GESUNDHEITSWESEN SCHWEIZ - FOKUS AUF DIE KERNKOMPETENZEN - WIE SICH MIT OUTSOURCING HUNDERTE MILLIONEN FRANKEN EINSPAREN LASSEN - BEI PWC SCHWEIZ
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Gesundheitswesen
Schweiz – Fokus auf die
Kernkompetenzen
Wie sich mit Outsourcing Hunderte
Millionen Franken einsparen lassen
Unterstützt durch
DOSIM Healthcare
Das Wichtigste auf einen Blick
1. 5 % bis 10 % Einsparungen bei den Supportkosten möglich
Je nach Bereitschaft für alternative Sourcinglösungen und regulatorischen
Restriktionen schätzen wir das Einsparpotenzial bei den Supportkosten auf
rund CHF 400 Mio. bis CHF 800 Mio. pro Jahr. Sollte sich die Abneigung
gegen Outsourcing im Gesundheitswesen legen, liessen sich jährlich sogar
rund CHF 650 Mio. bis CHF 1,3 Mia. sparen.
2. Vorab das Betriebsmodell optimieren
Standardisierung, Dokumentation und teils Automatisierung von Prozessen
bilden eine Grundvoraussetzung für die Umsetzung neuer Lösungen –
unabhängig davon, ob Leistungen selber oder durch Dritte erbracht werden.
3. Umbruch und finanzieller Druck als Chancen nutzen
Neue Berufsbilder, neue Technologien oder Neu- und Umbauprojekte bieten
grosse Chancen für innovative Betriebsmodelle und optimierte Prozesse. Der
zunehmende Wettbewerb spricht zusätzlich dafür, die hauseigenen
Strukturen zu überdenken.
4. Keine Patentlösung für das Gesundheitswesen
Unterschiedliche Sourcingmodelle eröffnen unterschiedliche Wege. Was für
den einen funktioniert, kann andernorts misslingen. Darum braucht es
individuelle Lösungen für individuelle Ansprüche.
5. Reinigung und IT auslagern im Trend
Das Auslagern von Reinigung und IT wird bereits geprüft und umgesetzt.
Weitere Bereiche kommen zunehmend auf das Radar der
Gesundheitsversorger.
6. Entscheidungen im Spannungsfeld von Politik und
Sozialpartnerschaft
Bei Sourcingentscheidungen entsteht ein Spannungsfeld zwischen
unternehmerischer Verantwortung, politischen Rahmenbedingungen
und Sozialpartnerschaft.
7. Mehr als nur Personalkosten sparen
Mit alternativen Sourcingmodellen werden neben den direkten Personalkosten
auch weitere Kosten eingespart. Oft können für Material und Overhead 50 %
oder mehr zusätzliche Kosten eingespart werden.
2 Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die Kernkompetenzen
Inhalt
Das Wichtigste auf einen Blick 2
Inhalt 3
Vorwort 4
1. Einleitung 5
2. Kernfragen einer Sourcingstrategie 6
3. Ausgangslage 8
4. Betriebsmodell und Leistungsdefinition 12
5. Evaluation von Sourcingmodellen 14
6. Einsparpotenzial von Outsourcing 20
7. Fallbeispiele Reinigung und IT 22
8. Zusammenfassung und Fazit 28
9. Anhang 29
10. Gerne für Sie da 31
Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die Kernkompetenzen 3
Vorwort
Liebe Leserin, lieber Leser Für aussagekräftige Antworten haben wir eine Online
befragung von 268 Führungspersonen von Schweizer
Die Leistungserbringer des Schweizer Gesundheitswesens Leistungserbringern durchgeführt und 83 Antworten
haben den Auftrag, medizinische und pflegerische Leis erhalten. Zusätzlich haben wir mit rund 30 ausgewählten
tungen in der bestmöglichen Qualität zu erbringen. Damit Fachexperten aus Akutsomatik, Psychiatrie, Rehabilitation,
das Gesundheitswesen effizient und bezahlbar bleibt, sollen Alters- und Pflegeheimen sowie mit Outsourcingdienst
sie dies zum bestmöglichen Preis-Leistungs-Verhältnis tun. leistern persönliche Gespräche geführt. Die Umfrage ist
Grundpfeiler für den Erfolg jedes Gesundheitsversorgers ist nicht repräsentativ. Dennoch gestattet sie Ihnen einen
das Vertrauen der Patienten. Das erfordert einen klaren umfassenden Einblick in die Potenziale und Tücken einer
Fokus auf das Kerngeschäft, also auf die Kernkompetenzen. Sourcingstrategie.
Mit der vorliegenden Studie möchten wir aufzeigen, wie Sie Unser besonderes Augenmerk gilt in dieser Publikation den
als Leistungserbringer dieses Kerngeschäft noch stärker in nicht-medizinischen Supportleistungen. Über Sourcing
den Mittelpunkt rücken. Dabei konzentrieren wir uns auf strategien in den medizinischen Support- oder Querschnitts
die folgenden Fragen: funktionen wie Pathologie, Labor oder Radiologie liesse
sich eine weitere Publikation mit ähnlichem Umfang
• Sind die Betriebsmodelle heute so ausgestaltet, dass verfassen.
eine Konzentration auf das Kerngeschäft gewährleistet
ist? An dieser Stelle bedanken wir uns herzlich bei allen, die zu
dieser Studie beigetragen haben, sei es mit der Teilnahme
• Mit welchen alternativen Sourcingmodellen lässt sich
an der Umfrage oder als Gesprächspartner. Dank dieser
dieser Fokus schärfen?
geschätzten Unterstützung können wir unseren Blick auf
• Wie offen sind die Schweizer Leistungserbringer das Schweizer Gesundheitswesen immer wieder neu
gegenüber alternativen Sourcingmodellen und schärfen und wertvolle Grundlagen für Ihre Meinungs
spezialisierten Serviceanbietern? bildung und Entscheidungsfindung schaffen.
• Welches Einsparpotenzial im Supportbereich eröffnen
diese Modelle? Falls Sie Fragen haben oder ausgewählte Aspekte mit uns
besprechen möchten, sind wir gerne für Sie da. Wir
wünschen Ihnen eine anregende Lektüre.
Philip Sommer Patrick Schwendener
Leiter Beratung Gesundheitswesen Leiter Deals Gesundheitswesen
Brigitte Bieri Paul Sailer
Deals Gesundheitswesen Beratung Gesundheitswesen
4 Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die Kernkompetenzen
1. Einleitung
Fokus auf die Kernkompetenzen Damit alternative Sourcingstrategien greifen, muss ein
Unternehmen sein Betriebsmodell und seine Prozesse
Erfolgreich sind erfahrungsgemäss jene Unternehmen, die kennen und Optimierungsüberlegungen dazu anstellen.
sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Diese dienen Nur so kann es die Diskussion über verschiedene Formen
der Differenzierung gegenüber den Konkurrenten und der Leistungserbringung wie Outsourcing, Co-Sourcing
schaffen Wettbewerbsvorteile. Dazu gehört, dass ein oder interne Leistungserbringung führen. Zu einem
Unternehmen sein Betriebsmodell immer wieder hinter vollständigen Bild gehören weitere Kriterien wie Wirtschaft
fragt: Wie erbringe ich meine Leistungen möglichst effektiv lichkeit, Qualität, Aussenwirkung und andere. Doch die
und effizient? Kernkompetenzen sind die Grundlage für die Basis einer strukturierten Sourcingstrategie bildet ein klar
Entstehung des Patientennutzens.1 Spitäler müssen also definiertes Betriebsmodell.
überlegen, wie sie ihre Kräfte im Kerngeschäft bestmöglich
bündeln.
«Ich plädiere für einen selektiven
Outsourcing – ein kontroverser Begriff Sourcingansatz, der sich immer
Der Begriff Outsourcing ist häufig negativ aufgeladen. Er nach der Unternehmensstrategie
wird nicht selten mit Kostenreduktion, Stellenabbau,
Kompetenz- und Kontrollverlust gleichgestellt. Dies kommt zu richten hat.»
teilweise daher, weil Outsourcing in der Vergangenheit Markus Lüdi, Co-Direktor Unterstützungs
häufig erst bei der Restrukturierung erfolgte. Die funktionen Insel Gruppe AG
Auslagerung von Leistungen wurde als letzte Möglichkeit
der kurzfristigen Kostenreduktion gesehen. Bei
Outsourcing handelt es sich grundsätzlich um eine Bei der Nutzung von alternativen Sourcingstrategien
Verkürzung der Wertschöpfungskette besteht das Hauptziel darin, seine Kräfte zu bündeln und
oder Leistungstiefe des Unternehmens und damit um die Leistungen ausserhalb der eigenen Kernkompetenzen von
Konzentration auf die Kernprozesse und -kompetenzen. spezialisierten Serviceanbietern zu beziehen. So kann das
Unternehmen im besten Fall sowohl die Qualität der
Kern- und Supportprozesse steigern als auch die Kosten
Wirtschaftlichkeit – nur ein Grund für
senken.
alternative Sourcingmodelle
Natürlich spielt wie bei jeder unternehmerischen
Entscheidung die Wirtschaftlichkeit eine Schlüsselrolle.
Wichtig erscheint uns aber der Gesamtkontext. Es geht
nicht um reine Kosteneinsparungen, sondern um eine
Konzentration innerhalb der gesamten Wertschöpfungs
kette, also auch um Qualitätssteigerung. Ein weiterer
Grund für alternative Sourcingstrategien ist die Erhöhung
der Flexibilität in der Leistungserbringung, zum Beispiel
durch eine flexible Abdeckung von Belastungsspitzen und
geringere Investitionskosten.
1
In Anlehnung an Prahalad, C.K. und Hamel, G. (1990): The Core
Competence of the Corporation, Harvard Business Review, S. 79–91
Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die Kernkompetenzen 5
2. Kernfragen einer Sourcingstrategie
Mit der vorliegenden Publikation erhalten Sie einen
Leitfaden zu einem optimierten Betriebsmodell für nicht-
medizinische Supportleistungen und zur Sourcingstrategie
mit auf den Weg. Wir zeigen Ihnen Chancen, Risiken,
Herausforderungen und Lösungsansätze auf. Für das
Erarbeiten einer passenden Sourcingstrategie orientieren
wir uns inhaltlich an drei Kernfragen.
Abbildung 1: Die Kernfragen beim Erarbeiten einer Sourcingstrategie
«Welche Support- «Wie werden die «Wer soll die
leistungen erbringen Supportleistungen Supportleistungen
wir heute?» künftig erbracht?» erbringen?»
Supportprozesse Betriebsmodell Lösungen
Medizinisch: Pflichtenheft Kriterien
- Apotheke - Was?
- Labor - Wie?
- Soziale Dienste - Wann? Interne
- Forschung und Lehre - Welchen Nutzen? Leistungs- Qualität
- Patientendisposition erbringung
Nicht-medizinisch:
- Finanzen Steuerung
- HR
- Legal Co-
- IT-Services Sourcing
- Facility Management Verantwortung
(Reinigung, Logistik,
Instandhaltung etc.) Umsetzung
- Hotellerie
Outsourcing Kosten
Kapitel 3: Ausgangslage Kapitel 4: Kapitel 5: Evaluation
Betriebsmodell von Sourcingmodellen
und Leistungsdefinition
Kapitel 3 präsentiert die Ausgangslage. Hier erläutern wir In Kapitel 5 beschreiben wir die alternativen Sourcing
jene Supportleistungen, die im Rahmen von Sourcing- modelle. Wir legen deren Nutzen, Einsparpotenzial sowie
strategien infrage kommen. Wir widmen uns der aktuellen Chancen und Risiken dar.
Situation bei Schweizer Spitälern und anderen Leistungs
erbringern. Zudem zeigen wir auf, in welchen Bereichen In Kapitel 6 zeigen wir anhand von zwei Fallbeispielen
die Umfrageteilnehmer Optimierungspotenzial vermuten. aus der Gebäudereinigung und IT auf, wie sich Outsourcing
konkret realisieren lässt. Zudem diskutieren wir in einem
In Kapitel 4 gehen wir auf Überlegungen zum Betriebs Exkurs die Rolle von Politik und Sozialpartnern.
modell ein. Dazu gehören die Voraussetzungen seitens der
Leistungserbringer, die für eine fundierte Sourcingstrategie In Kapitel 7 fassen wir unsere Erkenntnisse zusammen
gegeben sein sollten. und ziehen ein Fazit.
6 Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die Kernkompetenzen
So verwenden wir die Begriffe
Die Begriffsdefinitionen zum Thema Outsourcing werden
in der Theorie und Praxis nicht immer klar getrennt. Wir
verwenden in dieser Studie die folgenden
Begriffsdefinitionen.
Sourcing Überbegriff für die strategischen Möglichkeiten des internen und externen Leistungsbezugs bzw. der
Leistungserbringung.
Interne Supportleistungen werden gebündelt und optimiert intern erbracht und intern verrechnet.
Leistungserbringung
Auch möglich als Tochtergesellschaft durch Auslagerung einer bisher intern erbrachten Leistung in eine
eigene Rechtspersönlichkeit im teilweisen oder vollständigen Eigentum des Leistungserbringers.
Co-Sourcing Institutionsübergreifende, partnerschaftliche Auslagerung von Leistungen in ein gemeinsames
Profit- oder Cost-Center. Dies kann z. B. in Form einer Tochtergesellschaft oder eines Joint Ventures
erfolgen.
Im Rahmen einer Co-Sourcingstrategie ist auch eine Leistungserbringung für Dritte möglich.
Outsourcing Bezug von Fremdleistung, d. h. Auslagerung von Unternehmensaufgaben an externe (spezialisierte)
Dienstleister. Die vertragliche Organisation erfolgt oft über sogenannte Service Level Agreements
(SLA), die Dauer, Frequenz und Qualität eines wiederkehrenden Dienstleistungskatalogs festlegen.
Kernprozess Tätigkeit, durch die sich ein Unternehmen von anderen differenziert und den grössten Teil der
Einnahmen generiert.
Supportprozess Unterstützungsleistungen zur effizienten Erbringung des Kernprozesses, zum Beispiel die
Administration in einem Spital. Der Supportprozess beeinflusst den Kundennutzen lediglich indirekt.
Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die Kernkompetenzen 7
3. Ausgangslage
3.1 Veränderungen nutzen Bauprojekte als Anstoss
Trends führen zu höheren Anforderungen an Effizienz Die Schweizer Spitallandschaft gleicht ganz wörtlich einer
grossen Baustelle: Investitionen im zweistelligen
und Qualität von Supportprozessen
Milliardenbereich sind in Planung oder bereits umgesetzt,
Das Schweizer Gesundheitswesen wandelt sich schon seit um die in die Jahre gekommene Spitalinfrastruktur zu
geraumer Zeit. Trends wie ambulant vor stationär, die ersetzen oder zu erneuern.3 Die Neu- und Umbauprojekte
Veränderung der Tarifstrukturen (Tarifeingriff bei den stellen die Leistungserbringer im Schweizer Gesundheits
ambulanten Leistungen, einheitliche Finanzierung u. a.) wesen vor namhafte Herausforderungen. Damit sie richtig
oder die steigenden Patientenansprüche und -bedürfnisse bauen und später wirtschaftlich produzieren können,
erhöhen die Anforderungen an die Kern- und Support sollten sie eine an den Kernkompetenzen ausgerichtete
prozesse. Dabei professionalisieren sich die Support langfristige Strategie entwickeln. Bauprojekte stellen daher
leistungen: Hier werden zusätzliche strategische Kompeten einen idealen Moment dar, mit althergebrachten Betriebs
zen geschaffen (z. B. strategisches HR, Digitalisierungs modellen abzuschliessen.
strategie). Gleichzeitig werden die operativen Support
funktionen effizienter gestaltet, etwa durch das Bündeln
interner Supportleistungen, die Steigerung der Qualität,
die Verkürzung der Durchlaufzeit oder deren kosten
«Im Moment der Veränderung
günstigere Erbringung. innerhalb der Organisation
Eine Studie der Zürcher Hochschule für Angewandte muss Outsourcing in den
Wissenschaften (ZHAW) aus dem Jahr 2011 führt das
damals geringe Interesse der Leistungserbringer an
entsprechenden Bereichen
Outsourcingstrategien für Supportprozesse darauf zurück, geprüft werden. Hier ergeben sich
dass der finanzielle Druck auf die Spitalfinanzierung
damals noch weniger spürbar war.2 Parallel zum anhal Möglichkeiten, die Erbringung
tenden Preis- und Margendruck ist die Wichtigkeit der
Optimierung von nicht-medizinischen Supportleistungen
von Supportleistungen zu
über die letzten Jahre deutlich gestiegen. optimieren.»
Ursula Schaufelberger, Direktorin Personal und
«Im Rahmen des Baus der neuen Betriebe Psychiatriezentrum Münsingen AG (PZM)
Gebäudeeinheiten müssen die
Neben baulichen Aktivitäten können auch Verselbständi
Prozesse sowieso geplant und gungen, Zusammenschlüsse oder andere organisatorische
definiert werden, unabhängig Veränderungen Anlass bieten, das aktuelle Betriebsmodell
zu hinterfragen. In den meisten Fällen wird in solchen
davon, ob diese intern oder extern Situationen grundlegend diskutiert, ob das Betriebsmodell
erfolgreich und wirtschaftlich ist.
erbracht werden.»
Dr. Peter Eichenberger, Direktor St. Claraspital AG
2
Hofer, S. und Rohrer, M. (2011): Outsourcing of Facility Services in
Swiss Hospitals
3
Vgl. PwC (2016): Spitalbauten und ihre Zukunft
8 Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die Kernkompetenzen
3.2 Nicht-medizinische Supportleistungen
im Überblick
Die Supportprozesse im Gesundheitswesen lassen sich in
medizinische und nicht-medizinische Dienstleistungen
unterteilen.4 In Anlehnung an die Gliederung gemäss dem
Leistungskatalog für nicht-medizinische Supportleistungen
in Spitälern (LekaS) konzentrieren wir uns auf die nicht-
medizinischen Supportprozesse:
Abbildung 2: Unser Schwerpunkt in dieser Studie liegt bei den nicht-medizinischen Supportprozessen
Vorbetreuung Aufnahme Diagnostik Operation/ Behandlung Austritt Nachbetreuung
Intervention
Kernprozesse
Facility
Management Sterilgut-
(Gebäudeverwaltung Empfang und Gebäudereinigung versorgung und
IT-Services OP-Management/ Wäscherei
inkl. technischer Telefonie und Raumpflege
Support am -Logistik
Gebäude)
Patienten- Wäsche- und
HR Services Finanzen Codierung transport Mahlzeitenver- Gastronomie
(intern und teilung (interne
extern) Logistik)
Nicht-medizinische
Supportprozesse
Abbildung 3: Das Thema Outsourcing ist kurz- und mittelfristig aktuell
3.3 Outsourcing ist vorwiegend ein
strategisches Aktualitätsthema Ist das Thema Outsourcing
ein strategisches Thema?
Insgesamt sind sich die Fachexperten einig, dass durch eine
bessere Planung und Organisation der Supportleistungen
effizientere Lösungen für die Leistungserbringer möglich
wären. Für rund 60 % der befragten Leistungserbringer ist 37.5 % 8.8 % 12.5 %
Outsourcing auch ein aktuelles Thema oder wird es in den
nächsten drei Jahren werden.
Ist ein aktuelles In den nächsten In den nächsten
Interessanterweise sehen viele Leistungserbringer in ihren Thema 1 bis 3 Jahren
12 Monaten
internen Prozessen klare Optimierungsmöglichkeiten. ein Thema ein Thema
Deshalb ziehen sie die vorgelagerte, interne Optimierung
einem Outsourcing oft vor – auch, um eine grundlegende
Anpassung der Prozesse mit externen Schnittstellen zu
vermeiden. Allerdings scheint die Prüfung einer Auslagerung
20.0 % 21.2 %
von Supportprozessen meist interne Optimierungsprojekte
auszulösen. Das heisst, das Potenzial von Outsourcing kann
als Argument dienen, die interne Leistungserbringung zu
optimieren. Längerfristig Outsourcing ist bei
ein Thema uns nicht relevant
4
Gerber, N. (2014): Leistungszuordnungsmodell für nicht-medizinische
Supportleistungen in Spitälern (LemoS), ZHAW
Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die Kernkompetenzen 9
3.4 Der Status quo von Outsourcing Abbildung 4: Leistungen, die derzeit extern bezogen werden
Bereits ausgelagert
Wäscherei ist vielerorts ausgelagert
Wäscherei 29.9 %
Über 30 % der Umfrageteilnehmer geben an, heute bereits
die Wäscherei ausgelagert zu haben. Das ist nachvoll IT-Services (Support,
Betrieb, Wartung) 21.9 %
ziehbar, da es sich bei der Dienstleistung der Wäscherei um
einen klar abgrenzbaren, standardisierten Prozess handelt, Gebäudereinigung
und Raumpflege
11.7 %
der keine direkte Interaktion mit dem medizinischen
Patiententransport
Kernprozess erfordert. (intern und extern) 10.2 %
Grosses Potenzial bei Facility Management, Andere 5.8 %
Gebäudereinigung und IT Facility Mgmt (Gebäude-
verwaltung inkl. technischer 5.1 %
Support am Gebäude)
Im Gegenzug dazu erkennen die Umfrageteilnehmer ein
beträchtliches Potenzial für die Bereiche Facility Manage Codierung 4.4 %
ment (Gebäudeverwaltung inklusive technischer Support Finanzen (Rechnungs-
wesen, Controlling) 3.6 %
am Gebäude), Gebäudereinigung und Raumpflege sowie IT.
In diesen Disziplinen erachten sie ein Outsourcing als HR-Services
(Lohnbuchhaltung, etc.)
3.6 %
realistisch und sinnvoll, sei es als Voll- oder Teilauslagerung.
Eine detailliertere Betrachtung dieses Potenzials erfolgt in Empfang und Telefonie 1.5 %
Kapitel 7. An dieser Stelle so viel: Diese Bereiche liessen Wäsche- und
sich signifikant optimieren, die Betriebsmodelle sind Mahlzeitenverteilung 1.5 %
jedoch häufig nicht ausreichend strukturiert. (interne Logistik)
Gastronomie 0.7 %
Facility Management: integrierte statt spezialisierte
Anbieter Abbildung 5: Supportleistungen, die in Zukunft verstärkt ausgelagert
werden
Das Facility Management weist einen klar definierbaren
Umfang auf, hat mit dem Patienten wenig zu tun und In Zukunft verstärkt
braucht nur wenig Flexibilität. Damit ist es für ein ausgelagerte Leistungen
Outsourcing prädestiniert. 15 % aller Umfrageteilnehmer Facility Management (Gebäude-
sehen darin ein ungenutztes Outsourcingpotenzial. Für die verwaltung inkl. technischer 15.1 %
Instandhaltung und kleine Reparaturarbeiten, die Pflege Support am Gebäude)
des Spitalareals sowie Schliess- und Sicherheitsdienste sind IT-Services (Support, 15.1 %
heute im Unterschied zu anderen nicht-medizinischen Betrieb, Wartung)
Supportleistungen vor allem integrierte Anbieter tätig. Diese Gebäudereinigung
14.5 %
stellen eine hohe Leistungsqualität und -sicherheit bei und Raumpflege
gleichzeitig geringem Managementaufwand sicher und Wäscherei 12.2 %
profitieren von Erfahrungen aus anderen Industriebereichen.
Wäsche- und
Zudem kann meist nur ein solcher integrierter Anbieter die Mahlzeitenverteilung 9.9 %
nötige Abdeckung rund um die Uhr bei gleichzeitiger (interne Logistik)
Kostenreduktion gewährleisten. Patiententransport
(intern und extern) 8.7 %
Codierung 5.8 %
Gastronomie 5.2 %
HR-Services
(Lohnbuchhaltung, etc.) 5.2 %
Empfang und Telefonie 4.1 %
Finanzen (Rechnungs-
wesen, Controlling) 2.9 %
Andere 1.2 %
10 Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die KernkompetenzenExkurs Psychiatrie und Rehabilitation
In Psychiatrien und Rehabilitationseinrichtungen liegen In der Psychiatrie können gewisse Argumente auch gegen
die durchschnittlichen Verweildauern deutlich über jenen alternative Sourcingmodelle sprechen. Manche Einrich
der Akutsomatik. Zudem gilt der Patientenkontakt – auch tungen bieten in Bereichen wie der Wäscherei oder der
jener des nicht-medizinischen Personals – als Teil der Arealpflege geschützte Arbeitsplätze an. Ein Outsourcing
Leistungserbringung und als Erfolgsfaktor für die könnte einen negativen Einfluss auf die Patienten
Genesung, stärker noch als in der Akutsomatik. Während behandlung haben, wenn der betroffene Supportbereich
des Aufenthalts ergänzen Gespräche mit Mitarbeitern der als Bestandteil des Behandlungskonzeptes gilt.
Supportleistungen die rein medizinische Behandlung.
Durch den täglichen Kontakt entsteht ein Vertrauens
verhältnis, das sich teilweise durch Sprache, Nationalität «Geschützte Arbeitsplätze spielen
oder Bildungshintergrund festigt.
in einigen Supportprozessen
Im Weiteren müssen Mitarbeiter von Supportleistungen in
psychiatrischen und Rehabilitationseinrichtungen
eine wichtige Rolle und sind bei
erweiterte, über die eigentliche Supportleistung Outsourcingüberlegungen im
hinausgehende Anforderungen erfüllen. Sie sollen das
medizinische Fachpersonal in ausserordentlichen Fällen Gesamtkontext zu eruieren.»
unterstützen, etwa im Sicherheitsdienst auf der Thomas Nuspel, Direktor Dienste und Betriebe
geschlossenen Psychiatrie oder bei der Reinigung von
Flächen in Rehabilitationszentren mit sitzenden Patienten.
Universitäre Psychiatrische Dienste Bern (UPD)
Wegen der Bedeutung des Patientenkontakts, der erhöhten Die aktuelle Ausgangslage und die jeweiligen Rahmen
Personalanforderungen und tendenziell langen bedingungen sind bei der Entwicklung von Sourcing
Einarbeitungszeiten gehört eine möglichst geringe strategien zu berücksichtigen. Die Verantwortungsträger
Fluktuation der Supportmitarbeiter zu den Erfolgsfaktoren sind daher gut beraten, mit einer ganzheitlichen
für Qualität, Wirtschaftlichkeit und Flexibilität. Leistungs Perspektive zu entscheiden.
vereinbarungen – ob interne oder externe – sollten diesem
Umstand Rechnung tragen. Patientennähe lässt sich bei
einer externen Leistungserbringung zum Beispiel durch eine
genaue Prozessdefinition und -beschreibung begünstigen.
Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die Kernkompetenzen 114. Betriebsmodell und Leistungsdefinition
4.1 Vor der Sourcingentscheidung das 4.2 Transparenz als Basis für die
Betriebsmodell optimieren Optimierung
Die Ausrichtung des Betriebsmodells für die nicht- Oft haben die Leistungserbringer keine Klarheit über die
medizinischen Supportleistungen orientiert sich am Funktionsweise der eigenen Betriebsmodelle und Prozesse.
Kerngeschäft. Die Gesundheitsversorger sollten ihre Darum können sie diese teilweise nicht neutral bewerten
Supportleistungen so planen und organisieren, dass diese und gezielt anpassen, etwa mithilfe neuer Sourcing
das Kerngeschäft stärken. Je durchdachter eine Sourcing strategien. Auch ein aussagekräftiger Vergleich von Kosten
strategie ist, desto besser trägt sie zum nachhaltigen Erfolg und Qualität ist nur möglich, wenn die Prozesse eindeutig
bei. Mit einer Sourcingstrategie sollten die Leistungs definiert, dokumentiert und umgesetzt sind.
erbringer im Wesentlichen diese Fragen beantworten:
• Welche Supportleistungen brauchen wir in welcher «Erst wenn man sich über die
Qualität?
• Wie wollen wir diese Leistungen erbringen?
Prozesse und Steuerungsmöglich
• Wann wollen wir sie erbringen? keiten im Klaren ist und gewähr
• Welchen Nutzen bringt die Lösung den Patienten und leistet bleibt, dass die Prozesshoheit
anderen Anspruchsgruppen?
• Wer erbringt die Supportleistungen? intern verbleibt, kann ein Vergleich
Um klare Antworten zu finden, sind die einzelnen Support
zwischen Shared Service Centers
prozesse eindeutig und nachvollziehbar zu definieren. In und externen Partnern erfolgen.
unseren Gesprächen kam zum Ausdruck, dass alternative
Sourcingmodelle dann abgelehnt werden, wenn interne Sonst werden Äpfel mit Birnen
Prozesse zu wenig klar definiert sind und somit keine
eindeutigen Pflichtenhefte für die Supportprozesse
verglichen.»
bestehen. Ein Beispiel: Ist nicht geregelt, welche Aufgaben Dr. Daniel Liedtke, COO Hirslanden AG
von Mitarbeitern in der Raumreinigung über die eigent
liche Tätigkeit hinaus wahrgenommen werden (von
Patientengesprächen über das Auffüllen von Vorräten und Ein Leistungserbringer sollte in einem ersten Schritt das
einfachen logistischen Tätigkeiten bis hin zur eigene Betriebsmodell detailliert dokumentieren und
Unterstützung bei der Essensausgabe), lässt sich auch ein Pflichtenhefte für sämtliche Supportleistungen aufsetzen.
Outsourcing nur schwer erfolgreich durchführen. Eine Dabei kann er sich an einem vordefinierten Leistungskatalog
exakte Aufnahme der bestehenden Prozesse ist die orientieren, wie er beispielsweise von der ZHAW für nicht-
Voraussetzung für Standardisierungen, Optimierungen medizinische Supportleistungen in Spitälern5 entwickelt
oder Automatisierungen und stellt eine Grundbedingung wurde. Das bietet sich auch für eine mögliche spätere
für eine erfolgreiche Sourcingstrategie dar. Auslagerung oder interne Leistungsverrechnung an.
«Ein Industrialisierungsentscheid
ist vor einer Make- or Buy-
Decision zu treffen»
Dr. Luca Stäger, CEO Tertianum AG
5
Gerber, N. und Läuppi, V. (2014): Leistungskatalog für nicht-medizinische
Supportleistungen in Spitälern (LekaS), ZHAW
12 Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die KernkompetenzenEin einheitlicher Leistungskatalog wird vom Schweizer In kleineren Betrieben ist es üblich, dass Supportmit
Gesundheitswesen jedoch nicht durchgängig angewendet. arbeiter bereichsübergreifend arbeiten. So hilft das
Darum existiert auch keine landesweite Benennung, Reinigungspersonal am Mittag in der Kantine aus, oder
Definition und Abgrenzung einzelner Leistungspakete. Das der hauseigene Elektriker mäht im Sommer den Rasen.
erschwert es, eindeutige und vergleichbare Dienstleistungs Obwohl diese Flexibilität gewisse Vorteile birgt, erschwert
vereinbarungen (Service Level Agreements, SLA) zu sie die exakte Pflichtenhefterstellung und damit die
definieren, Prozesse institutionsübergreifend zu beschreiben vergleichbare Erfassung, Verrechnung und Kontrolle der
und ein zweckmässiges Benchmarking zu entwickeln. Kosten.
Eine Abgrenzung der Leistungspakete mit genauer Prozess Eine detaillierte Dokumentation von Supportprozessen
dokumentation ist zentral. Ansonsten ist nicht sicherge wirkt sich ausserdem auf die Durchsetzungs- und
stellt, dass der komplette Leistungsumfang in den Verein Reaktionszeiten aus. Gerade bei kurzfristigen
barungen enthalten ist. Das kann zur Folge haben, dass die Anpassungen lassen sich diese minimieren. Sind
Qualität aufgrund fehlender Prozessschritte abnimmt oder Aufgaben nicht detailliert geregelt, werden sie nicht mehr
sich die Kosten durch Zusatzarbeiten erhöhen. Ein gutes durchwegs erfüllt; es entstehen ein Kontrollverlust und
Beispiel sind die Blumen für Patienten: Bei zahlreichen eine ungewollte Abhängigkeit von externen oder internen
Leistungserbringern übernehmen die Reinigungskräfte die Leistungserbringern.
Pflege der Blumen – und diese beeinflussen die Patienten
zufriedenheit wesentlich. Somit ist die Aufgabe, die nicht
im Kernauftrag der Reinigungskraft liegt, ein wesentlicher
Faktor für den Leistungserbringer.
Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die Kernkompetenzen 135. Evaluation von Sourcingmodellen
Neben der Definition und Beschreibung des Betriebsmodells Outsourcingstrategien eine Chance für ihr Geschäftsmodell;
wird durch die Beurteilung der Sourcingmodelle ein Meilen bei den kleineren Instituten ist es rund die Hälfte. Einig sind
stein auf dem Weg zur erfolgreichen Sourcingstrategie gelegt. sich die Befragten darin, dass eine solche Zusammenarbeit
Wir unterscheiden zwischen den folgenden Stufen der nur als Partnerschaft auf Augenhöhe funktioniert.
Leistungserbringung:
Kleinere Institutionen zeigen sich demnach zurückhalten
a. Interne Leistungserbringung: innerbetriebliche der gegenüber der externen Leistungserbringung. Das liegt
Eigenleistung. Der Leistungserbringer kann diese auch zum einen in der persönlicheren Beziehung zwischen
über eine Tochtergesellschaft abwickeln und dadurch Unternehmensleitung und Supportmitarbeitern begründet.
das Kern- vom Supportgeschäft organisatorisch trennen Zum anderen erachten manche Entscheidungsträger von
b. Co-Sourcing: Partnerschaft und Kooperation mit kleineren Institutionen Outsourcing als wenig praktikabel,
weiteren Leistungserbringern oder Leistungserbringung da die Supportmitarbeiter etliche Aufgaben ausserhalb des
für Dritte auslagerbaren Aufgabenfelds übernehmen.
c. Outsourcing: Bezug von Fremdleistung von einem
Drittpartner Die Sourcingmodelle lassen sich auf Basis der detaillierten
Leistungsdefinition und deren Kostenerfassung miteinan
der vergleichen. Die Wahl eines Modells sollte dabei nicht
5.1 Überlegungen bei der Auswahl eines von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen dominiert werden,
Sourcingmodells sondern von der Qualität, Flexibilität, Realisierbarkeit und
den Steuerungsmöglichkeiten.
Je grösser die Institution, desto eher erkennt sie das
Potenzial von Outsourcing
Während die Umfrageteilnehmer grosses Vertrauen in ihre
«Offenheit gegenüber Outsourcing
eigenen Prozesse und Mitarbeiter haben, sind sie gegenüber muss im Kopf der Führung
Kooperationen mit anderen Leistungserbringern und vor
allem gegenüber Drittanbietern skeptisch. Trotzdem sehen beginnen.»
fast 80 % der Leistungserbringer mit mehr als 250 Betten in
René Künzli, Leiter Dienste Schweizer
Paraplegiker-Zentrum
Abbildung 6: Einschätzung des Einsparpotenzials gemäss Umfrage
47.7 %
mehr als 250 Betten
zwischen 100 und 250 Betten
38.3 % weniger als 100 Betten
32.5 %
30.0 %
25.9 % 25.7 %
21.6 % 22.1 %
15.3 %
10.4 %
7.1 % 8.3 %
4.1 % 3.3 % 2.8 %
Kein 0–5 % 5–10 % 10–20 % >20 %
Potenzial
14 Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die KernkompetenzenSkalierbarkeit und hoher Investitionsbedarf spricht in Zukunft wenige Anbieter eine optimale IT-Infrastruktur
für Outsourcing für Spitäler entwickeln, die in der Schweiz aufgrund der
Qualitäts- und Kostenverbesserungen flächendeckend über
Die Wahl des Sourcingmodells bedingt die Betrachtung von zahlreiche Leistungserbringer ausgeweitet wird (mehr dazu
drei Einflussfaktoren: im Kapitel 7.2).
1. Patientennähe: Je näher die Leistungen beim Patienten Der Investitionsbedarf – gerade für die Infrastruktur – ist
stattfinden, desto eher werden sie durch eigene zentral: Werden Leistungen durch Dritte erbracht, fallen die
Mitarbeiter erbracht. Infrastrukturausgaben nicht mehr intern, sondern in der
Regel extern an. Es findet eine Kostenverschiebung statt: Die
2. Skalierbarkeit: Je höher die Skalierbarkeit der Investititionskosten werden zu operativen Betriebskosten.
auszulagernden Leistungen ist, desto eher findet eine Die frei werdenden Mittel kann der Leistungserbringer
Vergabe an einen Dritten statt. entweder anderweitig verwenden, oder sein externer
Finanzierungsbedarf sinkt. Für ein Spital kann es durchaus
3. Investitionsbedarf: Je höher der Investitionsbedarf für relevant sein, ob es die Infrastruktur beispielsweise für eine
eine bestimmte Aufgabe ist, desto grösser wird der neue Wäscherei mitfinanzieren muss oder nicht. Immerhin
Anreiz, diese und die entsprechende finanzielle verändern sich dadurch zum Beispiel gewisse
Belastung einem Dritten zu überlassen. Beurteilungskennzahlen von Banken («Covenants»).
Neben der Kapitalbindung spielen weitere Infrastruktur
Abbildung 7: Einfluss von Patientennähe, Skalierbarkeit und
Investitionsbedarf auf die Wahl des Sourcingmodells
überlegungen in den Entscheidungsprozess rein: Nur eine
Infrastruktur, die optimierte Betriebsabläufe zulässt, erlaubt
höchstmögliche Qualität und Effizienz bei der
Leistungserstellung. So kann es etwa aufgrund von
Platzmangel sinnvoll sein, gewisse Supportleistungen
hoch
auszulagern und die frei werdenden Flächen anders oder als
Outsourcing
strategische Reserven für das Kerngeschäft zu nutzen.
Investitionsbedarf
tief 5.2 Welche Lösung ist die richtige?
Co-Sourcing
Pa
Die Wahl des richtigen Sourcingmodells hängt von vielen
t ie n
individuellen Faktoren und Voraussetzungen ab. Das zeigt
ten
nä h
Interne auch unsere Umfrage: Grundsätzlich können sich viele
e
Leistungserbringung Umfrageteilnehmer ein partnerschaftlich organisiertes
tief hoch
Skalierbarkeit Outsourcing gemeinsam mit einem Leistungserbringer aus
dem Gesundheitswesen vorstellen. Die direkte Auslagerung
an einen klassischen Outsourcinganbieter wird aktuell noch
selten als Variante genannt.
Die Patientennähe spielt für die Wahl des Sourcingmodells
eine Schlüsselrolle. Je näher eine Leistung beim Patienten Abbildung 8: Rangliste der Sourcingmodelle
erfolgt, desto stärker bevorzugen Leistungserbringer eine
interne Lösung. Zum einen möchten sie dadurch die
spezifischen Qualitätsanforderungen sicherstellen. Zum 1
anderen soll durch die Betriebszusammengehörigkeit das
Image gestärkt werden. Diese Dimension dürfte jedoch bei
2
einer durchgeplanten Prozesslandschaft und 3
entsprechenden vertraglichen Vereinbarungen mit externen
Partnern weniger ausschlaggebend sein. 4
Joint Venture Gemeinsame Eigenständige Klassische
Bei der Wahl eines Sourcingmodells ist eine hohe Tochter- Auslagerung Tochter- Outsourcing-
Skalierbarkeit der betroffenen Leistungen massgebend. unternehmen mit Partner im gesellschaft partner
Gesundheitswesen
Diese entscheidet über die Attraktivität auf der Angebots
an klassischen
seite. Die Skalierbarkeit beeinflusst direkt das Preisgefüge Outsourcing-
und die erwartete Preisentwicklung. Der Bereich der IT dienstleister
weist zum Beispiel eine hohe Skalierbarkeit auf. So könnten
Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die Kernkompetenzen 15Bemerkenswert ist auch, dass die Auslagerung in eine gewisse Nähe zu den Leistungserbringern auf, stehen aber
Tochtergesellschaft trotz hoher Kontrolle deutlich weniger doch in einem klareren Auftragsverhältnis und können die
in Betracht gezogen wird. Eine mögliche Erklärung dafür Leistungen meist günstiger erbringen. Diese Organisations
liegt im Aufwand der Auslagerung sowie im erhofften form eignet sich insbesondere dann, wenn die Leistungen
externen Wissen über die Supportleistungen, das durch der Tochtergesellschaft später anderen Institutionen
einen spezialisierten externen Partner eingebracht werden angeboten werden. Gerade für grössere Institutionen kann
kann. Möglicherweise behindern auch politische Rahmen sie bei einer Branchenkonsolidierung von Bedeutung sein,
bedingungen diese Lösung; zum Beispiel dann, wenn die da sich neue Betriebe deutlich schneller integrieren lassen.
Gründung einer neuen Gesellschaft nicht eindeutig in der
Kompetenz des Leistungserbringers liegt. 5.4 Co-Sourcing
Aus unseren Gesprächen wurde deutlich, dass als Erstes für Für spezifische Supportleistungen im Gesundheitswesen
einfache, repetitive und gut abgrenzbare Leistungen scheint das Co-Sourcing attraktiv. Denn hier findet eine
alternative Sourcingmodelle evaluiert werden. Dadurch Auslagerung ohne Verlust der Unabhängigkeit statt. Zwei
lässt sich die Akzeptanz für externe Leistungserbringer oder mehrere Partnerunternehmen gründen eine Tochter
innerhalb des Unternehmens steigern. Bei positiven gesellschaft oder ein Joint Venture, das die Dienstleistungen
Erfahrungen kann der Leistungserbringer weitere speziali für die Partnerunternehmen erbringt. Co-Sourcing ist nicht
sierte Supportbereiche bzw. Serviceanbieter prüfen. neu. Dennoch wird es im Schweizer Gesundheitswesen nur
selten umgesetzt. Dafür gibt es im Wesentlichen zwei
5.3 Interne Leistungserbringung als Gründe: Erstens kann der Konkurrenzgedanke von oft in
Sprungbrett derselben Region tätigen Gesundheitsversorger eine
Standardisierung und Kooperation erschweren. Viele
Aktuell erbringt nach wie vor ein Grossteil der Institutionen Institutionen meinen, dass sich ihre Art oder Qualität der
der Umfrageteilnehmer den Hauptteil der nicht-medizi Leistungserbringung nicht mit derjenigen anderer
nischen Supportleistungen selber, also mit angestellten Unternehmen des Gesundheitswesens vereinen lässt.
Mitarbeitern und in der hauseigenen Infrastruktur. Für Zweitens hemmen der Föderalismus und die unterschied
diese Lösungen entscheiden sie sich häufig nicht aus einem lichen Kantonseigner eine wirkungsvolle Zusammenarbeit.
bewussten Kosten-Nutzen-Vergleich mit anderen Sourcing Kosteneinsparungen wären zwar erwünscht. Allerdings
modellen. Als Hauptgründe für die betriebsinterne wollen die involvierten Vertreter der öffentlichen Hand
Leistungserbringung nennen die Umfrageteilnehmer die einen möglichen Abbau von Arbeitsplätzen oder deren
Nähe der Dienstleistung zum Patienten, die hohe Flexibilität ausserregionale Auslagerung nicht hinnehmen.
und direkte Durchgriffskraft sowie einen Mangel an
passenden Partnern. Zudem scheinen vor allem grössere Zudem scheint die richtige Auswahl des Kooperations
Betriebe beim Erbringen von Supportleistungen effizienter partners und im weiteren Verlauf die inhaltliche und
geworden zu sein. Sie nutzen gewisse Standardisierungs rechtliche Ausgestaltung der Kooperation (inklusive
potenziale und Skaleneffekte und können nicht-medizi Entscheidungsfreiheiten für den eigenen Betrieb) viele
nische Supportleistungen intern wohl zu einem ähnlichen Leistungserbringer von diesem Sourcingmodell abzuhalten.
Preis-Leistungs-Verhältnis erbringen wie externe Anbieter. Es gibt jedoch erwähnenswerte Vorhaben, wie das Projekt
Dabei wägen sie intern möglicherweise leicht höhere Kosten des gemeinsamen Logistikzentrums «UCP-Plexus» vom
gegen die zusätzlichen Managementkapazitäten in der Centre Hospitalier Universitaire Vaudois (CHUV) und vom
Zusammenarbeit mit externen Partnern ab – vor allem in Genfer Unispital HUG zeigt, dessen Inbetriebnahme im
der Transformationsphase. Verlauf von 2018 geplant ist.6
Auslagerung an eine Tochtergesellschaft als Vorstufe
Als spezielle Form der internen Leistungserbringung gilt
die Auslagerung an eine Tochtergesellschaft. Einige
Leistungserbringer greifen auf diese Organisationsform
zurück. Die Mitarbeiter werden in betriebsexterne
Servicegesellschaften übertragen. Dadurch weisen sie eine
6
CHUV (2018): UCP-PLEXUS.
16 Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die Kernkompetenzen5.5 Vielseitige Chancen nutzen Eine Auslagerung soll zu einer Qualitätssteigerung führen.
Immerhin bedeutet ein Outsourcing grundsätzlich, dass
Trotz der erwähnten Skepsis braucht es eine objektive Sicht Supportprozesse neu zu Kernprozessen (des Outsourcing
auf Chancen und Risiken, um das bestmögliche Sourcing partners) werden. Entsprechend ist dieser Anspruch
modell zu finden. Unabhängig von der Grösse der befragten nachvollziehbar und gerechtfertigt.
Institution wird ein Outsourcing hauptsächlich von der
Erwartung einer Qualitätssteigerung und erhöhter Flexibi Einige Umfrageteilnehmer nennen das Plus an Flexibilität
lität getrieben. Finanzielle Einsparungen, die Reduktion des in Zusammenhang mit unregelmässig anfallenden oder
Investitionsbedarfs und ein verbessertes Kosten-Nutzen- saisonalen Arbeiten. Dazu gehört zum Beispiel der hohe
Verhältnis sind meist sekundär, jedoch nicht unwesentlich. Mitarbeiterbedarf in den Stosszeiten der Verpflegung und
Nur für Alters- und Pflegeheime gehören finanzielle Essensausgabe. Diese Ansicht stellen wir vor allem bei
Einsparungen zu den Hauptgründen für eine Outsourcing kleinen Leistungserbringern fest, die Mitarbeiter in
strategie. Obwohl in der öffentlichen Wahrnehmung einzelnen Supportleistungen nicht komplett auslasten
Outsourcing gerne mit Kostensenkung oder sogar Lohn können oder in gewissen Bereichen eine Unterbesetzung
dumping gleichgesetzt wird, versteht es die Mehrheit der aufweisen. Ein weiteres Beispiel für hohe saisonale
Leistungserbringer nicht in erster Linie als Sparmassnahme. Schwankungen ist der Sicherheitsdienst. Hier können die
Leistungserbringer spezifische Verträge mit externen
Dienstleistern aushandeln. Diese können zur Überbrü
ckung temporärer Engpässe auf einen Mitarbeiterpool
zurückgreifen und ohne grossen Managementaufwand bei
«Flexibilität, Qualität und geringerer Besetzung oder Urlaubsvertretungen eine
24-Stunden-Abdeckung sicherstellen. Ist auf den externen
höherer Fokus der Management Dienstleister Verlass, so bietet das sowohl dem kleinen als
auch dem grösseren Leistungserbringer einen enormen
Attention auf das Kerngeschäft Mehrwert.
stehen im Vordergrund bei
Mit Outsourcing lässt sich wie erwähnt die Kapitalbindung
Outsourcing.» minimieren und so die Betriebskosten optimieren. Hohe
Investitionen werden direkt vom Outsourcingpartner
Dr. Luca Stäger, CEO Tertianum AG
getragen und müssen nicht mehr über eigene Projekte
(mit)finanziert werden.
Bei Outsourcing kann der Leistungserbringer zudem durch
Ausschreibungen und Referenzofferten die Kräfte des
Wettbewerbs nutzen und seine Kosten in regelmässigen
Abbildung 9: Die fünf Topchancen von Outsourcing gemäss Umfrage
Abständen weiter optimieren. Zudem kann der Leistungs
erbringer bei der Überarbeitung der internen Prozesse von
Anreizmechanismen Gebrauch machen, damit sich die
Bessere Qualität 25.7 % Mitarbeiter mit dem Thema Outsourcing auseinander
setzen und vergleichen können. Durch den transparenten
Höhere Flexibilität 24.8 % Vergleich mit externen Anbietern lassen sich auch die
Optimierung Betriebskosten internen Kosten senken.
vs. Investitionskosten 10.4 %
Finanzielle Einsparungen 10.4 % Outsourcingpartner sollten ihren Auftraggebern neue
Besseres Kosten- Möglichkeiten aufzeigen, wie diese sich gegenüber anderen
Nutzen-Verhältnis/Synergien 7.7 % Leistungserbringern differenzieren können. Dazu eignen
sich Ideen ausserhalb des regulären Leistungsangebots der
Supportleistungen wie eine Abwechslung in der Menüwahl
oder neue Lösungen für elektronische Patientendossiers.
Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die Kernkompetenzen 175.6 Risiken richtig einschätzen Abbildung 10: Die fünf Toprisiken von Outsourcing gemäss Umfrage
Die Umfrageteilnehmer werten mögliche Kontroll- oder
Kontrollverlust/Abhängigkeit 18.5 %
Qualitätsverluste als Hauptrisiken einer Auslagerung. Im
Weiteren stellen das Ausbleiben finanzieller Einsparungen Qualitätsverlust 17.1 %
bzw. die Angst vor unerwarteten Folgekosten und der
Keine finanziellen Vorteile
mögliche Wissensverlust die meistgenannten Gefahren dar. bzw. Folgekosten 15.8 %
Kleinere Unterschiede zeichnen sich bei den Unter
kategorien (Trägerschaften bzw. Art der Leistungs Interner Wissensverlust 13.5 %
erbringung) ab. Bei personellen Konsequenzen ist die
Beurteilung je nach Eigentümerverhältnissen unter Arbeitsplatzverluste 9.9 %
schiedlich: Für private Träger ist der Verlust von Arbeits
plätzen ein weniger gewichtiger Hinderungsgrund als für
öffentliche Häuser.
Bei Psychiatrien ist der Qualitätsverlust das Hauptrisiko. Abbildung 11: Die Toprisiken von Outsourcing nach Leistungserbringer
Bei Alters- und Pflegeheimen sowie Rehabilitationskliniken
dominiert die Angst vor versteckten Mehrkosten und der
Reduktion von Arbeitsplätzen. Politische Hürden oder Akutsomatik
regulatorische Einschränkungen erachtet nur ein geringer
Anteil der Umfrageteilnehmer als Hinderungsgrund. Das Kontrollverlust/Abhängigkeit 20.5 %
erstaunt, da in gewissen Regionen gesetzliche Einschrän Qualitätsverlust 16.7 %
kungen bestehen (zum Beispiel das Spitalgesetz in Basel-
Stadt). In der Regel werden Arbeitsplätze geschützt bzw.
subventioniert, oder die Mitarbeiter sind einem Gesamt
arbeitsvertrag (GAV) unterstellt (vgl. Kapitel 7, Exkurs).
Psychiatrie
Die Qualität ist entscheidend Qualitätsverlust 25.0 %
Abhängigkeiten von anderen Prozessen, Kontroll- und Kontrollverlust/Abhängigkeit 16.7 %
Wissensverlust gelten als grösste Hindernisse auf dem Weg
zum passenden Outsourcingmodell für nicht-medizinische
Supportbereiche. Auf ausgelagerte Leistungen ist kein
direkter Zugriff möglich. Auch allfällige Konventionalstrafen
von SLA kompensieren einen Schaden manchmal nur Rehabilitation
ungenügend. Reaktionsfähigkeit und -zeit werden in einem Keine finanziellen Vorteile
bzw. Folgekosten 18.5 %
Outsourcingmodell als eingeschränkt oder langsamer
wahrgenommen, allerdings mit sehr unterschiedlicher Kontrollverlust/Abhängigkeit 18.5 %
Einschätzung.
Alters- und Pflegeheime
Arbeitsplatzverluste
18.5 %
Keine finanziellen Vorteile
bzw. Folgekosten 18.5 %
18 Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die KernkompetenzenParadoxerweise erwarten viele Unternehmen durch das ein möglicher Wissensverlust ausserhalb der eigentlichen
Auslagern bestimmter Dienstleistungen eine Qualitäts Kernkompetenzen sein darf. Das Betreiben eines Geschäfts
steigerung und fürchten gleichzeitig einen Qualitätsverlust. modells mit externen Supportleistungen bringt im
Möglicherweise sind die Erwartungen an einen auf wenige Gegenzug neues Wissen. In einer sich konsolidierenden
Teilleistungen spezialisierten Anbieter höher als an die Branche kann dieses zunehmend wegweisend sein.
internen Leistungserbringer. In allen Antworten steht die
Qualität über allen Kriterien. Unabhängig vom gewählten Sourcingmodell sollte ein
Unternehmen nie seine Prozesshoheit abgeben. Es sollte
ausführende Arbeiten und deren Steuerung trennen. Die
Prozesshoheit reduziert den Wissensverlust, erhöht die
«Qualität ist auch bei den Support Reaktionsfähigkeit und mindert die Abhängigkeit vom
externen Dienstleister. Dieser Zusammenhang sei am
leistungen wichtig – sonst ist die Beispiel einer Wäscherei kurz illustriert (vgl. Box).
beste Kernkompetenz nichts wert!»
Markus Rüdisüli, CEO Klinik Meissenberg AG
Beispiel Wäscherei: Wäschereien sind in vielen
Gesundheitsunternehmen ausgelagert. In der
Vertragsausgestaltung steht die Leistungsdefinition im
5.7 Herausforderungen aktiv angehen Zentrum. Zum Beispiel ist wesentlich, ob die Verteilung
der Berufs- und Flachwäsche auf die jeweiligen
Wie aufgezeigt, werden Kontrollverlust und Qualitäts Kliniken im Leistungsumfang des externen Partners
einbussen von den Umfrageteilnehmern als Hauptrisiken enthalten ist oder nicht. Die Verteilung der Wäsche in
von Outsourcing genannt. Diese beiden Risiken sind eng den Kliniken benötigt Personal und Zeit. Sind diese
miteinander verknüpft: Sobald Leistungen nicht mehr in der Leistungen nicht Teil der Vereinbarung, entsteht eine
eigenen Verantwortung liegen, steigt das Abhängigkeits weitere Schnittstelle und macht eventuell zusätzliches
gefühl – und damit das Empfinden, die Qualität der internes Personal nötig. Darum sind die Definition und
Leistung nicht mehr beeinflussen zu können. die Dokumentation der Leistungspakete, Qualitäts
ansprüche, Kosten und Verantwortlichkeiten absolut
zentral. Die Entscheidungshoheit über die Prozesse
«Die Prozesshoheit muss zu jedem muss dabei beim Management des Leistungserbringers
verbleiben.
Zeitpunkt intern liegen. Der
Betrieb von Leistungen lässt sich
Mancher Leistungserbringer fürchtet beim Outsourcing als
sowohl intern als auch über eine Folge Arbeitsplatzverluste. Derartigen Gefahren kann er
begegnen, indem er mit seinem Outsourcingpartner
Drittpartei erbringen.» vereinbart, dass dieser im Idealfall und im Sinne der
Cédric Bossart, Direktor Clinique Bois-Cerf Glaubwürdigkeit sämtliche betroffenen Mitarbeiter für
zwei bis drei Jahre zu denselben Konditionen übernimmt.
Solche Abmachungen sind ebenfalls schriftlich
Nicht ausgeschöpfte finanzielle Einsparungen und festzuhalten.
potenzielle Folgekosten werden als weitere Knackpunkte
genannt. Diesen Risiken kann ein Unternehmen begegnen, Aus der finanziellen Perspektive sollte der Leistungs
indem es detaillierte Pflichtenhefte erstellt, klare erbringer bei der Wahl des Sourcingmodells Gleiches mit
Eskalationsmechanismen definiert und umfassende Gleichem vergleichen. Zum Beispiel zählen zu einer
Verträge aufsetzt. umfassenden Betrachtung der Kosten nicht nur die reinen
Stundenkosten für Mitarbeiter, sondern auch Weiter
Als weitere Herausforderung gilt ein möglicher Wissens bildungskosten, Kosten für Qualitätsmanagement,
verlust. Der Leistungserbringer muss sich fragen, wie hoch Verbesserungsprozesse, Material und vieles mehr.
Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die Kernkompetenzen 196. Einsparpotenzial von Outsourcing
Unsere Studie zeigt, dass Outsourcing nicht nur aus Personalkosten: Für die Kategorien Akutsomatik,
finanziellen Gründen als vorteilhaft gilt. Den qualitativen Psychiatrie, Rehabilitation und Langzeitpflege wurden die
Aspekten wird eine mindestens ebenso grosse Bedeutung vom BFS ausgewiesenen Totalkosten (reduziert um eine
beigemessen. Deshalb wird das Thema nicht nur als aktuell, kalkulatorische EBITDAR-Marge) mit einer bereichs
sondern auch als strategisch wichtig gesehen. spezifischen Unterteilung in Personalkosten und
Sachkosten aufgeteilt. Dafür haben wir unsere jährliche
Studie zur finanziellen Gesundheit der Schweizer Spitäler8
«Grundsätzlich ist Outsourcing hinzugezogen. Anschliessend haben wir bei den Personal
kosten wiederum pro Kategorie den Anteil des medi
immer ein Thema, wobei es stets zinischen Personals herausgerechnet. Der Anteil der
Personalkosten der Supportleistungen in der Akutsomatik
auch darum geht, dass es neben und Psychiatrie liegt bei 20 %, derjenige für die Rehabili
qualitativen Verbesserungen auch tation und Alters- und Pflegeheime bei geschätzten 30 %.
Dadurch beläuft sich der Personalkostenblock der Support
finanziell lohnenswert ist – was leistungen für die vier Kategorien auf rund CHF 6,2 Mia.
meiner Erfahrung nach mittel- Sachkosten: Auch hier haben wir den Anteil des medizi
bis langfristig bei den wenigsten nischen Bedarfs eliminiert, da dieser den Kernleistungen
zuzuordnen ist und wir uns ausschliesslich auf die unter
Themen der Fall ist.» stützenden Prozesse beschränkt haben. Während der
medizinische Bedarf in der Langzeitpflege und Psychiatrie
Dr. Till Hornung, CEO Kliniken Valens bei unter 5 % der Gesamtkosten liegt, ist er in der Akut
somatik bei rund 16 % anzusetzen. Der gesamte Sachkosten
Einsparungen von Milliarden möglich? block nach Abzug des medizinischen Bedarfs beläuft sich
gemäss unseren Berechnungen auf jährlich rund CHF 7,1 Mia.
Für die geschätzte Prognose des jährlichen Einsparpotenzials Der Medianwert des Einsparpotenzials bei sämtlichen
durch Outsourcingstrategien in den Supportdienstleistungen Supportkosten liegt bei 5 %. Dieser Wert erscheint uns relativ
von Schweizer Akutspitälern, Psychiatrien, Rehabilitations- tief und dürfte zusätzlich nach unten verzerrt sein. Denn
und Langzeitpflegeeinrichtungen haben wir einen Top- zahlreiche Umfrageteilnehmer zeigen sich zurückhaltend und
down-Ansatz gewählt. Auf Basis der Gesundheitskosten 2016 unterschätzen möglicherweise das effektive Einsparpotenzial.
des Bundesamts für Statistik (BFS)7 haben wir die Kosten In den Einzelinterviews haben einige Leistungserbringer, die
jener Behandlungen aufsummiert, die in den Kategorien sich aktiv mit Outsourcinglösungen beschäftigen, jährliche
Akutsomatik, Psychiatrie, Rehabilitation und Langzeitpflege Verbesserungen von bis zu 10 % oder mehr angedeutet.
durch unsere Studie abgedeckt werden. Von den
Berechnungen ausgeschlossen haben wir die in den BFS-
Daten separat ausgewiesenen Managed-Care-Behandlungen
und die häusliche Langzeitpflege, da wir keine Anbieter aus
dieser Kategorie befragt haben.
Die gesamten Kosten für die untersuchten Kategorien
belaufen sich für 2016 auf rund CHF 40,6 Mia. Davon haben
wir eine kalkulatorische EBITDAR-Marge von 10 % abge
zogen. Daraus resultieren reine Personal- und Sachauf
wendungen von rund CHF 36,6 Mia. Da diese Kosten
sämtliche Personal- und Sachkosten umfassen, errechnet
sich der Anteil der Kernprozesse wie folgt:
7
Bundesamt für Statistik (2017): Ausgaben für das Gesundheitswesen
8
PwC (2017): Schweizer Spitäler: So gesund waren die Finanzen 2016 (und
frühere Ausgaben dieser Reihe)
20 Gesundheitswesen Schweiz – Fokus auf die KernkompetenzenSie können auch lesen
