das gemeinsame Geschäftsverständnis überwiegen,
ist "Koordination durch Vertrauen" möglich, in der sich jedes Netzwerkmitglied selbst
zu fairem Verhalten verpflichtet. Auch die Spezialisierung auf Kernkompetenzen kann
problematisch werden, wenn ein Unternehmen dadurch vom Netzwerk einerseits zu
stark abhängig, andererseits leicht ersetzbar und damit entbehrlich werden kann.
Aufgrund der fortschreitenden Entwicklung kommunikationsunterstützender
Informationstechnologie und der zunehmenden Bedeutung von e-Commerce und
relevanten Organisationsformen zeigt sich eine starke Tendenz von hierarchischen
zu marktnäheren Koordinationsmechanismen, wodurch die Netzwerkform der
virtuellen Unternehmung an Wichtigkeit gewinnt.
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Dell Computer: Virtual Integration
Die Erfolgsgeschichte von Dell Computer
Das Unternehmen Dell Computer wurde 1984 von Michael Dell gegründet.
Schon zur Schulzeit zog er seinen ersten Handel mit selbst zusammen geschraubten
Computern auf und blieb seinen Prinzipien treu: „Schon von frühester Kindheit an
begeisterte ihn die Idee, unnötige Schritte zu vermeiden.“ Aus diesem Grund verkauft
er direkt an seine Kunden, verhandelt direkt mit Lieferanten und kommuniziert direkt
mit seinen Mitarbeitern. DELL setzt auf Direktvertrieb über Telefon, Fax und Internet.
Dieses Strategiekonzept, das die gesamte Computerbranche revolutioniert, wird
Direktmodell genannt.
Zwischenhändler Endabnehmer
v
Endabnehmer
v
Kostenersparnis
Zeitersparnis
Da das Unternehmen ohne Zwischenhandel im direkten Kontakt mit seinen Kunden
steht, ist zum einen das Preis/ Leistungsverhältnis recht günstig und zum anderen
kann das Unternehmen sehr zeitnah auf den Markt reagieren. Zudem werden die
Computer nach individuellen Kundenwünschen zusammengestellt, jeder gelieferte
PC ist praktisch ein Unikat. Es gibt im Prinzip keine Lagerbestände an fertigen
Geräten, womit Dell das größte Risiko der schnelllebigen Branche umgeht.
Michael Dell gehört neben Bill Gates und Warren Buffet zu den erfolgreichsten
Unternehmern. Dell Computer zählt inzwischen zu den Top 5 der am meisten
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bewunderten Unternehmen in den USA. Die Zahlen sind beeindruckend:
Jetzt strebt Dell sogar eine Umsatzerhöhung von 49 Milliarden auf 80 Milliarden $ an,
den es innerhalb der nächsten drei bis vier Jahre erreichen will.
Recht hochfliegende Pläne für ein Unternehmen, das laut Meinung von Kritikern den
chinesischen Massenmarkt verloren hat und wie kein anderes IT Unternehmen in
Patentstreitigkeiten verwickelt ist. Neben dem kostengünstigen Direktvertrieb stellt
„Intel - Inside“ die zweite Säule der Erfolgsgeschichte dar. Genau das bereitet Dell in
China Schwierigkeiten. Dell ist mit den teuren Prozessoren seines Exklusiv-
Lieferanten am chinesischen Massenmarkt nicht konkurrenzfähig. Bezüglich des
Direktvertriebs steht Dell in Patentstreitigkeiten mit der US Firma DE-Technologies,
die sich das sogenannte „Boarderless order entry system“ patentieren ließen.
Das Geschäftsmodell von Dell: Virtual Integration
Als Erfolgsgrundlage dient Dell das erwähnte Konzept des Direktverkaufes an seine
Kunden. Dieses Direktmodell erfordert einen hohen Grad von virtueller Integration
des Unternehmens mit Zulieferern und Kunden.
Firmengründer Michael Dell versteht unter "virtual integration" den Einsatz von
Technologie und Information, um die Grenzen zwischen Lieferanten, Herstellern und
Endnutzern zu verwischen. Dell kombiniert bekannte Strategien für dieses neue
Geschäftsmodell über die Grenzen der eigenen Firma hinweg, und erreicht dadurch
höhere Levels an Produktivität und Effizienz. Zu diesen Strategien gehören eine
starke Konzentration auf Kundenbedürfnisse und enge Partnerschaften mit
Lieferanten. Weiters wird eine "Just in Time"-Produktion realisiert: ein PC wird erst
gefertigt, wenn der Auftrag dafür vorliegt, die Materialien dafür werden erst bestellt,
wenn sie in der Fertigung benötigt werden (das senkt die Lagerhaltungskosten). PCs
werden zwar in Massen, aber nach kundenindividuellen Wünschen und
Konfigurationen, gefertigt ("Mass Customization"). Anders als die bei der Konkurrenz
üblichen 7 Wochen von Auftragseingang bis zur Auslieferung des Produktes,
vergehen bei Dell durchschnittlich 6 Tage.
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Im Unterschied zur Konkurrenz stellt Dell die benötigten PC-Teile nicht selbst her
sondern kauft sie von Herstellern ein, die eine bessere Expertise auf ihrem Gebiet
haben als Dell sie erreichen kann. Lediglich die Endfertigung der PCs bleibt fest in
der Hand des Unternehmens. Durch spezielle Abnahme-Verträge, mit etwa Sony als
Lieferant von Monitoren, ist Dell gegen Liefer-Engpässe abgesichert. Integration
bedeutet hier auch, dass die Entwickler und Techniker der Lieferanten eng mit der
Dell-Design-Abteilung zusammen arbeiten, um neue Produkte zu entwerfen.
Teilweise arbeiten Mitarbeiter der Partner in den Dell-Gebäuden selbst und zählen so
als indirekt bei Dell beschäftigt. Auch Servicetechniker, die eigentlich bei
Partnerunternehmen angestellt sind, werden vom Kunden als "Dell-Serviceleute"
gesehen.
Somit werden die Partner eigentlich Teil der Firma. Um diese enge Zusammenarbeit
und Effizienz der Lieferkette zu ermöglichen, ist Austausch von Informationen in
Echtzeit unerlässlich.
Durch die engen Beziehungen zu den Lieferantenbetrieben kann sich Dell besser auf
die Werterbringung für seine Kunden konzentrieren: es gibt innerhalb des Betriebes
weniger Dinge, die zu managen sind, oder die schief gehen können. Dell konzentriert
sich darauf, so wenige Partner wie möglich zu haben – nur technologisch und
qualitativ führende Unternehmen kommen in Frage.
Zu Dells Kunden zählen hauptsächlich große Institutionen, die ebenfalls eng mit dem
Unternehmen zusammenarbeiten. Internationale Konzerne haben die Möglichkeit,
ihre PCs zentral einzukaufen und dennoch standortspezifisch zu konfigurieren.
Dadurch, dass Konfiguration und Standort der einzelnen PCs beim Hersteller
bekannt sind, ergeben sich große Vorteile bei Service und Reparatur der Geräte. Vor
nicht langer Zeit ist man sogar dazu übergegangen, die firmenspezifisch notwendige
Software der PCs schon bei Dell während der Herstellung auf die Systeme zu laden,
sodass nicht ein IT-Mitarbeiter beim Kunden langwierig jeden PC einzeln aufsetzen
muss. In einigen Betrieben hat Dell sozusagen alle Aufgaben der IT-Abteilung
übernommen – so arbeiten etwa 30 Dell-Mitarbeiter bei Boeing, um die Konfiguration
der Systeme laufend zu optimieren.
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Auch für die Kundenbeziehungen spielt Informationsaustausch in Echtzeit und über
Internet eine große Rolle. Kunden haben etwa Zugriff auf einige Bereiche im Dell-
Intranet, wo sie mit den gleichen Support-Tools arbeiten können wie Dell-
Servicemitarbeiter selbst. Weiters gibt es für große Kunden die sogenannten
"Premier Pages", das sind eigene Intranets im Dell-Netz, wo sie Konfigurationen und
sonstige Informationen über ihre bei Dell gekauften Systeme aufrufen und ihren PC-
Bestand so managen können.
Aber auch direkter Kontakt zu den Kunden ist von Bedeutung. Alle 6 bis 9 Monate
finden "Platinum Councils" statt. Auf diesen mehrtägigen Veranstaltungen treffen
höhere Dell-Mitarbeiter auf die zuständigen CIOs und Techniker der
Kundenunternehmen, um über die genauen Bedürfnisse der Benutzer zu sprechen
und herauszuarbeiten, was genau gebraucht und in Folge gekauft wird. Durch diese
Art der Marktforschung kann Dell bedarfsgenauer produzieren und durch effiziente
Prognosen zukünftige Risiken und Fehlproduktionen vermeiden. Auf den sich rasch
ändernden Markt kann somit wesentlich flexibler reagiert werden.
Das Konzept der virtuellen Integration und alle Maßnahmen, die im Rahmen dessen
getroffen werden, "let us meet customer needs faster and more efficiently than other
models".
Outsourcing: Umweltdynamik und IT
Outsourcing bedeutet die Übertragung von innerbetrieblichen Aufgaben und
Tätigkeiten an Fremdunternehmen mit dem Ziel der Kostensenkung. Aufgaben, die
für den Betrieb nicht vorrangig sind, werden dabei an Unternehmen abgegeben, die
sich auf diese Aufgaben spezialisieren und sie damit effizienter erledigen können als
der eigene Betrieb. Dadurch wird es dem Unternehmen möglich, sich auf seine
eigenen Kernkompetenzen und wichtige andere Bereiche im Unternehmen zu
konzentrieren. Durch den gesteigerten Koordinationsbedarf kommt es allerdings zu
einem vermehrten Auftritt von Qualitätsproblemen.
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Am häufigsten werden IT-Dienstleistungen ausgelagert, da es den meisten
Unternehmen, vor allem solchen, die nicht im technischen Bereich tätig sind,
organisatorisch nicht möglich ist, auf dem neuesten Stand der Technologie zu
bleiben und die notwendige Expertise im Haus zu entwickeln. Der rasche Grad der
technischen Entwicklung stellt einen Umwelteinfluss dar, der bewirkt, dass sich
Branchenspezialisten effizienter, dynamischer und kostengünstiger an die Umstände
anpassen können. Gerade in der IT ist das wichtig, da sie Kommunikation auf
schnelle und einfache Weise ermöglicht.
Im Fall von Dell fiel die Entscheidung aber nicht auf Outsourcing sondern wie
erwähnt auf die Integration der betreffenden, spezialisierten Betriebe in ein virtuelles
Netzwerk.
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