Konstruktive interkulturelle Organisations entwicklung durch paradigmatische Perspektivenvielfalt
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Interkult. Forum dtsch.-chin. Kommun. 2021; 1(1): 81–103
Christoph Barmeyer*
Konstruktive interkulturelle Organisations
entwicklung durch paradigmatische
Perspektivenvielfalt
Constructive intercultural organizational
development through multiple paradigmatic
perspectives
https://doi.org/10.1515/ifdck-2021-2008
Zusammenfassung: Organisationsentwicklung hat zum Ziel, das Problemlö-
sungspotenzial und die Selbsterneuerungsfähigkeit von Organisationen zu
erhöhen. Dabei versucht Organisationsentwicklung die Zielerreichung der Orga-
nisation unter gleichzeitiger Einbeziehung der Bedürfnisse der Mitarbeiter und
anderer involvierter Stakeholder zu unterstützen. Im interkulturellen Kontext ist
Organisationsentwicklung zusätzlich mit Herausforderungen konfrontiert, die
zum Beispiel das unterschiedliche Verständnis von Organisationen als soziale
Systeme oder die Beteiligung und Mitwirkung von Mitarbeitern an Entscheidun-
gen und Arbeitsprozessen betrifft.
Zentral für gelingende Interkulturalität ist Perspektivenvielfalt, denn in
einem interpretativen Verständnis wird Wirklichkeit konstruiert und hängt von
den Hintergründen und Sichtweisen der beteiligten Akteure ab. Dieser multipara-
digmatische Ethnorelativismus kann dabei helfen Interkulturalität in Organisatio-
nen in ihrer Vielfalt und Differenziertheit zu erfassen.
In diesem Artikel werden zentrale Themenfelder der interkulturellen Organi-
sationsentwicklung multiperspektivisch anhand multipler Kulturen und unter-
Article Note: Vorliegender Artikel ist eine modifizierte Version eines französischen Artikels: Vers
un développement organisational interculturel constructif. Multiple Cultures et multiples pa-
radigmes, der in einem Sammelband zu Ehren von Jean-François Chanlat erscheint.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung wie
z. B. Mitarbeiter/in, MitarbeiterIn, Mitarbeiter*in, Mitarbeiter:in oder Mitarbeiter_in verzichtet.
In dem vorliegenden Artikel wird durchgängig die männliche Form benutzt. Entsprechende Be-
griffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter und stellen keine Diskrimi-
nierung dar.
*Korrespondenzautor: Prof. Dr. Christoph Barmeyer, Lehrstuhl für Interkulturelle
Kommunikation, Universität Passau, 94030 Passau, Germany. E-Mail:
Christoph.barmeyer@uni-passau.de. Telefon: +49 851 509 – 2921
Open Access. © 2021 Christoph Barmeyer, publiziert von De Gruyter. Dieses Werk ist
lizensiert unter einer Creative Commons Namensnennung 4.0 International Lizenz.82 Christoph Barmeyer
schiedlicher paradigmatischer Grundhaltungen illustriert. Multiperspektivische
Sichtweisen zeigen in Richtung einer konstruktiven interkulturellen Organisati-
onsentwicklung, die kulturelle Vielfalt in Lern- und Entwicklungsprozesse über-
führt.
Stichwörter: Interkulturelle Organisationsentwicklung, Kulturunterschiede, kon-
struktives interkulturelles Management, Multiperspektivität, sozialwissenschaft-
liche Paradigmen, multiple Kulturen, Interkulturelle Organisationsforschung
Abstract: Organisational development aims to increase the problem-solving poten-
tial and the self-renewal ability of organizations. In doing so, organizational devel-
opment tries to support the achievement of the organization’s goals while at the
same time including the needs of employees and other stakeholders. In an inter-
cultural context, organisational development is further confronted with additional
challenges, for example different conceptions of organisations as social systems or
the participation and involvement of employees in decision and work processes.
Diversity of perspectives is essential to successful interculturality, because
in an interpretative understanding reality is constructed and depends on the
backgrounds and perspectives of the actors involved. This multiparadigmatic eth-
norelativism can help to grasp interculturality in organizations in its diversity and
differentiation.
In this article, central topics of intercultural organisational development are
illustrated in a multi-perspective way using multiple cultures and different par-
adigmatic approaches. Multi-perspectivity points in the direction of constructive
intercultural organisational development that transfers cultural diversity into
learning and development processes.
Keywords: Intercultural organisational development, cultural differences, con-
structive intercultural management, multiperspectivity, social science para-
digms, multiple cultures, intercultural organisational research
1 Einleitung
Der Entwicklung von Organisationen kommt eine zentrale Bedeutung zu, insbe-
sondere im Rahmen der Internationalisierung und der einhergehenden interkul-
turellen Begegnungs- und Austauschprozesse (Barmeyer/Bolten 2010). Zuneh-
mend treten Individuen, die in sozialen Systemen interagieren und spezifische
Werte, Interpretations- und Verhaltensmuster aufweisen, in Kontakt, um die Ziele Konstruktive interkulturelle Organisationsentwicklung 83
von Organisationen zu erreichen. Durch externen und internen Veränderungs-
druck werden Organisationen zu lernenden Organisationen (Levitt/March 1988;
Senge et al. 1994; Argyris/Schön 1996), die sich entwickeln und dadurch ihr Fort-
bestehen in der Zukunft ermöglichen (Schein 2000; Schulz 2017). Dabei bestehen
trotz globaler Harmonisierungs- und Standardisierungsprozesse in gesellschaftli-
chen und wirtschaftlichen Bereichen noch immer kulturelle Unterschiedlichkeit
von Organisationen sowie Interkulturalität in Arbeitskontexten (Chanlat et al.
2013; D’Iribarne 2009; Inglehart 2018).
Einer der wenigen Artikel, der sich mit (inter-)kultureller Organisationsent-
wicklung im engeren Sinne beschäftigt, erschien bereits im Jahre 1991 und wurde
von Amado, Faucheux und Laurent verfasst (Amado et al. 1991). Dieser damals
als visionär zu betrachtende Artikel Organizational Change and Cultural Realities:
Franco-American Contrast ist bis heute aktuell geblieben. Es handelt sich um ein
Streitgespräch über Organisationsentwicklung zwischen dem französischen Sozi-
alpsychologen Philippe und dem US-amerikanischen Organisationsberater John,
das deutlich macht, wie unterschiedlich die Sichtweisen auf Organisationen als
soziale Systeme sind. Diese unterschiedlichen Positionen zur Organisationsent-
wicklung sind in vieler Hinsicht typisch für das interkulturelle Management in
Forschung und Praxis, wie es ausschnittsweise durch die zentral erscheinenden
Sätze des Streitgesprächs in Tabelle 1 verdeutlicht wird.
Tab. 1: Expertengespräch über divergierende Interventionsauffassungen in Organisationen
(Amado et al. 1991: 63–65, übersetzt von Ulrike Buchheit)
Philippe „Sag mal John, ich habe das Neueste auf dem Gebiet
der amerikanischen Organisationsentwicklung
Naivität und Idealismus hinsichtlich gelesen. Hast du den Eindruck, dass es hier etwas
der gleichzeitigen Entwicklung des Neues gibt? Ich bin immer wieder überrascht über
Einzelnen und der Organisation in den Unterschied, den es zwischen unseren und euren
Bezug auf einen eher dialektischen Ansätzen gibt, oder zumindest bei unseren Überle-
und konfrontativen Ansatz. gungen […] das kommt mir immer wieder ein bisschen
naiv vor. Also ich sage nicht, dass man in Frankreich
zwingendermaßen weniger naiv ist, aber angesichts
der Kultur, in der wir leben, erscheint uns die gleich-
zeitige Entwicklung von Einzelpersonen und Organi-
sationen sehr idealistisch. Wir, mit unserem etwas
dialektischeren und konfliktreicheren Ansatz, sind
immer ein bisschen überrascht, ein wenig erstaunt,
sogar ein wenig betroffen von diesem quasi harmo-
nischen Universum, das den Organisationsforschern
und -beratern in den USA möglich erscheint bzw. auch
den französischen, die eurem Ansatz folgen […]“84 Christoph Barmeyer
John „[…] Unser harmonisches Universum? Ich glaube
nicht, dass wir so naiv sind, aber es stimmt, wir
Organisationsentwicklung berücksich- glauben an das harmonische Zusammenspiel von
tigt Unterschiede und Konflikte und hat Menschen und Unternehmen. Zum Beispiel haben
Methoden, damit umgehen zu können. wir auf dem Gebiet der Interventionsmethoden die
sogenannten ‚Konfrontationstreffen‘ eingeführt,
in denen wir zwei Gruppen oder zwei Abteilungen
zusammenführen, die dann ihre jeweiligen Ansichten
und Kritikpunkte austauschen. Also ich glaube nicht,
dass man uns vorwerfen kann, wir würden Konflikte
einfach ignorieren und nicht darauf eingehen, weil
unterschiedliche Auffassungen und Werte zwischen
Marketing- und Produktionsabteilung existieren.
Nein, unser Ansatz ist es, diese Realität zu erkennen
und Methoden anzuwenden, die es den Kontrahenten
erlauben […]“
Philippe „Besser zu kommunizieren! Die Verbesserung der
Kommunikation: Das ist eure Lösung, nicht wahr? Man
Konflikte können nicht einfach nur spricht Dinge an und glaubt, danach werde es schon
durch die Verbesserung der Kom- besser […]. Als ob die Dinge nicht in den Strukturen
munikation gelöst werden. Ohne den oder Produktionsformen selbst verwurzelt wären.
Kontext zu hinterfragen, erscheint jede Man kann sich denken, dass der Dialog zwischen
Diskussion über Symptome illusorisch, Marketing- und Produktionsmitarbeitern tatsächlich
wenn nicht sogar irreführend. oft schwierig ist. Aber diese Schwierigkeiten sind nur
durch die Position des Einzelnen in der Organisation
zu begründen bzw. die Tatsache, dass sie nicht unbe-
dingt dieselben Machtverhältnisse haben und andere
mit anderen Problemen zu kämpfen haben. […]“
John „[…] Unser Wissen, unsere Fähigkeiten als Organi-
sationsberater sind nicht auf der Ebene der Inhalte
Organisationsentwickler arbeiteten angesiedelt, sondern im Wesentlichen auf der
nicht mit theoretischen Inhalten, Prozess-Ebene. Wir sind der Ansicht, dass wir ein
sondern am Prozess, vor allem mit wenig mehr als unsere Kunden über die Methoden
Methoden, durch die dieses Wissen wissen, die es ihnen ermöglichen, besser mit ihren
zum Vorschein kommt. Problemen umzugehen. Aber die Idee einer Rezept-
sammlung über hilfreiche Problembewältigung, die
haben wir aufgegeben. Also ich glaube, hier gibt es
einen wirklichen Unterschied. Ihr nehmt ja an, dass
jemand außerhalb der Organisation eine Lösung mit-
bringt, mit dessen Hilfe Probleme zu bewältigen sind.
Wir jedoch gehen davon aus, dass nur die beteiligten
Personen selbst die Probleme lösen können. Und
wenn wir ihnen helfen können, dann, indem wir ihnen
entsprechende Kommunikationsprozesse an die Hand
geben.“ Konstruktive interkulturelle Organisationsentwicklung 85
Philippe „Ah ja, aber wie du siehst, stoßen wir hier wieder auf
die gleichen Probleme. Es erscheint in der Tat herr-
Warum sollte die Arbeit von Bera- lich zu sein, zu sagen: ‚Unsere Arbeit ist ein Prozess‘
tern auf die interne Organisation und ‚Wir wissen nichts‘, aber einerseits können
beschränkt werden? wir dies als ein illusorisches ‚Nicht-Richtungsvor-
geben‘ mit offenem Ergebnis verstehen, und wenn
ihr andererseits einen Prozess gestaltet – das musst
du zugeben – beschränkt sich dies immer auf das
Organisationsinterne. […] Man kann sich jedoch
sehr wohl die Frage stellen, ob der Prozess nicht
darin besteht, die Organisationsmitglieder mit der
Außenwelt zu konfrontieren. Allerdings setzt sich die
Organisationsentwicklung mit genau diesem Aspekt
kaum auseinander. Es ist, als müsse um jeden Preis
die Organisation weiterentwickelt werden […].“
John „In der Realität geht man davon aus, dass die
Menschen in ihren Organisationen letztendlich nur
Menschliche Potentiale weiterzuent- einen sehr kleinen Teil ihres tatsächlichen Potentials
wickeln, bedeutet gleichzeitig die nutzen. Mehr noch als nur von Wissen, gehen wir von
Weiterentwicklung der Organisation einem Wertesystem aus. Je mehr wir Menschen dazu
selbst. bewegen können, sich selbst mehr in die Organisation
einzubringen, desto leistungsfähiger machen sie
die Organisation. Im Umkehrschluss bedeutet dies,
dass die Effizienz und Zufriedenheit der Mitarbeiter
dadurch gesteigert werden. Für uns gibt es genau
diese Parallelwirkung. Manchmal ist es für uns
schwierig zu erkennen, ob, wenn man den Menschen
hilft, man auch wirklich der Organisation hilft. Aber
letztlich ist es für uns das gleiche […] Organisationen
werden von Menschen gemacht.“
Was macht diesen Dialog und insbesondere dieses Streitgespräch zur Organisa-
tionsentwicklung nun besonders? Wieso ist er interessant für die Interkulturelle
Organisationsforschung?
2 D
rei zentrale Themenfelder interkultureller
Organisationsentwicklung
Aufbauend auf dem Artikel von Amado und Kollegen werden im Folgenden drei
zentrale Themenfelder vertieft:
– Erstens wird das Konzept der Organisationsentwicklung vom wesentlich ver-
breiteteren Change Management abgegrenzt und diskutiert.86 Christoph Barmeyer
– Zweitens wird das Konzept der Organisationsentwicklung durch einen Kultur-
vergleich zur Interkulturellen Managementforschung in Beziehung gesetzt.
– Drittens lassen sich bezüglich Organisationsentwicklung unterschiedliche
paradigmatische Grundhaltungen erkennen, auch weil sich verschiedene
Berufskulturen – ein Soziologe und ein Organisationsberater – mit dem
Konzept beschäftigen.
2.1 Gegenstand und Genese von Organisationsentwicklung
Organisationen als soziale Systeme befinden sich in ständigem Wandel. Dieser
Wandel findet entweder durch Impulse innerhalb oder außerhalb der Organisa-
tion statt. Um in Zeiten hoher Dynamiken zu bestehen und externem und inter-
nem Veränderungsdruck zu begegnen, brauchen Organisationen einen bewusst
strategisch gestaltbaren Rahmen, in dem organisationales Lernen und perspek-
tivische Weiterentwicklung möglich sind (Schein 2000). Auch Amado und Kol-
legen (1991) stellen sich die Frage, wie Organisationen mit den Veränderungen
umgehen und inwieweit Mitarbeiter diese aktiv mitgestalten können.
Häufig findet Wandel und Veränderung in Organisationen durch so genannte
„Change Management Maßnahmen“ statt, die meist von der Geschäftsführung
initiiert, dann aber von externen Beratern durchgeführt werden. Üblicherweise
ist Change Management zielorientiert und fokussiert vor allem Strukturen und
Prozesse (Klimecki et al. 1994; Todnem By 2005). Es vernachlässigt jedoch
häufig die Einbeziehung von Akteuren mit ihren jeweiligen Einstellungen und
Bedürfnissen, sowie die Qualität ihrer Beziehungen untereinander. Organisa-
tionsentwicklung dagegen ist prozessorientiert und versucht die Bedürfnisse
der Akteure stärker zu berücksichtigen, wie es French und Bell (1990) betonen:
„It is possible for the people […] to manage the culture of that organization
in such a way that the goals and purposes of the organization are attained at
the same time that human values of individuals within the organization are
furthered“. Hauptanliegen der Organisationsentwicklung ist somit das Fort-
bestehen einer Organisation in der Zukunft zu sichern und gleichzeitig die
Gestaltung von Begegnungs- und Austauschprozessen zu ermöglichen (Glasl et
al. 2008). Folgende Definition enthält zentrale Merkmale von Organisationsent-
wicklung:
Unter Organisationsentwicklung verstehen wir einen Veränderungsprozess der Organisa-
tion und der in ihr und für sie tätigen Menschen (stakeholder), welcher von diesen selbst
aktiv getragen und bewusst gelenkt wird und somit zur Erhöhung des Problemlösungs-
potenzials und der Selbsterneuerungsfähigkeit der Organisation führt, wobei die Menschen Konstruktive interkulturelle Organisationsentwicklung 87
gemäß ihren eigenen Werten die Organisation und den Veränderungsprozess authentisch
so gestalten, dass diese nach innen und außen den wirtschaftlichen, sozialen, humanen,
kulturellen und technischen Anforderungen entsprechen können. (Glasl et al. 2008: 45)
Veränderungen im Rahmen von Organisationsentwicklung beziehen sich nicht
nur auf technische und organisatorische Strukturen und Abläufe, sondern auch
auf zwischenmenschliche Kommunikation und Verhalten sowie die Organisati-
onskultur (Schein 1986; Sackmann 2004; Rathje 2010). Organisationsentwicklung
basiert auf einem humanistischen Menschenbild, das es Individuen ermöglicht
Engagement und Initiative zu zeigen und Verantwortung zu übernehmen. Die
Partizipation von Mitarbeitern trägt folglich dazu bei, dass bestimmte Arbeitsme-
thoden erfolgreicher praktiziert werden, als wenn diese „von oben“ vorgegeben
werden. Insbesondere die angelsächsisch geprägte Organisationsentwicklungs-
tradition, die in Deutschland seit Jahrzehnten einen großen Einfluss hat, geht
davon aus, dass sich Organisationen und Menschen aktiv „entwickeln“ lassen,
das heißt mittels kollektiven Lernens in bestimmte Richtungen gestaltbar sind
(Sievers 1977: 12; Glasl et al. 2008). Auch deutschsprachige Publikationen the-
matisieren „Entwicklungsfähigkeit als zentralen Erfolgsfaktor sozialer Systeme“
(Klimecki et al. 1994: 2). Entwicklung beschreibt dabei nicht Veränderung „an
sich“, sondern eine bestimmte Qualität der Veränderung: „Entwicklung bedeutet
Höherentwicklung im Sinne einer Ausdifferenzierung kognitiver Strukturen im
Zuge von Lernprozessen. Das Erreichen eines positiven Fortschritts oder eines
höheren Niveaus wird damit zumindest implizit zu einem normativen Bestandteil
des Konzepts“ (Klimecki et al. 1994: 43). Dies wird auch in dem obigen Streit-
gespräch durch die Aussagen des US-amerikanischen Organisationsberaters
John deutlich.
Historisch gesehen liegen die Ursprünge der Organisationsentwicklung in
den USA der 1950er und 1960er Jahre und der dortigen Human Relations-Bewe-
gung, bevor sie sich in angelsächsischen Ländern wie England am englischen
Tavistock Institute, Kanada und Australien sowie Norwegen und den Nieder-
landen (Lievegoed 1974) verbreitete. Dabei basiert Organisationsentwicklung
auf sozialwissenschaftlichen Strömungen, die vor allem von dem Sozialpsycho-
logen Lewin (1947), der sich auch mit den Prozessaspekten von Veränderungen
beschäftigte, mitentwickelt wurden.
Im deutschsprachigen Raum sind es erst Becker und Langosch (1954) und
dann Gebert (1974), die die ersten Publikationen zur Organisationsentwick-
lung veröffentlichen, gefolgt von Lievegoed (1974), Glasl und de la Houssaye
(1975) sowie Sievers (1977). Der Einfluss der systemischen Theorie in den späten
1980er Jahren (Schmid/Messmer 2005), die Organisationen als lebendiges
Ganzes mit Eigendynamiken und folglich nur beschränkter Vorhersehbarkeit88 Christoph Barmeyer
und Lenkungsmöglichkeit betrachten, führte insbesondere im deutschsprachi-
gen Raum zur Weiterentwicklung der Thematik. So existiert bereits seit 1981
eine Zeitschrift für Organisationsentwicklung, die sich an Berater und Forscher
wendet. Sowohl in Deutschland als auch in Österreich und der deutschspra-
chigen Schweiz existieren Aus- und Weiterbildungen zur Organisationsentwick-
lung, auch an Hochschulen. In Frankreich und vielen anderen Ländern dagegen
hat die Organisationsentwicklung kaum Bedeutung und ist meist unbekannt,
wie es ein Blick in Lehrbücher zum Personalmanagement oder Organizational
Behavior verrät.
Heutzutage ist in Praxis und Forschung der wirkungsvolle Ansatz der Organi-
sationsentwicklung stark in den Hintergrund getreten und vom Change Manage-
ment verdrängt worden. Dabei handelt es sich um einen vor allem in Mitteleuropa
(Deutschland, Österreich und die deutsche Schweiz) noch existierenden und
praktizierten Ansatz.
2.2 Positionierung und Ausrichtung interkultureller
Organisationsentwicklung
Bis heute gibt es nur wenige Forschungen und Methoden, die interkulturelle Orga-
nisationsentwicklung zum Thema haben (Barmeyer et al. 2015). Umso interessan-
ter ist es, dass in dem obigen Dialog zwischen John und Phillipe das Konzept der
Organisationsentwicklung durch einen internationalen, kulturvergleichenden
Kontrast dargestellt wird. Der Kontrast zwischen einem französischen Soziologen
und einem US-amerikanischen Berater verdeutlicht diese unterschiedlichen, ja
teils konträren Auffassungen. Er betrifft nicht nur unterschiedliche Kontexte und
Methoden, sondern auch unterschiedliche Vorstellungen von Organisationen
(Lau et al. 1996). So finden sich unterschiedliche Metaphern von Organisationen,
wie es Owen James Stevens – auf der Basis von Befragungen bei MBA-Studie-
renden aus verschiedenen Ländern – herausfand (Hofstede 1983). Während die
französischen Befragten als Metapher die „Pyramide von Menschen“ wählten,
wurde von den englischen Befragten die Metapher des „Wochenmarkts“
genannt.
Die französische Metapher der „Pyramide von Menschen“ bezieht sich auf die
Vorstellung, dass die autoritäre Führungskraft in der Organisation an der Spitze
der Pyramide steht und unter ihr die nachgeordneten Akteure. Die Organisation
wird verstanden als eine hierarchische Form, in der sich zwischenmenschliche
Beziehungen entwickeln und Machtfragen durch personalisierte Autorität regu-
liert werden müssen. Die Metapher der Pyramide steht für eine Zentrierung der
Autorität und ebenso für eine klare Strukturierung von Aufgaben. Das wichtigste Konstruktive interkulturelle Organisationsentwicklung 89
Steuerungsprinzip ist die hierarchische Autorität. In der französischen Organisa-
tionspraxis bedeutet dies eine relativ schwach ausgeprägte Delegation und lange
Entscheidungszeiten, schließlich müssen Entscheidungen die verschiedenen
Ebenen der Pyramide durchlaufen.
Englische Befragte sahen eine Organisation als „Wochenmarkt“: Die Orga-
nisation ist geprägt von flachen Hierarchien sowie flexiblen Regeln zur Struk-
turierung der Aktivitäten und weist insofern unbürokratische Strukturen auf.
Entscheidungen erfolgen situativ und problem- bzw. lösungsorientiert. Meist
findet ein Aushandeln von jenen Interessen und Zielen statt, die auch finanziell
gemessen werden können. Wichtigstes Steuerungsprinzip zwischen Akteuren ist
der Wettbewerb. Selbst Fach- und Kernkompetenzen lassen sich „outsourcen“,
wenn dies finanziell sinnvoll erscheint.
Die beiden konträren Auffassungen zeigen, wie stark soziale Systeme, hier
Organisationen, in historische und soziokulturelle Kontexte eingebettet sind
(D’Iribarne 2001; D’Iribarne et al. 2020) und wie kulturell unterschiedlich das Ver-
ständnis bezüglich ihres Funktionierens und ihrer Entwicklung ist. Beide Seiten
gründen ihre Vorstellung in der sozialen Realität, die durch unterschiedliche kul-
turelle Erwartungen, Werte und Praktiken geprägt ist (Berger/Luckmann 1966).
Es handelt sich also um ein sehr zentrales Thema des interkulturellen Manage-
ments, oder hier: der interkulturellen Organisationsforschung.
Eine differenzierte Betrachtung des Forschungsfeldes des Interkulturellen
Managements liefern Sackmann und Phillips (2004). Sie wird später auch in
Beziehung zur Organisationsentwicklung gebracht. Die Autorinnen identifizie-
ren drei Strömungen Interkultureller Managementforschung (Tab. 2):
1. Nationaler Vergleich: Versteht Kultur als Ausdruck der jeweiligen Nationali-
tät, die Individuen durch Sozialisation erfahren. Vergleicht in – meist quanti-
tativen – Studien vor allem Nationalkulturen mit kulturübergreifenden, uni-
versalen Dimensionen.
2. Interkulturelle Interaktion: Begreift Kultur als geteiltes Bedeutungssystem
und untersucht konkrete interpersonale Interaktionssituationen. Qualitative
Studien zeigen, wie Interkultur zwischen Interaktionspartnern sozial kon-
struiert und ausgehandelt wird.
3. Multiple Kulturen: Betrachtet Vielfalt, Fragmentierung und Dynamik von
Lebenswirklichkeiten, die auf Individuen wirken und somit vielfältige soziale
Milieus und damit multiple kulturelle Identitäten ausbilden. Qualitative For-
schungen untersuchen Identitätsbildungsprozesse in Mikrokontexten, also
beispielsweise Subkulturen.90 Christoph Barmeyer
Tab. 2: Hauptströmungen der Kulturforschung im Interkulturellen Management (Sackmann/
Phillips 2004, unsere Übersetzung)
Nationaler Vergleich Interkulturelle Interaktion Multiple Kulturen
– Nationalstaat = „Kultur“ – Kultur = sozial konstruiert – Kultur = kollektives, sozial
– Kulturelle Identität als – Nationalkultur/-identität konstruiertes Phänomen
eine gegebene, einheit- ist von entscheidender – Organisationen = Multi-
liche, unveränderliche, Wichtigkeit plikation von Kulturen
individuelle Eigenschaft – Emergente/ausgehandelte – Individuen können sich
– Kulturelle Konvergenz- Kultur abgeleitet aus mit vielen Kulturen iden-
these – organisationaler tifizieren
– Suche nach universell Kulturforschung – Das Wechseln zwischen
anwendbaren Kultur- – interpretativem kulturellen Gruppen
dimensionen Paradigma und Identitäten ist eine
– anthropologischen empirische Fragestellung
Theorien
– interkulturellem Kom-
munikationsmodell
Im Sinne einer Cross-National Comparison haben Hampden-Turner und Trompe-
naars (1993) zentrale divergierende Auffassungen von Organisationen analysiert.
Sie haben dabei generelle und im Besonderen beraterische Interventionen auf der
Grundlage des obigen Experten-Dialogs zusammenfassend kontrastiv, auf die US-
amerikanische und die französische Kultur bezogen, gegenübergestellt (Tab. 3).
Tab. 3: Sichtweisen auf Organisationsentwicklung (Hampden-Turner/Trompenaars 1993: 363, in
Anlehnung an Amado et al. 1991, unsere Übersetzung)
Organisationsentwicklung kann in der US- Organisationsentwicklung kann in der fran
amerikanischen Kultur „funktionieren“, denn: zösischen Kultur „nicht funktionieren“, denn:
Eine Organisation besteht aus freiwilligen Eine Organisation ist eine lose Ansamm-
Anstrengungen ihrer sich frei zusammen- lung ungleicher und miteinander ringender
schließenden Mitglieder. Gruppeninteressen.
Die Entwicklung von Individuen und die Die Entwicklung von Individuen ist unverein-
Organisationsziele sind kompatibel. bar mit den Zielen der Organisation.
Durch die Thematisierung von Kommunika- Durch die Thematisierung von Kom-
tionsproblemen und Missverständnissen munikationsproblemen und Missverständ-
zwischen Organisationsmitgliedern wird ein nissen werden grundsätzliche Widersprüche
besseres Verständnis geschaffen. zwischen sozio-politischen Zielen aufgedeckt.
Wenn der Einzelne authentisch, offen und Wenn der Einzelne aufrichtig und offen ist,
vertrauenswürdig ist, werden gemeinsame treten soziale Gründe für Konflikte hervor.
Bedürfnisse deutlich. Konstruktive interkulturelle Organisationsentwicklung 91
Durch die kontrastive Darstellung wird deutlich, dass Organisationsentwicklung
kulturrelativ ist (Fagenson-Eland et al. 2004; Haupt 2010): In unterschiedlichen
Ländern sind Entwicklungsverständnis, Lernbereitschaft, Reflexionsfähigkeit
und Geschwindigkeit von Verhaltensänderungen allgemein unterschiedlich aus-
geprägt. Organisationsentwicklung ist somit nicht universell: Sie geht implizit
von der Lernwilligkeit und -fähigkeit einzelner Personen und der Entwicklungs-
fähigkeit von Organisationen aus (Barmeyer 2010). Hierzu gehören auch die hohe
Eigenverantwortlichkeit, Autonomie und Selbstregulation von Personen, deren
Interessen und Ziele deckungsgleich mit denen der Organisation sind.
Während bisher Forschung und Praxis der Organisationsentwicklung vor
allem von der Strömung des Cross-National Comparisons beeinflusst waren,
finden sich nur zögerlich Ansätze, die die Strömung der Interkulturellen Inter-
aktion oder der Multiplen Kulturen mit Organisationsentwicklung verknüpfen.
Dabei führen in jüngster Zeit die in „westlichen“ Gesellschaften beobachtbaren
„postmodernen“ (Inglehart 1997) oder „singularistischen“ (Reckwitz 2017) Ent-
wicklungen zu einer Aufwertung der Multiple-Kulturen-Ansätze (Zander/Romani
2004; Mahadevan 2012), was sich auch in der Entwicklung offener Diversity
Management-Ansätze (Özbilgin/Tatli 2008; Bolten 2014; Genkova/Ringeisen
2016; Özbilgin/Chanlat 2017) widerspiegelt.
Die Dynamik und Vielfalt von Lebenswirklichkeiten, die sich in der sogenann-
ten VUCA-World (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) niederschlägt,
wirkt sich auf Organisationen aus: Sie werden somit zunehmend postmodern
und verändern sich schneller. Nicht nur „klassische“ Geschäftsfelder sind dyna-
misch und vielfältig, sondern auch Organisationsstrukturen. Arbeitsprozesse
werden flexibler und „agiler“; Mitarbeiter weisen verschiedene Identitätsbezüge
zu „ihren“ Organisationen auf. Umso mehr erfordert die Entwicklung von Orga-
nisationen eine Einbeziehung und Partizipation der verschiedenkulturellen,
diversen Akteure (Bolten 2014; Özbilgin/Chanlat 2017), die ihre Perspektiven und
Stärken in Form von Wissen, Kompetenzen und Erfahrungen einbringen.
Diese Idee leitet über zum wichtigen Thema der konstruktiven Gestaltung
interkultureller Organisationsentwicklung. Es sollte daher nicht nur bei der Fest-
stellung von Unterschieden bleiben, so wie es im Artikel von Amado und Kol-
legen (1991) geschieht, sondern insbesondere der Blick für einen konstruktiven
Umgang mit kulturellen Unterschieden geöffnet werden. Diese konstruktive
Haltung findet sich schon früh vereinzelt in der interkulturellen Managementfor-
schung, etwa mit dem Thema der interkulturellen Synergie (Adler 1980) oder der
Komplementarität (Barmeyer 1996); sie hat sich jedoch in der Forschung bisher
nur vereinzelt durchgesetzt (Barmeyer 2018). Die nach wie vor ausgeprägte Pro-
blemorientierung der interkulturellen Managementforschung (Cameron 2017),
die sich auf Unterschiede fokussiert, vernachlässigt leider die Bereicherung, die92 Christoph Barmeyer
in kulturellen Unterschieden liegt (Barmeyer/Franklin 2016). Probleme, Hinder-
nisse und Konflikte, die durch kulturelle Unterschiede hervorgerufen werden,
stehen im Fokus, wohingegen die positiven Dynamiken und Resultate kulturel-
ler Unterschiede außen vor bleiben: „[…] we know much less about the positive
dynamics and outcomes associated with cultural differences than we know about
the problems, obstacles, and conflicts caused by them.“ (Stahl/Tung 2015: 393).
Stahl et al. (2017) empfehlen deshalb, dass die Interkulturelle Managementfor-
schung zunehmend den Blick auf positive Effekte kultureller Unterschiedlichkeit
lenkt, um konstruktive Interkulturalität zu fördern. Konfliktuelle Interkulturalität
könnte zunehmend durch konstruktive Interkulturalität abgelöst werden (Tab. 4).
Tab. 4: Von konfliktueller Interkulturalität zu konstruktiver Interkulturalität (Barmeyer 2020:41)
Konfliktuelle Interkulturalität Konstruktive Interkulturalität
Annahme Kulturunterschiede als Hindernis Kulturunterschiede als Ergänzung
Ziel Verstehende Analyse Konstruktive Gestaltung
Haltung Thematisierung von Problemen Generierung von Lösungen
Somit entwickelt sich eine neue Strömung der Interkulturellen Management-
forschung, die sich Konstruktives Interkulturelles Management nennt (Barmeyer/
Davoine 2016; Barmeyer 2018). Konstruktives Interkulturelles Management
postuliert den bewussten Umgang mit Kulturspezifika und kultureller Vielfalt
in organisationalen Kontexten. Dabei soll es gelingen durch gegenseitige Anpas-
sungs- und Entwicklungsprozesse, Spezifika nicht als störende, sondern als
bereichernde und sich ergänzende Ressourcen konstruktiv zu nutzen, um einen
Mehrwert für Organisationen und Akteure zu schaffen (Barmeyer/Davoine 2019;
Barmeyer 2020).
Wird interkulturelle Organisationsentwicklung als zielgerichtete kollektive
Entwicklung verstanden, die auf Lernprozessen kulturell unterschiedlicher
Akteure beruht, so sind es gerade die in gegenseitigen Lernprozessen eingebrach-
ten Besonderheiten, die zu komplementären und synergetischen Effekten für die
Mitarbeiter und die Organisation führen. Dementsprechend zielt interkulturelle
Organisationsentwicklung auf die konstruktive Gestaltung von Interkulturalität
durch Entwicklung von Menschen und Organisationen unter Berücksichtigung
(inter)kultureller Einflüsse und kultureller Kontexte, in Bezug auf Haltung,
Methoden und Inhalte, ab. Ganz im Sinne von Positive Organizational Change
(Cameron/McNaughtan 2014) soll gleichermaßen zur wertschöpfenden Entwick-
lung der Organisation und zur wertschätzenden Zusammenarbeit von Mitarbei-
tern unterschiedlicher Kulturen beigetragen werden (Barmeyer 2018). Konstruktive interkulturelle Organisationsentwicklung 93
2.3 P
aradigmatische Grundhaltungen interkultureller
Organisationsentwicklung
Interkulturalität ist in einem ethnorelativistischen Verständnis geprägt von Per-
spektiven und Perspektivenvielfalt. Die Interpretation in Alltagssituationen
erfahrener Interkulturalität basiert auf den subjektiven (kulturellen) Wahrneh-
mungen und Erfahrungen der beteiligten Akteure. Je mehr Perspektiven auf die
Wirklichkeit existieren, desto mehr kann Ausgleich geschaffen und möglicher-
weise sogar mehr Objektivität erreicht werden. Perspektivenvielfalt erleichtert die
Einnahmen von Meta-Ebenen. Eine Meta-Ebene wird verstanden als eine „über-
geordnete, geistig-abstrakte Ebene und Sichtweise, die bewusst von Personen
eingenommen wird, um Strukturen, Objekte und Interaktionen mit Distanz zu
betrachten, und dadurch besser zu verstehen und zu hinterfragen.“ (Barmeyer
2012: 122).
Das Konstruktive Interkulturelle Management versucht nun von einer Meta-
Ebene aus unterschiedlichen Perspektiven einen Mehrwert zu schaffen. Die
Autoren Amado, Faucheux und Laurent lassen nicht nur einen Amerikaner und
einen Franzosen „sprechen“ (kulturelle Prägung), sondern – im Sinne des multi-
plen Kulturen-Ansatzes – gleichzeitig einen französischen Sozialwissenschaftler
und einen US-amerikanischen Unternehmensberater. Sie sind also Vertreter
unterschiedlicher Professionen, die sich beide mit dem Phänomen Organisation
beschäftigen. Diese Personen haben aufgrund ihrer beruflichen Sozialisation
eine unterschiedliche Weltsicht; sie sind daher auch Vertreter unterschiedlicher
sozialwissenschaftlicher Paradigmen.
Sozialwissenschaftliche Paradigmen können verstanden werden als syste-
matische Grundhaltungen, wie die Welt und damit vor allem gesellschaftliche
Phänomene, wahrgenommen, verstanden und erklärt werden (Kuhn 1976).
Wissenschaftsparadigmen geben einem Forschungsfeld somit einen Rahmen
und Orientierungspunkte, die bewusst oder unbewusst herangezogen werden,
um Erkenntnisse und Erklärungen in der komplexen und widersprüchlichen
(Wissens-)Welt zu generieren (Grosskopf/Barmeyer 2021). Interkulturelle
Managementforschung basiert auf verschiedensten Wissenschaftsdisziplinen
und mündet somit in unterschiedliche Forschungsparadigmen, anhand derer die
Wirklichkeit zu verstehen, Forschung zu betreiben und die Praxis zu gestalten
versucht wird (Romani 2008; Romani et al. 2018).
Eine verbreitete Einteilung von Wissenschaftsparadigmen, die auch in der Inter-
kulturellen Managementforschung Beachtung findet (Romani 2008; Primecz94 Christoph Barmeyer
et al. 2009), stammt von den Organisationssoziologen Burrell und Morgan. Sie
entwickelten in ihrem Werk Sociological Paradigms and Organizational Ana-
lysis (1979) ein Paradigmenmodell zur Klassifizierung sozialwissenschaftlicher
Grundannahmen und Theorien. Romani (2008) modifiziert die vier paradigma-
tischen Ausrichtungen von Burrell/Morgan (1979) in Anlehnung an Deetz (1996).
Es ergeben sich vier Paradigmen-Orientierungen, die nun auf interkulturelle
Organisationsentwicklung bezogen werden:
Das funktionalistische, auch positivistisch genannte, Paradigma sucht inner-
halb kultureller Unterschiede nach Ähnlichkeiten (Hofstede 1980; House et al.
2004). Möglichst „objektive“ Argumente geben folglich Erklärungen für die Rea-
lität ab (Donaldson 2003). Hauptanliegen ist, die Effektivität und Effizienz von
Organisationen zu verbessern und Manager dabei zu unterstützen, bessere Ent-
scheidungen zu treffen. Bezogen auf die Organisationsentwicklung wird ange-
nommen, dass die Interessen der Organisation und die der Individuen relativ
ähnlich und somit vereinbar sind. Dies ist für Veränderungen und Entwicklun-
gen der Organisation wichtig, weil eine gemeinsame Richtung dazu führt, dass
weniger oder kaum Widerstände seitens der Mitarbeiter auftreten. Auch wird
angenommen, dass eine spezifische (Organisations-)Kultur beeinflussbar und
gestaltbar ist. Sie lässt sich folglich entwickeln und erschaffen. Organisations-
kultur kann also ein verbindendes Ganzes kreieren.
Das interpretative Paradigma interessiert sich für ein lokales Verständnis von
Kultur, um soziale Ordnungen zu erklären. Forschungen suchen nach möglichen
Sinngebungen und sozialer Konstruktion von Realitäten (D’Iribarne 2009; Che-
vrier 2009), um die Interaktionen von Individuen zu verstehen. Forschungsfra-
gen versuchen Unterschiede und Gemeinsamkeiten unterschiedlicher Ansichten
der Interessengruppen zu verdeutlichen und so die jeweiligen zugeschriebenen
Bedeutungen aus Sicht der Akteure nachzuempfinden. Bezogen auf die Organi-
sationsentwicklung wird akzeptiert, dass die Vorstellungen von Organisationen
und Arbeitsverhalten vielfältig und in gewissem Maße interpretierbar und disku-
tierbar sind. Kultur, die sich im zwischenmenschlichen Miteinander konstituiert,
ist jeweils ausgehandelt und dadurch vielfältig, dynamisch und im ständigen
Wandel begriffen (Klimecki et al. 1994: 55).
Das kritische, postkoloniale Paradigma versucht soziale Phänomene anhand
von sozialen Ungleichheiten, Ungerechtigkeit und Ausbeutung zu erschließen
(Jack/Westwood 2009; Mahadevan 2017). Das Ziel des Paradigmas ist es, Unstim-
migkeiten und Machtstrukturen aufzudecken (Primecz et al. 2016). Bezogen auf
die Organisationsentwicklung wird nicht daran geglaubt, dass die Interessen der
Organisation deckungsgleich sind mit denen der Mitarbeiter (Klimecki et al. 1994:
40). Es herrscht die Auffassung seitens der Mitarbeiter, dass Manager manipu-
lativ „schöne Geschichten“ zur Organisation (und deren Entwicklung) erzählen. Konstruktive interkulturelle Organisationsentwicklung 95
Diese konträre Interessenlage und natürlich die Befürchtung, dass die „Mäch-
tigen“ einseitig ihre Interessen durchsetzen, führen zur kritischen Haltung und
Widerständen bei Mitarbeitern.
Das postmoderne, dialogische Paradigma lässt klassische „Grenzen“ immer
mehr verschwimmen; soziale Systeme, als auch die Vorstellungen über sie,
werden dekonstruiert (Beck 1986; Lyotard 2008; Reckwitz 2017). Untersucht wird
die Vielzahl von Diskursen, wie beispielsweise multiple Kulturen und Identitäten
hinsichtlich Funktionen, Hierarchien oder Geschlechtern. Kultur wird zuneh-
mend mehrdeutig, unscharf und offen (Bolten 2014). Kultur wird durch die Viel-
zahl individueller Zugehörigkeiten innerhalb einer Organisation konstituiert und
trägt zu einer Zunahme von Artikeln bezüglich multipler Identitäten bei (Romani
2008; Bolten 2020). Organisationen können „Dritte Räume“ darstellen sowie
hybride und fluide Formen annehmen (Bhabha 1994). Sowohl Kulturen (Welsch
2020), als auch Management (Mayer 2011) werden transkulturell. Im postmoder-
nen Paradigma findet Organisationsentwicklung fließend, dynamisch, dezentral
und emergent statt und ist nur bedingt beeinflussbar. Durch die Vielfalt von Kul-
turen und Identitäten entwickelt sich die Organisation ebenso vielfältig. Viele
Akteure, auch die, die in der Minderheit sind, agieren; dies kann zu Unübersicht-
lichkeit und Inkohärenz führen.
Auf den obigen Dialog zur Organisationsentwicklung bezogen, repräsentiert John
tendenziell das funktionalistische Paradigma und Philippe tendenziell das kriti-
sche Paradigma. Damit steht Philippe in der französischen, durch die Soziologie
„kritisch“ geprägten, Tradition der Organisationsforschung (Gmür 2006). In der
Interkulturellen Managementforschung lässt sich grundsätzlich eine Dominanz
des funktionalistischen Paradigmas feststellen (Primecz et al. 2009: 267), wie
es auch Barmeyer/Bausch/Moncayo (2019) in einer longitudinalen Meta-Studie
zweier Journals des Interkulturellen Managements zeigen. Untersucht wurden
614 Artikel, die zwischen den Jahren 2001 und 2016 in den beiden Zeitschriften
International Journal of Cross Cultural Management und Cross Cultural & Strate-
gic Management veröffentlicht wurden. Während die positivistischen Ansätze
in beiden Zeitschriften 465 Mal vertreten sind, was 76 % des Korpus ausmacht,
wurde der interpretative Ansatz in 149 Artikeln verwendet, was 24 % der gesam-
ten Publikationen ausmacht. Nach und nach treten nun zunehmend interpreta-
tive (D’Iribarne 2009) und kritische (Jack/Westwood 2009; Mahadevan 2017) und
auch postmoderne Paradigmen europäischer und nicht-westlicher Forschung
in das Forschungsinteresse (Mahadevan/Mayer 2017; Mayer et al. 2017). Diese
Ansätze nehmen Interkulturalität, die sich lange Zeit nur auf Nationalkultur
bezog, wesentlich differenzierter und mehrschichtiger wahr.96 Christoph Barmeyer
3 Fazit und Ausblick
Tabelle 5 fasst die drei angesprochenen zentralen Themenfelder zusammen.
Zunehmend wird auch das Interkulturelle Management aus kritischen und post-
modernen Paradigmenperspektiven erforscht und Multiple Kulturen werden aus
der interpretativen und funktionalistischen Paradigmenperspektive untersucht.
Tab. 5: Interkulturelle Organisationsentwicklungs-Matrix
Strömung Paradigma Kultur als … Interkulturelle Organi
sationsentwicklung …
Kulturver- Funktionalistisch […] Ressource, die […] respektiert kulturelle
gleichendes erfasst, koordiniert und Besonderheiten und
Management kontrolliert werden kann Differenzen
Interkulturelles Interpretativ […] sinngebender […] initiiert und begleitet
Management Kontext, dem individuelle Interaktionsprozesse,
Managementprozesse bei denen Bedeutungen
unterliegen erschaffen und aus-
getauscht werden
Multiple Kulturen Kritisch […] Ungleichheiten, […] verringert Ungleich-
Machtstrukturen und heit durch Partizipation
Ideologien und Engagement aller
Beteiligten und koor-
diniert im gegenseitigen
Austausch die multiplen
Kulturen
Postmodern […] ungreifbare Komple- […] fördert gegen-
xität in Co-Existenz und seitige Interaktions- und
als „Ineinanderfließen“ Lernprozesse, die alle
zahlreicher situativ kon- als „interkulturell“
struierter Identitäten angesehen werden
Grundsätzlich schafft die paradigmatische Einordnung ein Bewusstsein für
unterschiedliche Perspektiven und öffnet gleichzeitig den Blick für einen kon-
struktiven, kritischen Umgang mit vorherrschenden Paradigmen. Von beson-
derem Wert für eine konstruktive interkulturelle Organisationsentwicklung ist
eine multiparadigmatische Haltung, die die unterschiedlichen Paradigmen res-
pektiert (Barmeyer/Davoine/Stokes 2019). Dieser „multiparadigmatische Ethno-
relativismus“ (Grosskopf/Barmeyer 2021) kann dabei helfen, Interkulturalität in
ihrer ganzen Bandbreite, Vielfalt und Differenziertheit zu erfassen. Verschiedene
Paradigmen bergen ein besonderes Potenzial: Die Sensibilisierung für unter- Konstruktive interkulturelle Organisationsentwicklung 97
schiedliche Perspektiven von sozialen Phänomenen und deren Umgang. Dieses
Zusammenführen von Perspektiven ist nicht nur für Forschende selbst relevant,
sondern auch für Organisationen und Gesellschaften. Konstruktiv ist daran, die
relativen Unterschiede gleichberechtigt als Perspektiven-Vielfalt zu begreifen und
zum Anlass zu nehmen in Dialog zu treten und womöglich gegenseitige inter-
kulturelle Lernprozesse anzustoßen (Grosskopf/Barmeyer 2021). Durch Offenheit
für anderskulturelle Perspektiven können Komplementaritäten und Synergien
erreicht werden. Interkulturelle Organisationsentwicklung braucht, um die mul-
tiplen Kulturen (und Identitäten) der Akteure und die interkulturellen Dynami-
ken zu berücksichtigen, diese Paradigmenvielfalt in Forschung und Praxis. Nur
so kann der Aspekt der Konstruktivität im (interkulturellen) Management und in
der Organisationsentwicklung zur Geltung kommen.
Insbesondere interkulturellen (wie bikulturellen) Personen an Schnittstellen-
positionen, die auch als „Boundary Spanner“ (Barner-Rasmussen et al. 2014)
oder „Boundary Shaker“ (Balogun et al. 2005) bezeichnet werden, kommt eine
wichtige Rolle bei der konstruktiven Gestaltung zu (Barmeyer/Grosskopf 2020):
Diese Personen arbeiten an Schnittstellen „grenzüberschreitend“ (Nationalkul-
turen, Organisationskulturen, Bereichskulturen etc.) und können vor dem Hin-
tergrund ihrer Kulturerfahrungen in mehr als einer dieser „Kulturen“ vermittelnd
agieren (Barmeyer et al. 2020; Barmeyer/Eberhardt 2019). Sie verstehen mehrere
Kontexte und können sich so in die verschiedenen Perspektiven der beteiligten
Akteure hineinversetzen:
[…] Individuals who are tasked with implementing change across existing internal organi-
zational boundaries, in ways that simultaneously alter those boundaries. We refer to such
change activity as boundary-shaking as it can involve reconfiguring, if not removing, the
boundaries, but also reconfiguring the ways in which work and interactions flow across
these boundaries. (Balogun et al. 2005: 261–262)
Durch zahlreiche gesellschaftliche, politische, wirtschaftliche und technologi-
sche Umbrüche und Entwicklungen hat sich der Kontext, in dem Organisationen
agieren, drastisch geändert. Somit sollte das interkulturelle Management auf die
komplexen neuen Herausforderungen auch entsprechende differenzierte Ant-
worten finden, wie es Phillips/Sackmann (2015: 16) betonen: „If the discipline is
to be helpful and flourish, scholars will need to investigate adequately the multi-
faced nature of culture in organizational settings, to share this well-grounded
knowledge with practitioners, and to provide them with a more differentiated fra-
mework and language.“ Hierzu gehören etwa die stärkere Berücksichtigung der
Kontextgebundenheit von Situationen, die Einbeziehung multipler Forschungs-
paradigmen und die Anwendung pluralistischer Forschungsmethoden. Auf Basis98 Christoph Barmeyer
der drei Ausführungen zu den drei Themenfeldern der Organisationsentwicklung
lassen sich abschließend drei Thesen als Ausblick formulieren.
Erstens ist zu hoffen, dass Organisationsentwicklung aufgrund der beschrie-
benen gesellschaftlichen Entwicklungen zukünftig durch ihre humanistische
und partizipative Ausrichtung zunehmend einen größeren Stellenwert erhalten
wird oder, dass das Change Management diese humanistischen Elemente der
Organisationsentwicklung integriert.
Zweitens wird sich die Organisationsentwicklung aufgrund der Interna-
tionalisierung immer mehr zu einer interkulturellen Organisationsentwicklung
wandeln. Dabei ist zu hoffen, dass Interkulturelle Organisationsentwicklung zu
einer konstruktiven Gestaltung von Interkulturalität in Organisationen beiträgt
und die kulturelle Vielfalt zu nutzen weiß. Der Multiple-Kulturen-Ansatz, der
genau diese Vielfalt von Identitäten und Kulturen in Organisationen berücksich-
tigt, gibt hier wichtige Orientierungspunkte.
Drittens wird eine multiparadigmatische Sicht der interkulturellen Organisa-
tionsentwicklung helfen, postmodernen Herausforderungen von Gesellschaften
und Organisationen mit multiplen Kulturen und Identitäten adäquat und vor
allem konstruktiv zu begegnen: Die multiparadigmatische Perspektivenvielfalt
ermöglicht verschiedene, gleichberechtigte und damit wertfreie Weltsichten auf
Organisationen und Kulturen.
Die Zeit scheint gekommen, interkultureller Organisationsentwicklung
innerhalb des interkulturellen Managements mehr Raum zu geben. Ebenso sollte
interkulturelle Organisationsentwicklung neu gedacht werden: Interkulturelle
Herausforderungen von Organisationen, allen voran ihre Veränderung und Ent-
wicklung, lassen sich in – postmodernen – Zeiten von Flexibilität, Agilität und
Virtualität weder mit simplifizierenden oder dekontextualisierten Handlungs-
anleitungen in Form von dos und don’ts, noch mit deterministischen starren Kul-
turverständnissen meistern. Was es braucht sind Bewusstsein und Wissen über
die Bedeutung von Interkulturalität, multiplen Kulturen und dynamischer Inter-
kultur. Somit versteht sich eine zukunftsgerichtete interkulturelle Organisations-
entwicklung auf der Basis eines multiparadigmatischen Ethnorelativismus als
strategischer Ansatz zur Gestaltung konstruktiver Interkulturalität.
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