Hilfe mein Team organisiert sich selbst! - Jiri Lundak

Hilfe…mein Team
organisiert sich selbst!
       Jiri Lundak

Zitate
  von Peter F. Drucker
(seit ca. 1959 geäussert)

Umfrage
Lohnt es sich, Selbstorganisation anzustreben?

Umfrage
Welche Probleme sind euch dabei aufgefallen?

Umfrage
Ergebnisse

Situationen
Haben sich so in der freien Wildbahn abgespielt

Story: Team selbst gewählt

-     Management macht sich während Monaten in vielen Meetings viele Gedanken, wie man mehrere Teams optimal zusammenstellen könnte.
-   Überdrüssig, immer weitere Runden zu drehen, mache ich den Vorschlag: "Warum lassen wir nicht die Mitarbeiter selbst entscheiden?".
-   Grosse Skepsis im Management. Aussagen wie: "Das wird nie funktionieren!", "Da macht ja dann jeder was er will und wir haben eine suboptimale
    Aufstellung.".
-   Machen wir doch einen Versuch!
-   90 Minuten, 35 Leute im Raum, leere Whiteboards mit 5 Spalten für die Teams
-   Rahmenbedingungen zu Beginn in 15 Min. erklärt.
-   Am Ende der Zeit stehen Teams fest: bestmögliche Aufstellung mit überraschenden Lösungen. 2 offene Stellen identifiziert. Support/Betrieb
    sichergestellt. Nur eine Änderung im Nachgang.

Story: Dominantes Teammitglied

-    Seit 3 Jahren bestehendes Team
-   3 Entwickler, 1 ScrumMaster, 1 Product Owner
-   Neuzugang: 1 Testengineer, will Team-Architekt werden, dominant
-   Sobald sich die Gelegenheit bietet, steigt der Neuzugang zum Architekten auf.
-   Ab sofort müssen alle Entscheidungen über seinen Tisch.
-   Er ist aber selten da, immer an Meetings unterwegs.
-   Obwohl er die meiste Arbeit anzieht, bleiben seine Sachen meist unerledigt.
-   Niemand der Entwickler hat den Mut ihm die Meinung zu sagen.
-   ScrumMaster und PO sehen den Missstand, sind aber nicht in der Lage, eine gütliche Lösung herbeizuführen, obwohl mehrere Versuche gemacht werden.
-   Beizug von Coach und schlussendlich Lösung durch:
-   - neuer Teamarchitekt
-   - Versetzung in anderes Team mit stärkeren Persönlichkeiten (Linienintervention)
-   Lehre: nicht immer ist ein selbstorganisierendes Team in der Lage seine Probleme autonom zu lösen.

Ursachen
                                                                Warum diese Probleme?

Wir können Angst vor Selbstorganisation an 4 Hauptursachen festmachen:
- Angst vor Kontrollverlust
- Unklarheit darüber, wie Verantwortung verteilt und eingefordert werden kann.
- Unwissen darüber, was Selbstorganisation eigentlich ist (bzw. nicht ist), und was es für die eigene Oranisation bedeutet.
- Fundamentaler Mangel an Vertrauen innerhalb der Organisation
    !
-   Der letzte Punkt ist der wichtigste: gemäss Niklas Luhmann: "Vertrauen - Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität" (http://goo.gl/YMVBg)

Kontrolle?
                                                        Wie soll ich das noch kontrollieren?
                                                    Ich habe ja schliesslich die Verantwortung!

-    Keine genaue Traceability, wer was tut.
-   Management ist nicht in empirischer Projektkontrolle bewandert.
-   Wenn es doch all die Komtrollmechanismen im Unternehmen gibt, wie soll man auf einmal darauf verzichten können?
-   Kontrollfrage ist nur ein Ausdruck von mangelndem Vertrauen (aufgrund von berechtigten oder unberechtigten Schlussfolgerungen aus vergangenen
    Erfahrungen).

Verantwortung?
                                                  Muss nicht nur gegeben werden, sondern auch
                                                              übernommen werden!

-     Verantwortung delegieren das Eine...
-   ...Verantwortung übernehmen das Andere.
-   Verantwortung delegieren braucht vor allem Vertrauen in die Fähigkeiten der Anderen.
-   Verantwortung übernehmen braucht die Fähigkeiten zu besitzen sie auch erfüllen zu können und die nötige Transparenz um Vertrauen zu schaffen.

Unwissen
                                                      Was heisst Selbstorganisation eigentlich?
                                                                  Und was nicht?

-    Selbstorganisation ist nicht Chaos.
-   Selbstorganisation braucht eine Richtung.
-   Selbstorganisation braucht Infragestellung von Aussen, damit es nicht Narzismus und Egoismus wird.
-   Selbstorganisation einen klaren Gesamtkontext (z.B. Ziele und Gründe)
-   Selbstorganisation braucht Vertrauen

Kein Vertrauen
                                                      Wir haben eine Vertrauenskrise in der IT!

-     die Grundursache allen Übels
-   Führt zu einer Explosion an Regeln
-   Je grösser die Distanz, desto weniger Vertrauen (z.B. bei vielen Hierachiestufen).
-   Sich kennen und regelmässig miteinander zu tun haben (als enge Zusammenarbeit), steigern Vertrauen.
-   Vertrauen ist schnell zerstört, aber nur langsam wieder aufgebaut.
-   "Dunbar"-Nummer (ca. 150): Anzahl Individuen, mit denen man eine engere Vertrauensverbindung aufbauen kann -> limitiert die Grösse einer
    Organisation mit einem gemeinsamen Ziel. Wie gross ist deine Organisation?

Tools
Werkzeuge, die uns helfen, Selbstorganisation nicht in
            Chaos abgleiten zu lassen

Grenzen

                                                  Schmetterlings-
                                                     Effekte
                                                                        Tools                       Feedback
                                                                                                     Loops

                                                                     Kopplung
                                                  Attraktoren

-    5 Tools, basierend auf dem Buch von Glenda Eoyang: "Coping with Chaos: Seven Simple Tools" (Link zum Buch in den Quellenangaben)
-   Wir betrachten nur 5 von 7 "Tools"
-   Die beiden anderen sind: "Selbstorganisation" (ist hier als "Problem" das Thema) und "Fraktale Struktur" (d.h. Wiederholung der organisatorischen
    Prinzipien auf verschiedenen Stufen)

Grenzen

                                                                    Tools                         Feedback
                                                                                                   Loops
                                                  Schmetterlings-
                                                        Effekte
                                               Attraktoren
                                                           Kopplung

Schmetterlingseffekte:
- Definition siehe http://de.wikipedia.org/wiki/Schmetterlingseffekt
- Kleine Ereignisse können grosse Auswirkungen haben
- Beispiele: Gerücht, Gespräch, Gedanke, "Tropfen, der das Fass zum überlaufen bringt"
- Solche Ereignisse wahrnehmen:
      - schwierig
      - man muss mitten im Geschehen sein
      - Nahe bei den Leuten
      - Je weiter weg, desto später die Reaktion (und desto stärker die möglichen Auswirkungen)
- Beeinflussen:
      - fördern / verstärken (z.B. Gerücht weitersagen)
      - einschränken / dämpfen (z.B. Gerüchten mit Information begegnen)

Hilfsmittel
        'Schmetterlinge' identifizieren -
  'Schmetterlinge' verstärken oder dämpfen -
  Netzwerk etablieren - Ohr am Boden haben -
     schnell & offen informieren - Gerüchten
  vorbeugen - richtige Erwartungen schüren -
Informationsfluss verstehen - nicht mithelfen zu
               übertreiben - Humor

                       24

Grenzen

                                              Schmetterlings-
                                                 Effekte
                                                                  Tools     Feedback
                                                                             Loops

                                                                Kopplung
                                              Attraktoren

Grenzen (oder Begrenzungen):
- in einer Organisation existieren verschiedene Grenzen:
      - Kulturell
      - Rollen
      - Status
      - Informationshoheit
- Bewusst Grenzen abbauen oder aufbauen:
      - Cross-funktionale Teams vs Silos
      - Autonome, entkoppelte Teams
      - Alle offen, zeitnah und transparent informieren
      - Abschaffen von Privilegien
      - Einheitliche, klare Sprache im Betrieb
- Grenzentypen:
      - Harte Grenzen (Sicherheit, Geschäftsgeheimnis)
      - Durchlässige (Kollaboration/Information über Teamgrenzen hinweg)
      - Halbdurchlässige (Arbeitsumfang eines Sprints)

Hilfsmittel
Grenzen wahrnehmen - Grenzen verändern
 - harte Grenzen - durchlässige Grenzen -
Brücken bauen - Differenzen ausgleichen -
    neue Grenzen schaffen - Grenzen in
Gesprächen benennen - Zuhören - gleiche
   Sprache sprechen - 'im gleichen Boot
    sitzen' - wertvollen Beitrag leisten

                   26

Grenzen

                                              Schmetterlings-
                                                 Effekte
                                                                  Tools
                                                                    Feedback
                                                                Kopplung       Loops
                                              Attraktoren

Feedback-Loops:
- schnelles Feedback besser
- Bidirektionaler Informationsaustausch bezogen auf einen konkreten Kontext (Simples "Well Done!" in den Raum gerufen ist kein Feedback)
- Mit Feedback können Effekte von Ereignisse verstärkt oder gedämpft werden (Bsp. Reaktion auf ein Gerücht)
- Face-to-Face Kommunikation gibt bestes Feedback (da 80% des Informationsgehalts nonverbal)
- Bestes, zeitnahes Feedback ist gemeinsam etwas erarbeiten, da so der gesamte Entscheidungsprozess von allen nachvollzogen werden kann.

Beispiele von hoher Differenzierung:
- unterschiedliches Talent
- unterschiedliches Wissen
- unterschiedliche Meinungen
- unterschiedliche Lösungsansätze
!
Quadranten:
- Hohe Differenzierung / viel Feedback -> Selbstorganisation (z.B. man ist unterschiedlicher Meinung, aber diskutiert es aus)
- Hohe Differenzierung / wenig Feedback -> ungelöste Konflikte (z.B. man ist unterschiedlicher Meinung, aber redet nicht darüber)
- Wenig Differenzierung / viel Feedback -> Stabilisierung, Verfestigung (z.B. man ist gleicher Meinung, und bestärkt sich aktiv gegenseitig darin, dass es
  die richtige ist)
- Wenig Differenzierung / wenig Feedback -> Stasis, ruhend (z.B. man ist gleicher Meinung, und deshalb wird gar nicht mehr darüber diskutiert)

Hilfsmittel
      Bidirektionale Kommunikation -
   Entscheidungen gemeinsam treffen -
Unsicherheit zeigen - das 'Warum' erklären
   - überlegte Wortwahl - Face-to-Face -
 kurze Zyklen für Feedback - positives und
      negatives Feedback balancieren

                    29

Grenzen

                                               Schmetterlings-
                                                  Effekte
                                                                 Tools
                                                                Kopplung                Feedback
                                                                                         Loops

                                              Attraktoren

Kopplung:
- Enge, lose oder keine Kopplung
- Überdenken wo welche Kopplung Sinn macht:
      - eng: im Team, dass an einem gemeinsamen Ziel/Produkt arbeitet
      - lose: teamübergreifend, nur durch gemeinsame übergeordnete Ziele verbunden
      - keine: beim Ausliefern von Software
- Als ScrumMaster oder PO: eng mit Team, eing mit Kunden, lose mit angrenzenden Teams
- Als Vorgesetzter: eng mit Einzelpersonen, lose mit Teams
- Community of Practice: Mitglieder eng mit ihrem Team aber lose in der Community
!
Kopplung am richtigen Ort im richtigen Mass schafft Freiräume, aber auch Gemeinschaft

Hilfsmittel
Berührungspunkte schaffen - mitarbeiten -
   bei Entscheidungen einbeziehen - im
 Raum sein - emotionale Teilhaberschaft -
        in Abhängigkeit begeben -
    gemeinschaftliche Verantwortung
            fördern/einfordern

                    31

Begrenzungen

                                                 Schmetterlings-
                                                    Effekte
                                                                       Tools                       Feedback
                                                                                                    Loops
                                                        Attraktoren
                                                             Kopplung

Attraktoren:
- Punkt-, periodische oder seltsame Attraktoren
- Punktattraktoren ziehen in eine Richtung:
      - Starke Persönlichkeiten (z.B. Steve Jobs): motivieren, treiben, sind Motor -> Gefahr: wenn die Person wegfällt, kann das ganze Schaffen schnell
        zerfallen.
      - Gemeinsames Ziel / Vision (z.B. Sprintziel): sorgt für Fokussierung
- Periodische Attraktoren segmentieren und sorgen für Rhythmus:
      - Periodische Sprint-Review und -Planing: Team entwickelt gemeinsame Gewohnheiten
      - Gemeinsam Freizeit verbringen: Ritualbildung in der Gruppe, ausbilden von Zugehörigkeit
- Seltsame Attraktoren beruhigen oder störend (in der Regel flächendeckend und auf überraschende Weise):
      - Kultur/Werte: beeinflusst alles was wir in einer Organisation tun (sowohl positiv als auch negativ, je nach Grundtenor). Eine Kultur des Vertrauens
        wirkt grundsätzlich "entkomplzierend".
      - Gerüchte: machen die Menschen voreingenommen, zerstören Vertrauen, zersetzen (dies macht sich in allen Facetten der Arbeit bemerkbar)
      - Mix von Attraktoren macht eine Organisation robuster

Hilfsmittel
Gemeinsame Ziele (nicht MBO) - Rhythmus
 schaffen - nicht im Mittelpunkt stehen -
  Kultur vorleben - Angst minimieren -
            Stress reduzieren

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Quellen
Bücher:
 •   Facilitating Organization Change: Lessons from Complexity Science
     - Edwin E. Olson, Glenda H. Eoyang
 •   Coping with Chaos: Seven Simple Tools - Glenda H. Eoyang
 •   Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of
     Uncertainty - Karl E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe
 •   Maverick: The Success Story Behind the World's Most Unusual
     Workplace - Ricardo Semler

Videos:
 •   RSA Animate -- Drive: The surprising truth about what motivates us -
     Dan Pink

Artikel:
 •   Valve: How going boss-free empowered the games-maker - BBC
 •   Peter Drucker on Knowledge Workers, Management and Leadership
     - Ed Batista

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