Konsensierte Streitbeilegung-höhere Akzeptanz und Tragfähigkeit bei der Lösung privatrechtlicher Konflikte - unipub
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Diplomarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
einer Magistra der Rechtswissenschaften
an der Karl-Franzens-Universität Graz
Konsensierte Streitbeilegung –
höhere Akzeptanz und Tragfähigkeit
bei der Lösung privatrechtlicher
Konflikte
Vorgelegt von
DI Anita STALLINGER
Beurteiler: Assoz. Prof. Mag. Dr. Sascha Ferz
Institut für Rechtswissenschaftliche Grundlagen
Graz, Februar 2021
Inhaltsverzeichnis
Einleitung ................................................................................................................................... 1
1 Systemisches Konsensieren................................................................................................ 5
1.1 Die Entstehung des Konsensierens .............................................................................. 5
1.2 Das SK-Prinzip ............................................................................................................ 6
1.3 Funktion und Veranschaulichung ................................................................................ 9
1.4 SK-Kennwerte und Varianten ................................................................................... 11
1.4.1 Passiv-Lösung .................................................................................................... 11
1.4.2 Normierter Widerstand ....................................................................................... 11
1.4.3 SK-Moderation ................................................................................................... 12
1.4.4 Einfache Problemstellungen, Schnellkonsensieren ............................................ 12
1.4.5 Komplexe Problemstellungen, vertieftes Konsensieren ..................................... 13
1.4.6 Die Fortsetzungsfrage ........................................................................................ 14
1.4.7 Anonymes Konsensieren .................................................................................... 15
1.4.8 Digitales Konsensieren ....................................................................................... 15
1.5 Forschungsfragen und Methodik ............................................................................... 16
2 Konflikt – ein hochkomplexer Begriff ............................................................................. 18
2.1 Ursachen und Sinn von Konflikten ........................................................................... 19
2.2 Konfliktarten .............................................................................................................. 20
2.2.1 Typisierung nach den Konfliktparteien .............................................................. 20
2.2.2 Typisierung nach der Erscheinungsform ............................................................ 21
2.2.3 Typisierung nach dem Streitgegenstand ............................................................ 21
2.2.4 Das Gerechtigkeitsproblem ................................................................................ 24
2.2.5 Systemisches Konsensieren in der Gerechtigkeitsbetrachtung .......................... 26
2.3 Umgang mit Konflikten ............................................................................................. 28
I
2.3.1 Vermeiden (Lose-Lose-Lösung) ........................................................................ 28
2.3.2 Nachgeben und Durchsetzen (Lose-Win-Lösung bzw Win-Lose-Lösung) ....... 28
2.3.3 Kompromiss (Win/Lose-Lose/Win-Lösung) ..................................................... 29
2.3.4 Konsens (Win-Win-Lösung) .............................................................................. 29
2.4 Konflikteskalation ..................................................................................................... 30
2.5 Vom Konflikt zum Rechtskonflikt ............................................................................ 31
2.6 Das SK-Prinzip als Streitbeilegungstool für privatrechtliche Konflikte ................... 33
3 Streitbeilegungsverfahren................................................................................................. 35
3.1 Drittentscheidungsverfahren im Zivilrecht ................................................................ 36
3.1.1 Der Zivilprozess ................................................................................................. 36
3.1.2 Das Außerstreitverfahren ................................................................................... 39
3.1.3 Das Schiedsverfahren ......................................................................................... 41
3.1.4 Vorzüge und Schwächen von Drittentscheidungsverfahren .............................. 44
3.2 Ausgewählte Verfahren mit eigenverantwortlicher Streitbeendigung ...................... 46
3.2.1 Verhandeln nach dem Harvard-Konzept ............................................................ 47
3.2.2 Die Mediation ..................................................................................................... 49
3.2.3 Das Collaborative Law- bzw Collaborative Practice Verfahren ........................ 52
3.2.4 Das Einigungsverfahren ..................................................................................... 55
3.2.5 Vorzüge und Schwächen von ADR-Verfahren .................................................. 58
3.3 Die Wahl des geeigneten Verfahrens ........................................................................ 60
4 Einsatzmöglichkeiten des SK-Prinzips ............................................................................ 61
4.1 SK in ordentlichen Gerichtsverfahren ....................................................................... 61
4.2 SK im Schiedsverfahren ............................................................................................ 62
4.3 SK im Harvard-Konzept ............................................................................................ 63
4.4 SK in der Mediation .................................................................................................. 64
4.5 SK im Rahmen von CL/CP Verfahren ...................................................................... 65
II
4.6 SK im richterlichen Einigungsverfahren ................................................................... 66
4.7 Zusammenfassende Betrachtung ............................................................................... 67
5 Empirischer Teil ............................................................................................................... 69
5.1 Die Forschungsmethode ............................................................................................ 69
5.1.1 Auswahl des geeigneten Forschungsverfahrens ................................................. 69
5.1.2 Festlegung des Personenkreises ......................................................................... 70
5.1.3 Datenerhebung ................................................................................................... 71
5.2 Auswertung ................................................................................................................ 72
Schlussbetrachtung und Interpretation ..................................................................................... 78
Quellenverzeichnis ................................................................................................................... 83
Literatur ................................................................................................................................ 83
Gesetzesquellen .................................................................................................................... 89
Onlinequellen ....................................................................................................................... 90
Anhang 1: Fragebogen ............................................................................................................. 91
III
Abkürzungsverzeichnis
Abs Absatz
ADR Alternative Dispute Resolution
Art Artikel
AußStrG Außerstreitgesetz
AVM Anwaltliche Vereinigung für Mediation und kooperatives Verhandeln
BG Bezirksgericht
BGBl Bundesgesetzblatt
B-VG Bundes-Verfassungsgesetz
bzw beziehungsweise
CL Collaborative Law
CLP Collaborative Law and Practice
CP Collaborative Practice
EO Exekutionsordnung
ff und die folgenden
FLAG Familienlastenausgleichsgesetz
gem gemäß
Hrsg Herausgeber
idF in der Fassung
idR in der Regel
iFamZ Interdisziplinäre Zeitschrift für Familienrecht
JN Jurisdiktionsnorm
LGZ Landesgericht für Zivilrechtssachen
IV
lit litera
Nr Nummer
OE Organisations Entwicklung
ÖJZ Österreichische Juristen-Zeitung
RZ Österreichische Richterzeitung
Rz Randzahl
SK Systemisches Konsensieren
SK-Prinzip Systemisches Konsens-Prinzip
ua unter anderem
uä und ähnliches
UNCITRAL United Nations Commission on International Trade Law
uvm und vieles mehr
vgl vergleiche
VIAC Vienna International Arbitral Centre (Internationales Schiedsgericht
der Wirtschaftskammer Österreich)
WIST Widerstandsstimmen
Z Zahl
zB zum Beispiel
ZivMediatG Zivilrechts-Mediations-Gesetz
ZKM Zeitschrift für Konfliktmanagement
ZPO Zivilprozessordnung RGBL 1895/113
zT zum Teil
VAbbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Schema SK-Prinzip: ............................................................................................. 7
Abbildung 2: Formeln zur Berechnung von Konfliktpotenzial und Akzeptanz ...................... 10
Abbildung 3: Konsensieren als kreativer Prozess .................................................................... 14
Abbildung 4: Verfahrensgerechtigkeit im SK-Prinzip ............................................................. 27
Abbildung 5: Umgang mit Konflikten ..................................................................................... 28
Abbildung 6: Konfliktlösungsverfahren ................................................................................... 35
Abbildung 7: Ausgewählte ADR-Verfahren ............................................................................ 47
Abbildung 8: Berufliche Tätigkeit der Teilnehmenden ........................................................... 72
Abbildung 9: Durchschnittlicher Widerstand im Vergleich .................................................... 75
Abbildung 10: Interesse an SK................................................................................................. 77
Abbildung 11: Anwendungsbereitschaft. ................................................................................. 77
Tabelle 1: Konsensierungstabelle Autofarbe ........................................................................... 10
Tabelle 2: Fragebogenauswertung b, c, d. ................................................................................ 73
Tabelle 3: Fragebogenauswertung Teil 1 ................................................................................. 74
Tabelle 4: Fragebogenauswertung Teil 2 ................................................................................. 76
VIVII
Einleitung
Mit der Methode des Systemischen Konsensierens haben Erich Visotschnig und Siegfried
Schrotta ein Entscheidungsinstrument entwickelt, das ihrer Überzeugung nach
prozessbedingt bei allen Akteuren konstruktives Verhalten hervorruft und stark
konfliktlösend wirkt.1
Auseinandersetzungen friedlicher zu lösen – dieses Anliegen ergibt sich bei zahlreichen
Anwendungsfällen, von Entscheidungsfindungen innerhalb von Familien oder sich selbst
organisierenden Einheiten über Streitigkeiten im unternehmerischen Umfeld bis hin zu
politischen Abstimmungen. In der vorliegenden Arbeit wird hinterfragt, ob die „Dimension
und Dynamik, die in diesem System steckt“,2 auch zur Lösung von Privatrechtskonflikten
taugt, die regelmäßig verhärtet sind und in der Konflikteskalation eine weit fortgeschrittene
Stufe erreicht haben.3 Gerade in solchen Fällen ist der Bedarf an einer nachhaltigen und
umfassenden Streitbereinigung erheblich, die weiteren Spannungen und
Stellvertreterkonflikten vorbeugt. Allerdings ist das Systemische Konsensieren unter
Rechtsexperten wie Richtern und Anwälten kaum bekannt, demzufolge wird diese
Problemlösungsmethode von ihnen bislang so gut wie nicht eingesetzt.
Der Reiz dieser Arbeit besteht für mich darin, das Potenzial in Bezug auf Konfliktlösungen,
von dem die Erfinder und Anwender des SK-Systems überzeugt sind, zu evaluieren, um in
Verbindung mit unserem Rechtssystem, den derzeit praktizierten gerichtlichen sowie
alternativen Streitbeilegungsverfahren und den maßgeblichen rechtssoziologischen
Aspekten darauf aufbauend sinnvolle Erweiterungsideen im zivilrechtlichen Kontext zu
generieren.
Doch was ist eigentlich ein Konflikt und was sind seine Ursachen? Sich mit dem nicht wenig
komplexen Themenkreis des Konflikts zu beschäftigen, hilft, ein Gefühl dafür zu
entwickeln, wie ungemein vielfältig sowohl Ursachen als auch Erscheinungsformen von
Auseinandersetzungen sind und erleichtert demgemäß das Verständnis für unterschiedliche
Bearbeitungsstrategien. Auch das Thema Gerechtigkeit nimmt Einfluss auf die
Tragfähigkeit der Streitbeilegung. Anhand des Gerechtigkeitsproblems wird verdeutlicht,
1
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Systemisches Konsensieren5 (2020) 10.
2
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 11.
3
Siehe Kapitel 2.4.
1dass sich Fairness kaum generalisieren lässt, sondern individuell unterschiedlich
wahrgenommen wird und sich keinesfalls nur am Ergebnis messen lässt. Streitklärungen, an
denen die betroffenen Parteien partizipieren und die mit ihrem persönlichen
Gerechtigkeitsempfinden übereinstimmen, führen regelmäßig zu einer tragfähigen und
umsetzbaren Bereinigung. Diese Faktoren werden beim Konsensieren systemimmanent
einbezogen und davon könnten die Anwender bei der Lösung von zivilen Rechtskonflikten
profitieren.
Folglich gilt es zu klären, welche Auseinandersetzungen einer rechtlichen Regelung
überhaupt zugänglich sind, wann diese sich in Rechtskonflikte verwandeln und welche
Wege derzeit zur Verfügung stehen, um sie zu überwinden. In erster Linie sind freilich die
zivilgerichtlichen Verfahren zu nennen. Neben dem Zivilprozess und dem für gewisse
Materien vorgesehenen Außerstreitverfahren an den staatlichen Gerichten werden vor allem
im unternehmerischen Kontext private Schiedsgerichte regelmäßig zur Lösung von
zivilrechtlichen Streitfragen konsultiert.4 Die Analyse von Ablauf und Zweck dieser
Gerichtsverfahren im dritten Kapitel verdeutlicht, dass infolge der Beschränkung auf
rechtserhebliche Sachthemen wichtige Interessen und Bedürfnisse der Streitparteien
unzureichend einbezogen werden. Im Ergebnis führt so manche richterliche Entscheidung
zwar zu einer kurzfristigen Streitbeendigung, nicht aber zu einer dauerhaften Klärung.5
Wenn nämlich das Urteil subjektiv als unfair empfunden wird, kommt es erfahrungsgemäß
zu Frustrationen, die oftmals den Nährboden für neue Auseinandersetzungen bilden.
Aus dieser Erkenntnis heraus resultiert ein allmählicher Wandel in der Streitkultur während
der vergangenen Jahrzehnte. Der Bereich der Alternativen Streitbeilegung hat sich
umfassend weiterentwickelt und eröffnet heute zahlreiche Optionen zur selbstbestimmten
Parteieneinigung, meist unterstützt von einem unbeteiligten Dritten.6 Im vorliegenden
Zusammenhang werden einige für dieses spezifische Thema besonders taugliche Modelle
exemplarisch beleuchtet und in Bezug zum SK-Prinzip gebracht sowie die Unterschiede zu
den gerichtlichen Möglichkeiten der zivilrechtlichen Konfliktaustragung herausgearbeitet.
Beim Systemischen Konsensieren entwickeln die Beteiligten in einem strukturierten
Verfahren eine interessensbasierte und daher für alle akzeptable Lösung, was dem
Grundgedanken von Verfahren mit eigenverantwortlicher Streitbeendigung wesentlich
4
Meisinger/Salicites, Alternative Formen der Streitbeilegung, in Deixler-Hübner/Schauer (Hrsg), Alternative
Formen der Konfliktbereinigung (2016) 1 (7).
5
Reinprecht/Csar, Wenn sich zwei streiten – doch niemand sich freut, Juridikum 2015, 151 (151).
6
Hauska, Kulturwandel der Konfliktregelung, RZ 2016, 216 (217).
2besser entspricht als dem der Drittentscheidungsverfahren. Aufgrund ihres privatrechtlichen
Bezugs und ihrer spezifischen Anforderung, weisen unter anderem das Einigungsverfahren
wie auch das Collaborative Law Verfahren entsprechendes Potenzial auf. Beim
Einigungsverfahren handelt es sich um einen in das staatliche Gerichtsverfahren
eingebetteten freiwilligen Streitbeilegungsversuch. Der nicht entscheidungsbefugte
Einigungsrichter arbeitet ehrenamtlich und ermutigt die Streitparteien innerhalb eines engen
zeitlichen Rahmens zu einer interessensgerechten Streitbeilegung.
Im Collaborative Law Verfahren oder Collaborative Practice Verfahren vermitteln anstelle
des neutralen Richters zwei parteiische Anwälte zwischen den Konfliktparteien.7 Oft wird
das Team durch interdisziplinäre Spezialisten erweitert. Durch die Beteiligung vieler
Personen spielt auch hier der Zeitfaktor mit, da die Kosten sich mit zunehmender
Verfahrenslänge intensivieren.
Im empirischen Teil gilt es zu hinterfragen, ob sich das Konsensieren zur Streitklärung
innerhalb dieser Verfahren eignet und sich in diese integrieren lässt. Folglich werden im
Rahmen einer Befragung die im Systemischen Konsensieren liegenden Chancen im
privatrechtlichen Kontext geprüft und die Tauglichkeit einer nutzbringenden Anwendung
aufgezeigt, um diese und in der Folge weitere Streitbeilegungsverfahren weiterzuentwickeln
und voranzubringen.
7
Greger/Unberath/Steffek, Recht der alternativen Konfliktlösung2 (2016) D Rz 12.
3Soweit in der vorliegenden Arbeit auf natürliche Personen bezogene Bezeichnungen aus
Gründen des besseren Verständnisses sowie der leichteren Lesbarkeit in männlicher Form
angeführt sind, beziehen sie sich auf Männer und Frauen gleichermaßen.
41 Systemisches Konsensieren
1.1 Die Entstehung des Konsensierens
Der Grazer Mathematiker und Physiker Erich Visotschnig erlebte Ende der 70er Jahre im
Zuge der Gründung einer alternativen Schule, wie schwierig sich Entscheidungsfindungen
mit anderen Eltern trotz ähnlich gelagerter Interessen und teils sogar freundschaftlicher
Beziehungen mit der klassischen Mehrheitsabstimmung gestalten können. Viele
Fragestellungen zur Schulorganisation führten zu zeitraubenden und konfliktreichen
Debatten und mündeten oft in Ratlosigkeit, Frust und Ärger. Visotschnig erkannte als
systemisch bedingte Ursache für die Auseinandersetzungen die auf das Mehrheitsprinzip
ausgelegte demokratische Abstimmung und zugleich den Bedarf an einer
lösungsorientierten, insbesondere konfliktärmeren Methode zur Entscheidungsfindung.8
Gemeinsam mit seinem Freund und Arbeitskollegen Siegfried Schrotta, beide waren zu
dieser Zeit als Systemanalytiker in einem internationalen Computerkonzern tätig,9 legte er
im Jahr 2005 den Grundstein für das Systemische Konsensieren, das sie über viele Jahre in
diversen Konstellationen erprobten und schrittweise weiterentwickelten.10 Als
entscheidende Größe führten sie die Minimierung des Widerstands ein, der als potenzielle
Keimzelle für Konflikte gilt und bei Mehrheitsentscheidungen, insbesondere im Fall von
Stimmenthaltungen, kaum Ausdruck findet.
Zwischenzeitlich sind mehrere Bücher zu diesem Thema erschienen und bei
Unterstützungsbedarf im Zusammenhang mit Entscheidungsfindungen stehen ausgebildete
und zertifizierte SK-Experten und Moderatoren zur Verfügung. Interessierte können die
Durchführung des Verfahrens in Lehrgängen und Seminaren in Österreich, Deutschland und
der Schweiz kennenlernen und trainieren. Neben vier Ausbildungszentren und dem Verein
zur Förderung des SK-Prinzips wurde 2010 ISYKONSENS International gegründet.11
Dieses Institut für Systemisches Konsensieren vernetzt Anwender und dient dazu, das SK-
Prinzip weiter zu verbreiten und zu optimieren.12 Derzeit liegt der Fokus auf flexiblen, agilen
Anwendungen, zB als Online-Tool oder per App. 13
8
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 127.
9
Schrotta in Schrotta (Hrsg), Wie wir klüger entscheiden (2011) 245.
10
www.sk-prinzip.eu/sk-prinzip/sk-historie [11.02.2021].
11
Schrotta in Schrotta 247; Maiwald, Smart entscheiden!2, 88.
12
www.sk-prinzip.eu/sk-community [11.02.2021].
13
Berger, Systemisches Konsensieren 2.0, Konfliktdynamik 2019, 154 (154); Kapitel 1.4.8.
51.2 Das SK-Prinzip
Der Begriff „Systemisches Konsensieren“ beschreibt ein intuitives und pragmatisches
Entscheidungsmodell. Es führt zur Auswahl jenes Vorschlags, der das geringste
Konfliktpotenzial enthält und somit dem Konsens am nächsten kommt. Systemisch bedeutet
in diesem Zusammenhang, dass die Übereinstimmung prozessbedingt gefunden wird und
zwar unabhängig vom guten Willen der einzelnen Beteiligten,14 denn sie lässt sich mit der
Hilfe von skalierten Widerstandswerten nachvollziehbar berechnen und darstellen.15
Präziser gesagt handelt es sich beim SK-Prinzip um eine Ansammlung von Werkzeugen und
spezifischen Anwendungen,16 die mit einem bestimmten Mindset verbunden sind.17 Daher
ist das Konsensieren flexibel an die Komplexität und Erfordernisse der betroffenen
Auseinandersetzung anpassbar. Der Grundprozess lässt sich in vier Phasen beschreiben.18
Schritt 1: Aufgabenklärung und Fragestellung
Zu Beginn wird das Problem für alle Beteiligten umschrieben und eine übergeordnete, für
eine Bandbreite an kreativen Lösungsoptionen offene Frage formuliert. Um die vorhandenen
Wünsche und Bedürfnisse einzubeziehen wird erfasst, welche Eigenschaften eine gute
Lösung für die involvierten Personen ausmacht.
Schritt 2: Lösungsvorschläge
Im nächsten Schritt werden von den Beteiligten beliebig viele Vorschläge erarbeitet, die
wertfrei und unkommentiert aufgenommen werden. Dabei können Brainstorming oder
andere Kreativitätstechniken zum Einsatz kommen.19
Schritt 3: Bewertung
Jeder Lösungsansatz wird von jedem Mitentscheider graduell abgestuft bewertet. Diese
Bewertung erfolgt im Gegensatz zu anderen Verfahren nicht nach Zustimmung, sondern
drückt das Vorhandensein von Ablehnung aus, was für das SK-Prinzip essenziell ist.
14
Berger, Konfliktdynamik 2019, 155.
15
Maiwald, Smart entscheiden2, 106.
16
Berger, Konfliktdynamik 2019, 155.
17
Maiwald, Smart entscheiden2 (2019) 81.
18
Maiwald, Smart entscheiden2, 28.
19
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 90 ff; Bohinc, Systemisches Konsensieren,
https://www.projektmagazin.de/methoden/systemisches-konsensieren#paywall-cutoff [11.02.2021]
6Schritt 4: Erfassung und Reihung
Nun werden alle Vorschläge tabellarisch erfasst, ausgewertet und als feinstufiges Bild
veranschaulicht.
Abbildung 1: Schema SK-Prinzip:
https://www.sk-prinzip.eu/methode/
Gibt es zu diesem Zeitpunkt bereits eine für alle annehmbare Lösung, kann sie übernommen
werden. Falls die bestgereihten Ergebnisse jedoch hohe Ablehnungswerte aufweisen, dient
die Matrix als Meinungsbild. Dann werden im 5. Schritt die Bedenken im Rahmen eines
Reflexionsprozesses hinterfragt und besprochen, woraus sich adaptierte oder neue
Lösungsvarianten für eine erneute Konsensierungsschleife entwickeln.20
Integraler Bestandteil des gesamten Prozesses ist die Achtung vor dem Nein, die aus der
Haltung resultiert, Widerstand ernst zu nehmen und zu berücksichtigen.21 Demgemäß lautet
die zentrale Frage beim Systemischen Konsensieren „Spricht etwas gegen diese Lösung?
Und, falls ja, wie gravierend sind die Bedenken?“ Diese Herangehensweise fördert nach
Schrotta/Visotschnig einen Interessensausgleich, der Rücksichtnahme und Einfühlungs-
vermögen begünstigt, während Pro-Stimmen zum Einsatz von Autorität,
Überzeugungskraft, Rivalität, Koalitionsbildungen uä führen.22
Die SK-Experten formulieren den Anspruch, dass die Bewertung anhand von
Widerstandspunkten anstelle von Zustimmung dem gemeinschaftlichen Konsens besser
entspricht, weil sie Machtorientierung und Gruppenegoismen implizit vorbeugt und zu einer
20
Maiwald, Smart entscheiden2, 29 ff; Obermaier, Vernetztes Führen, unterstützt vom SK-Prinzip, in
Schrotta 132 (135).
21
Maiwald, Smart entscheiden2, 28.
22
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 20.
7Verhaltensumkehr führt.23 Sie konstatieren, dass Einwände nicht das Gegenteil von
Befürwortung darstellen, sondern sich in einer anderen Dimension bewegen.24
Jene Teilnehmer, die alle Lösungsoptionen gleich einstufen oder aber nach der „Alles oder
Nichts“ Strategie ihren eigenen Vorschlag mit 0, die übrigen jedoch mit 10
Widerstandsstimmen bewerten, überlassen die Gruppenentscheidung in der Regel den
anderen. Meist kommt bei dieser Bewertung nämlich dasselbe Ergebnis zustande, wie wenn
sie gar nicht mitgestimmt hätten.
Machtorientierte Bewertung schadet so den eigenen Interessen.25 Sie kann dazu führen, dass
die von einem am meisten abgelehnte Option gewinnt, was auch als Selbstreinigungseffekt
bezeichnet wird.26 Anstelle sich durchzusetzen, entspricht es bei dieser Form der
Abstimmung der strategischen Vernunft, sich mit den Vorschlägen der anderen Teilnehmer
auseinanderzusetzen und zu prüfen, inwieweit sie mit der eigenen Vorstellung kompatibel
sind.27 Das Vorschlagen eigennütziger Lösungen wird hingegen mit Widerstand bestraft.28
Beim Konsensieren kommt jeder einzelnen Entscheidungsoption und jeder Bewertung das
gleiche Gewicht zu, was zur Auflösung von Abhängigkeitsverhältnissen führt.29 Dabei
stehen die einzelnen Lösungsideen nicht in Konkurrenz, sondern können als Inspiration für
weitere Vorschläge dienen. Gibt es gegen eine Entscheidungsalternative einen massiven
Vorbehalt, wird dieser nicht übersehen oder übergangen. Vielmehr werden Bedenken ab
dem Wert 8 gezielt hinterfragt, denn nur, wenn der Grund dafür bekannt ist, können sie in
neue kreative Lösungen einbezogen und auf diesem Weg abgebaut werden,30 sind die
Entwickler des SK-Prinzips überzeugt. Sie verstehen Widerstand als Hinweis darauf, dass
gute Lösungen noch nicht vorliegen und daher weiter danach gesucht werden sollte.
Durch das aktive Interesse an Bedenken und Einwänden und der ernsthaften
Auseinandersetzung damit31 ermöglicht das Konsensieren stabile Entscheidungen auf
Augenhöhe und gleichzeitig die Vorbeugung weiterer Auseinandersetzungen. Denn
Widerstand birgt jede Menge Konfliktpotenzial.
23
Schrotta in Schrotta 7, 23.
24
Visotschnig E./Visotschnig V., Einführung in das SK-Prinzip (2016) 70 ff.
25
Glunz, Systemisches Konsensieren, ZKM 2019, 13 (15).
26
Visotschnig E./Visotschnig V., Einführung in das SK-Prinzip 20.
27
Schrotta in Schrotta 41; Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 47 ff.
28
Schrotta in Schrotta 61.
29
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 41.
30
Maiwald, Smart entscheiden2, 106.
31
Maiwald, Smart entscheiden2, 82.
81.3 Funktion und Veranschaulichung
Die Grundmethode ist anhand eines anschaulichen Fallbeispiels um vieles einfacher zu
vermitteln als nur in der Theorie, tieferes Verständnis erwächst jedenfalls mit der praktischen
Anwendung.32 Daher wird die Funktionsweise zunächst an einem Praxisbeispiel aus einer
deutschen Marketingagentur demonstriert.33 Gewählt wurde ein von
Paulus/Schrotta/Visotschnig dokumentierter Fall34 in der Variante des
Auswahlkonsensierens, in dem die Lösungsvorschläge nicht erst zu erarbeiten sind, sondern
bereits vorliegen.35
Vier erfahrene Werbeprofis sollen sich mit ihren Kollegen auf die Farbe eines neuen
Automodells für eine große Werbekampagne einigen. Jeder favorisiert einen
unterschiedlichen Farbton, weshalb eine demokratische Abstimmung ein Patt ergibt. Trotz
langwieriger Diskussionen erscheint die Sachlage aussichtlos, weil kein Kollege zum
Nachgeben bereit ist, vielmehr ist jeder von seinem eigenen Vorschlag fest überzeugt. Der
Auftraggeber möchte nicht entscheiden, dafür hat er ja Experten beauftragt. 36
Mithilfe des Konsensierens soll eine für alle Akteure annehmbare Entscheidung getroffen
werden. Dazu erhalten die vier Kollegen je einen Abstimmungsbogen mit den
Farbvorschlägen Dunkelblau, Silbergrau, Rot und Schwarz. Zunächst bewerten sie jede
Lösungsalternative unabhängig voneinander mit Widerstandsstimmen von 0-10 in Form
einer Rangordnung, die ihren Vorlieben entspricht. Dabei bedeuten 10 Widerstandspunkte
„das möchte ich auf gar keinen Fall“, 0 Widerstandsstimmen hingegen „diese Option geht
für mich in Ordnung“, dazwischen sind feine Abstufungen möglich.37
Im nächsten Schritt sieht das Verfahren vor, dass die abgegebenen Werte in eine Matrix
eingetragen und addiert werden.38 Der Widerstand in Prozent, der sich aus der Summe der
Widerstandsstimmen dividiert durch die gesamten Widerstandsstimmen errechnen lässt,
stellt das Konfliktpotenzial dar. Die Kennzahl der Akzeptanz wird ebenfalls anhand der
Gruppenablehnung gemessen, die Formel dafür lautet 100% minus Konfliktpotenzial in %,
32
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 20.
33
Weitere Beispiele aus der Praxis siehe Maiwald, Smart entscheiden2; Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsen-
sieren5; Schrotta (Hrsg), Wie wir klüger entscheiden.
34
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 13 ff.
35
Maiwald, Smart entscheiden2, 80.
36
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 13 ff.
37
Maiwald, Smart entscheiden2, 29.
38
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 16.
9sie umfasst demzufolge neben den Befürwortern auch jene Teilnehmer, die bereit sind, diese
Entscheidung mitzutragen.39
Summe Widerstandsstimmen Einzelvorschlag
Konfliktpotenzial = 100 *
Gesamte Widerstandsstimmen (WIST)
Akzeptanz = 100 – Konfliktpotenzial
Abbildung 2: Formeln zur Berechnung von Konfliktpotenzial und Akzeptanz
(Quelle: eigene Darstellung, angelehnt an Maiwald, Smart entscheiden2, 95).
A B C D Summe WIST in Akzep- Rang
WIST % tanz
Dunkelblau 0 2 4 3 9 15% 85% 1
Silbergrau 5 0 8 5 18 29% 71% 3
Rot 7 4 0 6 17 27% 73% 2
Schwarz 3 7 8 0 18 29% 71% 3
Gesamte WIST 62
Tabelle 1: Konsensierungstabelle Autofarbe
(Quelle: eigene Darstellung, angelehnt an
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 17).
Im klar differenzierten Ergebnis sieht man, dass die Farbe Dunkelblau dem Konsens am
nächsten kommt und somit als „konsensiert“ gilt,40 weil sie mit dem Konfliktpotenzial von
15% die geringsten Gesamtbedenken der Gruppe hervorruft. Die Abstimmung verlief
strukturiert und zeiteffizient.
Dank des Zustandekommens der Lösung ohne Streitgespräche steht am Ende niemand als
Verlierer da. Mit der Farbe Dunkelblau wird ein Vorschlag auf Basis der kollektiven
Gruppenintelligenz ausgewählt, der aufgrund des transparenten Verfahrens und dem
Einbeziehen der individuellen Bedürfnisse eine hohe Akzeptanz erwarten lässt.41
39
Schrotta in Schrotta 50.
40
Visotschnig E, Entscheidung unter Mitwirkung Vieler, in Ferz/Salicites/Storr (Hrsg), Mediation und
BürgerInnenbeteiligung (2015) 29 (31).
41
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 18.
101.4 SK-Kennwerte und Varianten
Neben dem Konfliktpotenzial und der Akzeptanz42 lassen sich beim Systemischen
Konsensieren weitere Werte berechnen, die eine signifikante Aussagekraft für die Qualität
der Lösung haben. Abhängig von der Anforderung lässt sich das Modell dosieren43 und
bietet ein Spektrum an Varianten.44 Im Folgenden werden einige der gängigsten Versionen
und Kennwerte überblicksartig dargestellt.
1.4.1 Passiv-Lösung
Bei Veränderungsprozessen empfiehlt es sich, eine Passiv-Lösung als Vorschlag anzubieten.
Sie beschreibt den Zustand, der eintritt, wenn keine andere Entscheidung gefunden wird.45
Ihre Bewertung veranschaulicht, ob eine Veränderung stattfinden oder der aktuelle Zustand
beibehalten werden soll. Gleichzeitig legt sie die Grenze des Zumutbaren fest. Für alle
Optionen, die einen höheren Widerstand als die Passiv-Lösung erreichen, ist die Gruppe
nicht bereit.46 Die Passiv-Lösung sollte immer positiv formuliert sein, da die skalierte
Ablehnung einer negativen Lösung sich schwieriger gestaltet.47 Je höher die Akzeptanz der
Passivlösung, desto weniger wird das Problem von den involvierten Personen als
schwerwiegend eingestuft. Demzufolge sind der Änderungswille und das Engagement für
die Realisierung einer anderen Lösung nur begrenzt vorhanden.48
1.4.2 Normierter Widerstand
Ähnliches gilt für die durchschnittliche Ablehnung, auch normierter Widerstand genannt.
Dazu dividiert man die Anzahl der Widerstandsstimmen durch die Anzahl der Teilnehmer.
Aus einem hohen normierten Widerstand lässt sich ablesen, dass eine wirklich gute
Lösungsalternative bislang nicht gefunden wurde und noch Diskussionsbedarf bzw
Kreativität für eine tragfähige Entscheidung erforderlich ist.49 Um diesen Kennwert im
Fallbeispiel „Autofarbe“ zu prüfen, werden die neun Widerstandsstimmen für Dunkelblau
durch die vier Teilnehmer dividiert, das ergibt 2,25 und somit ein akzeptables Resultat.
42
Siehe Kapitel 1.3, Abbildung 2.
43
Maiwald, Smart entscheiden2, 28.
44
Maiwald, Smart entscheiden2, 79.
45
Berger, Konfliktdynamik 2019, 155.
46
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 39, 42; Maiwald, Smart entscheiden2, 98.
47
Visotschnig E./Visotschnig V., Einführung in das SK-Prinzip 14.
48
Visotschnig E./Visotschnig V., Einführung in das SK-Prinzip 16.
49
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 53 ff; Schrotta in Schrotta 44.
111.4.3 SK-Moderation
Die Person, die den Prozess initiiert und steuert, kann bei einfachen Problemstellungen
durchaus ein Teammitglied in Doppelfunktion sein. Die Rolle des SK-Moderators deckt sich
weitgehend mit der Leitung eines klassischen Moderationsverfahrens. Werden die Konflikte
hingegen komplexer, ist die Zuziehung eines externen SK-Moderators zielführend, der sich
auf diese Aufgabe konzentrieren und seine Erfahrungen einbringen kann.50
1.4.4 Einfache Problemstellungen, Schnellkonsensieren
Im Alltag ist das Konsensieren mit wenig Aufwand umzusetzen,51 eine achtsame
Grundhaltung, die Berücksichtigung nonverbaler Einwände, wie etwa Stirn runzeln oder
Augenbrauen hochziehen, und das Hinterfragen von Hemmnissen sind für das
Schnellkonsensieren meist ausreichend.52
Beim vereinfachten Bewerten folgt das Verfahren der schematischen Darstellung nach
Abbildung 1. Die Einwandsskala kann etwa von der klassischen Bewertung von 0-10 auf ein
Schulnotensystem oder ein sehr einfaches dreiteiliges Schema reduziert werden.53 Letzteres
ist ohne jegliche Hilfsmittel in Form von Handzeichen durchführbar. Keine Hand heben
bedeutet demnach keine Ablehnung, eine Hand heben drückt mittlere Bedenken aus und
durch das Heben beider Hände kann hoher Widerstand signalisiert werden.54
Mithilfe der Einwandfrage „Gibt es Einwände gegen diesen Vorschlag?“ kann regelmäßig
sichergestellt werden, dass der Ablauf von allen Mitentscheidenden akzeptiert wird. Wenn
es Widerstand gibt, ist dieser entsprechend zu berücksichtigen.55
Dass diese Methode simpel anzuwenden ist, sehen Schrotta/Visotschnig in Form von
positiven Erfahrungen im Konsensieren mit Kindern ab dem Kindergarten- und
Vorschulalter bestätigt.56
50
Maiwald, Smart entscheiden2, 101.
51
Maiwald, Smart entscheiden2, 106.
52
Maiwald, Smart entscheiden2, 32.
53
Maiwald, Smart entscheiden2, 80.
54
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 59.
55
Maiwald, Smart entscheiden2, 33.
56
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 73 ff; Maiwald, Smart entscheiden2, 64.
121.4.5 Komplexe Problemstellungen, vertieftes Konsensieren
Bei einfachen Fragen bietet das Konsensieren eine einfache Umsetzung. Werden die
Konflikte hingegen problematischer, lässt sich das System situativ erweitern. Mithilfe der
methodischen Herangehensweise und dem Einsatz von dutzenden SK-spezifischen
Instrumenten,57 wie Kalkulationsprogrammen, vorgedruckten Konsensierungsblättern,
Handy Voting, einer Trendkonsensierung uä, kann auf komplexere Problemstellungen, eine
größere Anzahl von Teilnehmern, Zeitdruck usw eingegangen werden. Auch
Kreativitätstechniken und weitere allgemeine Streitbeilegungstools werden bei Bedarf
angewendet. Dann sind Erfahrung und Übung im Moderieren hilfreich, um den Prozess
effizient und erfolgreich durchzuführen.
Das vertiefte Konsensieren erfolgt als kreativer Prozess, der Parallelen zur klassischen
Moderation bzw Mediation aufzeigt. Verkürzt, aber für diese Arbeit hinreichend dargestellt,
wird zunächst die Ausgangslage für alle Beteiligten geklärt. Es folgt die Formulierung einer
weit gefassten übergeordneten Fragestellung. In einer Informationsrunde werden gegebene
Rahmenbedingungen, wie etwa rechtliche, finanzielle oder zeitliche Vorgaben sowie die
Verbindlichkeit der Entscheidung erörtert.58
Hierauf bietet sich die Gelegenheit, individuelle Sichtweisen oder Wünsche einzubringen,
die zwar zur Klärung hinterfragt, jedoch nicht diskutiert werden dürfen. Jedem Teilnehmer
steht es nämlich zu, seine Sichtweise zu vertreten59 und diese ist nicht verhandelbar.
Anschließend werden sowohl einzeln als auch gemeinsam Lösungsvarianten entwickelt.
Dabei ist es legitim, die Ideen anderer auszubauen.
Nach dem Auflisten der Vorzüge und Nachteile der vorhandenen Optionen erfolgt die
vorläufige Bewertung,60 die als Meinungsbild visualisiert wird. Hohe Einzelwiderstände
werden insbesondere bei den bestgereihten Lösungen hinterfragt und durch Anpassen der
Vorschläge aufgelöst. Nun ist der Prozess wieder ab der Phase Vor- und Nachteile
fortzusetzen. Sobald eine für alle akzeptable Lösung vorliegt, die keine hohe Ablehnung
aufweist, kann die Bewertung abgeschlossen und das endgültige Ergebnis fixiert werden.61
57
Maiwald, Smart entscheiden2, 33, 106.
58
Maiwald, Smart entscheiden2, 75.
59
Maiwald, Smart entscheiden2, 76.
60
SK Bewertungsablauf siehe Kapitel 1.3.
61
Maiwald, Smart entscheiden2, 76 ff; Visotschnig E./Visotschnig V., Einführung in das SK-Prinzip 43 ff.
13Klärung der Ausgangslage
Übergeordnete Frage
Informationsrunde/Rahmen
Individuelle Sichtweise
Lösungsentwicklung
Vor- und Nachteile
Meinungsbild
keine hohen hohe
Widerstände Widerstände
Abschluss/Entscheidung Widerstände hinterfragen
Vorschläge anpassen
Abbildung 3: Konsensieren als kreativer Prozess
(Quelle: eigene Darstellung angelehnt an Maiwald 76).
1.4.6 Die Fortsetzungsfrage
Mit dieser Frage ist zu entscheiden, wie die Beteiligten mit einem Bewertungsresultat
umgehen.62 Die Frage „Wie tun wir weiter?“ klärt einerseits, wie mit einem allenfalls
vorhandenen hohen Widerstand umzugehen ist, also ob das Ergebnis final ist oder durch
Anpassen weiter verbessert wird. Zum anderen legt die Fortsetzungsfrage offen, ob die
getroffene Entscheidung restlos geklärt und ausführbar ist, etwa hinsichtlich der
Zuständigkeiten und Ressourcen.63
62
Berger, Konfliktdynamik 2019, 155.
63
Visotschnig E./Visotschnig V., Einführung in das SK-Prinzip 27 ff.
141.4.7 Anonymes Konsensieren
Insbesondere bei konfliktbehafteten Materien oder ungleichen Autoritätsverhältnissen
empfiehlt sich eine anonyme Abstimmung in Form eines geheimen Wahlvorgangs.64 Als
Hilfsmittel für die Durchführung der vertraulichen Bewertung eignen sich
Abstimmungszettel sowie ein Flipchart, alternativ dazu eine Excel-Tabelle und ein Beamer.
Ebenso ermöglicht die Online-Variante anonymes Konsensieren. Das Hinterfragen hoher
Widerstandswerte gestaltet sich bei der anonymen Durchführung jedoch naturgemäß
schwieriger.
1.4.8 Digitales Konsensieren
Für zeit- und ortsungebundenes Konsensieren wurden zwei Softwaretools entwickelt,65 zum
einen das Online-Programm „Acceptify“, das für private Nutzer kostenlos ist,66 zum anderen
eine App mit dem Namen „Concide“. Die Konsensierungsvorgänge laufen mit den digitalen
Werkzeugen ähnlich wie der analoge Prozess ab. Bei „Concide“ wird im ersten Schritt das
Thema definiert und ein Entscheidungsraum eröffnet, in dem die Passiv-Lösung und der
zeitliche Rahmen festgelegt werden. Anschließend werden die bereits vorliegenden
Lösungsvorschläge erfasst.67 In der nächsten Phase können die Mitentscheider die
vorhandenen Optionen kommentieren und durch kreative Lösungsideen ergänzen. Alle
vorgeschlagenen Alternativen werden nun bewertet, indem der Grad der Ablehnung
ausgedrückt wird.
Diese Art der Widerstandsmessung, die das gesamte Verfahren prägt, bleibt in jeder Form
der analogen und digitalen Durchführung konstant. Falls sich nach der Ermittlung der
Kennzahlen ein wenig eindeutiges Ergebnis zeigt, kann man mit der App eine weitere
Konsensierungsschleife anlegen und das Verfahren unter Einbeziehung der gewonnenen
Erkenntnisse wiederholt in Gang setzen.68
64
Maiwald, Smart entscheiden2, 81.
65
Paulus/Schrotta/Visotschnig, Konsensieren5, 61.
66
www.acceptify.at [11.02.2021].
67
Köppel, Systemisches Konsensieren, OE 2019, 100 (100).
68
Köppel, OE 2019, 101.
151.5 Forschungsfragen und Methodik
Wie bereits erwähnt wurde das SK-Prinzip in der Herbeiführung von
Gemeinschaftsentscheidungen und der Auflösung von Kontroversen schon jahrelang
erprobt, anfangs anhand von Rollenspielen, später in realen Konfliktsituationen. Als
erfolgreiche Einsatzbereiche lassen sich Teamentscheidungen in Unternehmen, in sich selbst
organisierenden Einheiten, im familiären Bereich, in politischen Gruppierungen69 uvm
anführen. Die SK-Methode zur konfliktärmeren Problemlösung wird jedoch bei eskalierten
Rechtsstreitigkeiten nicht eingesetzt, zumindest im Kreis der Entwickler und
österreichischen SK-Experten gibt es darüber keine Kenntnis. Auch wissenschaftliche
Studien zum Thema Systemisches Konsensieren im privatrechtlichen Kontext existieren
bislang nicht.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Eignung der Anwendung dieses Verfahrens
aufzuzeigen und daraus resultierend relevante Erweiterungsideen für die Beilegung von
zivilrechtlichen Konflikten zu entwickeln. In diesem Zusammenhang interessiert
insbesondere, ob die SK-Methode als wertvolles Instrument verstärkt und nutzbringend in
bestehende Verfahren eingebettet werden kann.
Weil tragfähige Lösungen von konfliktbehafteten Problemen, wie sie gerade in Form von
zivilrechtlichen Streitfällen vorliegen, zeitliche, personelle wie auch emotionale Ressourcen
sparen, hat der Forschungsgegenstand nicht nur für Streitparteien selbst Relevanz, sondern
ebenso für jene Fachleute, die sich beruflich damit beschäftigen. Nicht zuletzt sei erwähnt,
dass auch die Allgemeinheit profitieren kann, die beachtliche Anteile an den Kosten der
staatlichen Streitbeilegungsinstitutionen trägt.
Als Untersuchungsgegenstand wurde die Klärung folgender Fragen definiert:
1. Ist die SK-Methode zur Lösung von privatrechtlichen Konflikten tauglich?
2. Welche Verfahren eignen sich vorrangig für die Anwendung des Modells?
3. Besteht in der Praxis Interesse an diesem konsensnahen Entscheidungsverfahren?
4. Ist Bereitschaft für die tatsächliche Anwendung vorhanden?
Die Ausarbeitung gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil. Als
Ausgangspunkt für die Überlegungen dient eine umfassende Literaturstudie, mit welcher die
ersten beiden Forschungsfragen beantwortet werden. Inhaltliche Schwerpunkte bilden die
69
Berger, Konfliktdynamik 2019, 154.
16Themenfelder Konflikte, zivilrechtliche Verfahren und alternative Streitbeilegung. Diese
werden jeweils aufbereitet, mit dem Systemischen Konsensieren in Zusammenhang gebracht
und evaluiert.
Aufschluss über die Forschungsfragen drei und vier soll der empirische Part dieser Arbeit
geben. Als Erhebungsmethode wird eine standardisierte Befragung gewählt, um die
Sichtweisen und Einschätzungen von möglichst vielen Rechtsexperten zu diesem Thema
aufzuzeigen. Darüber hinaus dienen die persönlichen Erfahrungen der Fachleute zur
Ergänzung der Erkenntnisse aus dem theoretischen Teil.70
70
Siehe Kapitel 5.
172 Konflikt – ein hochkomplexer Begriff
In diesem Kapitel soll der komplexe Begriff Konflikt in seiner Vielgestaltigkeit beleuchtet
werden, um das Verständnis für die unterschiedlichen Ansätze in der Methodik der
Streitbeilegung zu vertiefen.
Die Bezeichnung Konflikt lässt sich vom lateinischen Begriff „conflictus“ herleiten71 und
wird mit Zusammenstoß, aber auch mit Kampf übersetzt.72 In der wissenschaftlichen
Konfliktforschung existiert keine allgemeingültige und einheitlich anerkannte Definition.
Vielmehr stößt man auf eine Vielfalt von Theorien aus unterschiedlichen Disziplinen, etwa
aus der Soziologie, der Psychologie und der Ökonomie.73
Röhl definiert Konflikte als „Spannungszustände in Form von Interessensgegensätzen“,74
Girsberger/Peter sehen einen Konflikt als ein Problem, das sich von der Sachebene auf die
Beziehungsebene ausweitet.75 Glasl bezieht sich bereits auf die Kategorie des sozialen
Konflikts. Er spricht von diesem als Zusammenspiel zwischen mehreren Beteiligten, wobei
mindestens ein Akteur „Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Denken bzw Vorstellen
und im Fühlen und im Wollen erlebt“ 76 und damit eine Beeinträchtigung einhergeht.
71
Girsberger/Peter, Aussergerichtliche Konfliktlösung (2019) 35.
72
https://de.pons.com/%C3%BCbersetzung/latein-deutsch/conflictus [11.02.2021).
73
Herrmann, Konfliktarbeit (2006) 11; Glasl, Konfliktmanagement12 (2020) 55.
74
Röhl, Rechtssoziologie (1987) 487.
75
Girsberger/Peter, Aussergerichtliche Konfliktlösung 35.
76
Glasl, Konfliktmanagement12, 17.
182.1 Ursachen und Sinn von Konflikten
Die Ursachen oder auch strukturellen Bedingungen eines Konflikts77 sind häufig tiefgründig
und facettenreich und erstrecken sich über ein extrem weites Spektrum. Aufgrund der
vergeblichen Suche nach eindeutig identifizierbaren Konfliktursachen bevorzugt die
Wissenschaft seit geraumer Zeit die nähere Thematisierung der Frage nach dem Sinn und
der Funktion von Konflikten.
Wenngleich Auseinandersetzungen im Allgemeinen als pathologische Erscheinungen
betrachtet78 und mit schädlichen Empfindungen wie etwa Feindseligkeit, Frust, Angst, Stress
oder Aggressionen in Zusammenhang gebracht werden,79 wäre es einseitig, sie auf diese
negativen Affekte zu reduzieren. Vielmehr sind Konflikte als ambivalent zu betrachten.80
Gelingt ein konstruktiver Umgang oder gar eine erfolgreiche Konfliktbewältigung, kommen
seine positiven Funktionen zum Vorschein, die Nährboden einer persönlichen wie auch
gesellschaftlichen Weiterentwicklung sein können.81 Auseinandersetzungen ermöglichen
Selbsterkenntnis, schaffen Erleichterung,82 bringen Lernprozesse in Gang83 und führen zu
notwendigen Anpassungen von Gruppen oder Organisationen an geänderte Bedürfnisse.84
So betrachten Marx/Engels die Hauptfunktion von Konflikten in der Herbeiführung von
Reformen und gesellschaftlichem Wandel,85 für Schwarz wiederum ist die Bearbeitung von
Unterschieden maßgeblich, die im Konfliktfall spürbar werden.86 Der Sinn von Konflikten
liegt demnach zugleich im Trennen als auch im Vereinen. Sie können nicht nur Menschen
auseinanderbringen, sondern haben auch das Potenzial, den Zusammenhalt zu festigen und
zwischenmenschliche Beziehungen zu vertiefen.87
77
Röhl, Rechtssoziologie 487.
78
Raiser, Grundlagen der Rechtssoziologie6 (2013) 292.
79
Hagen/Lenz, Wirtschaftsmediation (2008) 25, 50.
80
Friedrich, Mediation in der Sozialgerichtsbarkeit (2011) 33.
81
Proksch, Konfliktmanagement im Unternehmen2 (2014) 11.
82
Berning, Konflikte als Chance für Veränderung, in Berning (Hrsg), Mediation und Konfliktkultur
(2017) 3 (23).
83
Hagen/Lenz, Wirtschaftsmediation 29.
84
Röhl, Rechtssoziologie 480.
85
Herrmann, Konfliktarbeit 21.
86
Schwarz G., Konfliktmanagement - Konflikte erkennen, analysieren, lösen8 (2010) 16.
87
Schwarz G., Konfliktmanagement8, 23.
192.2 Konfliktarten
Konflikte lassen sich in vielerlei Hinsicht differenzieren, wobei so viele andersartige
Kontroversen auftreten, wie es individuell unterschiedliche Menschen gibt.88
Konflikttheoretiker haben zahlreiche Kategorisierungen und Typologien dazu entwickelt,
mögliche Unterscheidungskategorien ergeben sich zB nach den Erscheinungsformen, den
Eigenschaften der Beteiligten oder auch nach dem Streitgegenstand.89
2.2.1 Typisierung nach den Konfliktparteien
Bei den in einen Konflikt involvierten Parteien kann es sich um ein Individuum handeln,
zwei Streitende oder auch eine Gruppe oder größere soziale Einheit.
Intrapersonale Konflikte
Von intrapersonalen Konflikten spricht man, wenn innerhalb einer Person Spannungen
auftreten, die aus in ihr liegenden widersprüchlichen Bedürfnissen resultieren.90 Dieser
innere Konflikt, beispielsweise im Zusammenhang mit Entscheidungszwängen oder
verschiedenen sozialen Rollen, ist insbesondere in der Psychologie relevant,91 weniger
jedoch in Zusammenhang mit zivilrechtlichen Konflikten.
Soziale Konflikte
Daher konzentriert sich die Ausführung im vorliegenden Zusammenhang auf soziale
Konflikte, die sowohl Zwei-Parteien-Konflikte als auch Mehr-Parteien-Konflikte
umfassen,92 wobei die Beteiligten jeweils unterschiedliche Positionen und Beziehungen
zueinander einnehmen. Zwischenmenschliche Auseinandersetzungen werden in der Regel
von Gemütsbewegungen wie Eifersucht, Trauer, Angst, Enttäuschung oder Wut begleitet.93
88
Ziehe, Collaborative Law & Practice, perspektive mediation 2014, 4 (4).
89
Glasl, Konfliktmanagement12, 55 ff.
90
Röhl, Rechtssoziologie 483.
91
Glasl, Konfliktmanagement12, 59.
92
Röhl, Rechtssoziologie 482 ff.
93
Girsberger/Peter, Aussergerichtliche Konfliktlösung 35.
202.2.2 Typisierung nach der Erscheinungsform
Im Rahmen von formgebundenen oder auch institutionalisierten Konflikten bedienen sich
die Streitparteien vorgegebener, bereits erprobter Prozeduren und formeller
Austragungsformen, wie etwa der Klageerhebung bei Gericht. Alternative
Streitbeilegungsverfahren folgen ebenfalls einem strukturierten Ablauf, auch wenn dieser
häufig flexibler ausgestaltet ist.
Eine normierte Vorgehensweise erleichtert die Konfliktbehandlung und bietet einen sicheren
Rahmen, solange beide Streitparteien dieses Vorgehen anerkennen und für geeignet halten.
Existiert kein solcher Prozess oder haben die Austragenden diesen hinter sich gelassen,
spricht man von einer formfreien Austragung.94
2.2.3 Typisierung nach dem Streitgegenstand
Weite Verbreitung findet eine Klassifizierung nach dem Streitgegenstand. Anzumerken ist,
dass eine eindeutige und klare Zuordnung nur selten möglich ist,95 meist stehen die
Konflikttypen miteinander in Wechselwirkung, überschneiden sich und es treten
Mischformen auf.96 Derselbe Konflikt kann phasenweise eine andere Form annehmen, aber
auch von den Beteiligten differenziert wahrgenommen werden.97
Sachkonflikte
Kontroversen werden so bezeichnet, wenn dem Inhalt eine wesentliche Bedeutung
zukommt. Sie basieren auf konträren Meinungen, Vorstellungen oder Interpretationen,
manchmal auch auf mangelhaften Informationen98 und sind typischerweise im
unternehmerischen Kontext anzutreffen. Viele Konfliktforscher sprechen von
substanziellen, realen oder auch echt genannten Konflikten, weil der Streitpunkt mit dem
wirklichen Streitgegenstand übereinstimmt.99 Wegen ihrer objektiven, logischen Struktur
sind Sachkonflikte verhältnismäßig einfach aufzulösen, es sei denn, sie überlagern eine
andere Auseinandersetzungsart als begleitende oder tatsächliche Triebfeder. Oft reicht schon
94
Glasl, Konfliktmanagement12, 77 ff; Röhl, Rechtssoziologie 506.
95
Glasl, Konfliktmanagement12, 56.
96
Friedrich, Mediation 43.
97
Röhl, Rechtssoziologie 504.
98
Proksch; Konfliktmanagement2, 5.
99
Glasl, Konfliktmanagement12, 56.
21die Aufarbeitung oder Richtigstellung von Informationen oder eine gemeinsame Festlegung
von objektiven Bewertungskriterien.100
Machtkonflikte
Existiert ein Autoritätsgefälle zwischen den Konfliktparteien, führt dies häufig zu
Machtkonflikten, die auch als asymmetrische Konflikte bezeichnet werden.101 Dies wird vor
allem dann augenscheinlich, wenn man die Mittel betrachtet, mit denen sie ausgetragen
werden. Sie sind von Konkurrenzdenken sowie der Angst vor Abhängigkeit oder
Machtverlust geprägt und treten beispielsweise im beruflichen Kontext auf, insbesondere im
Wettstreit um hierarchische Positionen.102 In privatrechtlichen Konflikten sind
Machtverhältnisse etwa im Arbeitsrecht, Mietrecht, im Datenschutzrecht oder
Verbraucherrecht zu berücksichtigen, wobei der Gesetzgeber die schwächere Partei
regelmäßig mit speziellen Schutzbestimmungen unterstützt.103
Beziehungskonflikte
Beziehungsstreitigkeiten sind immaterielle Konflikte, die typischerweise aus enttäuschten
Erwartungen, Demütigungen oder Verletzungen resultieren.104 Sie bilden häufig die
Tiefenstruktur eines Streits. Oberflächlich geht es in der Auseinandersetzung meist um
sachlich fassbare Probleme,105 die aber wenig mit der eigentlichen Konfliktursache zu tun
haben oder nur als Auslöser oder Vorwand fungieren.106 Tatsächlich macht in diesen Fällen
die Beziehung zwischen den Streitparteien selbst die primäre Spannungsquelle aus.107
Beziehungskonflikte treten insbesondere im Kontext des Familien- und Erbrechts auf und
werden als emotional sehr belastend erlebt. Ihre hohe Komplexität lässt sich darauf
zurückführen, dass sie die Vielschichtigkeit der sozialen Beziehung zwischen den
Streitteilen abbilden.108 Insbesondere vor Gericht, wenn das eigene Selbstwertgefühl vor
100
Hagen/Lenz, Wirtschaftsmediation 36.
101
Glasl, Konfliktmanagement12 59 ff.
102
https://karrierebibel.de/konfliktbewaeltigung [11.02.2021].
103
Kolmasch, Grenzen der Vertragsfreiheit, in Deixler-Hübner/Kolba (Hrsg), Handbuch Verbraucherrecht
(2015) 74 (74).
104
Proksch, Konfliktmanagement2, 6.
105
Hagen/Lenz, Wirtschaftsmediation 36.
106
Friedrich, Mediation 43.
107
Glasl, Konfliktmanagement12, 56.
108
Röhl, Rechtssoziologie 494.
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