Entschlüsselung ihrer DNA - Die wandlungsfähige Belegschaft

 
 
Entschlüsselung ihrer DNA - Die wandlungsfähige Belegschaft
IBM GLOBAL Business Services

                              ®




© Copyright IBM Corporation 2007                   Die wandlungsfähige Belegschaft
                                                   Entschlüsselung ihrer DNA
  IBM Global Services
  Route 100
  Somers, NY 10589
  U.S.A.

  Hergestellt in den Vereinigten Staaten
  von Amerika                                      IBM Global Human Capital Study 2008
  09-07
  Alle Rechte vorbehalten

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  die Absicht von IBM, diese Produkte und
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  G510-6647-00
Entschlüsselung ihrer DNA - Die wandlungsfähige Belegschaft
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                                                                             Über IBM Global Business Services              Nord-, Mittel- und Südamerika       HR Business Transformation
                                                                                                                            Tim Ringo                           Outsourcing
                                                                             Mit Beratungsexperten in über 160 Ländern
                                                                                                                            Global and Americas HCM leader      Mary Sue Rogers
                                                                             bündelt IBM Global Business Services
                                                                                                                            tim.ringo@uk.ibm.com                Global HR & Learning Business
                                                                             fun­diertes Geschäftsprozess- und Branchen-
                                                                                                                            +44 77 34 29 09 70                  Transformation Outsourcing leader
                                                                             Know-how für Kunden in 17 verschiedenen
                                                                                                                                                                mary-sue.s.rogers@uk.ibm.com
                                                                             Branchen und sorgt durch innovative Ideen
                                                                                                                            Diane Horton                        +44 208 832 5018
                                                                             für einen schnelleren Wertschöpfungsprozess.
                                                                                                                            Canada HCM leader
                                                                             Wir nutzen das gesamte Spektrum der IBM
                                                                                                                            diane.j.horton@ca.ibm.com           IBM Institute for Business Value
                                                                             Leistungen, stehen hinter unserer Beratung
                                                                                                                            +1 416 478 3082                     Eric Lesser
                                                                             bei der Einführung von Lösungen, die
                                                                                                                                                                Associate Partner
                                                                             Geschäftsergebnisse mit weitreichender
                                                                                                                            Alejandra D’Agostino de Castagnet   elesser@us.ibm.com
                                                                             Wirkung und nachhaltigen Ergebnissen
                                                                                                                            Latin America HCM co-leader         +1 617 693 6418
                                                                             erzielen.
                                                                                                                            alejandra.dagostino@ar.ibm.com
                        IBM GLOBAL HUMAN CAPITAL STUDY 2008                                                                 +54 11 5070 1589 x1588              Michael DeMarco
                                                                             Das IBM Institute for Business Value ist
                                                                             Teil von IBM Global Business Services                                              Senior Consultant
                                                                             und entwickelt für Geschäftsführer             Jeane Goncalves Rego                michael.l.demarco@us.ibm.com
                                                                             faktenbasierte strategische Einblicke in       Latin America HCM co-leader         +1 717 918 0688
                                                                             entscheidende branchenspezifische und          jeaneg@br.ibm.com
                                                                             branchenübergreifende Fragestellungen.         +55 21 2132 3182 x3182              Holly Payton
                                                                                                                                                                Associate Partner
                                                                             Über IBM Human Capital Management              Europa, Naher Osten und Afrika      hpayton@us.ibm.com
                                                                                                                            Tim Ringo                           +1 770 643 1589
                                                                             Die Beratungssparte Human Capital
                                                                                                                            Global and Southwest Europe
                                                                             Management (HCM) der IBM Global
                                                                                                                            HCM leader
                                                                             Business Services fokussiert sich auf die
                                                                                                                            tim.ringo@uk.ibm.com
                                                                             Steigerung von Unternehmensleistung
                                                                                                                            +44 77 34 29 09 70
                                                                             und Innovationsfähigkeit durch effektiveres
                                                                             Personalmanagement. Mit mehr als
                                                                                                                            Tom McCabe
                                                                             2.000 Experten bietet IBM Human Capital
                                                                                                                            Northeast Europe HCM leader
                                                                             Management ein umfassendes Spektrum
                                                                                                                            tom.mccabe@uk.ibm.com
                                                                             an weit reichenden Kompetenzen zur
                                                                                                                            +44 207 021 9669
                                                                             Lösung von Kundenherausforderungen.
                                                                             Zu unseren Beratungsfeldern gehören
                                                                                                                            Erich von Kimakowitz
                                                                             HR-Strategie, Unternehmens- und
                                                                                                                            Germany HCM leader
                                                                             HR-Transformationen, Talent-Management-
                                                                                                                            erich.kimakowitz.von@de.ibm.com
                                                                             Lösungen sowie Lösungen im Bereich
                                                                                                                            +49 69 6645 6806
                                                                             von Wissensmanagement, Lernen und
                                                                             Kollaboration.
                                                                                                                            Asia-Pazifik
                                                                                                                            Wayne Peat
                                                                             Weitere Informationen
                                                                                                                            Asia Pacific HCM leader
                                                                             Wenn Sie mehr über diese Studie erfahren       waynep@sg.ibm.com
                                                                             oder mit einem HCM-Experten sprechen           +65 6418 9801
                                                                             möchten, senden Sie bitte eine E-Mail
                                                                             an erich.kimakowitz.von@de.ibm.com,            Yukiko Mitsumaki
Titelbild: Die London City Hall hat keine Vorder- oder Rückseite im          oder besuchen Sie                              Japan HCM leader
herkömmlichen Sinne: Sie ähnelt vielmehr einer geometrisch abgewandelten     ibm.com/services/de/humancapital               MTMK@jp.ibm.com
Kugel. Durch die intelligente Energiestrategie kommt das Gebäude mit nur                                                    +81 80 1393 1400
einem Viertel des Energieverbrauchs eines klassischen hochmodernen
Bürokomplexes aus. Eine Besonderheit des Gebäudes ist die Neigung der
Rückseite nach Süden. Der so entstehende natürliche Schatten bietet Schutz
vor intensiver direkter Sonneneinstrahlung.
                                                                                                                                                                                                67
Entschlüsselung ihrer DNA - Die wandlungsfähige Belegschaft
Inhalt




 1   Vorwort


 2   Zusammenfassung


 6   Methodik


 9   Teil eins: Entwickeln einer wandlungsfähigen
     Belegschaft


19   Teil zwei: Aufdecken der Führungslücke


27   Teil drei: Knacken des Talentcodes


39   Teil vier: Steigern des Wachstums durch
     analytische Kompetenz


46   Fazit


     Anhänge


49     A. Regionale Aspekte


56     B. Ergebnisse der Umfrage


65   Quellen


67   Bitte wenden Sie sich an uns
Entschlüsselung ihrer DNA - Die wandlungsfähige Belegschaft
2   Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNA
Entschlüsselung ihrer DNA - Die wandlungsfähige Belegschaft
VORWORT

Von Tim Ringo, Weltweiter Leiter Human Capital Management, IBM Global Business Services
und Randy MacDonald, Senior Vice President Human Resources, IBM Corporation




Für globale Organisationen aus Wirtschaft, Politik und      Sowohl die Studie als auch unsere Erfahrungen aus
Verwaltung ist es wichtiger denn je, ihre Mitarbeiter als   Kundenprojekten zeigen, dass für die Optimierung der
„Wert“ für ihre Organisation zu begreifen und zu stärken.   Mitarbeiter-Performance eine enge Zusammenarbeit
Bei verschärftem Konkurrenzdruck sowie zunehmend            zahlreicher Akteure erforderlich ist, darunter die Unter­
internationalen und unternehmensübergreifenden              nehmensführung, das Linienmanagement sowie die
Geschäftsprozessen wachsen die Herausforderungen            Bereichsverantwortlichen für IT, Marketing und Finanzen.
für die Personalfunktionen, die richtigen Talente zu
erkennen, sie weiterzuentwickeln und miteinander            Ebenso wie die an der Studie beteiligten Unternehmen
zu vernetzen.                                               steht IBM selbst ähnlichen Herausforderungen im Bereich
                                                            Human Resources (HR) gegenüber. Sie alle gehen mit
Im Rahmen der „Global Human Capital Study 2008“             der Globalisierung, dem demografischen Wandel und
haben wir deshalb weltweit mit Verantwortlichen für den     dem wachsenden Wettbewerb einher. Die Geschwin­
Personalbereich gesprochen, um die aktuellen Heraus­        digkeit, mit der sich dieser Wandel vollzieht, macht die
forderungen zu analysieren, etwa bei der Gewinnung von      kontinuierliche Auseinandersetzung mit dem Thema nötig
Mitarbeitern oder bei Personalinvestitionen. An diesen      – eine punktuelle Betrachtung ist daher nicht sinnvoll.
Interviews beteiligten sich mehr als 400 Organisationen
aus 40 Ländern, die unterschiedliche Unternehmens­          Die Beratungseinheit IBM Human Capital Management
größen, Branchen und Regionen repräsentieren.               nutzt im globalen Markt die gleichen Instrumente und
                                                            Methoden, die sie für das eigene Unternehmen entwickelt
Die Ergebnisse sind nicht nur für den Personalbereich,      hat und anwendet. Diese Erfahrungen werden ergänzt
sondern auch für die Gesamtheit einer Organisation          durch das Know-how von über 2.000 IBM Experten, die
richtungsweisend. Denn um die Mitarbeiter-Performance       Kunden dabei beraten, das Beste aus ihren Personal­
im heutigen Geschäftsumfeld erfolgreich zu verbessern,      investitionen zu machen.
sind vielfältige Aspekte relevant:
                                                            Wir bedanken uns ganz herzlich bei den Bereichs­
• eine wandlungsfähige Belegschaft, die schnell auf
                                                            verantwortlichen, die uns ihre Zeit und Erfahrungen für
  Marktveränderungen reagieren kann
                                                            die „Global Human Capital Study 2008“ zur Verfügung
• Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter konsequent und       gestellt haben. Mit den Ergebnissen und unseren Interpre­
  ergebnisorientiert durch den Wandel leiten                tationen möchten wir allen Personalverantwortlichen Anre­
• ein Talent-Management-Modell für den gesamten             gungen geben, wie sie den aktuellen Herausforderungen
  Mitarbeiter-,,Lebenszyklus‘‘ (von der Bewerbung bis       effektiv begegnen können. Und wir freuen uns darauf, den
  zum Austritt)                                             Dialog über das Personalmanagement und die Personal­
                                                            entwicklung auch in Zukunft fortzusetzen.
• geeignete Daten und Informationen, um strategische
  Erkenntnisse zu gewinnen und Erfolge zu messen




                                                                                                                        1
Entschlüsselung ihrer DNA - Die wandlungsfähige Belegschaft
ZUSAMMENFASSUNG




            Die globale Wirtschaft wandelt sich zu einem integrierten,   • Entwickeln einer wandlungsfähigen Belegschaft
            aber auch unübersichtlichen Markt mit starkem Wettbe­-         – eine erfolgskritische Fähigkeit
            werb, der große Veränderungen und damit auch zahlreiche      • Aufdecken der Führungslücke – Wachstum in Gefahr
            Chancen und Herausforderungen mit sich bringt. Dazu
            gehören unter anderem eine zunehmende Belastung der          • Knacken des Talentcodes
            Umwelt sowie eine Verknappung der Rohstoff­versorgung.       • Steigern des Wachstums durch analytische Kompetenz
            Die Schwierigkeiten, die für Organisa­tionen daraus resul­
            tieren, sind komplex und betreffen ihr wichtigstes „Gut“     Entwickeln einer wandlungsfähigen Beleg-
            – ihre Mitarbeiter.                                          schaft – eine erfolgskritische Fähigkeit
            Unternehmen versuchen, den sich wandelnden Anfor­            In hart umkämpften und sich schnell verändernden
            derungen mit der Transformation ihrer Belegschaft zu         globalen Märkten müssen Unternehmen und ihre Mitar­
            begegnen – ein Weg voller Hürden. Deshalb hat IBM            beiter reaktionsfähig sein, um erfolgreich zu bleiben. Die
            Human Capital Management die Identifizierung der             Flexibilität und Wandlungsfähigkeit der Belegschaft lässt
            wichtigsten Herausforderungen sowie Methoden zu              sich für viele Unternehmen jedoch nur schwer erfassen.
            deren Bewältigung zum Schwerpunkt von Forschungs-            Nur 14 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass
            und Beratungsarbeiten gemacht.                               ihre Belegschaft sehr fähig ist, sich an Veränderungen
                                                                         anzupassen. Worin unterscheiden sich diese besonders
            Diese Studie basiert auf einer Primärerhebung, die vom       wandlungs­fähigen Unternehmen von anderen?
            Bereich Human Capital Management von IBM Global
            Business Services gemeinsam mit dem IBM Institute            Die Ergebnisse der „Global Human Capital Study 2008“
            for Business Value (IBV) durchgeführt wurde. Mehr als        weisen auf drei Schlüsselfähigkeiten hin, die die Beleg­
            400 HR-Bereichsverantwortliche aus 40 Ländern nahmen         schaft in ihrer Anpassungsbereitschaft beeinflussen.
            an einer strukturierten Befragung teil, deren Ziel es war,   Erstens müssen Organisationen fähig sein, ihren künf-
            Erkenntnisse zum Thema Unternehmenstransformation            ­tigen Qualifikationsbedarf zu prognostizieren. Zweitens
            zu gewinnen. Als Ergänzung hat IBM eine Reihe von             müssen sie Experten erfolgreich identifizieren und binden
            zusätzlichen Quellen ausgewertet, darunter Sekundärer­        können. Und drittens müssen sie in der Lage sein, unter­
            hebungen, Finanzanalysen, IBM Studien sowie die Erfah­        nehmens­übergreifend zusammenzuarbeiten, d. h., ein­-­
            rungen der IBM Experten aus der Zusammenarbeit mit            zelne Mitarbeiter und Gruppen zusammenzubringen, die
            Kunden und die unternehmenseigene Transformation.             durch organisatorische Grenzen, Zeitzonen und Kulturen
                                                                          voneinander getrennt sind.
            Die Auswertung ergab vier wichtige Themenbereiche,
            mit denen sich die Führungsebenen aller Organisations­       Viele Organisationen entwickeln diese Fähigkeiten zurzeit,
            bereiche, einschließlich der Personalverantwortlichen,       allerdings eher in Form von unabhängigen Initiativen und
            auseinandersetzen müssen:                                    nicht als Teil eines ganzheitlichen Ansatzes zum Personal­
                                                                         management. Dabei werden Aufgaben häufig von unter­
                                                                         schiedlichen Geschäftsbereichen betreut: Zum Beispiel
                                                                         kümmert sich der Bereich, der für die Mitarbeiterentwick­




2   Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNA
Entschlüsselung ihrer DNA - Die wandlungsfähige Belegschaft
lung zuständig ist, auch um die Prognose des künftigen        Problem an, dass sie nicht in der Lage sind, qualifizierte
Qualifizierungsbedarfs – während Projekte zur Verbes­         Führungskräfte schnell zu entwickeln. Angesichts der
serung der Zusammenarbeit in einem neu gegründeten            starken Wachstumsmärkte in Schwellenländern und der
Innovationsteam oder sogar im IT-Bereich angesiedelt          anstehenden Pensionierungen in entwickelten Wirtschafts­
sind. Diese Anstrengungen erfordern jedoch die Aufmerk­       regionen zeichnet sich hier eine kaum zu unterschätzende
samkeit zahlreicher Beteiligter, einschließlich der Linien­   Problematik ab: Die Daten der Studie weisen darauf hin,
organisation, um wirklich erfolgreich zu sein. Nach und       dass Unternehmen ihre Zukunft aufs Spiel setzen, wenn
nach werden neue Technologien eingesetzt, um Experten         sie die nächste Generation an Führungskräften nicht recht­
und ihr Wissen weltweit besser zu identifizieren und mit­     zeitig identifizieren, entwickeln und durch die Übertragung
einander verbinden zu können, etwa Suchmaschinen und          von mehr Verantwortung stärken.
soziale Netzwerke auf der Grundlage von Web-2.0-Tools.
Allerdings müssen diese Werkzeuge noch stärker in die         Deshalb beobachtet IBM gemeinsam mit Teilnehmern der
tägliche Arbeitsstruktur eingebunden werden.                  Studie, wie führende Unternehmen systematische Ansätze
                                                              entwickeln, mit denen sie künftige Führungskräfte auf der
                                                              ganzen Welt identifizieren wollen. Dabei bieten sie den
Aufdecken der Führungslücke –
                                                              Kandidaten ein breites Spektrum an unternehmensweiten
Wachstum in Gefahr                                            Beschäftigungsmöglichkeiten und bringen potenzielle
Ohne hervorragende Führungskräfte kann sich keine             Führungskräfte mit Mentoren zusammen, die mit ihnen
komplexe Organisation verändern. Diese müssen in der          Wissen austauschen und den Zugang zu Netzwerken
Lage sein, die Geschäftsergebnisse sicher im Blick zu         ermöglichen. Die Entwicklung von Führungskräften ist
haben und gleichzeitig das Unternehmen auch durch die         also ein Prozess, der tief in die Organisation hineinreichen
Untiefen ständiger Veränderungen und Unsicherheiten zu        muss. Sogenannte High Potentials sollten bereits früh in
führen. Die Herausforderungen, die mit der Globalisierung     ihrer Laufbahn beobachtet und mit den Schlüsselkompe­
und der Notwendigkeit ständiger Innovationsanstren­           tenzen ausgestattet werden, die sie befähigen, Chancen
gungen verbunden sind, machen neue echte Führungs­            zu erkennen, innovative Lösungen zu entwickeln und
kompetenz erforderlich. Erfolgreiche Führungskräfte von       valide Arbeitsergebnisse zu erzielen.
morgen müssen noch effektiver mit externen Partnern
zusammenarbeiten. Sie müssen als Vorbilder und Men­           Die wichtigste Voraussetzung für die erfolgreiche Ent­
toren für ihre Belegschaft fungieren, die zunehmend auf       wicklung künftiger Führungskräfte ist möglicherweise
verschiedene Länder und Regionen verteilt ist. Außerdem       jedoch die Bereitschaft der gesamten Organisation,
müssen die Führungskräfte den Mitarbeitern unterschied­       Verantwortung für die Auswahl von einzelnen Mitarbei­-
lichster Generationen, Erfahrungsniveaus und Kulturen         ­­tern zu übernehmen und diesen mit entsprechender
unterstützend zur Seite stehen.                               Führung und Erfahrung zur Seite zu stehen. Während
                                                              der Personalbereich eine wichtige Rolle dabei übernimmt,
Die „Global Human Capital Study 2008“ zeigt, dass Unter­      anspruchsvolle und kreative Karrierewege als Aufstiegs­
nehmen über den aktuellen und prognostizierten Mangel         möglichkeiten zu entwickeln, ist nur die Organisation als
an solchen Führungspersönlichkeiten sehr besorgt sind.        Ganzes in der Lage, die dafür notwendigen Ressourcen
Über 75 Prozent der Befragten geben als wesentliches          und die richtige Unternehmenskultur bereitzustellen.




                                                                                                                             3
Entschlüsselung ihrer DNA - Die wandlungsfähige Belegschaft
Knacken des Talentcodes                                      über den ein einzelner Mitarbeiter in einem Unternehmen
                                                                         beschäftigt sein wird. Dazu gehören auch eine stärker
            Die Wirtschaftspresse berichtet häufig über den gegen­
                                                                         segmentierte Suche nach Talenten, die Nutzung alternati­
            wärtigen „War for Talent“, den Kampf um die besten
                                                                         ver Arbeitskräftepools – zum Beispiel ältere Arbeitnehmer
            Mitarbeiter. Unternehmen aus den unterschiedlichsten
                                                                         und Alumni-Netzwerke – sowie die Präsenz in virtuellen
            Branchen und Regionen bestätigen diese Problematik,
                                                                         Welten und Netzwerken, die besonders IT-interessierte
            die sich an zahlreichen „Fronten“ abspielt. Dazu zählen
                                                                         Arbeitskräfte ansprechen. Das Managen dieser beson­
            der Ausbau der Kompetenzen der vorhandenen Mitarbei­
                                                                         deren Talentmärkte erfordert einen strukturierten, analy­
            ter, der Umgang mit Problemen in der Belegschaft und
                                                                         tischen Ansatz zur Gewinnung, Entwicklung und Bindung
            schließlich die Gewinnung neuer Mitarbeiter.
                                                                         wichtiger Mitarbeiter.
            Die für die Studie befragten HR-Verantwortlichen fokussie­
            ren sich dabei eindeutig darauf, die Schwierigkeiten bei     Steigern des Wachstums durch analytische
            der Mitarbeiterentwicklung zu überwinden und die Fach­       Kompetenz
            kenntnisse im eigenen Unternehmen besser auf künftige
                                                                         In der „Global Human Capital Study 2008“ weisen Unter­
            Geschäftsanforderungen auszurichten. Der Gewinnung
                                                                         nehmen auf zwei strategische Notwendigkeiten hin: die
            externer Bewerber und der Bindung vorhandener Mit­
                                                                         Verbesserung der „Operational Excellence“, also die kon­
            arbeiter wird hingegen überraschend wenig Beachtung
                                                                         tinuierliche Optimierung der Geschäftsprozesse, und die
            geschenkt, beide Kriterien rangieren im unteren Bereich
                                                                         Erhöhung des Umsatzwachstums. Beide Geschäftsstra­
            der Prioritätenskala. Noch interessanter ist das Ergebnis,
                                                                         tegien haben unterschiedliche Folgen für die Belegschaft.
            nach dem über 60 Prozent der Unternehmen der Auf­
                                                                         Man sollte also davon ausgehen können, dass sich der
            fassung sind, dass sie Talente besser gewinnen und an
                                                                         Personalbereich und entsprechende Geschäftseinheiten
            sich binden als ihre Mitbewerber. Liegt angesichts dieser
                                                                         kontinuierlich und gemeinsam mit strategischen Investiti­
            Resultate die Vermutung nahe, dass Unternehmen den
                                                                         onen in die Belegschaft und entsprechenden Transforma­
            Code für das Talent-Management möglicherweise bereits
                                                                         tionsprogrammen auseinandersetzen. Doch ist dies heute
            geknackt haben?
                                                                         wirklich der Fall?
            Die Erfahrungen der HR-Experten von IBM lassen einen
                                                                         Die gute Nachricht ist, dass sich HR langsam von der
            anderen Schluss zu. Angesichts der demografischen
                                                                         klassischen Umsetzungsrolle weg und hin zu einer eher
            Entwicklung der Belegschaft, der Möglichkeit des ein­
                                                                         strategischen Rolle innerhalb der Unternehmensfüh­-
            fachen und schnellen Arbeitgeberwechsels und der
                                                                         ­rung entwickelt. Die schlechte Nachricht ist, dass nur
            unterschiedlichen Ansprüche der jungen Generation an
                                                                          39 Prozent der Befragten diesen strategischen Dialog
            ihre Arbeit sollten sich Unternehmen nicht auf dem bisher
                                                                          wirklich auf einer regelmäßigen Basis führen.
            Erreichten ausruhen. Vielmehr müssen sie bei der Gewin­
            nung, Motivation und Entwicklung von Mitarbeitern noch       Was in diesen strategischen Gesprächen fehlt, ist die
            innovativer werden. Auch beim Talentmanagement sollten       analytische Grundlage, auf der sich wichtige Erkenntnisse
            Organisationen nach neuen Ansätzen suchen, indem             gewinnen und Business Cases für Investitionen formulieren
            sie ihren Fokus auf den gesamten Zeitraum ausdehnen,         ließen. Unsere Untersuchungen zeigen die wichtigsten




4   Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNA
Entschlüsselung ihrer DNA - Die wandlungsfähige Belegschaft
Gründe hierfür auf: mangelnde Systemintegration, das         die Fähigkeit, die richtigen Fachexperten zu identifizieren
Unvermögen, Daten zu extrahieren, und das Fehlen klar        und ein Umfeld zu schaffen, in dem Wissen und Erfah­
definierter Metriken. Organisationen haben nicht nur         rungen über traditionelle Organisationsgrenzen hinaus
Schwierigkeiten, personalbezogene Daten mit Vertriebs-,      ausgetauscht werden. Weiterhin erfordert der Aufbau
Finanz- und anderen Daten zu verknüpfen, sie sind häufig     einer wandlungsfähigen Belegschaft ein Talent-Manage­
nicht einmal in der Lage, Daten zwischen Anwendungen         ment-Modell, durch das wertvolle Mitarbeiter gewonnen,
innerhalb HR auszutauschen. Und ohne konsolidierte           entwickelt und gebunden werden. Und schließlich hängt
Informationen hat es das Top-Management schwer, auf­         der Aufbau einer wandlungsfähigen Belegschaft ent­
strebende Nachwuchstalente zu identifizieren, zuver­läs­-    scheidend von der Fähigkeit ab, aussagefähige Daten
sige Leistungsträger für ihre Beiträge zu belohnen und       zum aktuellen und prognostizierten Personalbestand zu
die richtigen Mitarbeiter zu binden.                         extrahieren sowie diese Informationen für strategische
                                                             Erkenntnisse und Empfehlungen zu nutzen.
Die Verbesserung der Datenqualität und -integration hat
zurzeit Vorrang vor der Notwendigkeit, die analytischen      Man kann nicht erwarten, dass die HR-Organisation allein
Fähigkeiten der Personalmitarbeiter zu verbessern. Vorhe­    diese Aufgaben bewältigen kann. Natürlich muss der
rige Untersuchungen weisen darauf hin, dass Unterneh­        Personalbereich eine führende Rolle bei der strategischen
men, die HR-Informationen bereits erfolgreich verwenden,     Beantwortung von personalbezogenen Fragestellungen
sich nicht allein auf die Entwicklung von Datenstandards     übernehmen, ebenso wie bei der Konzeption von Pro­
und das Verknüpfen von Systemen konzentrieren. Sie           grammen, mit deren Hilfe die Effektivität der Belegschaft
liefern nicht nur Kennzahlen, die die Produktivität und      gesteigert werden kann. Jedoch ist auch die gesamte
Leistung der Belegschaft verbessern sollen, sondern          Führungsebene dazu aufgefordert, zum Erfolg der
versetzen außerdem ihre Personalmitarbeiter in die Lage,     Unternehmenstransformation beizutragen. So sollte die
HR-Daten in eine umsetzbare Strategie zu übertragen.         Führungsebene zum Beispiel ihr operatives Fachwissen
                                                             bereitstellen, die Umsetzung von Konzepten mittragen
Fazit                                                        und mitverantworten sowie Vorbild für die Mitarbeiter sein.
Aus dieser Studie sowie den umfangreichen Erfah­-            Ohne solch ein übergreifendes „Commitment“ kann der
rungen, die IBM Berater in den vergangenen Jahren in         Mitarbeiter- und Unternehmenswandel nicht funktionieren.
Kundenprojekten mit dem Thema Human Capital Manage­
                                                             Die wandlungsfähige Belegschaft ist also eine grundle­
ment gewonnen haben, ergeben sich daher folgende
                                                             gende Voraussetzung für den künftigen Unternehmens­
Schluss­folgerungen:
                                                             erfolg. Der Schlüssel für den Aufbau einer solchen
Der Aufbau einer wandlungsfähigen Belegschaft erfordert      Belegschaft liegt dabei bei der Unternehmensführung
mehr als eine Vielzahl von HR-Programmen. Er erfordert       mit maßgeblicher Beteiligung durch HR. Noch nie war der
Führungsstärke – die richtigen Führungspersönlichkeiten      Zeitpunkt für den HR-Bereich günstiger als heute, seinen
zu haben, die fähig sind, eine Vision zu entwickeln und      strategischen Wert unter Beweis zu stellen und einen
zu kommunizieren, Struktur und Leitlinien zu vermitteln      wesentlichen Beitrag zur Leistungsfähigkeit und zum
und letztlich Geschäftsergebnisse zu liefern. Er erfordert   Wachstum einer Organisation zu leisten.




                                                                                                                           5
Entschlüsselung ihrer DNA - Die wandlungsfähige Belegschaft
METHODIK



            Die Ergebnisse dieser Studie basieren auf einer gemeinsam                            President oder Vice President of HR inne, 35 Prozent
            vom Bereich Human Capital Management der IBM Global                                  arbeiten als Personal­direktor, 28 Prozent als Personalleiter
            Business Services und dem IBM Institute for Business                                 und 4 Prozent tragen einen anderen Titel.
            Value (IBV) durchgeführten Umfrage. Mehr als 400 Perso­
            nalverantwortliche aus 40 Ländern nahmen an der struk­                               Das Format und die Anzahl der abgeschlossenen Inter­
            turierten Befragung teil. Ziel war, Erkenntnisse zum Thema                           views ermöglichten eine umfangreiche qualitative und
            Unternehmenstransformation zu erlangen. Die Mehrheit der                             quantitative Auswertung. Die Resultate und Empfehlungen
            Befragungen wurde von IBM Experten persönlich durch­                                 basieren zudem auf Sekundärerhebungen, Finanzana­-
            geführt. Die restlichen Teilnehmer wurden per Telefon von                            lysen, anderen IBM Studien zum Thema Human Capital
            The Economist Intelligence Unit (EIU) befragt, dem Markt­                            Management, auf unseren umfassenden Erfahrungen aus
            forschungsinstitut der Verlagsgruppe The Economist.                                  der Zusammenarbeit mit Kunden und der eigenen Trans­
                                                                                                 formationsgeschichte von IBM. Die Ergebnisse dieser
            Die befragten Teilnehmer repräsentieren private, öffentliche                         „Global Human Capital Study 2008“ sollen einen Ausblick
            und gemeinnützige Organisationen über verschiedene                                   auf die strategischen Herausforderungen im Gesamtkon­
            Branchen und Standorte hinweg (siehe Abbildung 1). Die                               text geben, denen sich HR- und Geschäftsbereichsleiter
            Größe der Orga­nisationen reicht von weniger als 1.000                               in den nächsten Jahren stellen müssen.
            bis zu mehr als 50.000 Mitarbeitern. Die Umsätze der Orga­-
            ni­sationen liegen zwischen unter 500.000 USD bis über 25                            Wo immer in diesem Bericht möglich, werden die Studi­
            Milliarden USD. Zu den Befragten zählen hochrangige HR-                              enteilnehmer direkt zitiert, um mit ihren Gedanken und
            Verant­wortliche, von denen 13 Prozent die Funktion Chief                            Schlussfolgerungen eine Momentaufnahme und einen
            Human Resource Officer angaben. 20 Prozent haben                                     Beitrag zu aktuellen Diskussionen in der HR-Community
            eine Funk­tion als Executive Vice President, Senior Vice                             zu liefern.


            Abbildung 1. Teilnehmende Organisationen.

                         nach Sektor                                   nach Anzahl der Mitarbeiter                                nach Umsatz (US$)


                                                                                           9%    25 Mrd.

                                               nach Region                                                         nach Titel

                                                   22%     AP (außerhalb Japans)                                           13 %   CHRO oder äquivalent (oder CEO)
                                                   34%     EMEA                                                            20 %   EVP, SVP, VP of HR oder äquivalent
                                                    9%     Japan                                                           35 %   Personaldirektor
                                                   13%     Lateinamerika                                                   28 %   Personalmanager
                                                   22%     Nordamerika                                                      4%    Andere

            Quelle: IBM Global Human Capital Study 2008.




                                                                                            Dieser Mann kniet vor einem Getreidefeld, das im Imperial Irrigation District in
                                                                                       Kalifornien mit Hilfe der GPS-Technologie angebaut wurde. Im Imperial Valley stellt
                                                                                      der Distrikt die Wasserversorgung für eine Agrarfläche von nahezu 200.000 Hektar
                                                                                   sicher. Ohne dieses Wasser wäre das Ackerland eine unfruchtbare Wüstenlandschaft.
                                                                                                 In den Wintermonaten deckt das Imperial Valley mit seinen Erzeugnissen
                                                                                                                  den Großteil des Bedarfs an Agrarprodukten in den USA.

6   Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNA
TEIL EINS
TEIL EINS




Entwickeln einer wandlungsfähigen
Belegschaft
                 „Unternehmen verändern sich täglich – und es
                 ist nicht einfach, Mitarbeiter zu finden und zu
                 entwickeln, die diesem Wandel gewachsen sind.“
                 – General Manager, Human Resources Group,
                 japanisches Transportunternehmen

                 Vorstände und Geschäftsführer müssen heute eine
                 Vielzahl von Parametern im Auge behalten, dazu
                 gehören unbeständige Märkte, Sicherheitsprobleme, die
                 Unwägbarkeiten des globalen Wettbewerbs und sich ständig
                 verändernde Geschäftsmodelle. Sie müssen auf diese
                 wechselnden Marktanforderungen reagieren, indem sie ihre
                 operative Flexibilität erhöhen und einen stärkeren Fokus auf
                 ihre Kernkompetenzen setzen, Partnerschaften intensivieren
                 und sich gegen externe Bedrohungen wappnen. Für diesen
                 Prozess ist eine Belegschaft, die sich Veränderungen
                 anpassen kann, absolut notwendig.

                 Wandlungsfähigkeit: drei Kernelemente
                 Während 53 Prozent der Unternehmen angeben, dass ihre
                 Belegschaft generell fähig ist, sich an Veränderungen
                 anzupassen, sagen nur 14 Prozent, dass ihre Belegschaft
                 sehr wandlungsfähig ist (siehe Abbildung 2). Viele dieser sehr
                 wandlungsfähigen Organisationen gehören gleichzeitig zu
                 den umsatzstärksten Unternehmen.1




                                                                                  9
Abbildung 2. Wie würden Sie die Fähigkeit Ihrer Arbeitskräfte               Abbildung 3 zeigt, dass Unternehmen, die sich sehr gut
             beurteilen, sich an potenzielle Veränderungen in der Geschäfts-             Veränderungen anpassen können, auch eher in der Lage
             umgebung anzupassen?                                                        sind, den künftigen Bedarf an Fachkenntnissen voraus­
             (in Prozent)                                                                zusagen, Experten zu identifizieren und übergreifend
                                                                                         zusammenzuarbeiten. Die statistische Auswertung belegt,
                            Sehr fähig                                                   dass diese Variablen – sowohl einzeln als auch in ihrer
             Im Allgemeinen fähig                                                        Gesamtheit – sehr stark mit der Fähigkeit korrelieren, mit
                      Bedingt fähig
                                                                                         Veränderung auf wechselnde Geschäftsbedingungen zu
                                                                                         reagieren.
                            Nicht fähig
                            Weiß nicht                                                   Insgesamt berichteten die Personalverantwortlichen,
                                                                                         dass ihre Unternehmen damit begonnen haben, grund­
                                          010   20        30    40   50   60
                                                                                         legende Fähigkeiten in jedem dieser drei Bereiche
                                                                                         aufzubauen. Angesichts des rasanten Tempos, mit dem
             Quelle: IBM Global Human Capital Study 2008.                                sich der Wandel im wirtschaftlichen Umfeld vollzieht,
                                                                                         reicht es allerdings künftig nicht mehr aus, dies einfach
                                                                                         nur „gut“ zu machen. IBM Berater erleben es in Kunden­
             Worin unterscheiden sich diese sehr wandlungsfähigen                        projekten häufig, dass Unternehmen sich kaum der
             Unternehmen nun von den anderen? Die Ergebnisse                             wirtschaftlichen Bedeutung bewusst sind, die diese drei
             lassen darauf schließen, dass drei Schlüsselfaktoren                        Schlüsselfaktoren – die Prognose der nötigen Expertise,
             ausschlaggebend sind, wandlungsfähiges Personal zu                          das Identifizieren der richtigen Mitarbeiter und eine
             entwickeln:                                                                 enge Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg
             • das Prognostizieren des Bedarfs an Fachkenntnissen und                    – haben. Häufig werden Initiativen in diesen Bereichen
                deren Verfügbarkeit für die nächsten drei bis fünf Jahre                 getrennt voneinander entwickelt und nicht in einen ganz­
             • das Identifizieren von Mitarbeitern mit speziellen
                                                                                         heitlichen Ansatz integriert. Im Folgenden stellt IBM die
                Fachkenntnissen                                                          Leistungen von Unternehmen in diesen Gebieten detail­­-
                                                                                         liert vor und identifiziert aktuelle Herausforderungen und
             • ein betriebliches Umfeld zu fördern, das Mitarbeitern
                                                                                         Verbesserungsmöglichkeiten.
                die Zusammenarbeit über Organisationsgrenzen
                hinweg erleichtert



             Abbildung 3. Merkmale von Unternehmen, die angeben, dass sie „sehr fähig [sind], sich an Veränderungen anzupassen“
             (in Prozent)


                        Fähig, in Zukunft benötigte
                 Fachkenntnisse zu prognostizieren

                             Effektiv bei der Suche von
                                           Fachexperten


                     Effektiv in der Zusammenarbeit


                                                          020             40                    60                       80

                                                                          Sehr fähig, sich an Veränderungen anzupassen   Alle anderen Unternehmen
             Quelle: IBM Global Human Capital Study 2008.




10   Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNA
Ein Blick in die Zukunft: die Prognose                       den starken Restrukturierungsbedarf erahnen können,
                                                             den Bedarf an harten Sanierern? Zu Beginn meiner
des Bedarfs an Fachkenntnissen
                                                             Tätigkeit lag die Halbwertszeit von Wissen bei sieben
Die Entwicklung einer wandlungsfähigen Belegschaft
                                                             Jahren, jetzt liegt sie bei 18 Monaten!“
erfordert mehr als nur die Fähigkeit, schnell auf Verände­
rungen reagieren zu können. Durch die Prognose künf­-
tiger Wirtschaftsszenarien wissen Unternehmen bereits
                                                             Expertise finden: Welches Wissen ist wo
vor einer kritischen Veränderung der Märkte, welche          vorhanden?
Schlüsselkompetenzen zukünftig gebraucht werden.             Genauso wichtig wie die Prognose über den Bedarf an
Das gibt Unternehmen die Möglichkeit, Fachkenntnisse         künftigen Fachkenntnissen ist die Fähigkeit, vorhandenes
rechtzeitig entweder intern aufzubauen oder von außen        Wissen und Expertise für neue Herausforderungen gezielt
zu holen. Unternehmen, die ihren Bedarf an Fachwissen        einzusetzen. Das Aufspüren von spezifischem Know-how
rechtzeitig identifizieren und entsprechende personelle      im Unternehmen bezeichnen die Befragten deshalb als
Änderungen einplanen und durchführen, haben einen            ganz entscheidend für die Frage, wer mit neuen Chancen
klaren Wettbewerbsvorsprung im Markt.                        und Risiken wie umgeht. Wie der Personalverantwortliche
                                                             eines Finanzdienstleisters betont: „Eigentlich könnten wir
Nur 13 Prozent der befragten Organisationen glauben,         Mitarbeiter schnell bewegen ... und auch vakante Stellen
dass sie sehr genau wissen, welche Fachkenntnisse sie        zügig besetzen, denn wir haben genügend Ressourcen
in den nächsten drei bis fünf Jahren benötigen werden.       im Unternehmen. Aber unsere Entscheidungen basieren
Während einige Organisationen der Ansicht sind, dass sie     häufig auf Mund-zu-Mund-Propaganda, nach dem Prinzip
ihre aktuellen geschäftlichen Anforderungen gut kennen,      ‚Wer kennt wen?’.“
sind sie im Hinblick auf die notwendigen Fachkenntnisse
für neue Märkte weniger sicher. So sagt zum Beispiel der     Ähnliches berichtet der Personalverantwortliche eines
Leiter des Talent-Managements eines europäischen Chemie-     großen Postunternehmens: „Die Vorteile einer verbesserten
Unternehmens: „Wir verstehen die Märkte in entwickelten      Suche nach spezifischen Expertisen im Unternehmen
Wirtschaftsregionen einfach besser als in weniger            wären immens. In einer großen Organisation, in der man
entwickelten Gebieten. Es ist schwierig vorherzusagen,       nicht jeden Mitarbeiter im Blick hat [im Gegensatz zu
wie sich die weniger reifen Märkte entwickeln werden.“       kleineren Organisationen], fehlt ein vollständiger Überblick
                                                             über alle verfügbaren Fachkenntnisse. Mit einem Instru­-
Andere Unternehmen wiederum finden eine Prognose für         ment, das die Suche nach Know-how vereinfacht, wäre
den Bedarf von Fachkenntnissen besonders schwierig,          es möglich, mehr potenzielle Kandidaten für neue Jobs
weil sich der Wandel in ihrem Umfeld besonders schnell       zu identifizieren – neben den Personen, die einem bereits
vollzieht. Der Personalverantwortliche einer europä­-        bekannt sind oder zuerst in den Sinn kommen.“
ischen Bank beschreibt dies wie folgt: „Wir haben einen
leistungsstarken Werkzeugkoffer geschaffen, um die           Nur eine kleine Minderheit (13 Prozent) glaubt, dass sie
Fachkenntnisse und Fähigkeiten unserer Mitarbeiter zu        sehr fähig ist, Personen mit speziellem Know-how in ihrer
erfassen ... leistungsstark, wenn gepflegt. Welche Fähig­    Organisation auszumachen. Viele Unternehmen geben zu,
keiten wir jedoch in Zukunft benötigen werden? Hier          dass sie Fachkenntnisse noch nicht systematisch identifi­
bestehen Zweifel – Wer hätte in den vergangenen Jahren       zieren und auffinden können.




                                                                                                                            11
Die Unternehmen nutzen verschiedene Techniken                                          Kollaboration: organisationsweite
             zur Verbesserung der Suche nach Know-how (siehe
                                                                                                    Zusammenarbeit
             Abbildung 4). 52 Prozent der Unternehmen, die sich selbst
                                                                                                    Eine wichtige Rolle bei der Entwicklung einer wandlungs­
             als sehr effektiv bei der Suche nach Experten einstufen,
                                                                                                    fähigen Belegschaft spielt eindeutig das Auffinden und
             verwenden eine Art von Mitarbeiterverzeichnis, während nur
                                                                                                    Nutzen von Fachkenntnissen. Darüber hinaus müssen die
             39 Prozent der Befragten insgesamt angaben, ein solches
                                                                                                    Experten aber auch in der Lage sein, effektiv mit anderen
             zu nutzen. Mitarbeiterverzeichnisse machen nicht nur
                                                                                                    zusammenzuarbeiten – neue Ideen zu entwickeln, Wissen
             Angaben zum Arbeitsplatz und zur Telefonnummer eines
                                                                                                    zu teilen und Probleme zu lösen.
             Kollegen, sondern können auch Informationen über den
             Berichtsweg, vorhandene Fachkenntnisse oder Zertifizie­                                Die „IBM Global CEO Study 2006“, in der mehr als 750
             rungen enthalten und sogar auf andere Personen innerhalb                               CEOs auf der ganzen Welt befragt wurden, identifizierte
             des persönlichen Netzwerks des Mitarbeiters hinweisen.                                 intensive Zusammenarbeit als einen wichtigen Erfolgs­-
                                                                                                    faktor für Innovation und Wachstum.2 Dem stimmen auch
             Eine Herausforderung besteht darin, dass viele dieser
                                                                                                    die Teilnehmer der „Global Human Capital Study 2008“ zu,
             Methoden zum Aufspüren von Know-how voraussetzen,
                                                                                                    wie der HR-Direktor eines Dienstleistungsunternehmens
             dass jeder Einzelne seine eigenen Informationen pflegt.
                                                                                                    erklärt: „Durch eine bessere Zusammenarbeit könnten wir
             Aber nur 15 Prozent der Befragten verwenden eine Tech­
                                                                                                    unseren weltweit agierenden Kunden noch besser helfen
             nologie, die die automatische Erstellung von Profilen zu
                                                                                                    und unsere Produkte und Dienstleistungen noch innova­
             Fachkenntnissen, Know-how und Beziehungen ermög­-
                                                                                                    tiver gestalten.“ Dennoch, nur 8 Prozent der Befragten
             licht. Doch wenn sich Unternehmen ausschließlich auf
                                                                                                    glauben, dass sie sehr effektiv bei der Förderung der
             selbst gepflegte Daten verlassen, bringt dies eine ganze
                                                                                                    unternehmensweiten Zusammenarbeit sind.
             Reihe von Problemen mit sich. Zum Beispiel im Hinblick
             auf die Aktualität und die Qualität einer Information: etwa
             ob sie die tatsächlichen Fähigkeiten einer Person wider­
             spiegeln oder eher deren Eigenwahrnehmung.



              Abbildung 4. Welche der folgenden Methoden setzt Ihre Organisation ein, um wichtige Fachkenntnisse und Fachkräfte zu finden?
             (in Prozent)

                                                                   Mitarbeiterverzeichnisse
                                                     Archiv (Repository) mit Lebensläufen
                                   Datenbanken zur Identifizierung von Fachkenntnissen
                                                Helpdesk oder andere Supportmitarbeiter
                                    Archiv (Repository) mit häufig gestellten Fragen (FAQ)
                Sonstige Technologien (z.B. Systeme zur automatischen Profilgenerierung)
                                                              Keines der oben genannten

                                                                                              010            20            30           40
             Quelle: IBM Global Human Capital Study 2008.




12   Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNA
Was hemmt die effektive Zusammenarbeit in den                                       Auswirkungen
weltweit agierenden Organisationen? Überraschender­-
                                                                                    Diese Studie zeigt, dass jene Organisationen, die sich
weise scheint ein Technologiemangel nicht die Ursache
                                                                                    selbst als sehr fähig bei der Anpassung an Verände­-
des Problems zu sein, da nur 28 Prozent der Unter­-
                                                                                    rungen einschätzen, auch sehr effektiv bei der Prognose
nehmen diesen Punkt als signifikante Hürde angeben
                                                                                    des künftigen Bedarfs an Fachkenntnissen, der Suche
(siehe Abbildung 5). Der Personalverantwortliche eines
                                                                                    nach Experten und dem Weitergeben von Wissen sind.
britischen Finanzdienstleisters bemerkt dazu: „Der wahr­
                                                                                    Unternehmen sollten also mehr über die benötigten
genommene Mangel an technischer Ausstattung zur
                                                                                    Fachkenntnisse wissen, um künftige Herausforderungen
Unterstützung der Zusammenarbeit ist eine Ausrede,
                                                                                    in Angriff nehmen zu können. Erst damit sind sie in der
keine Barriere.“
                                                                                    Lage, gezielter strategische Entscheidungen beim Entwi­
Die erfolgreiche Zusammenarbeit in Unternehmen wird                                 ckeln und Beschaffen dieser Fachkenntnisse zu treffen.
hauptsächlich durch organisatorische „Silos“ (42 Prozent),
                                                                                    Wie ein Personalverantwortlicher einer in den USA
Zeitdruck (40 Prozent) und inkonsistente Zielsysteme
                                                                                    ansässigen Investitionsbank erklärt: „Wir müssen
(37 Prozent) behindert. Diese nicht-technischen Probleme
                                                                                    einen größeren Schwerpunkt auf die Identifizierung
haben für Organisationen, deren Erfolg primär auf Wissen
                                                                                    künftiger Fachkenntnisse legen und unseren Bedarf
und Fachkenntnissen beruht, eine große Bedeutung. Der
                                                                                    auf der Grundlage verschiedener Geschäftszenarien
Leiter der Führungskräfteentwicklung eines Gesundheits­
                                                                                    antizipieren [wie zum Beispiel in der Vorbereitung auf
versorgers kommentiert: „In dieser Frage sind die Unter­
                                                                                    einen Abschwung]. Wir kennen unsere Anforderungen
nehmenskultur und die individuelle Einstellung die wahren
                                                                                    bezüglich der aktuellen Marktsituation und Unterneh­
Hürden. Die Technik ist bereits vorhanden oder wird es
                                                                                    mensleistung. Aber wir wissen, dass es Konjunkturzyklen
in Kürze sein. Aber die Menschen dazu zu bringen, sich
                                                                                    gibt und dass wir uns darauf vorzubereiten haben.
sowohl die Bedeutung der Zusammenarbeit bewusst zu
                                                                                    Deshalb müssen wir insgesamt mit noch mehr Voraus­-
machen, als auch diese Werkzeuge zu nutzen, wird noch
                                                                                    sicht handeln.“
einige Zeit dauern.“



Abbildung 5. Wie problematisch sind folgende Faktoren für die Zusammenarbeit innerhalb Ihrer Organisation?
(in Prozent)


          Organisatorische Silos behindern die Zusammenarbeit

          Einzelpersonen sind zu beschäftigt, um anderen in der
                                        Organisation zu helfen
          Leistungsmetriken sind nicht so ausgerichtet, dass sie
                  Mitarbeiter für die Zusammenarbeit belohnen
           Technologische Tools unterstützen die Zusammenarbeit
                                                    nicht effektiv
                  Zusammenarbeit wird nicht als wichtig angesehen

               Bedenken in Bezug auf geistiges Eigentum schränken
                                     effektive Zusammenarbeit ein
                                                                     0                    20                40              60                  80                 100

                                   Sehr signifikant   Signifikant    Leicht signifikant        Nicht sehr signifikant   Gar nicht signifikant        K.A. oder weiß nicht

Quelle: IBM Global Human Capital Study 2008.




                                                                                                                                                                            13
Die Ergebnisse machen auch die Bedeutung der Suche           Datenbanken, Tags auf Websites) ausgewertet, um Inter­
             nach Experten deutlich. Unternehmen sollten diesem           essensgebiete und Expertisen aufzudecken und zu
             Problem an zwei Fronten begegnen. Erstens durch die          beleuchten. IBM war bereits aktiv an der Untersuchung
             Entwicklung eines formalen Skill-Management-Prozesses,       und Durchführung von Pilotprojekten in diesem Bereich
             der den Organisationen die Möglichkeit gibt, die Anzahl      beteiligt. Eines dieser Projekte, genannt „Small Blue“,
             und den Standort der Mitarbeiter mit wichtigen Fähig­-       identifiziert auf der Basis von E-Mail-Daten spezifisches
             keiten und Zertifizierungen nachzuverfolgen. Zweitens        Know-how und macht Verbindungen zwischen Personen
             durch die Implementierung von Tools, die auf sozialen        innerhalb von IBM sichtbarer.
             Netzwerken und anderen Web-2.0-Technologien basieren,
             mit denen sich „versteckte“ Talente in einer Organisation    Eine aktiv die Zusammenarbeit fördernde IT ist entschei­
             leichter finden lassen.                                      dend für Organisationen, die durch die Entwicklung inno­
                                                                          vativer Produkte und Dienstleistungen mehr Wachstum
             Bei der Entwicklung des formalen Skill-Management-           erzielen wollen. Da die Studie zu dem Schluss kommt,
             Ansatzes müssen Organisationen die richtige Balance          dass nicht etwa der Mangel an entsprechenden Tech­
             finden – die eingepflegten Informationen zu Kenntnissen      nologien eine effektive Zusammenarbeit verhindert, stellt
             und Fähigkeiten müssen zwar aussagekräftig sein, um          sich die drängende Frage: Wie bezwingen Unternehmen
             die wirklich passenden Experten zu finden, dabei aber        die tatsächlichen Ursachen dieser Problematik – also das
             gleichzeitig leicht handhabbar bleiben. Zudem ist eine Art   Silodenken, die Zeitknappheit und falsch ausgerichtete
             Protokoll zur regelmäßigen Aktualisierung der Daten nötig,   Leistungsziele?
             mit denen das Skill-Management-System gefüttert wird.
             Mit der richtigen Handhabung sind Unternehmen damit in       Es gibt eine ganze Reihe von Initiativen, mit denen eine
             der Lage, benötigte Fachkenntnisse gegen aktuelle und        Zusammenarbeit über traditionelle Geschäftsfeldgrenzen
             künftige Ressourcenanforderungen besser abzugleichen         hinweg in Gang gesetzt werden kann. So gehören zum
             und ihre Personalplanung effektiver umzusetzen.              Beispiel die informellen „Communities of Practice“, die
                                                                          aus weniger als 15 bis hin zu mehreren hundert Personen
             Selbst weniger formale Instrumente machen das                bestehen können, zu den anerkannt besten Methoden,
             persönliche Wissen von Mitarbeitern sichtbar und können      um den Wissensfluss organisationsweit aufrechtzu­-
             auch deren Beziehungen zu anderen (innerhalb und             erhalten. Außerdem dienen diese praxisbezogenen
             außerhalb der Organisation) verbessern, zum Beispiel         Gemeinschaften dem Erhalt des „Organisationsge­
             über Mitarbeiterprofile, Online-Lebensläufe und persön­-     dächtnisses“. Diese Gruppen können dazu beitragen,
             liche Websites. Diese informellen Wege auf der Suche         traditionelle Organisations­barrieren zu überwinden, die
             nach dem passenden Know-how können dabei helfen,             Reaktionszeit für Antworten auf dringliche Fragen zu
             Personen mit gemeinsamen Interessen zu finden und            reduzieren und ein Forum bereit­zustellen, in dem die
             Menschen im ganzen Land oder auf der ganzen Welt,            Teilnehmer sich austauschen und kollegiale Anerkennung
             die ähnlichen Herausforderungen gegenüberstehen,             finden können.
             miteinander in Kontakt zu bringen.
                                                                          Da diese Gruppen Menschen zusammenbringen, die
             In der Zusammenarbeit mit Kunden beobachten IBM              entweder eine gemeinsame Leidenschaft für ein Thema
             Experten ein wachsendes Interesse an der Nutzung             teilen oder vor ähnlichen Herausforderungen stehen und
             von Systemen zur automatischen Identifizierung von           eine gemeinsame Sprache sprechen, entsteht eine für
             Know-how. Dabei werden Inhaltsquellen (etwa E-Mails,         die Teilnehmer vertrauensvolle Atmosphäre. Hier ist ein




14   Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNA
offener Austausch von implizitem Wissen möglich. Das          Während der Wert einer solchen informellen Zusammen­
Forum Habitat Jam der Vereinten Nationen, (siehe Kasten,      arbeit grundsätzlich anerkannt wird, sehen einige der
UN Habitat Jam: Zusammenarbeit in einer globalen              Befragten aber auch die Notwendigkeit, die Zusammen­
Gesellschaft) ist ein Beispiel für das Zusammenbringen        arbeit noch stärker auf der formalen Ebene in das Leis­
von Menschen. Der gleiche Ansatz zur Überwindung              tungsmanagment ihrer Organisation einzubinden. Der
von physischen oder organisatorischen Barrieren lässt         HR-Leiter eines Einzelhandelsunternehmens beschreibt
sich auch auf öffentliche und private Organisationen          dies wie folgt: „Eine Möglichkeit, die Zusammenarbeit
anwenden.                                                     zu optimieren, wäre, die Vergütung von Führungskräften
                                                              an eine bessere Zusammenarbeit zu koppeln, zum
Gleich mehrere Studienteilnehmer erläuterten den Wert         Beispiel Bonuszahlungen, die auf dem Gesamterfolg
solcher Communities innerhalb ihrer Organisationen.           des Unternehmens und nicht auf Ergebnissen einer
Der Personalverantwortliche eines US-amerikanischen           Geschäftseinheit basieren.“ Einen ähnlichen Vorschlag
Herstellers beschreibt ihn wie folgt: „Bei uns herrscht       macht der Personalverantwortliche eines Finanzdienst­
eine wunderbare Zusammenarbeit – wir haben 1.500              leisters: „Um die Zusammenarbeit zu verbessern, müsste
Communities, in denen sich Menschen auf der ganzen            diese in Leistungskennzahlen reflektiert sein – Menschen
Welt zusammenfinden und Probleme lösen. Diese                 leisten das, wofür sie verantwortlich gemacht werden.“
Communities sind sehr speziell auf die Tätigkeit des          Die Kombination aus formellen Bonussystemen und
einzelnen Mitarbeiters zugeschnitten. Der Schlüssel           informellen Methoden zur Anerkennung solcher Mitar­-­
besteht darin, eine Kultur des Teilens zu schaffen sowie      beiter, die Zusammenarbeit fördern, hilft dabei, Wissen
darin, Einzelne miteinander in Kontakt zu bringen, statt      im Unternehmen weiterzugeben und neue Erkenntnisse
eine Datenbank durchsuchen zu müssen. Hier ein                umzusetzen.
Beispiel: Eine britische Ingenieurin hatte ein Problem mit
einem Bauteil. Also veröffentlichte sie eine Frage in ihrer   Die Kooperation zwischen einer Vielzahl von Abteilungen
Community und innerhalb von vier Stunden erhielt sie          ist für die Prognose zukünftig benötigter Fachkennt­-
Antworten aus Indien und Illinois, die zur Lösung ihres       nisse, das Managen von Expertisen und die effektive
Problems führten.“                                            Zusammenarbeit unbedingt nötig. Der für Mitarbeiter­
                                                              entwicklung zuständige Bereich muss beispielsweise
Wir beobachten auch, dass Unternehmen kollaborative           Tätigkeitsanalysen zur Prognose von benötigten Fach­
Technologien in ihre täglichen Arbeitsaktivitäten und         kenntnissen durchführen. Die IT-Abteilung muss Software
-prozesse einbetten. So wäre zum Beispiel ein Verkäufer,      für die Suche nach Know-how und für kollaborative
der nach Referenzmaterial zu einem bestimmten Produkt         Anwendungen implementieren und in bereits vorhandene
oder einer bestimmten Dienstleistung sucht, in der Lage,      Systeme integrieren. Human Resources muss Erkennt­-
einen Eintrag in eine Intranet-Suchmaschine einzugeben.       nisse aus Führungsmodellen und Personalstrategien
Das Ergebnis könnte nicht nur relevante interne und           bereitstellen, die die Zusammenarbeit auch in einer
externe Dokumente aufführen, sondern auch Personen,           virtuellen Welt fördern. Doch vor allem müssen diese
die sich mit diesen Lösungen auskennen. Neben den             Werkzeuge und Prozesse in die tägliche Arbeit integriert
Namen dieser Personen würde ein Instant-Messaging-            werden. Erst wenn diese grundverschiedenen Bereiche
Symbol abgebildet, das anzeigt, ob diese Person online        eng zusammenarbeiten, kann die dringend benötigte
ist und für einen Chat zur Verfügung steht.                   wandlungsfähige Belegschaft schon bald Realität werden.




                                                                                                                         15
Habitat Jam der UN: Zusammenarbeit in einer globalen Gesellschaft
               „Die Tatsache, dass sich die Debatte zum Thema Slums aus der akademischen Welt weg in die Straßen von Städten wie Nairobi, Dakar, Kapstadt
               sowie Mumbai, Rio, Lima und Manila bewegt, ist ein wirkungsvolles Signal an die weltpolitischen Akteure, dass ein gemeinsames Handeln
               notwendig ist.“
               – Anna Tibaijuka, Executive Director, UN HABITAT, Nairobi, Kenia   3

               Das World Urban Forum (WUF) wurde von den Vereinten Nationen entwickelt, um die schnelle Urbanisierung und ihre Auswirkungen
               auf Gemeinschaften, Städte, Wirtschaft und Politik zu untersuchen. Die Organisation richtet alle zwei Jahre eine internationale
               Konferenz aus, die etwa 10.000 Delegierte aus aller Welt anzieht. Die Delegierten nutzen die Konferenz, um Probleme zu diskutieren,
               Ideen auszutauschen und Aktionspläne auszuarbeiten.4 Die Kosten für die Anreise begrenzten jedoch die Teilnahmemöglichkeiten von
               Vertretern aus der Bevölkerung sowie die Beteiligung der Menschen, für die sich die Organisation einsetzt. Deshalb benötigten UN
               Habitat und die Behörden des Gastlandes für die zum damaligen Zeitpunkt bevorstehende Konferenz 2006 in Vancouver einen neuen,
               kosteneffektiven Ansatz, um Input aus der ganzen Welt zu sammeln.
               Die Gruppe nutzte die Kommunikationsmethode „Jam“ von IBM als Inspiration für den Aufbau eines Online-Kommunikationstools,
               mit dem sie auch die arme Stadtbevölkerung und Hilfskräfte an vorderster Front auf der ganzen Erde erreichen konnten. „Jams“
               sind mehrtägige, webbasierte Veranstaltungen, die weltweit, rund um die Uhr, stattfinden. Sie dienen dazu, Erkenntnisse zu teilen
               und tausende von Teilnehmern oder Mitarbeitern zu vorher festgelegten Diskussionsthemen zusammenzubringen. Moderatoren
               und Vermittler werden eingesetzt, um die Diskussionen zu steuern, Verknüpfungen zwischen einzelnen Diskussionsfäden
               anzuregen, die Besucher zu bestimmten Themen zu befragen und sicherzustellen, dass die Erkenntnisse auf weltweiter Ebene
               behandelt werden. Als Vorbereitung auf die für Juni 2006 vorgesehene WUF-Konferenz in Vancouver organisierten die kanadische
               Regierung, IBM und UN HABITAT im Dezember 2005 ein 72-stündiges „Habitat Jam“-Forum, um Ideen zu sammeln und
               städtische Wohnprobleme zu diskutieren.5 Neben den üblichen Delegierten wollte die Gruppe eine möglichst große Anzahl von
               Personen einbeziehen, indem sie zehntausenden Bürgern auf der Welt – reichen wie armen – Möglichkeiten und Anregungen
               zur aktiven Beteiligung gab. Das Ziel: Neue Ideen in konkrete Handlungen zur Bewältigung von Problemen der städtischen
               Nachhaltigkeit umzusetzen. Im Anschluss an die Veranstaltung folgte eine Auswertungsphase von zwei bis drei Wochen, in der
               das Team einen Veranstaltungsbericht auf Grundlage der Diskussionsprotokolle erstellte, der die wichtigsten Schlussfolgerungen
               und Handlungsvorschläge enthält.
               Identifiziert wurden über 600 Ideen, von denen 70 in die Agenda der WUF 2006 aufgenommen wurden. Habitat Jam gewann
               mehr als 39.000 Teilnehmer aus 158 Ländern für Diskussionen zu Fragestellungen rund um das Thema „nachhaltige
               Stadtentwicklung“.6 Im Dialog verschafften Partnerorganisationen den Stimmen von Frauen, Jugendlichen und Bewohnern von
               Elendsvierteln erfolgreich Gehör, wobei 78 Prozent der Teilnehmer aus diesen drei Gruppen stammten. Die beachtliche Leistung
               von WUF ermöglichte den Austausch von Ideen auf globaler Ebene zwischen Ländern der „Ersten Welt“ und Menschen aus
               einigen der ärmsten Regionen der Erde.




                                                                                              Baltimore, Maryland ist eine der vielen typischen Kleinstädte der
                                                                                           Vereinigten Staaten. Die Revitalisierung des Innenstadtbereichs hat
                                                                                           die Stadt zu neuem Leben erweckt. So verzeichnet sie ein enormes
                                                                                             Wachstum sowohl in wirtschaftlicher als auch kultureller Hinsicht.

16   Die wandlungsfähige Belegschaft – Entschlüsselung ihrer DNA
TEIL ZWEI
TEIL ZWEI




Aufdecken der Führungslücke

                „Das magische Element jeder Organisation
                ist die Führung.“
                – CHRO, Konsumgüterunternehmen




                Mangelnde Führungsqualität hat sich für viele Organisati­-
                onen zu einem bedeutenden Wachstumshemmnis entwi­-
                ckelt. In einem kürzlich erschienenen Artikel des Harvard
                Business Review beschreiben die zwei Führungsexperten
                Douglas Ready, Gastprofessor an der London Business
                School, und Jay Conger, Professor für Leadership Studies
                am Clarement McKenna College, folgende Situation: „Eine
                in London ansässige Firma für Immobilienfinanzierung und
                -entwicklung bereitete sich auf ein großes Sanierungsvor­-
                haben in Berlin vor ... Als das Führungsgremium die Liste
                der Personen durchging, die eventuell bereit wären, einen
                solchen Einsatz zu übernehmen, stellte der Geschäftsführer
                fest, dass dieselben Namen als einzige Kandidaten auch
                für andere wichtige Aufgaben in Betracht kamen. Und als er
                die Leiter der Geschäftsbereiche nach weiteren möglichen
                Kandidaten befragte, wurde ihm gesagt, dass es keine gäbe.
                Die Wachstumsstrategie der Firma hing von diesen Projekten
                ab, doch das Unternehmen hatte versäumt, Mitarbeiter auf
                das Management solcher Projekte vorzubereiten.“7

                Aber wer wird die Richtung vorgeben, wenn es an ausrei­-
                chend talentierten Führungskräften mangelt? Wer wird die
                Unternehmensvision beschreiben? Wer wird die Führung
                im Wandel übernehmen? Hierbei handelt es sich nicht nur
                um ein HR-Thema, sondern um eine unternehmerische
                Notwendigkeit.




                                                                             19
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