GREEN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT - EINE ÖSTERREICHISCHE CASE STUDY - JKU ePUB
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Eingereicht von
Sandra Mittmannsgruber
Angefertigt am
Institut für Personalfüh-
rung und Veränderungs-
management
GREEN HUMAN
Beurteiler
Dr. Stefan Konlechner
RESOURCE
Monat Jahr
Juni 2021
MANAGEMENT
EINE ÖSTERREICHISCHE
CASE STUDY
Diplomarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Magistra der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften
im Diplomstudium
WirtschaftspädagogikGHRM
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG
Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig und ohne fremde
Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt bzw. die wört-
lich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.
Die vorliegende Diplomarbeit ist mit dem elektronisch übermittelten Textdokument identisch.
Linz, 14. Juni 2021
Sandra Mittmannsgruber
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Executive Summary
Vorliegende Forschungsarbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie das Umweltbewusstsein und
das Umweltverhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in österreichischen Unternehmen
durch gezielte umweltorientierte Personalmaßnahmen gefördert werden können. Um diese For-
schungsfrage beantworten zu können, wurde eine Fallstudie mit drei österreichischen Unterneh-
men erstellt. Die Daten wurden mit Hilfe von Experteninterviews sowie der Analyse von Nachhal-
tigkeitsberichten erhoben. Dabei standen die Wahrnehmungen von Expertinnen und Experten im
Hinblick auf umweltorientierte Personalmaßnahmen und deren Einflussfaktoren im Fokus. Nach-
folgende Grafik präsentiert die Kernergebnisse dieser Arbeit.
Umweltorientierte Personalmaßnahmen
Abbildung 1: Umweltorientierte Personalmaßnahmen
Die Ergebnisse der Datenanalyse wurden mittels der Gioia-Methode erhoben und zeigen, dass
umweltorientierte Personalmaßnahmen nicht losgelöst von deren Einflussfaktoren betrachtet wer-
den können. Die erhobenen Einflussfaktoren sind die Umweltstrategie, die umweltorientierte Un-
ternehmenskultur, Triebkräfte sowie die Innen- und Außendarstellung eines Unternehmens. Da
die umweltorientierten Personalmaßnahmen nicht losgelöst betrachtet werden können, ergibt sich
auch die Notwendigkeit, diese an das jeweilige Unternehmen anzupassen und die Individualität
von Unternehmen und deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu berücksichtigen. Durch Beach-
tung der Individualität ergibt sich die Bedeutung einer präzisen Analyse der Unternehmenspro-
zesse sowie die Notwendigkeit, ein Verständnis für die im Unternehmen agierenden Individuen zu
schaffen. Diese Individualität ist ebenfalls bei der Gestaltung der Maßnahmen sowie deren Rah-
menbedingungen relevant. Eine ganzheitliche Betrachtungsweise von umweltorientierten Perso-
nalmaßnahmen und deren Einflussfaktoren ist weiters von Bedeutung, um authentisch agieren zu
können und damit für Verständnis und für Glaubwürdigkeit sorgen zu können. Schlussendlich ist
diese authentische Vorgehensweise mitunter ein Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Implemen-
tierung von umweltorientierten Personalmaßnahmen. Diese ganzheitliche und doch individuelle
Betrachtungsweise kann zur Förderung von Umweltbewusstsein und umweltorientierten Verhal-
ten führen. Vorliegende Arbeit präzisiert die in der Abbildung 1 zu sehenden Ergebnisse und gibt
zudem Handlungsempfehlungen für die Förderung von Umweltbewusstsein und umweltorientier-
tem Handeln bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
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Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung .............................................................................................................................. 6
2. Theoretische Überlegungen & Forschungsstand .................................................................. 8
2.1. Umweltbewusstsein, Umweltverhalten & umweltorientiertes Personalmanagement ...... 8
2.1.1. Umweltbewusstsein & Umweltverhalten ............................................................. 8
2.1.2. Umweltorientiertes Personalmanagement .......................................................... 9
2.2. Einflussfaktoren auf Umweltbewusstsein und Umweltverhalten ................................... 10
2.2.1. Ausrichtung & Positionierung ............................................................................ 10
2.2.2. Green Culture & Change Management............................................................. 13
2.2.3. Verhaltensbeeinflussung & Verhaltensveränderung ......................................... 14
2.2.4. Mitarbeiterbeteiligung ....................................................................................... 16
2.2.5. Management & Leadership ............................................................................... 21
2.2.6. Stakeholder ...................................................................................................... 23
2.2.7. Umweltorientierte Personalmaßnahmen ........................................................... 25
2.2.7.1. Recruiting & Onboarding .................................................................... 25
2.2.7.2. Training & Entwicklung....................................................................... 27
2.2.7.3. Belohnung & Vergütung ..................................................................... 29
2.2.7.4. Performance Management ................................................................. 30
2.3. Zwischenresümee ....................................................................................................... 31
3. Forschungsmethodik .......................................................................................................... 37
3.1. Forschungszugang ...................................................................................................... 37
3.2. Forschungskontext ...................................................................................................... 38
3.3. Datenerhebung............................................................................................................ 38
3.4. Datenanalyse .............................................................................................................. 39
4. Ergebnisse & Diskussion .................................................................................................... 42
4.1. Graphische Darstellung ............................................................................................... 42
4.2. Erläuterung & Kontextualisierung ................................................................................ 45
4.2.1. Dimension umweltorientierte Personalmaßnahmen .......................................... 45
4.2.2. Dimension Umweltstrategie .............................................................................. 51
4.2.3. Dimension umweltorientierte Unternehmenskultur ............................................ 54
4.2.4. Dimension Triebkräfte ...................................................................................... 56
4.2.5. Dimension Innen- und Außendarstellung .......................................................... 58
4.3. Zusammenfassung & Diskussion der Ergebnisse ........................................................ 60
5. Resümee ............................................................................................................................ 68
Literatur ..................................................................................................................................... 71
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Anhang ...................................................................................................................................... 77
Gesprächsleitfaden ............................................................................................................. 77
Datenanalyse...................................................................................................................... 79
Dimension umweltorientierte Personalmaßnahmen ..................................................... 79
Dimension Umweltstrategie ......................................................................................... 82
Dimension umweltorientierte Unternehmenskultur ....................................................... 84
Dimension Innen- und Außendarstellung ..................................................................... 85
Dimension Triebkräfte ................................................................................................. 87
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Umweltorientierte Personalmaßnahmen................................................................. 3
Abbildung 2: Prozess der Datenanalyse (in Anlehnung an Gioia et al., 2012, S. 21)..................40
Abbildung 3: Analyseprozess am Beispiel Atmosphäre (in Anlehnung an Gioia et al., 2012, S.
21) .............................................................................................................................................40
Abbildung 4: Umweltorientierte Personalmaßnahmen................................................................42
Abbildung 5: Überblick 2nd Order Themes und Aggregate Dimensions .....................................43
Abbildung 6: Umweltorientierte Personalmaßnahmen................................................................46
Abbildung 7: Umweltstrategie ....................................................................................................51
Abbildung 8: Umweltorientierte Unternehmenskultur .................................................................54
Abbildung 9: Triebkräfte .............................................................................................................56
Abbildung 10: Innen- und Außendarstellung ..............................................................................59
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Projektanalyse: Typen von Wissen und Wissensanbieter (Rothenberg, 2003, S. 1785)
..................................................................................................................................................18
Tabelle 2: Überblick Fallunternehmen ........................................................................................38
Tabelle 3: Dimension umweltorientierte Personalmaßnahmen...................................................82
Tabelle 4: Dimension Umweltstrategie .......................................................................................84
Tabelle 5: Dimension umweltorientierte Unternehmenskultur .....................................................85
Tabelle 6: Dimension Innen- und Außendarstellung ...................................................................87
Tabelle 7: Dimension Triebkräfte ...............................................................................................88
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1. Einleitung
Die Bedeutung von umweltfreundlichem Verhalten ist gegenwärtig in unserer Gesellschaft nicht
mehr wegzudenken. Verschiedenste gesellschaftliche Teilnehmerinnen und Teilnehmer wie Poli-
tikerinnen und Politiker, Profit- und Non-Profit-Unternehmen sowie andere gesellschaftliche Grup-
pen zeigen Interesse an dieser Thematik. Zurzeit ist wahrzunehmen, dass die Politik auf Hoch-
druck arbeitet, um die Notwendigkeit der Emissionsreduktion zu erreichen. Unternehmen erken-
nen die Relevanz von umweltfreundlichem Handeln einerseits durch den Druck verschiedener
Stakeholder, andererseits aber auch durch das Potenzial der Positionierung, welches sich daraus
ergeben kann. Non-Profit-Organisationen unterstützen diesen Trend in Richtung Schadstoffredu-
zierung, indem diese vermehrt Druck auf Unternehmen ausüben und die Handlungen und Ent-
scheidungen dieser im Hinblick auf die Umweltthematik beaufsichtigen. Vermehrt ist bei gesell-
schaftlichen Gruppen und Individuen wahrzunehmen, dass diese diesen Trend beschleunigen.
Individuen, die aus diversen Medien bekannt sind, bilden Gruppen und protestieren in der Öffent-
lichkeit für mehr umweltfreundliche Handlungen und Entscheidungen. Diese Individuen und Grup-
pen fordern sowohl von der Politik als auch von Unternehmen und einzelnen Personen mehr Acht-
samkeit gegenüber der Umwelt. Die vorliegende Arbeit wird zeigen, dass auch Unternehmen die-
ses Engagement von einzelnen Personen nutzen können und dadurch für mehr Umweltbewusst-
sein und umweltorientiertes Verhalten sorgen können. Können deswegen, da die Analysen eben-
falls ergeben haben, dass auch das Ausmaß an umweltorientierter Einstellung eines Individuums
und den Werten eines Unternehmens von Bedeutung für die umweltorientierte Unternehmenskul-
tur ist.
Wie der Titel der Arbeit bereits angekündigt hat, beschäftigt sich diese Forschungsarbeit mit der
Gruppe der Unternehmen, und zwar den profitorientierten Unternehmen. Diese Gruppe ist des-
halb von großer Bedeutung, da Unternehmen auf eine Vielzahl von Individuen einwirken können.
Ob es sich dabei um einen Klein- und/oder Mittelbetrieb handelt oder einen Konzern, ist dabei
durchaus relevant, da bei Zweiterem eine Vielzahl an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erreicht
und damit auch ein größerer Impact erzielt werden kann. Nichtsdestotrotz üben auch kleinere
Unternehmen einen Einfluss aus und sind daher nicht minder relevant. Vorliegende Forschungs-
arbeit hat sich auf drei große Unternehmen mit mehreren tausenden Mitarbeiterinnen und Mitar-
beitern fokussiert, welche im Forschungsteil dieser Arbeit näher erläutert werden.
Die Literaturrecherche zu dieser Thematik hat gezeigt, dass im österreichischen Raum wenig For-
schungsarbeiten zu gegenständlichem Thema bestehen. International hat sich gezeigt, dass das
Forschungsinteresse zu „Green Human Resource Management“ (siehe beispielsweise Renwick,
Redman & Maguire, 2013) im Deutschen mit „umweltorientiertes Personalmanagement“ (siehe
beispielsweise Jackson, Renwick, Jabbour & Müller-Camen, 2011) übersetzt, in den letzten zehn
Jahren zugenommen hat. Näheres zum gegenwärtigen Forschungsstand sowie zu den Begriff-
lichkeiten dieser Arbeit ist im nächsten Kapitel zu finden. Ziel der vorliegenden Arbeit ist zu eruie-
ren, wie das Umweltbewusstsein und das umweltorientierte Verhalten von Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern in österreichischen Unternehmen durch umweltorientierte Personalmaßnahmen ge-
zielt gefördert werden können. Durch diese Forschungsfrage ist ersichtlich, dass nicht nur ein
verändertes Verhalten im Forschungsfokus steht, sondern auch die innere Einstellung im Hinblick
auf Umweltthemen von Bedeutung ist. Diese Unterscheidung zwischen umweltorientiertem Ver-
halten und Umweltbewusstsein ist wichtig, da durch die Bildung von Umweltbewusstsein nicht
lediglich das Verhalten beeinflusst werden kann, sondern auch die Grundeinstellung einer Person.
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Dennoch ist das veränderte Verhalten nicht minder wichtig, denn es müssen Einstellungen in Ver-
halten münden, um Positives bewirken zu können. Lediglich eine positive, umweltorientierte
Grundeinstellung bedeutet noch nicht, dass Individuen auch umweltfreundliche Entscheidungen
treffen und umweltfreundlich agieren. Es bedingt daher eine ganzheitliche Betrachtungsweise die-
ser beiden Begrifflichkeiten im Zusammenhang mit umweltorientierten Personalmaßnahmen. Um-
weltorientierte Personalmaßnahmen sind Teil des umweltorientierten Personalmanagements und
dienen der Erreichung der Umweltziele eines Unternehmens. Die vorliegende Analyse kon-
zentriert sich einerseits auf diese umweltorientierten Personalmaßnahmen, da diese der Literatur
bereits im Zusammenhang mit Umweltbewusstsein und umweltorientiertem Verhalten als fördernd
entnommen werden konnten, andererseits hat sich durch diese Arbeit aber auch gezeigt, dass die
Rahmenbedingungen bzw. die Einflussfaktoren wesentlich zur Förderung von Umweltverhalten
und -bewusstsein beitragen.
Diese Arbeit bietet daher eine ganzheitliche Betrachtungsweise des umweltorientierten Personal-
managements. Zudem können durch die vorliegende Arbeit Erkenntnisse für den österreichischen
Raum gewonnen werden. Es konnten sowohl bereits existierende Erkenntnisse der Literatur be-
stätigt und präzisiert als auch neue erhoben werden. Insgesamt zeigt sich die Notwendigkeit einer
erhöhten Achtsamkeit gegenüber Umweltthemen für Unternehmen. Diese sind bereits im Zug-
zwang, umweltfreundlicher zu produzieren, zu agieren und zu entscheiden. Dies nicht nur auf-
grund politischer Regularien, sondern besonders auch aufgrund gesellschaftlicher Veränderun-
gen. Um diesen Veränderungen und Anforderungen nachzukommen, müssen Unternehmen han-
deln und es zeigt sich, dass eine zeitnahe Veränderung notwendig ist. Nicht nur verändertes um-
weltfreundliches Verhalten, sondern auch Umweltbewusstsein in der Entwicklung gilt es zu forcie-
ren, um nachhaltige und verständnisvolle Veränderungen voranzutreiben. Dadurch ist auch die
Bedeutung einer nicht nur ganzheitlichen Betrachtung, sondern auch einer ganzheitlichen Verän-
derung der Unternehmen ersichtlich. Die vorliegende Arbeit soll Unternehmen einen Einblick in
Unternehmen geben, welche diese Ganzheitlichkeit bereits anstreben und umsetzen. Gleichzeitig
soll diese Arbeit aber auch dazu dienen, den Unternehmen Mut zu machen, Schritt für Schritt die
Umweltziele zu erreichen und mögliche, sich daraus ergebene Spannungen positiv zu nutzen.
Die Struktur der Arbeit ist folgendermaßen: Zuerst werden die Begrifflichkeiten dieser Arbeit ab-
gegrenzt. Dabei werden vor allem die Begriffe Umweltbewusstsein, umweltorientiertes Verhalten
und umweltorientiertes Personalmanagement erläutert. Anschließend erfolgt ein Überblick über
die bereits bestehende Literatur zu diesem Themenfeld. In Kapitel 3 wird das Forschungsdesign
und die Forschungsfrage präsentiert. In diesem Kapitel wird auch der Forschungsprozess präzi-
siert, bevor anschließend die Ergebnisse sowohl graphisch dargestellt als auch textuell erläutert
und diskutiert werden. Diese Forschungsarbeit endet mit einem Resümee, welches nochmals die
Kernergebnisse reflektiert sowie auf Limitationen und mögliche zukünftige Forschung eingeht.
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2. Theoretische Überlegungen & Forschungsstand
Dieses Kapitel dient dazu, einen Überblick über die in dieser Arbeit verwendeten Begrifflichkeiten
zu geben und aufzuzeigen, welche Literatur zum Themenfeld bereits existiert. Am Ende dieses
Kapitels befindet sich eine Zusammenfassung der Literaturanalyse sowie eine Konkretisierung
der Frage, warum die im Eingang präsentierte Forschungsfrage dem Forschungsinteresse dient.
2.1. Umweltbewusstsein, Umweltverhalten & umweltorientiertes Perso-
nalmanagement
Die Forschungsfrage gibt bereits Auskunft darüber, dass Umweltbewusstsein bzw. umweltorien-
tiertes Verhalten neben den umweltorientierten Personalmaßnahmen im Fokus dieser Arbeit ste-
hen. Dabei stellt sich die Frage, was konkret unter Umweltbewusstsein zu verstehen ist und wann
ein Verhalten als umweltorientiertes Handeln anzusehen ist. Dies soll nachfolgend beantwortet
werden und damit auch eine einheitliche Definition für diese Arbeit gefunden werden. Im An-
schluss daran werden die umweltorientierten Personalmaßnahmen näher erläutert.
2.1.1. Umweltbewusstsein & Umweltverhalten
Bereits im Jahr 1982 nehmen die Autoren Fietkau, Kessel und Tischler (zit. nach Fietkau, 1984,
S. 82) eine Definition für das Umweltbewusstsein in Industrienationen vor:
„Umweltbewußtsein [sic] als Teil eines neuen Wertesystems. Eine Gesellschaft, die bestrebt ist,
die Natur so zu erhalten, wie sie ist. Eine Gesellschaft, die versucht, Wohlstand nicht um den
Preis von Risiken zu schaffen. Eine Gesellschaft, die Wert darauf legt, daß [sic] menschliche
Arbeit in erster Linie befriedigend ist. Eine Gesellschaft mit vielen Möglichkeiten für Bürger, an
politischen Entscheidungen teilzunehmen. Eine Gesellschaft, in der Menschen hauptsächlich
nach ihren menschlichen Qualitäten beurteilt werden. Eine Gesellschaft, die Umweltschutz über
Wirtschaftswachstum stellt.“
Dieter Urban (1986, S. 365) nimmt in einem Artikel eine weitere Präzision der Begrifflichkeiten
vor. Umweltbewusstsein besteht laut dem Autor aus drei Komponenten, nämlich die umweltrele-
vante Wertorientierung, die umweltbezogene Einstellung und zuletzt die umweltbezogene Hand-
lungsbereitschaft. Die beiden ersten Komponenten, sohin die umweltorientierte Wertorientierung
und die umweltorientierte Einstellung, sind Bewertungssysteme. Ersteres unterscheidet sich von
zweiteren dahingehend, dass dieses als „Sinngebungsmuster“ (Urban, 1986, S. 365) dient. Um-
weltorientierte Einstellungen sind hingegen emotionaler. Diese affektive Dimension ist entschei-
dend dafür, dass diese Komponente das Zentrum von Umweltbewusstsein bildet. Hinsichtlich der
dritten Komponente, die umweltorientierte Handlungsbereitschaft, besteht eine Wechselbezie-
hung zur zweiten Komponente. Bierbrauer (1976, S. 12ff) beschreibt, dass einerseits die umwelt-
orientierte Einstellung durch Verhalten, aber auch umgekehrt Verhalten durch die umweltorien-
tierte Einstellung beeinflusst werden kann.
Auch Maloney und Ward (1973, zit. nach Kuckartz, 1998, S. 6) nehmen eine Dreiteilung von Um-
weltbewusstsein vor. Die Autoren unterscheiden zwischen Umweltwissen, Umwelteinstellung und
umweltorientiertem Verhalten. Umweltwissen bezieht sich dabei auf den „Informations- und Kennt-
nisstand“ im Bereich Umwelt. Unter der Umwelteinstellung verstehen die Autoren „Ängste, Empö-
rung, Zorn, normative Orientierungen und Werthaltungen“ (Maloney & Ward, 1973, zit. nach
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Kuckartz, 1998, S. 5). Unter umweltorientiertem Verhalten subsumieren Maloney und Ward (1973,
zit. nach Kuckartz, 1998, S. 6) tatsächliches Handeln in „umweltrelevanten Alltagssituationen“.
Demnach sind mündliche Kundtuenden wie auch die Bereitschaft und die Absicht nicht zu um-
weltorientierten Handlungen zu subsumieren. Die drei Komponenten zusammen ergeben dem-
nach Umweltbewusstsein. Kuckartz (1998, S. 6) deklariert Umweltverhalten nicht als Teil von Um-
weltbewusstsein. Der Autor nimmt dadurch eine klare Unterscheidung von umweltorientiertem
Verhalten und Umweltbewusstsein vor.
Die dargelegten Begrifflichkeiten geben bereits einige vertiefende Einblicke in das Thema. So
lässt die Definition von den Autoren Fietkau et al. (1982, zit. nach Fietkau, 1984, S. 82) vermuten,
dass es sich bei dem Thema Umweltbewusstsein um eine ganzheitliche Betrachtungsweise han-
delt. Im Zentrum stehen Wörter wie Werte, Gesellschaft, Wohlstand, Politik und der Mensch. Ur-
ban (1986, S. 365) komplementiert die Begrifflichkeit durch eine Dreiteilung. Die beiden ersten
Komponenten, die Wertorientierung und die umweltorientierte Einstellung, bringt dieser im direk-
ten Zusammenhang mit einem Bewertungssystem und die umweltorientierte Einstellung zudem
in Verbindung mit Emotionalität. Dem Thema Umwelt wird damit ein Wert und menschliche Auf-
merksamkeit zugetragen – ob positiv oder negativ wird dabei noch nicht weiter differenziert. Zu-
letzt sei noch die Wechselwirkung von umweltorientiertem Verhalten und umweltorientierter Ein-
stellung hervorzuheben, wodurch sich im Weiteren mehrere Ansatzpunkte für die Beantwortung
der Forschungsfrage ergeben könnten (Bierbrauer, 1976, S. 12ff).
Wird in vorliegender Arbeit von Umweltbewusstsein gesprochen, so wird diese Begrifflichkeit im
Sinne von Kuckartz (1998, S. 6) verwendet. Dies bedeutet, dass bei Verwendung dieses Begriffes
das Umweltwissen und die Umwelteinstellung inbegriffen sind. Das umweltorientierte Verhalten
wird jedoch als eigenständige Begrifflichkeit im Sinne von Maloney und Ward (1973, zit. nach
Kuckartz, 1998, S. 6) verwendet.
Im Hinblick auf die Forschungsfrage „Wie kann Umweltbewusstsein und umweltorientiertes Ver-
halten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in österreichischen Unternehmen durch gezielte Per-
sonalmaßnahmen gefördert werden?“ sind neben dem Umweltbewusstsein und dem umweltori-
entierten Verhalten aber auch die umweltorientierten Personalmaßnahmen von zentraler Bedeu-
tung, daher wird diese Begrifflichkeit im Folgenden näher erläutert.
2.1.2. Umweltorientiertes Personalmanagement
Kramer (2014, S. 1069) zeigt in einem Artikel die zunehmende Entwicklung von Sustainable Hu-
man Resource Management, sohin dem nachhaltigen Personalmanagement. Dieser Ansatz hat
zum Ziel, das Human Resource Management eines Unternehmens mit den Nachhaltigkeitszielen
zu verbinden bzw. abzustimmen. Muñoz-Pascual, Curado und Galende (2019, S. 2f) teilen den
Nachhaltigkeitsbegriff in die populären drei Bereiche Ökonomie, Ökologie und Soziales, der so-
genannten „tripple bottom line“. Die aus dieser Differenzierung entstandenen Corporate Social
Responsibilities (CSR) spiegeln die Verantwortung, welche von den Unternehmen heute gefordert
wird, wider (Ehnert & Harry, 2012, S. 228).
Die Autoren Renwick et al. (2013, S. 1) definieren Green Human Resource Management als Hu-
man Resource Management-Komponente des Umweltmanagements. Andere Autoren definieren
umweltorientiertes Personalmanagement folgendermaßen:
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“Green Human Resource Management (Green HRM) is a contemporary management construct,
initially designed and developed because of its potentiality to influence employee green behav-
iours.” (Dumont, Shen & Deng, 2015, S. 15)
„Green human resource management (GHRM) is concerned with the systematic, planned align-
ment of typical human resource management practices with the organisation’s environmental
goals.” (Jabbour, 2013, S. 147f)
Zu sehen ist, dass umweltorientiertes Personalmanagement seinen Ursprung im Nachhaltigkeits-
management hat und eine Komponente davon im Speziellen betrifft, und zwar die Ökologie. Die
Definitionen zeigen, dass es sich im Gegensatz zu dem traditionellen Personalmanagement bzw.
im Gegensatz zu den traditionellen Personalmaßnahmen um Maßnahmen handelt, welche mit
den Umweltzielen des Unternehmens abgestimmt sind bzw. das Ziel der Abstimmung verfolgen.
Umweltorientiertes Personalmanagement ist damit Teil des Umweltmanagements, da dieses das
Potenzial aufweist, auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzuwirken und deren umweltorientiertes
Verhalten zu beeinflussen (Dumont et al., 2015, S. 15). Diese Praktiken der Beeinflussung sollten
in Anlehnung an Jabbour (2013, S. 147f) systematisch und geplant erfolgen. Besonders der Wort-
wahl von Ehnert und Harry (2012, S. 228) ist zu entnehmen, dass es sich hierbei nicht nur um ein
Management-Tool zur Performancesteigerung handelt, sondern, dass damit eine Forderung ge-
genüber den Unternehmen vorliegt, einen Beitrag zur Reduzierung von Umweltschäden zu leis-
ten.
Der Literatur ist zu entnehmen, dass im englischsprachigen Kontext meist die Begrifflichkeit Green
Human Resource Management (GHRM) verwendet wird. Im deutschsprachigen Raum wird dafür
oftmals der Begriff umweltorientiertes Personalmanagement bzw. auch umweltorientierte Perso-
nalmaßnahmen verwendet, so auch beispielsweise die Autoren Jackson et al. (2011, S. 99). Um
eine Einheitlichkeit zu gewähren, werden in dieser Arbeit die Begrifflichkeiten umweltorientierte
Personalmaßnahmen und umweltorientierte Personalpraktiken verwendet.
Um einen Überblick über das umweltorientierte Personalmanagement geben zu können, erfolgt
nun eine Aufstellung der bisherigen Literatur zu den Einflussfaktoren auf Umweltbewusstsein und
-verhalten, worin umweltorientierte Personalmaßnahmen eingegliedert sind. Danach erfolgt eine
kurze Zusammenfassung sowie das Aufzeigen von Forschungslücken, woraus sich die bereits
vorgestellte Forschungsfrage ableiten lässt.
2.2. Einflussfaktoren auf Umweltbewusstsein und Umweltverhalten
Wie bereits zuvor erwähnt, werden in diesem Abschnitt nun die in der Literatur erhobenen Ein-
flussfaktoren auf Umweltbewusstsein und Umweltverhalten erläutert. Nicht immer ist eine scharfe
Trennung von Einflussfaktoren und Personalmaßnahmen möglich, so sind auch inhaltliche Über-
schneidungen möglich.
2.2.1. Ausrichtung & Positionierung
Die strategische Ausrichtung bzw. die Positionierung eines Unternehmens ist keine Personalmaß-
nahme, um Bewusstsein zu schaffen bzw. Verhalten bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu än-
dern. Da das umweltorientierte Personalmanagement Teil des Umweltmanagements ist und hier
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die Abstimmung mit den Zielen von Bedeutung ist, wurde die Literatur jedoch auch im Hinblick auf
diese beiden Einflussfaktoren analysiert.
Milliman und Clair (1996, zit. nach Paillé, Chen, Boiral & Jin, 2014, S. 453) stellen vier Schritte der
richtigen Implementierung und Evaluierung von umweltorientierten Human Resource Manage-
ment-Praktiken vor, um die Umweltziele des Unternehmens erreichen zu können. In Anlehnung
an die Autoren braucht es zuerst eine Umweltvision sowie eine Umweltstrategie. Anschließend
müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trainiert werden, um die Umweltphilosophie des Unter-
nehmens zu verstehen und die Umweltziele erreichen zu können. Als dritten Schritt geben die
Autoren die Relevanz der Messung der Performance von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an.
Zuletzt schreiben die Autoren, dass die Implementierung von Belohnungen im Hinblick auf um-
weltorientiertes Verhalten wesentlich sein kann.
Haddock-Millar, Sanyal und Müller-Camen (2016, S. 192) präsentieren in ihrem Artikel eine inter-
nationale, qualitative Studie dreier Tochterunternehmen einer Restaurantkette. Die analysierten
Tochterunternehmen befinden sich in Großbritannien, Deutschland und Schweden. Die Autoren
haben dieses Unternehmen aufgrund einer bereits existierenden Nachhaltigkeitsstrategie gewählt
(Haddock-Millar et al., 2016, S. 197f). Die Befragungen von Haddock-Millar et al. (2016, S. 201)
im Tochterunternehmen in Großbritannien haben ergeben, dass die Abstimmung zwischen der
umweltorientierten Unternehmensstrategie und dem Human Resource Management als gegeben
bzw. sogar natürlich wahrgenommen wird. Im Tochterunternehmen in Großbritannien ist die Um-
weltfunktion sogar in der HR angesiedelt, weil dieser eine kritische Rolle in der Umsetzung zuge-
sprochen wird. Des Weiteren hat sich dadurch die Relevanz der Mitarbeitereinbindung gezeigt.
Diese Erkenntnis der Relevanz der Mitarbeitereinbindung hat wiederrum die Einführung der
„Green Champion“ mit sich gebracht – eine Spezialistenrolle, um Bewusstsein zu schaffen und
neue Ideen zu generieren (Haddock-Millar et al., 2016, S. 201). Im Gegensatz dazu ist die Um-
weltfunktion in Schweden in der Kommunikationsabteilung angesiedelt. Dadurch zeigt sich die
Bedeutung der Kommunikation – sowohl intern als auch extern. Die Kommunikation einer positi-
ven Marke wird als große Herausforderung erachtet (Haddock-Millar et al., 2016, S. 201). Im
Tochterunternehmen in Deutschland ist die Umweltfunktion Teil der Corporate Social Responsi-
bility. Die Autoren argumentieren, dass sich dadurch ein integrierter Ansatz ergibt, wodurch für
Kundinnen und Kunden, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Community ein Nachhaltig-
keitsvorteil entsteht (Haddock-Millar et al., 2016, S. 201f). Die Befragung des Personals im Toch-
terunternehmen in Deutschland hat jedoch gezeigt, dass die Kommunikation der Botschaften an
die Mitarbeitenden trotz Implementierung von Roadshows eine Herausforderung darstellt. Durch
diese unterschiedliche Ansiedelung der Umweltfunktion in den Tochterunternehmen, ergeben sich
auch verschiedene Herangehensweisen bei der Implementierung von Initiativen. Die Abstimmung
bzw. die Ansiedelung der Umweltstrategie in der Human Resources-Abteilung führt in Großbritan-
nien zu einem erhöhten Engagement bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. In der Befragung
bestätigen dies 94 Prozent der Belegschaft – sie fühlen sich als Beteiligte. Beteiligte, die Ände-
rungen vorantreiben können (Haddock-Millar et al., 2016, S. 202). In Schweden wird die HR als
unterstützende Funktion wahrgenommen, um einerseits negativen Medien vorzubeugen, aber
auch zur Einhaltung von Umweltrichtlinien. Die Befragungen wiesen jedoch darauf hin, dass eine
Integration von HR und Umweltmanagement gewünscht ist (Haddock-Millar et al., 2016, S. 202).
In Deutschland wird die Integration der Nachhaltigkeitsstrategie mit den operativen Prozessen als
Herausforderung wahrgenommen. Ziel und Herausforderung zugleich ist es, eine Balance zwi-
schen Ökonomie, Ökologie und Soziales zu schaffen (Haddock-Millar et al., 2016, S. 203).
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Paillé et al. (2014, S. 451f) untersuchen in einer Studie den Zusammenhang zwischen dem Hu-
man Resource Management und dem Umweltmanagement in Bezug auf die Beitragsfunktion der
einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Untersuchung wurde in China durchgeführt, wo
die Bekämpfung von Umweltschäden eine besondere Herausforderung darstellt (Paillé et al.,
2014, S. 452). Die Ergebnisse der Autoren zeigen, dass das organisationale Verhalten der Mitar-
beiterinnen und Mitarbeiter einen positiven Effekt auf die Umweltperformance hat. Weiters konnte
festgestellt werden, dass das organisationale Verhalten der Belegschaft als Vermittler zwischen
dem strategischen Human Resource Management und dem Umweltmanagement fungiert. Die
Studie konnte auch zeigen, dass die internale Umweltorientierung die Beziehung zwischen stra-
tegischem Human Resource Management und dem organisationalen Verhalten der Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeiter unterstützt. Die Autoren leiten daraus ab, dass der positive Effekt von strate-
gischem Human Resource Management auf das organisationale Verhalten der Belegschaft hoch
ist, wo auch ein hohes Level an internaler Umweltorientierung vorliegt (Paillé et al, 2014, S. 460).
Die Unterscheidung zwischen interner und externer Umweltorientierung beruht auf Banerjee
(2002, S. 187), welcher in seiner Studie eine zweidimensionale Umweltorientierung von Unter-
nehmen feststellen konnte, nämlich internal und external. Die internale Orientierung fundiert auf
der Wahrnehmung des Managements, inwieweit Umweltangelegenheiten vom Unternehmen for-
ciert werden und welche Relevanz diese haben. Die externale Orientierung zeigt, inwieweit das
Unternehmen auf Stakeholder reagiert.
Eine in Russland durchgeführte Studie untersuchte, welche Faktoren Unternehmen dazu veran-
lassen, ökologisch zu agieren. Die Daten wurden in 43 Unternehmen durch qualitative Interviews
erhoben (Crotty & Rodgers, 2012, S. 180). Dabei konzentrierten sich Crotty und Rodgers (2012,
S. 178) auf drei Faktoren: Richtlinien, Druck der Stakeholder und „because it pays“ (Crotty & Rod-
gers, 2012, S. 178). Unter letzterem sind in Anlehnung an die Literatur Win-Win-Situationen zu
verstehen. Durch die Reduzierung der Umweltverschmutzung, beispielsweise durch die Reduzie-
rung von Müll, werden auch die unternehmerischen Kosten reduziert, woraus eine Win-Win-Situ-
ation entsteht (Plaza‐Úbeda, Burgos‐Jiménez, Vazquez & Liston‐Heyes, 2009, S. 487ff). Die Er-
gebnisse von Crotty und Rodgers (2012, S. 181) zeigen, dass die untersuchten Unternehmen
nicht proaktiv nach Win-Win-Situationen suchen, mit der Begründung, dass dies zu keinem Vorteil
führe bzw. dieser Vorteil zu weit in der Zukunft liege. Die Untersuchungen zeigten ebenfalls, dass
jene Unternehmen, die das Managementsystem ISO 14001 verwenden, unter anderem angeben,
dadurch Kosten zu sparen, den Zugang zu externen Märkten zu erhalten und ein besseres Image
erlangen zu können (Crotty & Rodgers, 2012, S. 181). Im Zentrum der Anwendung von ISO 14001
steht daher das Marketing bzw. die externale Orientierung des Unternehmens (Crotty & Rodgers,
2012, S. 182). Auch konnte der Studie entnommen werden, dass die Einflussnahme von Non-
Governmental-Organizations (NGOs) auf die untersuchten Unternehmen nur sehr vereinzelt mög-
lich ist (Crotty & Rodgers, 2012, S. 183). Der Grund für die nicht vorhandene Kooperation oder
Zusammenarbeit mit NGOs sind, laut Aussage der Befragten, die Inaktivität und das Desinteresse
dieser (Crotty & Rodgers, 2012, S. 183f). Die Unternehmen gaben weiters an, dass Regulatorien
trotz hoher Bürokratie eingehalten werden, vor allem um Strafen zu vermeiden. Die Beziehungen
zu den Behörden sind daher eher angespannt. Die Behörden werden weiters als ungebildet und
desinteressiert an Verbesserungen bezeichnet (Crotty & Rodgers, 2012, S. 185f). Obwohl die
Behörden mit dieser Vorgehensweise die wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmen unter-
stützten und die Einhaltung der Richtlinien erzwingen konnten, wurde dies von den Unternehmen
als geringer Anreiz, um ökologisch zu agieren, gesehen (Crotty & Rodgers, 2012, S. 186).
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2.2.2. Green Culture & Change Management
Auch die Kultur eines Unternehmens ist per se keine Personalmaßnahme. Jedoch beeinflussen
sich Unternehmenskultur und Personalmaßnahmen wechselseitig in bedeutendem Ausmaß.
Kitazawa und Sarkis (2000, S. 227ff) berichten, dass im Bereich der Unternehmenskultur eine
nachhaltige Veränderung notwendig ist, um die Umweltziele erreichen zu können. Dies bedeutet,
dass nicht nur Veränderungen auf Produkt- und Prozessebene angestrebt werden sollen, sondern
eine tiefgreifende Veränderung notwendig ist. Eine Unternehmenskultur, welche Nachhaltigkeit
unterstützt, ist die Voraussetzung für ein gut gelingendes Vorschlagssystem und für gelingende
umweltorientierte Initiativen (Renwick et al., 2013, S. 7). Daraus resultiert auch die Relevanz einer
umfangreichen Kommunikation. Diese führt zu einem Verständnis für Umweltaspekte (Madsen &
Ulhoi, 2001, S. 59ff). Forman und Jorgensen (2001, S. 90) berichten von der Herausforderung,
die geschaffene umweltorientierte Unternehmenskultur auch zu halten. Eine Studie von Klinkers
und Nelissen (1996, zit. nach Renwick et al., 2013, S. 7) stellt dar, dass umweltorientierte Initiati-
ven in Klein- und Mittelbetrieben eine gute Möglichkeit sind, um eine starke, umweltorientierte
Unternehmenskultur zu schaffen. Auch Dumont et al. (2015, S. 20) zeigen anhand ihres Fallun-
ternehmens, wie durch diverse umweltorientierte Personalmaßnahmen sowie durch individuelle
Umweltmotive eine positive Einstellung mit umweltorientierten Werten in der Unternehmensum-
welt geschaffen werden kann. Damit ist auch die Einhaltung von Umweltvorschriften möglich.
Jerónimo, Henriques, Correia de Lacerda, Pires da Silva und Vieira (2020, S. 414) beschreiben
die Relevanz einer umweltorientierten Unternehmenskultur folgendermaßen:
„Indeed, to accomplish the environmental pillar of sustainability, organizations must adopt a
green culture that re-orients not only their entire strategy, but also the values, attitudes and be-
haviors of all who work there.”
Aus diesem Grund führten die Autoren eine Studie mit 275 portugiesische Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern durch. In dieser versuchten die Autoren zu analysieren, worauf die wahrgenommene
„organizational rationale for sustainability (ORS)“ (Jerónimo et al., 2020, S. 414) beruht. ORS be-
schreibt, in welchem Ausmaß Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wahrnehmen, ob ihre Organisation
Nachhaltigkeit unterstützt. In diesem Sinne geht es weniger um Aktionen, die das Unternehmen
setzt, sondern mehr darum, welche Wahrnehmungen die Belegschaft hat, wie das Unternehmen
im Hinblick auf Nachhaltigkeit agiert (Tosti-Kharas, Lamm & Thomas, 2016, S. 190).
Die Ergebnisse von Jerónimo et al. (2020, S. 419) zeigen, dass Ältere sowie Männer durchschnitt-
lich eine engere Bindung zur Umwelt aufweisen als Jüngere und Frauen. Dies würde der Literatur
widersprechen, die besagt, dass Frauen der Natur grundsätzlich näher sind (Mies & Shiva, 1993;
Ray, 2007), hier vor allem Frauen mit höherer Bildung (De Silva & Pownall, 2014, S. 23). Andere
Studien wiederum zeigen, dass die Umwelteinstellung von der Entscheidungsmacht abhängig ist
und nicht vom Geschlecht (Meinzen-Dick, Kovarik & Quisumbing, 2014, S. 42). Auch im Hinblick
auf Generationen würde die bisherige Literatur den Ergebnissen von Jerónimo et al. (2020,
S. 415) widersprechen. Die Literatur zeigt, dass jüngere Generationen – insbesondere jene, wel-
che nach den 1980er-Jahren geboren sind – eine vermehrte Neigung zu Umweltthemen haben
(Wu, Tang & Sun, 2018, S. 512). Wobei es auch hier Widersprüchlichkeiten in der Literatur gibt
(Wiernik, Ones & Dilchert, 2013; Otto & Kaiser, 2014). Wiernik et al. (2013, S. 844) vermuten,
dass die ältere Generation genügsamer ist und einen sorgsameren Umgang mit Rohmaterialien
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pflegt, wohingegen jüngere Generationen vermehrt Training im Bereich Umweltverhalten benöti-
gen. Im Hinblick auf das Geschlecht, könnte dies jedoch darauf zurückzuführen sein, dass in die-
ser Studie vor allem Männer und hier in der Position eines Vorgesetzen herangezogen wurden
(Jerónimo et al., 2020, S. 418f). Genauere Darstellungen der einzelnen Ergebnisse sind in dieser
Arbeit unter den umweltorientierten Personalmaßnahmen Recruiting & Onboarding sowie Training
& Entwicklung zu finden.
2.2.3. Verhaltensbeeinflussung & Verhaltensveränderung
Besonderes Augenmerk dieser Arbeit wird der Frage gewidmet, wie Verhalten von Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeitern beeinflusst und gegebenenfalls verändert werden kann. Dumont, Shen und
Deng (2017, S. 614) untersuchten dazu die Auswirkungen von Green Human Resource Manage-
ment auf das umweltorientierte Handeln bzw. Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Im
Speziellen untersuchten die Autoren, wie durch den sozialen und psychischen Prozess das indi-
viduelle Verhalten beeinflusst werden kann. Durch umweltorientierte Personalmaßnahmen, näm-
lich Richtlinien und Praktiken, soll die Wahrnehmung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beein-
flusst werden. In ihrer Untersuchung unterschieden die Autoren zwischen freiwilligem Arbeitsen-
gagement, dem sogenannten „extrarole“- und dem „inrole“-Verhalten. Zweiteres bestimmt Verhal-
ten durch Richtlinien wie beispielsweise dem Arbeitsvertrag. „Extrarole“-Verhalten ist daher eher
intrinsisch orientiert, währenddessen „inrole“-Verhalten extrinsisch orientiert ist. In Anlehnung an
die Autoren sind beide Formen von Verhalten für Unternehmen relevant, um die Umweltziele er-
reichen zu können. Welche Verhaltensweise bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr zum Tra-
gen kommt, ist abhängig von der strategischen Herangehensweise des Unternehmens, sohin ob
Verhalten durch Richtlinien oder durch intrinsische Motivation forciert wird (Dumont et al., 2017,
S. 614f). Die durchgeführte quantitative Umfrage der Autoren zeigte, dass Green Human Re-
source Management sowohl das „inrole“- als auch das „extrarole“-Verhalten im Zusammenhang
mit grünem psychologischen Klima positiv beeinflusst (Dumont et al., 2017, S. 623). Grünes psy-
chologisches Klima hat jedoch mehr Einfluss auf das „extrarole“-Verhalten, wenn die individuellen
grünen Werte hoch sind (Dumont et al., 2017, S. 621). Zudem konnte die Forschungsgruppe
dadurch bestätigen, dass das Human Resource Management das Verhalten von Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern beeinflussen und dadurch die organisationale Performance stärken kann. Wei-
ters kann das Human Resource Management durch Mechanismen, wie etwa das unternehmeri-
sche Klima, auf den Output eines Unternehmens einwirken. Auch konnte durch die Studie erhoben
werden, dass vorausgesagt werden kann, welches Verhalten (inrole oder extrarole) beeinflusst
wird, indem die dahinterliegenden Mechanismen verstanden werden (Dumont et al., 2017,
S. 622). Dumont et al. (2017, S. 623) können aus ihren Erkenntnissen Handlungsempfehlungen
ableiten. Umweltorientierte Personalmaßnahmen sollten dann von Unternehmen implementiert
werden, wenn diese Umweltziele erreichen wollen. Durch umweltorientierte Trainings und Bil-
dungsmöglichkeiten können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den adäquaten Fähigkeiten und
dem notwendigen Wissen ausgestattet werden. Im Weiteren können dadurch das Bewusstsein
sowie die Erkenntnis über das umweltorientierte Management sowie die umweltorientierten Werte
im Unternehmen geschärft werden, um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nachhaltig zu ermuti-
gen, sich umweltorientiert zu verhalten. Eine Verstärkung des Verhaltens ist durch Anreize mög-
lich.
Ramus und Killmer (2007, S. 554f) stellen in einem Artikel die Verbindung von Green Human
Resource Management und dem Change Management her. Sie zeigen darin, wie der Anspruch,
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umweltorientiertes Verhalten bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu generieren bzw. zu för-
dern, in einem Change-Prozess eingebettet ist. Dies begründen die Autoren damit, dass die For-
derung nach umweltorientiertem Verhalten eine starke Wert-Komponente innehat. Dabei spre-
chen die Autoren von umweltorientiertem Verhalten im prosozialen Sinne. Dies bedeutet wiede-
rum, dass die Interaktion mit anderen ebenfalls Berücksichtigung findet (Brief & Motowidlo, 1986,
zit. nach Ramus & Killmer, 2007, S. 556). Des Weiteren konnten die Autoren herausfinden, dass
umweltorientiertes Verhalten oftmals ein „extrarole“-Verhalten ist. Die Autoren sehen „Ecoinitiati-
ves“ (Ramus & Killmer, 2007, S. 555) als Treiber für umweltorientiertes Verhalten. Ecoinitiatives
können beispielsweise die Energiereduktion, die Mülltrennung, die Reduktion der Umweltver-
schmutzung, aber auch umweltfreundliche Verbesserungen in der Liefer- und Vertriebskette als
Ziel haben. Durch die Tatsache, dass umweltorientiertes Verhalten oftmals ein „extrarole“-Verhal-
ten darstellt, haben sich die Autoren mit der Frage beschäftigt, wie „extrarole“-Verhalten gefördert
werden kann und konnten vier Maßnahmen feststellen: Die Unterstützung von der vorgesetzten
Person, die Wahrnehmung der vorherrschenden sozialen Normen, die persönliche Veranlagung
und der Glaube in die eigenen Fähigkeiten, Aufgaben erfolgreich meistern zu können – sohin die
Selbstwirksamkeit (Ramus & Killmer, 2007, S. 557f).
Ausgehend von der Motivationstheorie von Vroom (1964) und unter Bezugnahme einiger Weiter-
entwicklungen dieser Theorie konnten Ramus und Killmer (2007, S. 562f) Beziehungen zwischen
den oben genannten Maßnahmen herstellen. Dementsprechend kann argumentiert werden, dass
die Vorgesetzte bzw. der Vorgesetzte als Teil der Organisation Einfluss auf die sozialen Normen
im Unternehmen hat. Die Wahrnehmung, die die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter über die sozi-
alen Normen in einem Unternehmen hat, kann dadurch von der vorgesetzten Person beeinflusst
werden. Soziale Normen auf individueller-, gruppen- und organisationaler Ebene stellen somit ei-
nen zentralen Stellhebel dar, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für Ecoinitiativen zu begeistern
(Ramus & Killmer, 2007. S. 566). Die von den Autoren hier vorgestellte Fokussierung auf das
„extrarole“-Verhalten vernachlässigt somit bewusst das „inrole“-Verhalten. Die Fokussierung be-
läuft sich daher auf intrinsische Motivation, welche durch die organisationale Umwelt bestärkt wird
(Ramus & Killmer, 2007, S. 567).
Die Belegschaft einerseits als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, andererseits aber auch als Kon-
sumentinnen und Konsumenten zu betrachten, sehen Muster und Schrader (2011, S. 140) als
Stellhebel für eine nachhaltige Verhaltensänderung unter Verwendung umweltorientierter Perso-
nalmaßnahmen. Die Autoren bemängeln, dass umweltorientierte Personalmaßnahmen lediglich
auf die Arbeitsrolle, nicht aber auf die Rolle der Personen außerhalb des Arbeitslebens abzielen.
Da jedoch auch das Verhalten außerhalb der Arbeit Auswirkung auf die Umwelt hat, muss dieses
ebenso Berücksichtigung finden (Muster & Schrader, 2011, S. 141). Muster und Schrader (2011,
S. 144f) stellen in ihrem Artikel vier verschiedene Modelle vor, welche mögliche Beziehungen
zwischen den beiden Dimensionen Privat- und Berufsleben darstellen. Die Betrachtungen aus
den Modellen zeigen Vor-, aber auch Nachteile aus der Vereinigung dieser beiden Dimensionen.
Schlussendlich sind es jedoch die Individuen, die entscheiden, wie sie diese beiden Dimensionen
handhaben. Einfluss darauf hat das Unternehmen mit seinen Richtlinien und Initiativen. Die Be-
rücksichtigung beider Rollen wird als Work-Life-Balance definiert. Die Wirkung daraus soll sowohl
positiv für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein (Muster &
Schrader, 2011, S. 145). Die Autoren nennen in ihrem Artikel mehrere Beispiele, wie sich diese
positive Wirkung in einer umweltorientierten Work-Life-Balance äußern kann. Das Erlernen und
Praktizieren von umweltfreundlichem Verhalten in einer Domäne kann auch zu einer Bereicherung
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in der anderen Domäne führen. Dies bedeutet jedoch auch, dass negative Verhaltensweisen in
einer Domäne zu einem negativen Verhalten in der anderen führen kann. Eine dritte Variante
besteht darin, dass das Verhalten in einer Domäne zum gegenteiligen Verhalten in der anderen
führt. Die Autoren führen dazu das Beispiel der „Cafeteria“ (Muster & Schrader, 2011, S. 147) an.
Ist es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Unternehmens-Cafeteria nicht möglich, um-
weltfreundliche Becher zu verwenden, führt dies womöglich im privaten Leben zu einem erhöhten
umweltorientierten Verhalten. In Anlehnung an die Autoren spielen aber auch Vorgesetzte und
Kolleginnen und Kollegen eine wesentliche Rolle und können das Verhalten in beiden Domänen
wesentlich beeinflussen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, positive Synergien zu nutzen und
negative Synergien zu vermeiden (Muster & Schrader, 2011, S. 147f). Diese Zielsetzung kann
erreicht werden, indem die umweltorientierten Work-Life-Balance-Praktiken so gestaltet werden,
damit diese beide Rollen – sohin Privat- und Berufsleben – gleichermaßen ansprechen (Muster &
Schrader, 2011, S. 162ff).
Durch die gleichmäßige Ansprache beider Rollen kann eine Imbalance vermieden werden (Muster
& Schrader, 2011, S. 149). Die Autoren stellen drei Arten von Praktiken fest, welche zu einer
Balance führen sollen: informationsbasierende, serviceorientierte und finanzbasierte Praktiken.
Informationsbasierende Praktiken beziehen sich beispielsweise auf Flyer zur Informationsweiter-
gabe. Die serviceorientierten Praktiken sollen dem leichteren Zugang zu umweltfreundlichen Pro-
dukten dienen und die finanzbasierten Praktiken beziehen sich beispielsweise auf Nachlässe bei
umweltfreundlichen Produkten. Auch zeitbasierte Praktiken, wie beispielsweise flexible Arbeits-
zeiten, können sich positiv auf das umweltorientierte Verhalten in beiden Domänen auswirken.
Dies zum Beispiel, wenn durch die flexible Zeiteinteilung weniger Junk-Food konsumiert wird
(Muster & Schrader, 2011, S. 149f). Die Praktiken führen im Weiteren dazu, dass sich Mitarbeite-
rinnen und Mitarbeiter ermutigt fühlen, ihre Ideen, die auch aus dem privaten Leben stammen
können, im Unternehmen einzubringen und auch andersherum (Muster & Schrader, 2011,
S. 150). Die Einbringungen von Ideen können durch Anreizsysteme unterstützt werden. Hier kön-
nen in Anlehnung an die Autoren Workshops und Experteninterviews forciert werden, in welchen
sich die Belegschaft engagieren und einbringen kann (Muster & Schrader, 2011, S. 150). Die
Autoren sehen die Langfristigkeit der Praktiken als besondere Komponente, um eine Verhaltens-
änderung erzielen zu können. Auch die Evaluierung dieser ist von hoher Relevanz (Muster &
Schrader, 2011, S. 150). Schlussendlich muss mit Bedacht mit den umweltorientierten Work-Life-
Balance-Praktiken umgegangen werden. Dies bedeutet, dass diese gut kommuniziert werden
müssen. Die Praktiken sollten als Option – im Sinne der Freiwilligkeit – angeboten werden und für
Interessierte zur Verfügung gestellt werden. Auch der dahinterliegende Sinn, eine Balance von
Privat- und Berufsleben dieser Praktiken, sollte adäquat kommuniziert werden. Denn es sollte
vermieden werden, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dies als Eingriff in die Privatsphäre
wahrnehmen (Muster & Schrader, 2011, S. 152).
2.2.4. Mitarbeiterbeteiligung
In ihrem Artikel berichten Markey, McIvor und Wright (2016, S. 173) über eine von ihnen durch-
geführte quantitative Analyse. Bei dieser Analyse wurden 682 australische Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter befragt und zudem 1.329 Unternehmensverträge analysiert. Das Ergebnis zeigt einen
starken Zusammenhang zwischen Unternehmensaktivitäten zur Reduktion von Kohlenstoffemis-
sionen und dem Engagement von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, welche in den Entschei-
dungsprozess im Unternehmen eingebunden sind. Die Autoren zeigen auf, dass das Wissen und
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