Entschlüsselung ihrer DNA - Die wandlungsfähige Belegschaft
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IBM GLOBAL Business Services
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© Copyright IBM Corporation 2007 Die wandlungsfähige Belegschaft
Entschlüsselung ihrer DNA
IBM Global Services
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Somers, NY 10589
U.S.A.
Hergestellt in den Vereinigten Staaten
von Amerika IBM Global Human Capital Study 2008
09-07
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einem Viertel des Energieverbrauchs eines klassischen hochmodernen
Bürokomplexes aus. Eine Besonderheit des Gebäudes ist die Neigung der
Rückseite nach Süden. Der so entstehende natürliche Schatten bietet Schutz
vor intensiver direkter Sonneneinstrahlung.
67
Inhalt
1 Vorwort
2 Zusammenfassung
6 Methodik
9 Teil eins: Entwickeln einer wandlungsfähigen
Belegschaft
19 Teil zwei: Aufdecken der Führungslücke
27 Teil drei: Knacken des Talentcodes
39 Teil vier: Steigern des Wachstums durch
analytische Kompetenz
46 Fazit
Anhänge
49 A. Regionale Aspekte
56 B. Ergebnisse der Umfrage
65 Quellen
67 Bitte wenden Sie sich an uns
2 Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNA
VORWORT
Von Tim Ringo, Weltweiter Leiter Human Capital Management, IBM Global Business Services
und Randy MacDonald, Senior Vice President Human Resources, IBM Corporation
Für globale Organisationen aus Wirtschaft, Politik und Sowohl die Studie als auch unsere Erfahrungen aus
Verwaltung ist es wichtiger denn je, ihre Mitarbeiter als Kundenprojekten zeigen, dass für die Optimierung der
„Wert“ für ihre Organisation zu begreifen und zu stärken. Mitarbeiter-Performance eine enge Zusammenarbeit
Bei verschärftem Konkurrenzdruck sowie zunehmend zahlreicher Akteure erforderlich ist, darunter die Unter
internationalen und unternehmensübergreifenden nehmensführung, das Linienmanagement sowie die
Geschäftsprozessen wachsen die Herausforderungen Bereichsverantwortlichen für IT, Marketing und Finanzen.
für die Personalfunktionen, die richtigen Talente zu
erkennen, sie weiterzuentwickeln und miteinander Ebenso wie die an der Studie beteiligten Unternehmen
zu vernetzen. steht IBM selbst ähnlichen Herausforderungen im Bereich
Human Resources (HR) gegenüber. Sie alle gehen mit
Im Rahmen der „Global Human Capital Study 2008“ der Globalisierung, dem demografischen Wandel und
haben wir deshalb weltweit mit Verantwortlichen für den dem wachsenden Wettbewerb einher. Die Geschwin
Personalbereich gesprochen, um die aktuellen Heraus digkeit, mit der sich dieser Wandel vollzieht, macht die
forderungen zu analysieren, etwa bei der Gewinnung von kontinuierliche Auseinandersetzung mit dem Thema nötig
Mitarbeitern oder bei Personalinvestitionen. An diesen – eine punktuelle Betrachtung ist daher nicht sinnvoll.
Interviews beteiligten sich mehr als 400 Organisationen
aus 40 Ländern, die unterschiedliche Unternehmens Die Beratungseinheit IBM Human Capital Management
größen, Branchen und Regionen repräsentieren. nutzt im globalen Markt die gleichen Instrumente und
Methoden, die sie für das eigene Unternehmen entwickelt
Die Ergebnisse sind nicht nur für den Personalbereich, hat und anwendet. Diese Erfahrungen werden ergänzt
sondern auch für die Gesamtheit einer Organisation durch das Know-how von über 2.000 IBM Experten, die
richtungsweisend. Denn um die Mitarbeiter-Performance Kunden dabei beraten, das Beste aus ihren Personal
im heutigen Geschäftsumfeld erfolgreich zu verbessern, investitionen zu machen.
sind vielfältige Aspekte relevant:
Wir bedanken uns ganz herzlich bei den Bereichs
• eine wandlungsfähige Belegschaft, die schnell auf
verantwortlichen, die uns ihre Zeit und Erfahrungen für
Marktveränderungen reagieren kann
die „Global Human Capital Study 2008“ zur Verfügung
• Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter konsequent und gestellt haben. Mit den Ergebnissen und unseren Interpre
ergebnisorientiert durch den Wandel leiten tationen möchten wir allen Personalverantwortlichen Anre
• ein Talent-Management-Modell für den gesamten gungen geben, wie sie den aktuellen Herausforderungen
Mitarbeiter-,,Lebenszyklus‘‘ (von der Bewerbung bis effektiv begegnen können. Und wir freuen uns darauf, den
zum Austritt) Dialog über das Personalmanagement und die Personal
entwicklung auch in Zukunft fortzusetzen.
• geeignete Daten und Informationen, um strategische
Erkenntnisse zu gewinnen und Erfolge zu messen
1
ZUSAMMENFASSUNG
Die globale Wirtschaft wandelt sich zu einem integrierten, • Entwickeln einer wandlungsfähigen Belegschaft
aber auch unübersichtlichen Markt mit starkem Wettbe- – eine erfolgskritische Fähigkeit
werb, der große Veränderungen und damit auch zahlreiche • Aufdecken der Führungslücke – Wachstum in Gefahr
Chancen und Herausforderungen mit sich bringt. Dazu
gehören unter anderem eine zunehmende Belastung der • Knacken des Talentcodes
Umwelt sowie eine Verknappung der Rohstoffversorgung. • Steigern des Wachstums durch analytische Kompetenz
Die Schwierigkeiten, die für Organisationen daraus resul
tieren, sind komplex und betreffen ihr wichtigstes „Gut“ Entwickeln einer wandlungsfähigen Beleg-
– ihre Mitarbeiter. schaft – eine erfolgskritische Fähigkeit
Unternehmen versuchen, den sich wandelnden Anfor In hart umkämpften und sich schnell verändernden
derungen mit der Transformation ihrer Belegschaft zu globalen Märkten müssen Unternehmen und ihre Mitar
begegnen – ein Weg voller Hürden. Deshalb hat IBM beiter reaktionsfähig sein, um erfolgreich zu bleiben. Die
Human Capital Management die Identifizierung der Flexibilität und Wandlungsfähigkeit der Belegschaft lässt
wichtigsten Herausforderungen sowie Methoden zu sich für viele Unternehmen jedoch nur schwer erfassen.
deren Bewältigung zum Schwerpunkt von Forschungs- Nur 14 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass
und Beratungsarbeiten gemacht. ihre Belegschaft sehr fähig ist, sich an Veränderungen
anzupassen. Worin unterscheiden sich diese besonders
Diese Studie basiert auf einer Primärerhebung, die vom wandlungsfähigen Unternehmen von anderen?
Bereich Human Capital Management von IBM Global
Business Services gemeinsam mit dem IBM Institute Die Ergebnisse der „Global Human Capital Study 2008“
for Business Value (IBV) durchgeführt wurde. Mehr als weisen auf drei Schlüsselfähigkeiten hin, die die Beleg
400 HR-Bereichsverantwortliche aus 40 Ländern nahmen schaft in ihrer Anpassungsbereitschaft beeinflussen.
an einer strukturierten Befragung teil, deren Ziel es war, Erstens müssen Organisationen fähig sein, ihren künf-
Erkenntnisse zum Thema Unternehmenstransformation tigen Qualifikationsbedarf zu prognostizieren. Zweitens
zu gewinnen. Als Ergänzung hat IBM eine Reihe von müssen sie Experten erfolgreich identifizieren und binden
zusätzlichen Quellen ausgewertet, darunter Sekundärer können. Und drittens müssen sie in der Lage sein, unter
hebungen, Finanzanalysen, IBM Studien sowie die Erfah nehmensübergreifend zusammenzuarbeiten, d. h., ein-
rungen der IBM Experten aus der Zusammenarbeit mit zelne Mitarbeiter und Gruppen zusammenzubringen, die
Kunden und die unternehmenseigene Transformation. durch organisatorische Grenzen, Zeitzonen und Kulturen
voneinander getrennt sind.
Die Auswertung ergab vier wichtige Themenbereiche,
mit denen sich die Führungsebenen aller Organisations Viele Organisationen entwickeln diese Fähigkeiten zurzeit,
bereiche, einschließlich der Personalverantwortlichen, allerdings eher in Form von unabhängigen Initiativen und
auseinandersetzen müssen: nicht als Teil eines ganzheitlichen Ansatzes zum Personal
management. Dabei werden Aufgaben häufig von unter
schiedlichen Geschäftsbereichen betreut: Zum Beispiel
kümmert sich der Bereich, der für die Mitarbeiterentwick
2 Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNA
lung zuständig ist, auch um die Prognose des künftigen Problem an, dass sie nicht in der Lage sind, qualifizierte
Qualifizierungsbedarfs – während Projekte zur Verbes Führungskräfte schnell zu entwickeln. Angesichts der
serung der Zusammenarbeit in einem neu gegründeten starken Wachstumsmärkte in Schwellenländern und der
Innovationsteam oder sogar im IT-Bereich angesiedelt anstehenden Pensionierungen in entwickelten Wirtschafts
sind. Diese Anstrengungen erfordern jedoch die Aufmerk regionen zeichnet sich hier eine kaum zu unterschätzende
samkeit zahlreicher Beteiligter, einschließlich der Linien Problematik ab: Die Daten der Studie weisen darauf hin,
organisation, um wirklich erfolgreich zu sein. Nach und dass Unternehmen ihre Zukunft aufs Spiel setzen, wenn
nach werden neue Technologien eingesetzt, um Experten sie die nächste Generation an Führungskräften nicht recht
und ihr Wissen weltweit besser zu identifizieren und mit zeitig identifizieren, entwickeln und durch die Übertragung
einander verbinden zu können, etwa Suchmaschinen und von mehr Verantwortung stärken.
soziale Netzwerke auf der Grundlage von Web-2.0-Tools.
Allerdings müssen diese Werkzeuge noch stärker in die Deshalb beobachtet IBM gemeinsam mit Teilnehmern der
tägliche Arbeitsstruktur eingebunden werden. Studie, wie führende Unternehmen systematische Ansätze
entwickeln, mit denen sie künftige Führungskräfte auf der
ganzen Welt identifizieren wollen. Dabei bieten sie den
Aufdecken der Führungslücke –
Kandidaten ein breites Spektrum an unternehmensweiten
Wachstum in Gefahr Beschäftigungsmöglichkeiten und bringen potenzielle
Ohne hervorragende Führungskräfte kann sich keine Führungskräfte mit Mentoren zusammen, die mit ihnen
komplexe Organisation verändern. Diese müssen in der Wissen austauschen und den Zugang zu Netzwerken
Lage sein, die Geschäftsergebnisse sicher im Blick zu ermöglichen. Die Entwicklung von Führungskräften ist
haben und gleichzeitig das Unternehmen auch durch die also ein Prozess, der tief in die Organisation hineinreichen
Untiefen ständiger Veränderungen und Unsicherheiten zu muss. Sogenannte High Potentials sollten bereits früh in
führen. Die Herausforderungen, die mit der Globalisierung ihrer Laufbahn beobachtet und mit den Schlüsselkompe
und der Notwendigkeit ständiger Innovationsanstren tenzen ausgestattet werden, die sie befähigen, Chancen
gungen verbunden sind, machen neue echte Führungs zu erkennen, innovative Lösungen zu entwickeln und
kompetenz erforderlich. Erfolgreiche Führungskräfte von valide Arbeitsergebnisse zu erzielen.
morgen müssen noch effektiver mit externen Partnern
zusammenarbeiten. Sie müssen als Vorbilder und Men Die wichtigste Voraussetzung für die erfolgreiche Ent
toren für ihre Belegschaft fungieren, die zunehmend auf wicklung künftiger Führungskräfte ist möglicherweise
verschiedene Länder und Regionen verteilt ist. Außerdem jedoch die Bereitschaft der gesamten Organisation,
müssen die Führungskräfte den Mitarbeitern unterschied Verantwortung für die Auswahl von einzelnen Mitarbei-
lichster Generationen, Erfahrungsniveaus und Kulturen tern zu übernehmen und diesen mit entsprechender
unterstützend zur Seite stehen. Führung und Erfahrung zur Seite zu stehen. Während
der Personalbereich eine wichtige Rolle dabei übernimmt,
Die „Global Human Capital Study 2008“ zeigt, dass Unter anspruchsvolle und kreative Karrierewege als Aufstiegs
nehmen über den aktuellen und prognostizierten Mangel möglichkeiten zu entwickeln, ist nur die Organisation als
an solchen Führungspersönlichkeiten sehr besorgt sind. Ganzes in der Lage, die dafür notwendigen Ressourcen
Über 75 Prozent der Befragten geben als wesentliches und die richtige Unternehmenskultur bereitzustellen.
3
Knacken des Talentcodes über den ein einzelner Mitarbeiter in einem Unternehmen
beschäftigt sein wird. Dazu gehören auch eine stärker
Die Wirtschaftspresse berichtet häufig über den gegen
segmentierte Suche nach Talenten, die Nutzung alternati
wärtigen „War for Talent“, den Kampf um die besten
ver Arbeitskräftepools – zum Beispiel ältere Arbeitnehmer
Mitarbeiter. Unternehmen aus den unterschiedlichsten
und Alumni-Netzwerke – sowie die Präsenz in virtuellen
Branchen und Regionen bestätigen diese Problematik,
Welten und Netzwerken, die besonders IT-interessierte
die sich an zahlreichen „Fronten“ abspielt. Dazu zählen
Arbeitskräfte ansprechen. Das Managen dieser beson
der Ausbau der Kompetenzen der vorhandenen Mitarbei
deren Talentmärkte erfordert einen strukturierten, analy
ter, der Umgang mit Problemen in der Belegschaft und
tischen Ansatz zur Gewinnung, Entwicklung und Bindung
schließlich die Gewinnung neuer Mitarbeiter.
wichtiger Mitarbeiter.
Die für die Studie befragten HR-Verantwortlichen fokussie
ren sich dabei eindeutig darauf, die Schwierigkeiten bei Steigern des Wachstums durch analytische
der Mitarbeiterentwicklung zu überwinden und die Fach Kompetenz
kenntnisse im eigenen Unternehmen besser auf künftige
In der „Global Human Capital Study 2008“ weisen Unter
Geschäftsanforderungen auszurichten. Der Gewinnung
nehmen auf zwei strategische Notwendigkeiten hin: die
externer Bewerber und der Bindung vorhandener Mit
Verbesserung der „Operational Excellence“, also die kon
arbeiter wird hingegen überraschend wenig Beachtung
tinuierliche Optimierung der Geschäftsprozesse, und die
geschenkt, beide Kriterien rangieren im unteren Bereich
Erhöhung des Umsatzwachstums. Beide Geschäftsstra
der Prioritätenskala. Noch interessanter ist das Ergebnis,
tegien haben unterschiedliche Folgen für die Belegschaft.
nach dem über 60 Prozent der Unternehmen der Auf
Man sollte also davon ausgehen können, dass sich der
fassung sind, dass sie Talente besser gewinnen und an
Personalbereich und entsprechende Geschäftseinheiten
sich binden als ihre Mitbewerber. Liegt angesichts dieser
kontinuierlich und gemeinsam mit strategischen Investiti
Resultate die Vermutung nahe, dass Unternehmen den
onen in die Belegschaft und entsprechenden Transforma
Code für das Talent-Management möglicherweise bereits
tionsprogrammen auseinandersetzen. Doch ist dies heute
geknackt haben?
wirklich der Fall?
Die Erfahrungen der HR-Experten von IBM lassen einen
Die gute Nachricht ist, dass sich HR langsam von der
anderen Schluss zu. Angesichts der demografischen
klassischen Umsetzungsrolle weg und hin zu einer eher
Entwicklung der Belegschaft, der Möglichkeit des ein
strategischen Rolle innerhalb der Unternehmensfüh-
fachen und schnellen Arbeitgeberwechsels und der
rung entwickelt. Die schlechte Nachricht ist, dass nur
unterschiedlichen Ansprüche der jungen Generation an
39 Prozent der Befragten diesen strategischen Dialog
ihre Arbeit sollten sich Unternehmen nicht auf dem bisher
wirklich auf einer regelmäßigen Basis führen.
Erreichten ausruhen. Vielmehr müssen sie bei der Gewin
nung, Motivation und Entwicklung von Mitarbeitern noch Was in diesen strategischen Gesprächen fehlt, ist die
innovativer werden. Auch beim Talentmanagement sollten analytische Grundlage, auf der sich wichtige Erkenntnisse
Organisationen nach neuen Ansätzen suchen, indem gewinnen und Business Cases für Investitionen formulieren
sie ihren Fokus auf den gesamten Zeitraum ausdehnen, ließen. Unsere Untersuchungen zeigen die wichtigsten
4 Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNA
Gründe hierfür auf: mangelnde Systemintegration, das die Fähigkeit, die richtigen Fachexperten zu identifizieren
Unvermögen, Daten zu extrahieren, und das Fehlen klar und ein Umfeld zu schaffen, in dem Wissen und Erfah
definierter Metriken. Organisationen haben nicht nur rungen über traditionelle Organisationsgrenzen hinaus
Schwierigkeiten, personalbezogene Daten mit Vertriebs-, ausgetauscht werden. Weiterhin erfordert der Aufbau
Finanz- und anderen Daten zu verknüpfen, sie sind häufig einer wandlungsfähigen Belegschaft ein Talent-Manage
nicht einmal in der Lage, Daten zwischen Anwendungen ment-Modell, durch das wertvolle Mitarbeiter gewonnen,
innerhalb HR auszutauschen. Und ohne konsolidierte entwickelt und gebunden werden. Und schließlich hängt
Informationen hat es das Top-Management schwer, auf der Aufbau einer wandlungsfähigen Belegschaft ent
strebende Nachwuchstalente zu identifizieren, zuverläs- scheidend von der Fähigkeit ab, aussagefähige Daten
sige Leistungsträger für ihre Beiträge zu belohnen und zum aktuellen und prognostizierten Personalbestand zu
die richtigen Mitarbeiter zu binden. extrahieren sowie diese Informationen für strategische
Erkenntnisse und Empfehlungen zu nutzen.
Die Verbesserung der Datenqualität und -integration hat
zurzeit Vorrang vor der Notwendigkeit, die analytischen Man kann nicht erwarten, dass die HR-Organisation allein
Fähigkeiten der Personalmitarbeiter zu verbessern. Vorhe diese Aufgaben bewältigen kann. Natürlich muss der
rige Untersuchungen weisen darauf hin, dass Unterneh Personalbereich eine führende Rolle bei der strategischen
men, die HR-Informationen bereits erfolgreich verwenden, Beantwortung von personalbezogenen Fragestellungen
sich nicht allein auf die Entwicklung von Datenstandards übernehmen, ebenso wie bei der Konzeption von Pro
und das Verknüpfen von Systemen konzentrieren. Sie grammen, mit deren Hilfe die Effektivität der Belegschaft
liefern nicht nur Kennzahlen, die die Produktivität und gesteigert werden kann. Jedoch ist auch die gesamte
Leistung der Belegschaft verbessern sollen, sondern Führungsebene dazu aufgefordert, zum Erfolg der
versetzen außerdem ihre Personalmitarbeiter in die Lage, Unternehmenstransformation beizutragen. So sollte die
HR-Daten in eine umsetzbare Strategie zu übertragen. Führungsebene zum Beispiel ihr operatives Fachwissen
bereitstellen, die Umsetzung von Konzepten mittragen
Fazit und mitverantworten sowie Vorbild für die Mitarbeiter sein.
Aus dieser Studie sowie den umfangreichen Erfah- Ohne solch ein übergreifendes „Commitment“ kann der
rungen, die IBM Berater in den vergangenen Jahren in Mitarbeiter- und Unternehmenswandel nicht funktionieren.
Kundenprojekten mit dem Thema Human Capital Manage
Die wandlungsfähige Belegschaft ist also eine grundle
ment gewonnen haben, ergeben sich daher folgende
gende Voraussetzung für den künftigen Unternehmens
Schlussfolgerungen:
erfolg. Der Schlüssel für den Aufbau einer solchen
Der Aufbau einer wandlungsfähigen Belegschaft erfordert Belegschaft liegt dabei bei der Unternehmensführung
mehr als eine Vielzahl von HR-Programmen. Er erfordert mit maßgeblicher Beteiligung durch HR. Noch nie war der
Führungsstärke – die richtigen Führungspersönlichkeiten Zeitpunkt für den HR-Bereich günstiger als heute, seinen
zu haben, die fähig sind, eine Vision zu entwickeln und strategischen Wert unter Beweis zu stellen und einen
zu kommunizieren, Struktur und Leitlinien zu vermitteln wesentlichen Beitrag zur Leistungsfähigkeit und zum
und letztlich Geschäftsergebnisse zu liefern. Er erfordert Wachstum einer Organisation zu leisten.
5
METHODIK
Die Ergebnisse dieser Studie basieren auf einer gemeinsam President oder Vice President of HR inne, 35 Prozent
vom Bereich Human Capital Management der IBM Global arbeiten als Personaldirektor, 28 Prozent als Personalleiter
Business Services und dem IBM Institute for Business und 4 Prozent tragen einen anderen Titel.
Value (IBV) durchgeführten Umfrage. Mehr als 400 Perso
nalverantwortliche aus 40 Ländern nahmen an der struk Das Format und die Anzahl der abgeschlossenen Inter
turierten Befragung teil. Ziel war, Erkenntnisse zum Thema views ermöglichten eine umfangreiche qualitative und
Unternehmenstransformation zu erlangen. Die Mehrheit der quantitative Auswertung. Die Resultate und Empfehlungen
Befragungen wurde von IBM Experten persönlich durch basieren zudem auf Sekundärerhebungen, Finanzana-
geführt. Die restlichen Teilnehmer wurden per Telefon von lysen, anderen IBM Studien zum Thema Human Capital
The Economist Intelligence Unit (EIU) befragt, dem Markt Management, auf unseren umfassenden Erfahrungen aus
forschungsinstitut der Verlagsgruppe The Economist. der Zusammenarbeit mit Kunden und der eigenen Trans
formationsgeschichte von IBM. Die Ergebnisse dieser
Die befragten Teilnehmer repräsentieren private, öffentliche „Global Human Capital Study 2008“ sollen einen Ausblick
und gemeinnützige Organisationen über verschiedene auf die strategischen Herausforderungen im Gesamtkon
Branchen und Standorte hinweg (siehe Abbildung 1). Die text geben, denen sich HR- und Geschäftsbereichsleiter
Größe der Organisationen reicht von weniger als 1.000 in den nächsten Jahren stellen müssen.
bis zu mehr als 50.000 Mitarbeitern. Die Umsätze der Orga-
nisationen liegen zwischen unter 500.000 USD bis über 25 Wo immer in diesem Bericht möglich, werden die Studi
Milliarden USD. Zu den Befragten zählen hochrangige HR- enteilnehmer direkt zitiert, um mit ihren Gedanken und
Verantwortliche, von denen 13 Prozent die Funktion Chief Schlussfolgerungen eine Momentaufnahme und einen
Human Resource Officer angaben. 20 Prozent haben Beitrag zu aktuellen Diskussionen in der HR-Community
eine Funktion als Executive Vice President, Senior Vice zu liefern.
Abbildung 1. Teilnehmende Organisationen.
nach Sektor nach Anzahl der Mitarbeiter nach Umsatz (US$)
9% 25 Mrd.
nach Region nach Titel
22% AP (außerhalb Japans) 13 % CHRO oder äquivalent (oder CEO)
34% EMEA 20 % EVP, SVP, VP of HR oder äquivalent
9% Japan 35 % Personaldirektor
13% Lateinamerika 28 % Personalmanager
22% Nordamerika 4% Andere
Quelle: IBM Global Human Capital Study 2008.
Dieser Mann kniet vor einem Getreidefeld, das im Imperial Irrigation District in
Kalifornien mit Hilfe der GPS-Technologie angebaut wurde. Im Imperial Valley stellt
der Distrikt die Wasserversorgung für eine Agrarfläche von nahezu 200.000 Hektar
sicher. Ohne dieses Wasser wäre das Ackerland eine unfruchtbare Wüstenlandschaft.
In den Wintermonaten deckt das Imperial Valley mit seinen Erzeugnissen
den Großteil des Bedarfs an Agrarprodukten in den USA.
6 Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNATEIL EINS
TEIL EINS
Entwickeln einer wandlungsfähigen
Belegschaft
„Unternehmen verändern sich täglich – und es
ist nicht einfach, Mitarbeiter zu finden und zu
entwickeln, die diesem Wandel gewachsen sind.“
– General Manager, Human Resources Group,
japanisches Transportunternehmen
Vorstände und Geschäftsführer müssen heute eine
Vielzahl von Parametern im Auge behalten, dazu
gehören unbeständige Märkte, Sicherheitsprobleme, die
Unwägbarkeiten des globalen Wettbewerbs und sich ständig
verändernde Geschäftsmodelle. Sie müssen auf diese
wechselnden Marktanforderungen reagieren, indem sie ihre
operative Flexibilität erhöhen und einen stärkeren Fokus auf
ihre Kernkompetenzen setzen, Partnerschaften intensivieren
und sich gegen externe Bedrohungen wappnen. Für diesen
Prozess ist eine Belegschaft, die sich Veränderungen
anpassen kann, absolut notwendig.
Wandlungsfähigkeit: drei Kernelemente
Während 53 Prozent der Unternehmen angeben, dass ihre
Belegschaft generell fähig ist, sich an Veränderungen
anzupassen, sagen nur 14 Prozent, dass ihre Belegschaft
sehr wandlungsfähig ist (siehe Abbildung 2). Viele dieser sehr
wandlungsfähigen Organisationen gehören gleichzeitig zu
den umsatzstärksten Unternehmen.1
9Abbildung 2. Wie würden Sie die Fähigkeit Ihrer Arbeitskräfte Abbildung 3 zeigt, dass Unternehmen, die sich sehr gut
beurteilen, sich an potenzielle Veränderungen in der Geschäfts- Veränderungen anpassen können, auch eher in der Lage
umgebung anzupassen? sind, den künftigen Bedarf an Fachkenntnissen voraus
(in Prozent) zusagen, Experten zu identifizieren und übergreifend
zusammenzuarbeiten. Die statistische Auswertung belegt,
Sehr fähig dass diese Variablen – sowohl einzeln als auch in ihrer
Im Allgemeinen fähig Gesamtheit – sehr stark mit der Fähigkeit korrelieren, mit
Bedingt fähig
Veränderung auf wechselnde Geschäftsbedingungen zu
reagieren.
Nicht fähig
Weiß nicht Insgesamt berichteten die Personalverantwortlichen,
dass ihre Unternehmen damit begonnen haben, grund
010 20 30 40 50 60
legende Fähigkeiten in jedem dieser drei Bereiche
aufzubauen. Angesichts des rasanten Tempos, mit dem
Quelle: IBM Global Human Capital Study 2008. sich der Wandel im wirtschaftlichen Umfeld vollzieht,
reicht es allerdings künftig nicht mehr aus, dies einfach
nur „gut“ zu machen. IBM Berater erleben es in Kunden
Worin unterscheiden sich diese sehr wandlungsfähigen projekten häufig, dass Unternehmen sich kaum der
Unternehmen nun von den anderen? Die Ergebnisse wirtschaftlichen Bedeutung bewusst sind, die diese drei
lassen darauf schließen, dass drei Schlüsselfaktoren Schlüsselfaktoren – die Prognose der nötigen Expertise,
ausschlaggebend sind, wandlungsfähiges Personal zu das Identifizieren der richtigen Mitarbeiter und eine
entwickeln: enge Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg
• das Prognostizieren des Bedarfs an Fachkenntnissen und – haben. Häufig werden Initiativen in diesen Bereichen
deren Verfügbarkeit für die nächsten drei bis fünf Jahre getrennt voneinander entwickelt und nicht in einen ganz
• das Identifizieren von Mitarbeitern mit speziellen
heitlichen Ansatz integriert. Im Folgenden stellt IBM die
Fachkenntnissen Leistungen von Unternehmen in diesen Gebieten detail-
liert vor und identifiziert aktuelle Herausforderungen und
• ein betriebliches Umfeld zu fördern, das Mitarbeitern
Verbesserungsmöglichkeiten.
die Zusammenarbeit über Organisationsgrenzen
hinweg erleichtert
Abbildung 3. Merkmale von Unternehmen, die angeben, dass sie „sehr fähig [sind], sich an Veränderungen anzupassen“
(in Prozent)
Fähig, in Zukunft benötigte
Fachkenntnisse zu prognostizieren
Effektiv bei der Suche von
Fachexperten
Effektiv in der Zusammenarbeit
020 40 60 80
Sehr fähig, sich an Veränderungen anzupassen Alle anderen Unternehmen
Quelle: IBM Global Human Capital Study 2008.
10 Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNAEin Blick in die Zukunft: die Prognose den starken Restrukturierungsbedarf erahnen können,
den Bedarf an harten Sanierern? Zu Beginn meiner
des Bedarfs an Fachkenntnissen
Tätigkeit lag die Halbwertszeit von Wissen bei sieben
Die Entwicklung einer wandlungsfähigen Belegschaft
Jahren, jetzt liegt sie bei 18 Monaten!“
erfordert mehr als nur die Fähigkeit, schnell auf Verände
rungen reagieren zu können. Durch die Prognose künf-
tiger Wirtschaftsszenarien wissen Unternehmen bereits
Expertise finden: Welches Wissen ist wo
vor einer kritischen Veränderung der Märkte, welche vorhanden?
Schlüsselkompetenzen zukünftig gebraucht werden. Genauso wichtig wie die Prognose über den Bedarf an
Das gibt Unternehmen die Möglichkeit, Fachkenntnisse künftigen Fachkenntnissen ist die Fähigkeit, vorhandenes
rechtzeitig entweder intern aufzubauen oder von außen Wissen und Expertise für neue Herausforderungen gezielt
zu holen. Unternehmen, die ihren Bedarf an Fachwissen einzusetzen. Das Aufspüren von spezifischem Know-how
rechtzeitig identifizieren und entsprechende personelle im Unternehmen bezeichnen die Befragten deshalb als
Änderungen einplanen und durchführen, haben einen ganz entscheidend für die Frage, wer mit neuen Chancen
klaren Wettbewerbsvorsprung im Markt. und Risiken wie umgeht. Wie der Personalverantwortliche
eines Finanzdienstleisters betont: „Eigentlich könnten wir
Nur 13 Prozent der befragten Organisationen glauben, Mitarbeiter schnell bewegen ... und auch vakante Stellen
dass sie sehr genau wissen, welche Fachkenntnisse sie zügig besetzen, denn wir haben genügend Ressourcen
in den nächsten drei bis fünf Jahren benötigen werden. im Unternehmen. Aber unsere Entscheidungen basieren
Während einige Organisationen der Ansicht sind, dass sie häufig auf Mund-zu-Mund-Propaganda, nach dem Prinzip
ihre aktuellen geschäftlichen Anforderungen gut kennen, ‚Wer kennt wen?’.“
sind sie im Hinblick auf die notwendigen Fachkenntnisse
für neue Märkte weniger sicher. So sagt zum Beispiel der Ähnliches berichtet der Personalverantwortliche eines
Leiter des Talent-Managements eines europäischen Chemie- großen Postunternehmens: „Die Vorteile einer verbesserten
Unternehmens: „Wir verstehen die Märkte in entwickelten Suche nach spezifischen Expertisen im Unternehmen
Wirtschaftsregionen einfach besser als in weniger wären immens. In einer großen Organisation, in der man
entwickelten Gebieten. Es ist schwierig vorherzusagen, nicht jeden Mitarbeiter im Blick hat [im Gegensatz zu
wie sich die weniger reifen Märkte entwickeln werden.“ kleineren Organisationen], fehlt ein vollständiger Überblick
über alle verfügbaren Fachkenntnisse. Mit einem Instru-
Andere Unternehmen wiederum finden eine Prognose für ment, das die Suche nach Know-how vereinfacht, wäre
den Bedarf von Fachkenntnissen besonders schwierig, es möglich, mehr potenzielle Kandidaten für neue Jobs
weil sich der Wandel in ihrem Umfeld besonders schnell zu identifizieren – neben den Personen, die einem bereits
vollzieht. Der Personalverantwortliche einer europä- bekannt sind oder zuerst in den Sinn kommen.“
ischen Bank beschreibt dies wie folgt: „Wir haben einen
leistungsstarken Werkzeugkoffer geschaffen, um die Nur eine kleine Minderheit (13 Prozent) glaubt, dass sie
Fachkenntnisse und Fähigkeiten unserer Mitarbeiter zu sehr fähig ist, Personen mit speziellem Know-how in ihrer
erfassen ... leistungsstark, wenn gepflegt. Welche Fähig Organisation auszumachen. Viele Unternehmen geben zu,
keiten wir jedoch in Zukunft benötigen werden? Hier dass sie Fachkenntnisse noch nicht systematisch identifi
bestehen Zweifel – Wer hätte in den vergangenen Jahren zieren und auffinden können.
11Die Unternehmen nutzen verschiedene Techniken Kollaboration: organisationsweite
zur Verbesserung der Suche nach Know-how (siehe
Zusammenarbeit
Abbildung 4). 52 Prozent der Unternehmen, die sich selbst
Eine wichtige Rolle bei der Entwicklung einer wandlungs
als sehr effektiv bei der Suche nach Experten einstufen,
fähigen Belegschaft spielt eindeutig das Auffinden und
verwenden eine Art von Mitarbeiterverzeichnis, während nur
Nutzen von Fachkenntnissen. Darüber hinaus müssen die
39 Prozent der Befragten insgesamt angaben, ein solches
Experten aber auch in der Lage sein, effektiv mit anderen
zu nutzen. Mitarbeiterverzeichnisse machen nicht nur
zusammenzuarbeiten – neue Ideen zu entwickeln, Wissen
Angaben zum Arbeitsplatz und zur Telefonnummer eines
zu teilen und Probleme zu lösen.
Kollegen, sondern können auch Informationen über den
Berichtsweg, vorhandene Fachkenntnisse oder Zertifizie Die „IBM Global CEO Study 2006“, in der mehr als 750
rungen enthalten und sogar auf andere Personen innerhalb CEOs auf der ganzen Welt befragt wurden, identifizierte
des persönlichen Netzwerks des Mitarbeiters hinweisen. intensive Zusammenarbeit als einen wichtigen Erfolgs-
faktor für Innovation und Wachstum.2 Dem stimmen auch
Eine Herausforderung besteht darin, dass viele dieser
die Teilnehmer der „Global Human Capital Study 2008“ zu,
Methoden zum Aufspüren von Know-how voraussetzen,
wie der HR-Direktor eines Dienstleistungsunternehmens
dass jeder Einzelne seine eigenen Informationen pflegt.
erklärt: „Durch eine bessere Zusammenarbeit könnten wir
Aber nur 15 Prozent der Befragten verwenden eine Tech
unseren weltweit agierenden Kunden noch besser helfen
nologie, die die automatische Erstellung von Profilen zu
und unsere Produkte und Dienstleistungen noch innova
Fachkenntnissen, Know-how und Beziehungen ermög-
tiver gestalten.“ Dennoch, nur 8 Prozent der Befragten
licht. Doch wenn sich Unternehmen ausschließlich auf
glauben, dass sie sehr effektiv bei der Förderung der
selbst gepflegte Daten verlassen, bringt dies eine ganze
unternehmensweiten Zusammenarbeit sind.
Reihe von Problemen mit sich. Zum Beispiel im Hinblick
auf die Aktualität und die Qualität einer Information: etwa
ob sie die tatsächlichen Fähigkeiten einer Person wider
spiegeln oder eher deren Eigenwahrnehmung.
Abbildung 4. Welche der folgenden Methoden setzt Ihre Organisation ein, um wichtige Fachkenntnisse und Fachkräfte zu finden?
(in Prozent)
Mitarbeiterverzeichnisse
Archiv (Repository) mit Lebensläufen
Datenbanken zur Identifizierung von Fachkenntnissen
Helpdesk oder andere Supportmitarbeiter
Archiv (Repository) mit häufig gestellten Fragen (FAQ)
Sonstige Technologien (z.B. Systeme zur automatischen Profilgenerierung)
Keines der oben genannten
010 20 30 40
Quelle: IBM Global Human Capital Study 2008.
12 Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNAWas hemmt die effektive Zusammenarbeit in den Auswirkungen
weltweit agierenden Organisationen? Überraschender-
Diese Studie zeigt, dass jene Organisationen, die sich
weise scheint ein Technologiemangel nicht die Ursache
selbst als sehr fähig bei der Anpassung an Verände-
des Problems zu sein, da nur 28 Prozent der Unter-
rungen einschätzen, auch sehr effektiv bei der Prognose
nehmen diesen Punkt als signifikante Hürde angeben
des künftigen Bedarfs an Fachkenntnissen, der Suche
(siehe Abbildung 5). Der Personalverantwortliche eines
nach Experten und dem Weitergeben von Wissen sind.
britischen Finanzdienstleisters bemerkt dazu: „Der wahr
Unternehmen sollten also mehr über die benötigten
genommene Mangel an technischer Ausstattung zur
Fachkenntnisse wissen, um künftige Herausforderungen
Unterstützung der Zusammenarbeit ist eine Ausrede,
in Angriff nehmen zu können. Erst damit sind sie in der
keine Barriere.“
Lage, gezielter strategische Entscheidungen beim Entwi
Die erfolgreiche Zusammenarbeit in Unternehmen wird ckeln und Beschaffen dieser Fachkenntnisse zu treffen.
hauptsächlich durch organisatorische „Silos“ (42 Prozent),
Wie ein Personalverantwortlicher einer in den USA
Zeitdruck (40 Prozent) und inkonsistente Zielsysteme
ansässigen Investitionsbank erklärt: „Wir müssen
(37 Prozent) behindert. Diese nicht-technischen Probleme
einen größeren Schwerpunkt auf die Identifizierung
haben für Organisationen, deren Erfolg primär auf Wissen
künftiger Fachkenntnisse legen und unseren Bedarf
und Fachkenntnissen beruht, eine große Bedeutung. Der
auf der Grundlage verschiedener Geschäftszenarien
Leiter der Führungskräfteentwicklung eines Gesundheits
antizipieren [wie zum Beispiel in der Vorbereitung auf
versorgers kommentiert: „In dieser Frage sind die Unter
einen Abschwung]. Wir kennen unsere Anforderungen
nehmenskultur und die individuelle Einstellung die wahren
bezüglich der aktuellen Marktsituation und Unterneh
Hürden. Die Technik ist bereits vorhanden oder wird es
mensleistung. Aber wir wissen, dass es Konjunkturzyklen
in Kürze sein. Aber die Menschen dazu zu bringen, sich
gibt und dass wir uns darauf vorzubereiten haben.
sowohl die Bedeutung der Zusammenarbeit bewusst zu
Deshalb müssen wir insgesamt mit noch mehr Voraus-
machen, als auch diese Werkzeuge zu nutzen, wird noch
sicht handeln.“
einige Zeit dauern.“
Abbildung 5. Wie problematisch sind folgende Faktoren für die Zusammenarbeit innerhalb Ihrer Organisation?
(in Prozent)
Organisatorische Silos behindern die Zusammenarbeit
Einzelpersonen sind zu beschäftigt, um anderen in der
Organisation zu helfen
Leistungsmetriken sind nicht so ausgerichtet, dass sie
Mitarbeiter für die Zusammenarbeit belohnen
Technologische Tools unterstützen die Zusammenarbeit
nicht effektiv
Zusammenarbeit wird nicht als wichtig angesehen
Bedenken in Bezug auf geistiges Eigentum schränken
effektive Zusammenarbeit ein
0 20 40 60 80 100
Sehr signifikant Signifikant Leicht signifikant Nicht sehr signifikant Gar nicht signifikant K.A. oder weiß nicht
Quelle: IBM Global Human Capital Study 2008.
13Die Ergebnisse machen auch die Bedeutung der Suche Datenbanken, Tags auf Websites) ausgewertet, um Inter
nach Experten deutlich. Unternehmen sollten diesem essensgebiete und Expertisen aufzudecken und zu
Problem an zwei Fronten begegnen. Erstens durch die beleuchten. IBM war bereits aktiv an der Untersuchung
Entwicklung eines formalen Skill-Management-Prozesses, und Durchführung von Pilotprojekten in diesem Bereich
der den Organisationen die Möglichkeit gibt, die Anzahl beteiligt. Eines dieser Projekte, genannt „Small Blue“,
und den Standort der Mitarbeiter mit wichtigen Fähig- identifiziert auf der Basis von E-Mail-Daten spezifisches
keiten und Zertifizierungen nachzuverfolgen. Zweitens Know-how und macht Verbindungen zwischen Personen
durch die Implementierung von Tools, die auf sozialen innerhalb von IBM sichtbarer.
Netzwerken und anderen Web-2.0-Technologien basieren,
mit denen sich „versteckte“ Talente in einer Organisation Eine aktiv die Zusammenarbeit fördernde IT ist entschei
leichter finden lassen. dend für Organisationen, die durch die Entwicklung inno
vativer Produkte und Dienstleistungen mehr Wachstum
Bei der Entwicklung des formalen Skill-Management- erzielen wollen. Da die Studie zu dem Schluss kommt,
Ansatzes müssen Organisationen die richtige Balance dass nicht etwa der Mangel an entsprechenden Tech
finden – die eingepflegten Informationen zu Kenntnissen nologien eine effektive Zusammenarbeit verhindert, stellt
und Fähigkeiten müssen zwar aussagekräftig sein, um sich die drängende Frage: Wie bezwingen Unternehmen
die wirklich passenden Experten zu finden, dabei aber die tatsächlichen Ursachen dieser Problematik – also das
gleichzeitig leicht handhabbar bleiben. Zudem ist eine Art Silodenken, die Zeitknappheit und falsch ausgerichtete
Protokoll zur regelmäßigen Aktualisierung der Daten nötig, Leistungsziele?
mit denen das Skill-Management-System gefüttert wird.
Mit der richtigen Handhabung sind Unternehmen damit in Es gibt eine ganze Reihe von Initiativen, mit denen eine
der Lage, benötigte Fachkenntnisse gegen aktuelle und Zusammenarbeit über traditionelle Geschäftsfeldgrenzen
künftige Ressourcenanforderungen besser abzugleichen hinweg in Gang gesetzt werden kann. So gehören zum
und ihre Personalplanung effektiver umzusetzen. Beispiel die informellen „Communities of Practice“, die
aus weniger als 15 bis hin zu mehreren hundert Personen
Selbst weniger formale Instrumente machen das bestehen können, zu den anerkannt besten Methoden,
persönliche Wissen von Mitarbeitern sichtbar und können um den Wissensfluss organisationsweit aufrechtzu-
auch deren Beziehungen zu anderen (innerhalb und erhalten. Außerdem dienen diese praxisbezogenen
außerhalb der Organisation) verbessern, zum Beispiel Gemeinschaften dem Erhalt des „Organisationsge
über Mitarbeiterprofile, Online-Lebensläufe und persön- dächtnisses“. Diese Gruppen können dazu beitragen,
liche Websites. Diese informellen Wege auf der Suche traditionelle Organisationsbarrieren zu überwinden, die
nach dem passenden Know-how können dabei helfen, Reaktionszeit für Antworten auf dringliche Fragen zu
Personen mit gemeinsamen Interessen zu finden und reduzieren und ein Forum bereitzustellen, in dem die
Menschen im ganzen Land oder auf der ganzen Welt, Teilnehmer sich austauschen und kollegiale Anerkennung
die ähnlichen Herausforderungen gegenüberstehen, finden können.
miteinander in Kontakt zu bringen.
Da diese Gruppen Menschen zusammenbringen, die
In der Zusammenarbeit mit Kunden beobachten IBM entweder eine gemeinsame Leidenschaft für ein Thema
Experten ein wachsendes Interesse an der Nutzung teilen oder vor ähnlichen Herausforderungen stehen und
von Systemen zur automatischen Identifizierung von eine gemeinsame Sprache sprechen, entsteht eine für
Know-how. Dabei werden Inhaltsquellen (etwa E-Mails, die Teilnehmer vertrauensvolle Atmosphäre. Hier ist ein
14 Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNAoffener Austausch von implizitem Wissen möglich. Das Während der Wert einer solchen informellen Zusammen
Forum Habitat Jam der Vereinten Nationen, (siehe Kasten, arbeit grundsätzlich anerkannt wird, sehen einige der
UN Habitat Jam: Zusammenarbeit in einer globalen Befragten aber auch die Notwendigkeit, die Zusammen
Gesellschaft) ist ein Beispiel für das Zusammenbringen arbeit noch stärker auf der formalen Ebene in das Leis
von Menschen. Der gleiche Ansatz zur Überwindung tungsmanagment ihrer Organisation einzubinden. Der
von physischen oder organisatorischen Barrieren lässt HR-Leiter eines Einzelhandelsunternehmens beschreibt
sich auch auf öffentliche und private Organisationen dies wie folgt: „Eine Möglichkeit, die Zusammenarbeit
anwenden. zu optimieren, wäre, die Vergütung von Führungskräften
an eine bessere Zusammenarbeit zu koppeln, zum
Gleich mehrere Studienteilnehmer erläuterten den Wert Beispiel Bonuszahlungen, die auf dem Gesamterfolg
solcher Communities innerhalb ihrer Organisationen. des Unternehmens und nicht auf Ergebnissen einer
Der Personalverantwortliche eines US-amerikanischen Geschäftseinheit basieren.“ Einen ähnlichen Vorschlag
Herstellers beschreibt ihn wie folgt: „Bei uns herrscht macht der Personalverantwortliche eines Finanzdienst
eine wunderbare Zusammenarbeit – wir haben 1.500 leisters: „Um die Zusammenarbeit zu verbessern, müsste
Communities, in denen sich Menschen auf der ganzen diese in Leistungskennzahlen reflektiert sein – Menschen
Welt zusammenfinden und Probleme lösen. Diese leisten das, wofür sie verantwortlich gemacht werden.“
Communities sind sehr speziell auf die Tätigkeit des Die Kombination aus formellen Bonussystemen und
einzelnen Mitarbeiters zugeschnitten. Der Schlüssel informellen Methoden zur Anerkennung solcher Mitar-
besteht darin, eine Kultur des Teilens zu schaffen sowie beiter, die Zusammenarbeit fördern, hilft dabei, Wissen
darin, Einzelne miteinander in Kontakt zu bringen, statt im Unternehmen weiterzugeben und neue Erkenntnisse
eine Datenbank durchsuchen zu müssen. Hier ein umzusetzen.
Beispiel: Eine britische Ingenieurin hatte ein Problem mit
einem Bauteil. Also veröffentlichte sie eine Frage in ihrer Die Kooperation zwischen einer Vielzahl von Abteilungen
Community und innerhalb von vier Stunden erhielt sie ist für die Prognose zukünftig benötigter Fachkennt-
Antworten aus Indien und Illinois, die zur Lösung ihres nisse, das Managen von Expertisen und die effektive
Problems führten.“ Zusammenarbeit unbedingt nötig. Der für Mitarbeiter
entwicklung zuständige Bereich muss beispielsweise
Wir beobachten auch, dass Unternehmen kollaborative Tätigkeitsanalysen zur Prognose von benötigten Fach
Technologien in ihre täglichen Arbeitsaktivitäten und kenntnissen durchführen. Die IT-Abteilung muss Software
-prozesse einbetten. So wäre zum Beispiel ein Verkäufer, für die Suche nach Know-how und für kollaborative
der nach Referenzmaterial zu einem bestimmten Produkt Anwendungen implementieren und in bereits vorhandene
oder einer bestimmten Dienstleistung sucht, in der Lage, Systeme integrieren. Human Resources muss Erkennt-
einen Eintrag in eine Intranet-Suchmaschine einzugeben. nisse aus Führungsmodellen und Personalstrategien
Das Ergebnis könnte nicht nur relevante interne und bereitstellen, die die Zusammenarbeit auch in einer
externe Dokumente aufführen, sondern auch Personen, virtuellen Welt fördern. Doch vor allem müssen diese
die sich mit diesen Lösungen auskennen. Neben den Werkzeuge und Prozesse in die tägliche Arbeit integriert
Namen dieser Personen würde ein Instant-Messaging- werden. Erst wenn diese grundverschiedenen Bereiche
Symbol abgebildet, das anzeigt, ob diese Person online eng zusammenarbeiten, kann die dringend benötigte
ist und für einen Chat zur Verfügung steht. wandlungsfähige Belegschaft schon bald Realität werden.
15Habitat Jam der UN: Zusammenarbeit in einer globalen Gesellschaft
„Die Tatsache, dass sich die Debatte zum Thema Slums aus der akademischen Welt weg in die Straßen von Städten wie Nairobi, Dakar, Kapstadt
sowie Mumbai, Rio, Lima und Manila bewegt, ist ein wirkungsvolles Signal an die weltpolitischen Akteure, dass ein gemeinsames Handeln
notwendig ist.“
– Anna Tibaijuka, Executive Director, UN HABITAT, Nairobi, Kenia 3
Das World Urban Forum (WUF) wurde von den Vereinten Nationen entwickelt, um die schnelle Urbanisierung und ihre Auswirkungen
auf Gemeinschaften, Städte, Wirtschaft und Politik zu untersuchen. Die Organisation richtet alle zwei Jahre eine internationale
Konferenz aus, die etwa 10.000 Delegierte aus aller Welt anzieht. Die Delegierten nutzen die Konferenz, um Probleme zu diskutieren,
Ideen auszutauschen und Aktionspläne auszuarbeiten.4 Die Kosten für die Anreise begrenzten jedoch die Teilnahmemöglichkeiten von
Vertretern aus der Bevölkerung sowie die Beteiligung der Menschen, für die sich die Organisation einsetzt. Deshalb benötigten UN
Habitat und die Behörden des Gastlandes für die zum damaligen Zeitpunkt bevorstehende Konferenz 2006 in Vancouver einen neuen,
kosteneffektiven Ansatz, um Input aus der ganzen Welt zu sammeln.
Die Gruppe nutzte die Kommunikationsmethode „Jam“ von IBM als Inspiration für den Aufbau eines Online-Kommunikationstools,
mit dem sie auch die arme Stadtbevölkerung und Hilfskräfte an vorderster Front auf der ganzen Erde erreichen konnten. „Jams“
sind mehrtägige, webbasierte Veranstaltungen, die weltweit, rund um die Uhr, stattfinden. Sie dienen dazu, Erkenntnisse zu teilen
und tausende von Teilnehmern oder Mitarbeitern zu vorher festgelegten Diskussionsthemen zusammenzubringen. Moderatoren
und Vermittler werden eingesetzt, um die Diskussionen zu steuern, Verknüpfungen zwischen einzelnen Diskussionsfäden
anzuregen, die Besucher zu bestimmten Themen zu befragen und sicherzustellen, dass die Erkenntnisse auf weltweiter Ebene
behandelt werden. Als Vorbereitung auf die für Juni 2006 vorgesehene WUF-Konferenz in Vancouver organisierten die kanadische
Regierung, IBM und UN HABITAT im Dezember 2005 ein 72-stündiges „Habitat Jam“-Forum, um Ideen zu sammeln und
städtische Wohnprobleme zu diskutieren.5 Neben den üblichen Delegierten wollte die Gruppe eine möglichst große Anzahl von
Personen einbeziehen, indem sie zehntausenden Bürgern auf der Welt – reichen wie armen – Möglichkeiten und Anregungen
zur aktiven Beteiligung gab. Das Ziel: Neue Ideen in konkrete Handlungen zur Bewältigung von Problemen der städtischen
Nachhaltigkeit umzusetzen. Im Anschluss an die Veranstaltung folgte eine Auswertungsphase von zwei bis drei Wochen, in der
das Team einen Veranstaltungsbericht auf Grundlage der Diskussionsprotokolle erstellte, der die wichtigsten Schlussfolgerungen
und Handlungsvorschläge enthält.
Identifiziert wurden über 600 Ideen, von denen 70 in die Agenda der WUF 2006 aufgenommen wurden. Habitat Jam gewann
mehr als 39.000 Teilnehmer aus 158 Ländern für Diskussionen zu Fragestellungen rund um das Thema „nachhaltige
Stadtentwicklung“.6 Im Dialog verschafften Partnerorganisationen den Stimmen von Frauen, Jugendlichen und Bewohnern von
Elendsvierteln erfolgreich Gehör, wobei 78 Prozent der Teilnehmer aus diesen drei Gruppen stammten. Die beachtliche Leistung
von WUF ermöglichte den Austausch von Ideen auf globaler Ebene zwischen Ländern der „Ersten Welt“ und Menschen aus
einigen der ärmsten Regionen der Erde.
Baltimore, Maryland ist eine der vielen typischen Kleinstädte der
Vereinigten Staaten. Die Revitalisierung des Innenstadtbereichs hat
die Stadt zu neuem Leben erweckt. So verzeichnet sie ein enormes
Wachstum sowohl in wirtschaftlicher als auch kultureller Hinsicht.
16 Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNATEIL ZWEI
TEIL ZWEI
Aufdecken der Führungslücke
„Das magische Element jeder Organisation
ist die Führung.“
– CHRO, Konsumgüterunternehmen
Mangelnde Führungsqualität hat sich für viele Organisati-
onen zu einem bedeutenden Wachstumshemmnis entwi-
ckelt. In einem kürzlich erschienenen Artikel des Harvard
Business Review beschreiben die zwei Führungsexperten
Douglas Ready, Gastprofessor an der London Business
School, und Jay Conger, Professor für Leadership Studies
am Clarement McKenna College, folgende Situation: „Eine
in London ansässige Firma für Immobilienfinanzierung und
-entwicklung bereitete sich auf ein großes Sanierungsvor-
haben in Berlin vor ... Als das Führungsgremium die Liste
der Personen durchging, die eventuell bereit wären, einen
solchen Einsatz zu übernehmen, stellte der Geschäftsführer
fest, dass dieselben Namen als einzige Kandidaten auch
für andere wichtige Aufgaben in Betracht kamen. Und als er
die Leiter der Geschäftsbereiche nach weiteren möglichen
Kandidaten befragte, wurde ihm gesagt, dass es keine gäbe.
Die Wachstumsstrategie der Firma hing von diesen Projekten
ab, doch das Unternehmen hatte versäumt, Mitarbeiter auf
das Management solcher Projekte vorzubereiten.“7
Aber wer wird die Richtung vorgeben, wenn es an ausrei-
chend talentierten Führungskräften mangelt? Wer wird die
Unternehmensvision beschreiben? Wer wird die Führung
im Wandel übernehmen? Hierbei handelt es sich nicht nur
um ein HR-Thema, sondern um eine unternehmerische
Notwendigkeit.
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