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TrigonThemen 01 | 2017 Innovations- managementsysteme Bühnen und Systeme für innovative Menschen Innovationsmanagement bei Infineon in Österreich Ein Energieversorger stellt die Weichen auf Innovation Innovative Stadtverwaltung „Agile Teams“ bei einem großen Automobilzulieferer Innovationssysteme agil gestalten
Editorial
Liebe Leserin, lieber Leser!
In vielen Organisationen reicht es nicht mehr aus, onsmanagement anders. Je radikaler die angedachten
hin und wieder etwas zu erneuern, alle paar Jahre Innovationen sind, umso offener sind die Ziele und
die Produkte ein wenig zu verbessern, die Prozesse das Ergebnis. Man experimentiert, lernt durch
zu optimieren oder das Geschäftsmodell zu hinter- Fehler und Erfolge und weiß nicht genau, wo man
fragen. Wenn der Unternehmenserfolg von lau- herauskommt. Hier können etablierte Organisati-
fenden Innovationen abhängt, braucht es mehr als onen viel von Start-ups lernen.
einzelne Instrumente oder Projekte. Neben einem anderen Zugang zum Management
Hier ist ein permanent eingerichtetes Innovations- verlangt ein Innovations-Managementsystem aber
Managementsystem notwendig. Ein solches System auch klare strukturelle Eckpunkte und einen Rhyth-
stellt sicher, dass sich die Organisation regelmäßig mus, mit dem an den Herausforderungen der
und konsequent mit der Erneuerung beschäftigt und Innovation systematisch gearbeitet werden kann.
systematisch die dafür notwendigen inhaltlichen und In dieser Ausgabe der TrigonThemen zeigen wir
kreativen Freiräume schafft und gewährleistet. anhand von konkreten Methoden und Beispielen
Ausgangspunkt für ein Innovations-Managementsys- aus der Praxis, welchen Nutzen Innovations-Manage-
tem ist das Grundverständnis, dass Innovationen mentsysteme haben und wie solche Systeme entwi-
eine andere Art der Steuerung verlangen als der ckelt werden können.
Routinebetrieb. Viele innovative Einsichten während der Lektüre
Während Routinemanagement mit klaren Analysen dieser TrigonThemen wünschen Ihnen Ingrid Preis-
und definierten Zielen arbeitet, ist dies im Innovati- segger und Mario Weiss
Bühnen und Systeme Life Achievement Award
für innovative Menschen ......................... 03 für Friedrich Glasl ................................... 14
Innovationsmanagement Glasls Glosse .......................................... 15
bei Infineon in Österreich ........................ 05
x-beliebig/Cartoon ................................. 15
Ein Energieversorger stellt
die Weichen auf Innovation .................... 07 Trigon-Angebote ................................... 16
Innovative Stadtverwaltung ..................... 08
„Agile Teams“ bei einem
großen Automobilzulieferer .................... 10
Innovationssysteme agil gestalten – Praxis-
beispiel aus einer sozialen Organisation .... 12
02 Innovationsmanagementsysteme TrigonThemen 01|2017
Bei erfolgreichen Innovationsunternehmen geht es nicht um
Tools oder Instrumente - sie haben die richtige Organisation
und entsprechende Systeme geschaffen. Organisationsdesign
wird zum zentralen Innovationstreiber.
M. Weiss
Mario Weiss
Bühnen und Systeme für innovative Menschen
Wenn wir Unternehmen bei ihren Innovationsfragen Aufgaben eines Managementsystems
begleiten, kommen wir immer wieder auf folgende für Innovationen
Punkte: • Wie schaffen wir es, uns laufend und Es werden Sensoren eingerichtet, die frühzeitig
systematisch zu erneuern? • Wie kann es gelingen, relevante Signale im Markt und bei Stakeholdern
nicht immer wieder von Neuem Projekte starten erkennen. So suchen Innovationsscouts nach neuen
zu müssen? • Wie können wir Innovationskultur technologischen Anwendungen und Zugängen. Organisations-
nachhaltig verankern? Die notwendigen Tools und Fähigkeiten werden design ist ein
Hier entwickeln wir ein Innovations-Management- entwickelt und geübt bzw. bei Bedarf auch zuge- zentraler Erfolgs-
system, das tief in das Organisationsdesign eingreift. kauft. Entscheidend ist die professionelle Gestal- faktor für
Jede Organisation verfügt über Systeme, mit denen tung an der Schnittstelle zwischen Strategiearbeit Innovationen
sie ihre Aufgaben plant, steuert und kontrolliert. und den Innovationsinitiativen. An dieser Schnitt-
Beispiele dafür sind Qualitätsmanagement- oder stelle wird die Innovation über Themenfelder
Planungssysteme. strategisch geführt (guided innovation). Gleichzei-
Diese haben einen klaren Rahmen und einen tig braucht es für die Menschen entsprechende
definierten Ablauf. Die vorgegebenen Strukturen Freiräume in Form von Zeit und Ressourcen, weil
schaffen Routine und Rhythmus. Es wird sicherge- wir wissen, dass die meisten echten Innovationen
stellt, dass alle relevanten Seiten beachtet werden sich nicht aus der Strategie ableiten, sondern von
und nichts Wesentliches übersehen wird. Aber ist begeisterten Menschen getrieben werden (indivi-
es auch sinnvoll, für Innovationen ein Management- dual innovation). Bestehende System- und Wissens-
system einzuführen? Ist das nicht ein Widerspruch, grenzen werden mit gezielt gestalteten Formaten
weil ja gerade die Erneuerung weniger Regeln und und Querschnittsstrukturen in der Organisation
Strukturen, aber umso mehr Spielräume und überbrückt. Bühnen stehen zur Verfügung, um
Freiheiten braucht? Ideen und Ansatzpunkte präsentieren und diskutie-
Die Gefahr liegt tatsächlich in der Routine. Ideen- ren zu können. Räumlichkeiten für die Ideengene-
suche und Experimente können niemals als Stan- rierung und den Prototypenbau sind bereitgestellt.
dardabläufe betrachtet werden. Immer wieder Wenn die Gefahr besteht, dass die Kultur der
braucht es die magischen Momente der Begeiste- bestehenden Organisation Erneuerung verhindert, In den kreativen
rung, die Neugierde, völlig andere Dinge zu werden Parallelsysteme etabliert, in denen das Neue Phasen werden
probieren, den Mut, etwas ganz Neues zu starten, geschützt entstehen kann. Ziele und
die Verrücktheit, nicht den alten Mustern zu Ein entscheidender Punkt in einem solchen System Hierarchien
gehorchen. Freiräume und Spielräume dürfen ist der Übergang von der kreativen Phase in die ausgeblendet
durch Strukturen und einen vorgegebenen Rhyth- späteren Innovationsphasen mit Kapital- und
mus nicht behindert werden. Ein solches Manage- Personalausstattung.
mentsystem soll Neuerungen unterstützen und Ein nicht zu unterschätzender Teil eines solchen
beflügeln. Systems ist die Sicherstellung der Rechte an Inno-
Es braucht einen gewissen Rhythmus, den entspre- vationen. Patentschutz, Lizenzen, Markenrechte
chenden Rahmen und passende Strukturen. Das etc. werden rechtzeitig gesichert.
bedeutet, in das Organisationsdesign einzugreifen
– und dies geschieht mit dem Bewusstsein, Offen- Wege eines Managementsystems
heit zu schaffen und nicht einzuengen oder zu sehr Bei der Entwicklung eines Innovations-Manage-
zu begrenzen. mentsystems geht es darum, die oft bereits
01|2017 TrigonThemen Innovationsmanagementsysteme 03
bestehenden Instrumente und Prozesse zu sichten, thema. Ein Innovationsmanager pflegt und entwi-
zu ergänzen und in einem schlüssigen, aufeinander ckelt die Rahmenbedingungen und schafft Innova-
abgestimmten Gesamtkonzept zu vernetzen. tionskultur.
In unserer Arbeit zeigt sich, dass sich der Jahreszyk-
lus als Planungs- und Gestaltungsgrundlage gut Der „Sichtbarkeits-Weg“
bewährt. Durch diesen Zyklus können sich vier Interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Wege ziehen. Intelligent verknüpft ergeben diese finden Möglichkeiten, ihre eigenen Ideen auf
Wege ein System, durch das eine nachhaltige und entsprechend gestalteten Bühnen sichtbar machen
lebendige Innovationskultur entstehen kann. zu können. Es gibt die großen Bühnen wie Innova-
tionstage, Innnovationspreise oder Kongresse. Es
gibt auch die kleinen Bühnen – und diese sind
ebenso wichtig. Diese kleinen Bühnen können
beispielsweise Innolabs oder Workshops sein. Auf
diesen kleinen Bühnen können auch U-Boote –
also Personen oder Teams, die im Hintergrund an
Themen forschen und tüfteln – geschützt auftau-
chen und mit anderen in Kontakt treten. Große
und kleine Bühnen schaffen Präsentations- und
Dialogräume und sind ein wichtiges Werkzeug in
der Gestaltung der Innovationskultur. Hier entsteht
Anerkennung und Wertschätzung durch Sichtbarkeit.
Der formale Weg
In den formalen Prozessen, die zeitlich, organisato-
risch und oft auch personell getrennt von den
kreativen Prozessen geführt werden, können (zum
Jahreskreis Innovationsmanagement Glück für viele Managerinnen und Manager) wieder
die gewohnten Managementmethoden angewendet
Der kreative Weg werden. Die Ideen und Vorschläge werden systema-
Ohne streng messbare Ziele, ohne Hierarchie und tisiert, erfasst, bewertet und nach klaren Kriterien
ohne direkten Erfolgsdruck werden im kreativen selektiert. Im Formalprozess läuft das Projektmanage-
Weg bewusst Freiräume für Menschen mit Innova- ment, hier werden auch die Finanzierungs- und
tionsgeist und -kraft geschaffen. Hier werden je Förderfragen geklärt. Der Übergang von den krea-
nach Bedarf die Instrumente und Methoden zur tiven Prozessen zu den formalen Prozessen ist einer
Ideenentwicklung und -bearbeitung eingesetzt. Die der sensibelsten Punkte, denn die in den kreativen
Teams finden sich abteilungs- und oft auch unter- Prozessen diskutierten Innovationsideen und erste
nehmensübergreifend und verfügen frei und ohne Pilotumsetzungen werden bewertet und in die
Rechtfertigung den Vorgesetzten oder dem Con- Linienorganisation überführt. Die Gefahr dabei ist,
trolling gegenüber über ein definiertes Spielgeld. dass sich in dieser Phase oft wieder die alten Denk-
muster durchsetzen und das Neue nicht zugelassen
Der kulturelle Weg wird. An diesem Punkt schlagen wir vor, das be-
Kraftvoll wird Innovationskultur dann erlebt, wenn stehende Management um neutrale Sparringpartner
einzelne Menschen in der Organisation neue Ideen zu ergänzen. In den drei vorgelagerten Prozessen
verfolgen können, obwohl sie noch nicht genau waren eher Intuition, Inspiration und Kreativität
Bühnen schaffen wissen, wo sie herauskommen werden. Sie setzen gefragt. Beim Übergang auf den formalen Weg
Anerkennung und sich bewusst neuen und ungewohnten Erfahrungen gewinnen wieder Ziele, Analysen und Planung an
Wertschätzung aus und sind neugierig. Die Rahmenbedingungen Bedeutung. Daher ist in dieser Phase der Wechsel
in der Organisation fördern dieses Verhalten. Ein des Projektverantwortlichen zu prüfen, weil nun
definiertes Maß an Zeit und Ressourcen wird zur andere Fähigkeiten gefordert werden.
Verfügung gestellt und sorgt dafür, dass das Inno-
vationsgeschehen nicht durch überkommene Literatur
Regeln verunmöglicht wird. Weiss, Mario (Hrsg.) (2016): Handlungskompetenz
Innovation ist dabei keine abgrenzbare Funktion in Innovation. Zugänge und Methoden für radikale
einer Abteilung, sondern immer ein Querschnitts- Sprünge und Innovations-Managementsysteme.
04 Innovationsmanagementsysteme TrigonThemen 01|2017
Ein integriertes und ganzheitliches Innovations-
Managementsystem sorgt für Rhythmus, Energie
und geeignete Rahmenbedingungen für engagierte
MitarbeiterInnen
G. Wellenzohn
Günther Wellenzohn, Infineon
Innovationsmanagement bei
Infineon in Österreich
Wie können wir ein innovatives Unternehmen und damit Vorstands-/Management-Commitment. DI Günther
werden, so wie es in unseren Prinzipien steht? 2. Ein zentral reserviertes Budget für Innovations- Wellenzohn ist
Es beginnt mit Fragen und Diskussionen zu projekte. 3. Aufmerksamkeit und Bühne für Innovations-
unseren Prinzipien, mit Reflexionen zu Zukunfts- Innovationsthemen durch Innovation Days und manager
bildern und Strategien und mit der Frage nach andere Veranstaltungen. 4. Innovation Awards. der Infineon
Handlungsbedarfen. Aber der Reihe nach … Technologies
Bei Infineon in Österreich wurde 2008 im Vor- Die unterschiedlichen Zugänge im System Austria AG
stand mit Leitungskreis die Strategie IFAT 2020 – (nach Mario Weiss): Guided-, Framework-,
wir gestalten die Zukunft ausgearbeitet. Dabei waren Cross- & Individual Innovation
von Anfang an einige Prinzipien für Innovation Diese Ansätze wurden von Beginn an berücksich-
wichtig: tigt und mit verschiedenen Formaten zur Umset-
• Ein gemeinsames Verständnis darüber, was Inno- zung gebracht und gelebt: Diversität und Cross-
vation für uns bedeutet (Idee ð Umsetzung ð Innovation als Programm im Sinne von Einbin-
Markt-Erfolg). dung verschiedener Organisationen und Fachbe-
• Innovationsmanagement & -kultur sollten der reiche und im Sinne von Einbeziehung junger
Motor werden und damit den Fokus auf den MitarbeiterInnen bis hin zum Vorstand.
Menschen legen. Im Sinne von Guided Innovation wurden strategie-
• Alle Bereiche des Unternehmens werden einge- nahe Fokus-Themen bearbeitet, in kreativen Work-
bunden und machen mit (Entwicklung, Produk- shop-Formaten diskutiert, gerüttelt und Handlungs-
tion, Human Resources/Support-Bereiche …). felder mit konkreten Maßnahmen abgeleitet. Dabei
wurde viel auf die Eigeninitiative der Teilneh-
In den ersten Workshops wurden Breakthrough- merInnen gesetzt – follow the flow … 2010 wurde
Fragen/Schlüsselfragen entwickelt. Es wurde ein im Vorstand die Entscheidung getroffen, einen
sense of urgency geschaffen. Entscheidende Prin- Innovationsmanager zu installieren: eine neue
zipien für diese Workshops waren: • Alle Teilneh- Stabstelle für den CTO, zu Beginn befristet auf
merInnen sind gleichberechtigt. • Es geht um zwei Jahre. Als dieser Innovationsmanager war es
Wertschätzung und Zuhören, Spinnen ist erlaubt. meine zentrale Aufgabe, die Innovationskultur im
• Chancen, nicht Risiken bewerten. • Emotionales Unternehmen mitzugestalten und zu evaluieren, Die persönliche
Commitment (Was ist mir persönlich wichtig, was wie sich diese weiterentwickelt und verändert. Vision einzelner
will ich persönlich schaffen, was ist mein eigener spielte eine Rolle
Beitrag, meine Vision?). Wege im Innovationsmanagement für den Erfolg
Aus anfangs parallel durchgeführten Workshops Die vier Ansätze wurden in unserem Jahreskreis des Konzerns
für die Zukunft der Bereiche Entwicklung, Produk- zusammengefasst, der vier Wege beschreibt. Seit
tion und Support wurden gemeinsame – soge- 2010 bis heute wird der Jahreskreis als Jahrespro-
nannte crossfunctional – Workshops. gramm für Innovationsaktivitäten verwendet.
Ein zentrales Element war die Frage, wie hier unsere
Innovationskultur systemisch weiterentwickelt Der kreative Weg
werden kann. Im Rückblick waren vier Ansätze Zu Beginn wurden in Abstimmung mit dem
dabei von Bedeutung: 1. Strategische Verankerung erweiterten Vorstand dazu mehrmals jährlich
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sogenannte Crossfunctional Workshops organisiert. lichen Call for Innovation reichen die Mitarbeiter-
Themen wurden teilweise als Guidance vorgegeben Innen Konzepte und Lösungsvorschläge ein, die
– es wurden aber bewusst viele Freiräume für die Beiträge zur Umsetzung der Strategie liefern. Nach
TeilnehmerInnen geschaffen. Ein wesentliches Entscheidung durch eine ExpertInnen-/Manage-
Element waren auch sogenannte i-Communities, ment-Jury erfolgt die Finanzierung der Projekte
die im gesamten Konzern installiert wurden. Das für ein Jahr. In diesem Jahr können die Projekt-
„i“ steht dabei für Innovation. Das sind Teams, die teams eigenständig handeln ohne viel Administra-
sich aus ExpertInnen verschiedener Organisationen tion und Reporting. Ziel ist es, mit den Ergebnissen
und Standorte zusammensetzen und sich mit aus dem ersten Jahr die geschäftsführenden Ein-
Herausforderungen wie beispielsweise der digitalen heiten zu überzeugen, diese Projekte oder Konzepte
Fabrik, neuen Materialien usw. auseinandersetzen. zu übernehmen, fortzuführen und umzusetzen.
Im Vordergrund stehen zu Beginn relevante Frage- Von den circa 60 jährlich eingereichten Konzepten
stellungen und Herausforderungen – es sollte wird circa ein Viertel finanziert und liefert einen
Im Vordergrund vorerst gar nicht um das Finden von Lösungen wesentlichen Beitrag zu Innovationen in allen
steht am Beginn gehen. Bereichen.
die relevante Im Rahmen einer Masterarbeit wurde 2016 eine
Fragestellung - Der kulturelle Weg und der Sichtbarkeits-Weg Bewertung der Initiative und der Ergebnisse aus
nicht die Lösung Zur Sichtbarkeit von Innovation wurden bei fast 100 Projekten durchgeführt, die zeigen konnte,
Infineon die Innovation Days geschaffen. Diese Tage dass viel erreicht wurde und Innovationsprojekte
sind die Messe für Innovationen mit verschiedenen in die Linie übernommen wurden (z. B.: IP-Siche-
Formaten, bei denen es stark um Vernetzung geht: rung durch Patente und Erfindungsmeldungen,
Ausstellungen und Präsentationen von Prototypen neue und fortgeführte Kooperationen, Gewinnen
und Innovationsprojekten, Vorträge und Einbin- von Talenten). Andererseits wurden Projekte auch
dung von KundInnen, LieferantInnen, Forscher- gestoppt, wenn keine Anwendung, kein Marktpo-
Innen, ExpertInnen anderer Firmen, Branchen, tenzial identifiziert werden konnte.
Universitäten etc. Diese Veranstaltungen sind für
alle MitarbeiterInnen zugänglich und werden mit
unterschiedlichen Schwerpunkten/Mottos veran-
staltet und beworben.
Um ein Momentum aufzunehmen und eine Durch-
dringung der Organisation zu schaffen, wurden in
den ersten Jahren diese Innovation Days alle drei
bis vier Monate durchgeführt, mittlerweile finden
sie einmal jährlich statt. Wir veranstalten 2017 den
18. Innovation Day in Villach. Das Konzept der
Innovation Days wurde mittlerweile im gesamten
Infineon-Konzern an vielen Standorten übernom-
men. Ein Highlight ist dabei die Überreichung des Weiterentwicklung des Innovationssystems
jährlichen Innovation Awards (sozusagen die Oscar-
Verleihung für Innovationen), gestartet 2009 in Auch für ein Innovationssystem gilt es, sich weiter-
drei Kategorien (Produktion, Technologie, Kultur). zuentwickeln und sich zu erneuern. Dies erfolgt
In der Kategorie Kultur werden nicht-technische bei uns durch regelmäßige Reviews der Strategie
Soziale Themen Innovationen wie Methoden-, soziale und HR- und durch ein Team von sogenannten Innovations-
oder HR-Themen Innovation ausgezeichnet. Facilitatoren. Das sind MitarbeiterInnen aus allen
sind eine Eine Weiterentwicklung war 2012 die Einführung Bereichen des Unternehmens, die zusätzlich zu
Kategorie beim der Innovation Awards für Anwendungstechnik und ihrem Routine-Job mit mir als Innovationsmanager
Innovationspreis der Lernpreis sowie 2015 die Kategorie proudly found unseren Jahreskreis gestalten und unser System
elsewhere und der PhD-Award als Anerkennung für weiterentwickeln.
die intensive Forschung, die wir mit Universitäten
und Forschungseinrichtungen betreiben. Zum Abschluss ein Ergebnis, auf das wir besonders
stolz sind: Der Österreichische Innovationspreis
Der formale Weg 2013 für die weltweit bis heute noch erste 300
Von Beginn an war die Einführung der IFAT- mm-Produktion für Leistungshalbleiter in Villach
Innovationsprojekte ein Erfolgsfaktor: Beim jähr- ist ein Ergebnis unseres Innovationssystems.
06 Innovationsmanagementsysteme TrigonThemen 01|2017
Der Energieversorger KELAG lebt gut vom klassischen
Geschäft. Mit dem Blick auf die Rahmenbedingungen der
Zukunft wird ein Managementsystem eingerichtet, um
systematisch und nachhaltig an Erneuerung zu arbeiten.
M. Weiss
Christian Schwarz, Kelag und Mario Weiss
Ein Energieversorger stellt
die Weichen auf Innovation
Der Energieversorger KELAG lebt derzeit noch Guided Innovation
gut vom klassischen Geschäft. Aber die Branche Aus der Unternehmensstrategie werden vier Inno-
befindet sich im radikalen Umbruch. Schon ist zu vationsfelder definiert und im Laufe der kommen-
erkennen, wie die Erlöse mittelfristig schrumpfen den Jahre bearbeitet. Diese Felder sind offen Ch. Schwarz
werden, wie der Ausbau erneuerbarer Energien alte formuliert, die Potenziale müssen erst erkundet
Kraftwerke unrentabel macht, wie die Großhandels- werden. Im konkreten Fall sind das beispielsweise Dr. Christian
preise verfallen und der intensive Wettbewerb den die Entwicklung von Produkten für mehr Energieef- Schwarz, Leiter
Wechsel der KundInnen vorantreibt. In wenigen fizienz oder die Digitalisierung der Kernprozesse. der Unterneh-
Jahren sollten neue Geschäftsmodelle einen deut- Für diese Themenfelder wird Risiko- und Innova- mensentwicklung
lichen Beitrag zum Ergebnis leisten und gleichzeitig tionskapital zur Verfügung gestellt. Kelag AG
muss das bestehende Geschäft optimiert werden.
Die untenstehende Grafik zeigt, wie hier inkremen- Individual Innovation
telle Innovationsschritte und radikalere Parallelsys- Parallel dazu starten Aktivitäten, die einen induk-
teme im bestehenden System ineinanderwirken. tiven, kreativen Zugang zu Innovation eröffnen
Das bisher bestehende Geschäftsportfolio wird in und die Potenziale jedes/jeder einzelnen Mitarbei-
bestimmten Feldern schrumpfen. Durch neu zu tenden fördern sollen. In Cross-Workshops werden
entwickelnde Angebote, die in den angelegten mit KundInnen und ExpertInnen Themenfelder
Parallelsystemen organisiert sind, entsteht das beleuchtet und Ideen generiert.
zukünftige Geschäftsportfolio. Eine Ideenbörse wird eingerichtet – wenn es
sinnvoll und operativ möglich ist, können Ideen
aber auch sofort umgesetzt werden. Dazu erhält
jeder Bereich ein jährliches Innovationsbudget von
20.000 Euro, das an keine Auflagen gebunden ist.
Außerdem wurde die Vergabe eines Innovations-
preises im Rahmen des jährlichen Führungskräfte-
meetings vereinbart.
Innovationskultur-Manager
Der Rahmen und die Struktur all dieser Impulse,
Änderungen des Geschäftsportfolios Aktivitäten und Maßnahmen werden in einem
Innovations-Managementsystem dargestellt, ge-
Einzelne Innovationsprojekte reichen nicht mehr plant und gesteuert.
aus, denn welche Produkte und Dienstleistungen Ein bereits installierter Innovationskultur-Manager
zum Erfolg führen werden, lässt sich im Vorfeld informiert, motiviert und vernetzt. Er ist nicht für
schwer sagen. Auch wie die Organisation aussehen die Innovation selbst verantwortlich, aber schafft
wird, scheint offen. In dieser Situation beschließen Bewusstsein für die strategische Bedeutung des
die beiden Vorstände Armin Wiersma und Manfred Themas. Er baut interne Netzwerke auf und öffnet
Freitag, ein Innovations-Managementsystem mit und vernetzt die Organisation bei Bedarf mit dem
folgenden Elementen zu entwickeln: Umfeld.
01|2017 TrigonThemen Innovationsmanagementsysteme 07
Die öffentliche Verwaltung ist mehr denn je gefordert, sich
mit Innovation auseinanderzusetzen, um die Leistungen
und Services auf zukünftige Anforderungen auszurichten.
Dafür braucht es kreative Räume und Systematiken.
I. Preissegger
Ingrid Preissegger
Innovative Stadtverwaltung
Bei Organisationen wie Start-ups ist laufendes Um hier radikale Innovationen entstehen zu lassen,
Innovieren als Kernprozess angelegt. Risikofreudig- ist die Unterstützung von Instrumenten, Struktu-
keit, Experimentierfreudigkeit, Mut zum Scheitern ren und Systematiken erforderlich, die Freiräume
ist fest in ihrer DNA verwurzelt. Es gibt aber auch bieten und Scheitern ermöglichen. Die Frage ist,
viele andere Organisationen, die in ihrem Kernge- welchen Rahmen braucht eine nachhaltige Innova-
schäft Produkte und Dienstleistungen anbieten, tionskultur, um mit dem Steuergeld verantwor-
die Stabilität brauchen und nicht laufend verändert tungsvoll umzugehen? Wo braucht es bewusst
werden können – die aber gleichzeitig gefordert Freiräume und das Überwinden von bestehenden
sind, Bisheriges radikal zu hinterfragen, um Denkmustern und Verhaltensweisen, um für
zukunftsfähig zu bleiben. zukünftige Generationen zu innovieren?
Ein besonderes Beispiel einer solchen Organisation
sind Stadtverwaltungen. Stadtverwaltungen ver- Innovative Stadtverwaltung als Ziel in Wien
wenden Millionen an Steuergeldern in Bereichen Im Rahmen der Innovationsstrategie, die Ende
wie Gesundheit, Mobilität, Versorgung, Bildung 2015 beschlossen wurde, hat sich Wien bis 2020
etc. Gerade in den letzten Jahrzehnten wurde hier das Ziel gesetzt, eine innovative Stadtverwaltung
viel Energie in Transparenz von Geldflüssen, pro- zu haben. Ziele dabei sind die Entwicklung einer
fessionelle und abgesicherte Entscheidungsstruktu- Innovationskultur und die Entwicklung von Syste-
ren sowie nachvollziehbare Vergabeverfahren inves- matiken, die dies unterstützen. Die Umsetzung ist
tiert, was wichtig und gut ist. Dies ermöglicht als offener Prozess angelegt, bei dem mit neuen
Qualitätssicherung sowie ein nachvollziehbares Formaten experimentiert wird. Dies schafft die
Abarbeiten der Kernaufgaben. Gleichzeitig ergibt Möglichkeit, rasch ins Tun zu kommen und gleich
sich dadurch aber auch ein sehr enges Korsett an eine neue Herangehensweise und Haltung zu üben.
Regelwerken für das tägliche Agieren. Jene Elemente, die sich als erfolgreich erweisen,
Stadtverwaltungen haben jedoch durch ihre Inter- werden systematisiert, woraus ein Innovations-
disziplinarität sehr großes Potenzial für radikale Managementsystem entstehen kann. Hier drei erste
nachhaltige Innovationen, die technische und Beispiele:
soziale Innovation verbinden. Rasantes Wachstum
und aktuelle gesellschaftliche Umbrüche verstärken Sichtbarkeit von bereits umgesetzten
den Bedarf, völlig neue Zukunftslösungen und Innovationsprojekten
Innovationen zu entwickeln. Dies erfordert aller- Die Wiener Stadtverwaltung hat in den letzten
Sonderpreis für dings ein Agieren konträr zu jenem, welches in den Jahren in vielen Bereichen internationale Preise für
„Gescheiterte letzten Jahrzehnten kultiviert wurde. besonders innovative Projekte erhalten. Gleichzei-
Projekte, aus tig wurde bereits während der Strategieentwicklung
denen am Innovations-Managementsysteme geben klar, dass die Stadtverwaltung als Ganzes weder
meisten gelernt Risikoentscheidungen Struktur nach außen noch nach innen als besonders innova-
wurde“ Oft hören wir die Frage: Ja dürfen wir mit Steuergeld tiv wahrgenommen wird. Daher lag es in einem
überhaupt experimentieren und scheitern? Wir ersten Schritt nahe, sichtbar zu machen, welche
fragen uns eher, wie fahrlässig es für eine Stadtver- Innovationsprojekte in den unterschiedlichen
waltung wäre, nicht zu experimentieren und zu Fachbereichen bereits umgesetzt wurden und was
innovieren und welche Kosten dies zur Folge hätte. die Organisation im Hinblick auf eine Systema-
08 Innovationsmanagementsysteme TrigonThemen 01|2017
tisierung daraus lernen kann. Es wurde ein Wettbe- nehmen, anderen Fachbereichen in der Stadtver-
werb Das Goldene Staffelholz für Innovation ausge- waltung oder durch Kooperation mit der Bevölke-
schrieben, die Projekte wurden von einer Jury rung entwickelt werden.
bewertet. Aus über 160 Einreichungen von unter- Aktuell wird in Workshops begonnen, Bewusstsein
schiedlichen Disziplinen und Fachbereichen für diese Herangehensweise zu schaffen. In einem
wurden elf Projekte ausgezeichnet, die Preise weiteren Schritt soll in Co-Creation-Labs die kon-
wurden von Bürgermeister und Magistratsdirektor krete Umsetzung geübt werden. Um dies als
übergeben. Kulturelement im gesamten Magistrat einzuführen
Dabei gab es einen Sonderpreis für Gescheiterte und die wirklich großen Herausforderungen koo- „Innovationen
Projekte, aus denen am meisten gelernt wurde. Gerade perativ zu lösen, braucht es wiederum systematische müssen selbst-
dieser Preis rüttelte das Kulturverständnis der Unterstützung. verständlich
Führungskräfte und MitarbeiterInnen stark auf werden – was
und wurde als klares Zeichen für eine neue, Neue Formate, die Raum geben eine Kulturfrage
innovative Haltung der obersten Führung interpre- Innovationskultur braucht auch neue Formate und ist.“
tiert. Im Rahmen eines Lerndialogs wurde der Räume, um eine Durchlässigkeit in der sehr Klemens Himpele,
Erfahrungsaustausch gefördert, der auf große hierarchisch geprägten Organisationsstruktur zu MA 23
Resonanz stieß und einige interessante Erkennt- bekommen. Dabei wurden zwei Formate auspro-
nisse brachte. Dies soll nun ein sich wiederholendes, biert, die eine interessante Dynamik brachten und
fixes Element sein. ein rasches, pragmatisches Tun ermöglichten. Diese
waren:
Innovationsfördernde öffentliche Beschaffung
Die öffentliche Auftragsvergabe wird oft als inno- Willensbildungsworkshops
vationshemmend wahrgenommen, da das Vergabe- Diese Eintagesformate bringen eine kleine Gruppe
gesetz als Einschränkung erlebt wird. Fasst man von ausgewählten, open-minded Führungskräften
den Blick auf Beschaffung weiter, so können vor und ExpertInnen quer durch die Fachbereiche
dem formalen Vergabeprozess innovative Lösungs- zusammen, um sich nach einem Kurzimpuls
ansätze in unterschiedlichen Themenfeldern aus- intensiv mit einem Innovationsthema auseinander-
probiert und entwickelt werden. Dafür braucht es zusetzen und danach zu überlegen, welche kon-
in den Fachabteilungen die Möglichkeit und die kreten Maßnahmen in der Stadtverwaltung gesetzt
Fähigkeit, möglichst früh Fragestellungen zu for- werden könnten, um die Organisation gesamt
mulieren, um sich für völlig neue Lösungsansätze aufzurütteln und zur Initiative zu bewegen.
zu öffnen. Diese Lösungsansätze können durch Während der letzten 1,5 Stunden werden mit der
Kooperation mit Forschungseinrichtungen, Unter- Magistratsdirektion die Erkenntnisse diskutiert
und konkrete Maßnahmen zur Umsetzung verein-
bart.
Klappsesselwerkstatt
Dieses sehr niederschwellige Format ermöglicht
den Erfahrungsaustausch über Innovationsprojekte,
indem sich die Leute in Arbeitsstätten (z. B. in „Eine Systematik
einer Industriehalle) mit ihrem selbst mitge- kann helfen,
brachten Klappsessel treffen und dort von ihren Anlaufstellen zu
Projekten erzählen. Dabei treffen sich ExpertInnen, schaffen, guten
Führungskräfte und MitarbeiterInnen. Ideen Raum zu
bieten, sich
Klemens Himpele, der Verantwortliche für den gegenseitig zu
Umsetzungsprozess, hat sich für 2017 folgendes ermutigen, nach
Ziel gesetzt: besseren
„Es wird darum gehen, ein Innovations-Manage- Lösungen zu
mentsystem aus den bisherigen Erfahrungen zu suchen.“
entwickeln und so zu einer dauerhaften Dynamik Klemens Himpele,
und Kulturveränderung zu kommen. Wir müssen MA 23
Entwicklung von innovativen in der Organisation jene Kräfte bündeln und
Lösungsansätzen stärken, die für Innovationskultur stehen.“
01|2017 TrigonThemen Innovationsmanagementsysteme 09
Der Ruf nach neuen Arbeitsformen nimmt zu. Häufig
wird in diesem Kontext von agilen Teams gesprochen.
Diese können ein bedeutender Baustein für ein
Innovations-Managementsystem sein.
Ch. Kohlweg-
Leidenberger Christine Kohlweg-Leidenberger
„Agile Teams“ bei einem großen
Automobilzulieferer
Ausgangssituation – Warum agile Teams? und es galt, so manche Grenze zu überschreiten
In den letzten Jahren wurde die Notwendigkeit bzw. Mauern innerhalb der – in den fetten Jahren –
alternativer Arbeitsmodelle größer. Man hat gewachsenen Strukturen einzureißen.
Entscheidungs- erkannt, dass bestimmte Themen nicht mehr mit Dazu wurden auch – dort, wo sinnvoll – soge-
und handlungs- den bisher bekannten Denk- und Handlungsmus- nannte agile Teams aufgesetzt, über die ich weiter
fähig trotz tern bearbeitet werden können. Symptome, die zu unten noch ausführlich berichten werde. Die
widriger diesem Rückschluss führten, können mit dem strategische Einbettung und der Management-
Umstände Synonym VUKA zusammengefasst werden: verän- Fokus wurden als wesentliche Erfolgsfaktoren
derte Markt- und Kundenanforderungen (stei- erkannt, damit Innovationsthemen im Wettbewerb
gende Volatilität) und die damit verbundene mit dem bestehenden Geschäft nicht untergehen
Notwendigkeit, alternative Geschäftsmodelle zu bzw. niederpriorisiert werden. Damit wurde das
finden; zum Kunden bzw. zur Kundin hin zu lange bis dato bestehende Innovations-Managementsys-
Reaktionszeiten; zu langsam oder gar nicht getrof- tem maßgeblich gestärkt.
fene Entscheidungen (zunehmende Unsicherheit);
bisher nicht gekannte bzw. zunehmende Qualitäts- Was heißt eigentlich „agil“?
probleme und unzählige Task Forces; eine immer Agil ist das Gegenteil von schwerfällig, unbeweglich.
komplexer werdende Alltagsrealität auf allen Hier- Agile Methoden versuchen, schwerfällige Planung
archieebenen (steigende Komplexität) und damit aufzubrechen und offen zu sein für Veränderungen.
verbunden verstärkt die Notwendigkeit, mehrdeu- Sie versuchen leichtfüßige Abläufe einzuführen und
tige Situationen und widersprüchliche Handlungs- Bürokratie auf ein sinnvolles Maß zu reduzieren.
weisen zu bewältigen (Ambiguitätstoleranz). Bei Bisher wurden agile Methoden vor allem in der
Innovationen brachte man nicht die gewünschten IT-Welt und in der Softwareentwicklung eingesetzt
PS auf die Straße. Besonders nachdenklich wurde (Scrum, Kanban). Die Übertragung auf andere
man hinsichtlich des Fortschritts bei radikaleren Bereiche ist zunehmend zu beobachten und scheint
Innovationsthemen (z. B. eMobility), wo - trotz erfolgsversprechend.
Innovations- enormen Ressourceneinsatzes - echte Erfolgsmo-
themen und mente schon zu lange auf sich warten ließen. Was ist unter einem agilen Team zu verstehen?
das bestehende Ein agiles Team wird temporär im Kontext eines
Geschäft Wie hat man darauf reagiert? spezifischen Kundeninteresses, welches mit her-
brauchen In dem hier beschriebenen Industrieunternehmen kömmlichen Herangehensweisen nicht sinnvoll
unterschiedliche wurden teilweise komplette Organisationsum- bearbeitet werden kann, eingesetzt.
Logiken bauten vorgenommen, bei denen die internen Agile Teams arbeiten innerhalb eines bestimmten
Strukturen stärker in Richtung Kunden ausgerich- Rahmens eigenverantwortlich. Das heißt, sie ent-
tet wurden. Darüber hinaus hat man strategische scheiden selbst, wie sie vorgehen, haben dabei aber
Zukunftsthemen organisatorisch herausgelöst und immer den absoluten Kundennutzen vor Augen.
örtlich/räumlich separiert, also Parallelsysteme Im Wesentlichen zielen agile Teams darauf ab, dass
geschaffen. Die bereichs-, abteilungs- und funkti- es keinen Langfristplan mit darin definierten
onsübergreifende Zusammenarbeit wurde forciert Meilensteinen gibt, der dann (blind) abge-
10 Innovationsmanagementsysteme TrigonThemen 01|2017fahren wird. Agile Teams arbeiten iterativ und 7) Feedback, Reflexion und Lessons Learned als
inkrementell. Das heißt, ein kleiner Teilschritt notwendige flankierende Maßnahme (um für
(Sprint) wird gemacht und auf Basis dessen wird künftige Projekte zu lernen; um eine lernende Besonders bei
dann der nächste Teilschritt geplant. Dieses Vorge- Organisation zu etablieren). radikalen
hen – im Sinne eines agilen Risikomanagements – Innovationen ist
ermöglicht kurzfristige, mutige Schritte, die aber Wesentliche Erkenntnisse der Einsatz von
ständig in gemeinsamer Verantwortung mit dem 1. Es braucht Bewusstsein im Management, dass agilen Teams und
Topmanagement auf den Prüfstand gestellt werden, die Transformation eines Unternehmens in Rich- Methoden
um so zeitnah Kurskorrekturen vorzunehmen. tung Agilität ein langfristig angelegter Kulturverän- sinnvoll
derungsprozess ist, der nicht delegiert werden kann,
Was braucht ein agiles Team, um es zum Laufen sondern von allen Führungskräften nicht nur
zu bringen und am Leben zu erhalten? mitgetragen, sondern auch aktiv (vor)gelebt und
1) Spezifische Kundenanforderungen und die vorangetrieben werden muss.
bewusste Entscheidung für ein agiles Team. 2. Agile Teams brauchen einen Rahmen. Arbeiten
2) Die strategische Einbettung eines neuen Themas in agilen Teams bedeutet nicht, dass jeder machen
ist Voraussetzung, dass ein agiles Team erfolgreich kann, was er möchte. Agile Teams brauchen ein
starten kann. Ziel in Form eines klar abgesteckten Rahmens, in
3) Eine ausgewogene Management Attention, die dem sie dann eigenverantwortlich und selbstorga-
auf der einen Seite Verantwortung übernimmt und nisiert in sogenannten Sprints handeln. Regelmä-
dafür sorgt, dass ein neues Thema im Fokus bleibt ßige kurzzyklische Reviews, bei denen im besten
und auf der anderen Seite entsprechend Freiräume Fall auch der Kunde eingebunden ist, sorgen für
lässt, Eigenverantwortung und Selbstorganisation Transparenz und ein gemeinsames Verständnis, in
fordert und fördert. welche Richtung ein Thema läuft und welche
4) Konsequente und rasche Ressourcenbereitstel- Kurskorrekturen ggf. notwendig sind.
lung: 3. Agilität ist nicht unisono gleichzusetzen mit
• Ausstattung mit dem benötigten Budget Tempo (Speed). Es bedarf eines spezifischen Know-
• Richtige Leute an der richtigen Stelle how-Aufbaus, damit Steuern, Führen und Arbeiten
(Know-how-Träger intern oder extern) im agilen Kontext etabliert werden können. Die
• Verbindliche Teamzuordnung (100 %) Einführung von Agile Coaches wird empfohlen.
• Räumliche Lösungen, die agiles Arbeiten flankie- 4. Kopplung mit der Linie. Agile Teams müssen
ren (Inspiring Working Conditions) mit der Linie gut koppeln, damit der Zugriff auf
5) Shared Services: Interne Schnittstellen, die Ressourcen und Wissens-Datenbanken gewährleis-
legitimiert sind, die Bedürfnisse agiler Teams tet ist. Das Ende eines agilen Teams ist ebenso
jenseits der gängigen Prozesse und Praktiken wichtig wie der Start. Das Thema muss in die Linie Agile Teams,
gesondert zu unterstützen. (Industrialisierung) überführt werden. richtig eingesetzt,
6) Agile Coaches, die in der frühen Phase agile Die Team-MitarbeiterInnen brauchen eine adä- können
Teams begleiten und am Leben halten. quate Anschlussaufgabe. Innovationen
5. Agile Methoden richtig eingesetzt und verbun- befeuern!
den mit einem lebendig gehaltenen Innovations-
Managementsystem können Innovationen befeu-
ern oder zumindest deren Erfolgswahrscheinlich-
keit enorm steigern.
Agile Teams – wesentliche Erfolgsfaktoren
01|2017 TrigonThemen Innovationsmanagementsysteme 11Bei der Einführung von Innovationssystemen bewegt man sich
im Spannungsfeld von Planbarkeit und Flexibilität. Das Beispiel
eines Beratungsprozesses für eine soziale Organisation zeigt, wie
das Prinzip Agilität Erfolg bringend angewandt werden kann.
T. Weichselbaumer
Thomas Weichselbaumer
Innovationssysteme agil gestalten –
Praxisbeispiel aus einer sozialen Organisation
Ziel eines Projektes, das wir durchgeführt haben, war einen derartigen Prozess und Strukturen zu definie-
es, eine im Kern sehr gut funktionierende Organisa- ren, wenn es dazu keine Erfahrungen gibt. Daher
tion dauerhaft innovativer zu machen. Die Psychoso- entwickelten wir die Grundidee, ein Innovations-
Lernen durch zialen Zentren GmbH Niederösterreich (PSZ) unter- projekt anhand eines konkreten Themas gemein-
Erfahrung stützen Menschen mit psychischen Problemen und sam durchzuführen (Live-Projekt). Das Projekt
Erkrankungen. Mit rund 350 MitarbeiterInnen und orientierte sich an gängigen Konzepten, wurde aber
über ca. 6.000 KundInnen sind sie eine der größten an die speziellen Bedürfnisse angepasst.
gemeinnützigen Trägerorganisationen im extramu-
ralen psychiatrischen Bereich in Niederösterreich. Vom Prozess zum System
Organisationen im Sozialbereich haben einerseits Ein Prozess – meist unter der Bezeichnung Innova-
viel Druck zur Veränderung, z. B. durch neue tionsmanagement – kann bei Innovation immer nur
gesellschaftliche und gesetzliche Entwicklungen wie Teil der Lösung sein. Eine ebenso große Rolle spielt
Migration oder Inklusion. Andererseits gibt es die kulturelle Komponente, ohne die speziell ein
Rahmenbedingungen, die Veränderung erschweren, System zur Innovation nicht lebendig gelingen
etwa die meist komplizierte Stakeholder- und Finan- kann. Diese Komponente haben wir im Projekt
Prozess und zierungssituation und die oft straff organisierten Spirit genannt. Nach jedem gemeinsamen Schritt
"Spirit" sind Betreuungsdienstleistungen. haben wir in einem Reflexionsworkshop die Fragen
gleichermaßen Vor diesem Hintergrund war das Ziel, ein System in beantwortet: Wie soll dieser Schritt in Zukunft bei
wichtig für Kraft zu setzen, in dem Innovation ein ständiger, uns aussehen? und Welche begleitenden/kulturellen
Innovation selbstverständlicher Teil der Organisation ist. Da es Aktivitäten benötigen wir dazu?. So wurde ein
in der Organisation dazu bisher kein Vorgehensmo- individueller Weg gefunden, der optimal zur Orga-
dell gab, bestand der Wunsch nach einem Prozess dafür. nisation passt und auf konkreten Lernerfahrungen
mit dem Thema Innovation beruht.
Learning by Doing Als Grundgerüst dienten sechs Schritte: Suchfeld-
Sehr schnell wurde klar, dass existierende Standard- analyse, Ideengenerierung, Bewertung, Konkretisie-
prozesse nicht passten und dass es unmöglich ist, rung, Prototyping und Umsetzung.
Das Beratungsprojekt im Überblick
12 Innovationsmanagementsysteme TrigonThemen 01|2017Dieses Vorgehen wurde gemeinsam entwickelt – des Lean-Startup-Konzeptes oder der Business
so war etwa ursprünglich keine explizite Prototy- Model Generation). Zwischen den Schritten gibt
ping-Phase vorgesehen. Sie erwies sich aber im es zahlreiche Abhängigkeiten und Feedbackschlei- „Reagieren auf
Live-Projekt als zweckmäßig und wurde daher in fen, sodass sich die Ideen und Konzepte im Prozess Veränderungen
das zukünftige System aufgenommen. Alle anderen meist stark verändern. ist wichtiger als
Schritte wurden in der konkreten Ausgestaltung Entscheidungen werden immer nur bis zum nächs- das Befolgen
der Prozessschritte und der kulturellen Aktivitäten ten Schritt getroffen. Es wird stark auf die Integra- des Plans“
stark angepasst. tion von KundInnen und Stakeholdern geachtet. Agiles Manifest
Für die Suchfeld-Analyse wurde eine Vorgehens- Konzepte, die aus einem Unternehmensumfeld
weise festgelegt, wie Suchfelder aus der Strategie kommen, wurden für soziale Organisationen ange-
als Thema vorgegeben werden können. Anderer- passt. Für die Business Model Generation existiert
seits ist auch wichtig, dass die Offenheit für beispielsweise von den Autoren eine Adaption für
wichtige Themen gefördert wird. Daher wurden Mission-Driven Organizations.
mehrere Instrumente eingeführt, um das Ohr an
den Menschen zu haben, die tagtäglich mit den „Make it happen“ und „let it happen“
KundInnen zu tun haben – z. B. werden Anre- Für die PSZ war dabei wichtig, dass es einerseits
gungen im MitarbeiterInnengespräch abgefragt. möglich ist, das Innovationssystem strategisch zu
In der Ideengenerierung geht es mit verschiedens- steuern. Andererseits sollte auch unterstützt werden,
ten Methoden darum, Lösungen zu finden. Dazu dass Themen aus der Organisation entstehen.
gibt es mehrere explizite Formate wie Ideenwork- Weiters war das klare Ziel, Innovationsinitiativen
shops und Ideenbrunch, aber auch eine klare nicht zwingend zu zentralisieren. Daher wurde
Anlaufstelle für Ideen, die anders entstehen. Bei der einerseits dafür gesorgt, dass gemischte Teams mit
Bewertung wurde viel Augenmerk auf die Kriterien neuen Methoden gezielt nach neuen Wegen suchen
gelegt und auf die Frage, wer bewertet. Betroffene (make it happen). Andererseits wurden aber auch
und Angehörige reden hier mit. Der weitere Weg Anreize geschaffen, dass Innovation autonom in
vertieft ausgewählte Themen in iterativen Schritten, den Bereichen erfolgen darf und soll und dort
indem sie konkreter werden. Es werden Prototypen gehört, aufgegriffen und mit Ressourcen ausgestat-
und Geschäftsmodelle entwickelt und schließlich tet wird. Es gibt dafür aber keine zentrale Steuerung
ein Umsetzungsprojekt aufgesetzt. (let it happen).
Agilität als Schlüsselbegriff Verankerung in der Organisation
Der Begriff der Agilität spielt dabei eine besondere An zahlreichen Punkten wurden die Aktivitäten an
Rolle. In einem allgemeinen Sinn bedeutet das, die bestehende Organisation angedockt. Im beste-
schnell, flexibel, aktiv und anpassungsfähig zu sein. henden Strategieprozess können Themen für Inno-
Auf organisationaler Ebene wird sie als wichtige vation gesetzt werden, der MitarbeiterInnentag
Fähigkeit im Umgang mit Unsicherheit und in wird für Teile des Innovationssystems genutzt, die "Innovation ist
Zeiten der Veränderung angesehen und als Gegen- Planung der Weiterbildung orientiert sich an ein lebendiges
stück zu langsamen, starren und bürokratischen Erkenntnissen aus Innovationsprojekten und es System, das
Organisationen verstanden. gibt weitere Verbindungen zu Stakeholder-Gre- die ganze
Der gesamte Beratungsprozess wurde agil gestaltet, mien und anderen Initiativen der Qualitäts- Organisation
also an Lern-Erkenntnisse und neue Anforderungen kontrolle und Organisationsentwicklung. Ziel ist inspiriert."
angepasst. Aber auch das Ergebnis sollte agil und es, hohe Präsenz und Selbstverständlichkeit des Martin Kaukal,
somit in der Lage sein, sich an neue Anforderungen Themas Innovation im beruflichen Alltag zu errei- GF der PSZ
schnell und flexibel anzupassen. Das entwickelte chen. Dadurch wird die gesamte Organisation
Innovationssystem ist in einem Handbuch darge- innovativer und agiler und kann sich auf systema-
stellt. Am Beginn herrschte das Verständnis vor, dass tische und doch flexible Art jederzeit an die Umwelt
dieses für die Organisation viele Jahre lang gültig anpassen und erneuern.
sein sollte. Dieses Verständnis wurde ersetzt durch
die Betrachtung des Handbuchs als Living Paper, Literatur
das durch systematische Reflexion der Lernerfah- Agiles Manifest. Online im Internet:
http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html
rungen weiterentwickelt wird. (abgerufen am 18.02.2017)
Das Innovationssystem, das dabei entstand, inte- Osterwalder, Alexander (2016): The Mission Model
griert viele moderne Innovationskonzepte und Canvas: An Adapted Business Model Canvas For
Mission-Driven Organizations. http://bit.ly/2lt5OVe
Methoden (z. B. Ansätze aus dem Design-Thinking, (abgerufen am 18.02.2017)
01|2017 TrigonThemen Innovationsmanagementsysteme 13Life Achievement Award für Friedrich Glasl
Univ. Prof. Dr. Dr.h.c. auch deshalb zum roten Faden in seinem
Friedrich Glasl, Konflikt- Leben wurde, weil er in eine Zeit hineinge-
forscher, Mitbegründer boren wurde, die durch die Grausam-
und Partner der Trigon keiten des Krieges gekennzeichnet war.
Entwicklungsberatung,
Sein ursprünglich als Habilitation verfass-
langjähriges Redaktions-
tes Werk „Konfliktmanagement“, das
mitglied und nunmehr
2013 in der 11. Auflage erschien, ist ein
Glossist der Trigon Standardwerk für jeden, der sich mit
Themen, erhielt in Bonn diesem Thema professionell befasst. Seine
den Life Achievement Konzepte (wie zum Beispiel das Modell
Award 2017 und damit der neun Eskalationsstufen) prägen das
die höchste Auszeichnung, Vorgehen in Mediation und Konfliktma-
die die Weiterbildungs- nagement weit über den deutschen
branche zu vergeben hat. Sprachraum hinaus.
Zusätzlich zu den zahlreichen Büchern
In der Begründung des Komitees heißt es: und unzähligen Artikeln in Fachzeit-
„Friedrich Glasl hat mit seinen Werken schriften scheut Glasl nicht die Herausfor-
wie kein anderer die Konfliktforschung derung, auch sehr praxisorientierte
geprägt und wegweisende Methoden für Lehrfilme zur Team- und Organisations-
die Praxis der Mediation entwickelt“ mediation zu gestalten und angehenden
sowie „Glasl gilt als eine Koryphäe auf MediatorInnen konkrete Übungs-
seinem Gebiet.“ möglichkeiten zu bieten.
Als Glasl vor über 30 Jahren mit einigen Seine umfassende Erfahrung mit der Kon-
Gleichgesinnten die Trigon Entwicklungs- fliktarbeit innerhalb von Organisationen
beratung gründete, hatte er bereits viele sowie die zahlreichen Mediationsausbil-
Jahre der Konfliktforschung und Beratung dungen und Studiengänge, die er seit
hinter sich. Marlies Fröse, Professorin für Jahrzehnten – auch in Konfliktländern wie
Personal- und Organisationsentwicklung Armenien, Georgien, Israel, Russland, der
an der Evangelischen Hochschule Dresden Ukraine – durchführt, tun das Übrige, um
und Privatdozentin an der FSU Jena, meint seinen nachhaltigen Einfluss auf die Land-
dazu in ihrer Laudatio, dass die Beschäfti- schaft des Konfliktmanagement zu
gung mit Konfliktmanagement für Glasl erklären. Wolfgang Grilz
Der Life Achievement Award ist der Als Preisträger kommen Personen in
höchste Preis zur Würdigung eines Frage, die einen hohen Bekanntheits-
Lebenswerkes in der Weiterbildungs- grad und publizistischen Erfolg haben.
branche. Ausgezeichnet werden her-
ausragende Persönlichkeiten oder Unter den bisherigen Preisträgern finden
Organisationen, die als Vordenker und sich Namen wie Tony Buzan, Robert B.
Wegbereiter der Weiterbildung gelten Dilts, Geert Hofstede, Friedemann
und der Branche entscheidende Denk- Schulz von Thun oder Lothar J. Seiwert.
anstöße gegeben haben. www.life-achievement-award.de
14 Innovationsmanagementsysteme TrigonThemen 01|2017Glasls Glosse Unsere Sprache bringt unsere Denkart oder Denk- Management den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Unart zum Ausdruck, die Wirklichkeit schafft. Kriege zu? Wird möglichst lange heile Welt vorgetäuscht haben immer damit begonnen, dass erst eine Sprache und die unabwendbare Schreckensbotschaft erst der Gewalt aufkam, der später Gewalttaten gefolgt verkündet, wenn das Schiff schon am Sinken ist? Wird sind. Darum ist Achtsamkeit geboten: Wenn die bei der Berichterstattung in der Gegenrichtung, von Sprache verludert, ist dies ein untrügliches Zeichen unten nach oben, konsequent Wahrhaftigkeit gefor- dafür, dass vorher bereits das Denken verludert ist. dert? Oder umgibt sich das Management mit Jasagern, Deshalb sind Un-Worte - wie beispielsweise postfak- die ihren Chefs nur die Informationen geben, die tisch – ein Alarmsignal! Solche Wortkonstruktionen diese gerne zur Bestätigung ihrer Unfehlbarkeit hören lenken uns bewusst von kritischen Situationen ab, möchten? Und was das Wirklichkeitsverständnis hüllen den wahren Sachverhalt in ein Lügengespinst betrifft: Geht es im Berichtswesen nur um quantifi- ein und zerstören letztlich unser Vertrauen. Das führt zierbare hard facts oder auch um soft facts, die zu der oft bejammerten Politikverdrossenheit in erfahrungsgemäß genauso ergebnisrelevant sind wie Demokratien, zur Vertrauenskrise gegenüber Banken Fakten, die sich zählen, messen und wägen lassen? und zur Skepsis bezüglich mancher Produktverspre- Und wie ist es mit der PR nach außen? Für die chen (umweltfreundlich, gentechnikfrei, geringe Kommunikation nach innen und nach außen kann CO2-Werte der Autoabgase, etc.). es nicht zweierlei Moral geben, wenn eine Organisa- Deshalb müssen sich Führungskräfte in Politik und tion nicht das kostbarste Gut, das Vertrauen seiner Wirtschaft der Frage stellen: Wie halten Sie es mit der Stakeholder – Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Wahrheit? Was verstehen Sie unter Wirklichkeit? Der Geldgeber, öffentliche Stellen, Medien usw. – verspie- Umgang mit Wahrheit und Fakten hat praktische len will. Sich selber wirklich wahrhaftige Antworten Bedeutung für das Betriebsklima. Davon hängt die auf diese Fragen nach Wirklichkeit und Wahrheit zu Glaubwürdigkeit der Führung ab. Wie viel Wahrheit geben, ist in einer Zeit der Informationsmanipulati- – auch über unangenehme Sachverhalte – mutet das onen großen Stils oberstes Gebot. Friedrich Glasl Cartoon Copyright: www.CartoonStock.com 01|2017 TrigonThemen Innovationsmanagementsysteme 15
Trigon Beratungsangebote
Vorträge und Impulsreferate Entwicklung von der Idee zur umgesetzten Innovation
Auf Basis der Ansätze, Methoden und Instrumente unseres unterstützen. Dadurch wird die nachhaltige Entwicklung
Buches "Handlungskompetenz Innovation" halten wir ein einer Innovationskultur in der Organisation unterstützt,
Impulsreferat und ermöglichen durch anschließende Dialog- die Qualitäten wie ergebnisoffenes Arbeiten, Mut zum
runden den Austausch und den Bezug zur aktuellen Situation. Scheitern, frühes Experimentieren beinhaltet.
Dies kann in ausgedehnterer Form im Rahmen von Führungs-
kräfteworkshops erfolgen oder auch bei Konferenzen und Konkrete Innovationsideen umsetzen
Unternehmensveranstaltungen, die das Thema Innovations- Wir begleiten die Entwicklung konkreter Innovationen -
kultur in den Mittelpunkt stellen möchten. von der Strategie über den Ideation-Prozess, verschiedene
Bewertungsschritte bis hin zum Prototyping und der
Inno-Audit – einen Spiegel erhalten Umsetzung. Eine solche Entwicklung kann sich auf Pro-
Um radikale Innovationen zu ermöglichen, gilt es, die dukte, Dienstleistungen, Vertriebsaktivitäten, Prozesse oder
aktuell gelebten Innovationsprozesse und Strukturen kri- Geschäftsmodelle beziehen.
tisch zu hinterfragen und auf Zukunftsfähigkeit zu prüfen.
Durch Interviews mit MitarbeiterInnen und Führungskräf- Seminare
ten – geleitet von gezielten Fragestellungen – analysieren In unseren Innovationsseminaren erhalten die Teilneh-
wir die gelebte Innovationskultur und Systematik. Der merInnen Zugänge zur Innovation und den damit verbun-
daraus abgeleitete Hypothesen- und Handlungsfeldkatalog denen Anforderungen eines veränderten Organisationde-
wird anschließend mit dem Topmanagement diskutiert. signs. Wir bieten unsere Erfahrungen mit zeitgenössischen
Strömungen an – wie z. B. Design Thinking, Effectuation,
Innovationskultur durch Systeme entwickeln Lean Startup. Aus diesen werden grundlegende Prinzipien
Die aktuelle Dynamik im Umfeld erfordert eine Organisa- wie Agilität, Iteration und Kundenorientierung abgeleitet.
tionsgestaltung, die Innovation ermöglicht und durch ein Dazu gibt es konkrete Werkzeuge und Methoden für
Innovations-Managementsystem unterstützt wird. Dieses verschiedene Teile des Innovationssystems, die anhand
System schafft gezielt Freiräume für Kreativität, Plattformen, konkreter Beispiele aus dem TeilnehmerInnenkreis auspro-
um Innovationen sichtbar zu machen und Prozesse, die die biert werden.
Informationen zu unserem Beratungsverständnis und zu unseren Veranstaltungen finden
Sie auf unserer Website www.trigon.at sowie unter www.trigon-academy.info. Hinweise zu
aktuellen Veranstaltungen erhalten Sie außerdem in unserem monatlichen Newsletter.
Trigon Graz Trigon Klagenfurt Trigon Lenzburg Trigon München Trigon Salzburg Trigon Wien
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Rudi Ballreich, Günther Karner, Herbert Salzmann, Brigitta Hager | Grundlegende Richtung: Organ der
Bei Unzustellbarkeit bitte retour an Trigon Entwicklungsberatung | Redaktion: Wolfgang Grilz, Johannes Narbeshuber, Susanne Skandera
Trigon Entwicklungsberatung, Entenplatz 1a, A-8020 Graz Koordination: Ingrid Preissegger und Mario Weiss | Satz: Michael Rath | Druck: Druckerei Khil, Graz.Sie können auch lesen
