LEBENS-LANGES LERNEN - 20 20 HRREPORT - Institut für Beschäftigung ...
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HR
REPORT
20
hays.de/lebenslanges-lernen
20
LEBENS-
LANGES
LERNEN
Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung
und Employability IBE und Hays
INHALT
Management Summary > S. 4
01 1.1
1.2
Studiensteckbrief > S. 6
Hintergrund und Aufbau der Studie > S. 6
Methodik und Statistik > S. 7
02
Schwerpunktthema Lebenslanges Lernen > S. 8
2.1 Stellenwert des lebenslangen Lernens in den Unternehmen > S. 11
2.2 Entwicklung der betrieblichen Weiterbildung > S. 13
2.3 Aktuelle Situation in den Unternehmen > S. 17
2.4 Lernen heute und in Zukunft > S. 19
03
Themen der Langzeitbetrachtung > S. 23
3.1 Zentrale HR-Trends > S. 24
3.2 Exkurs Nachhaltigkeit > S. 28
3.3 Mitarbeitergewinnung > S. 29
3.4 Mitarbeiterbindung > S. 31
3.5 Unternehmenskultur > S. 34
3.6 Führung > S. 36
Schlussfolgerung > S. 38
Liebe Leserinnen
und Leser,
die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter1 zu Es stellt sich die Frage, ob diese Unwucht, diese Dis-
sichern – dieses Thema hat sich auf der HR-Agenda krepanz künftig so bestehen bleibt? Da Teams immer
in den letzten Jahren immer weiter nach oben be- agiler und autonomer handeln, sollte dies auch für das
wegt. Kein Wunder: Durch das hohe Tempo, das die Lernen gelten.
Digitalisierung anschlägt, müssen Mitarbeiter in ihren
Kompetenzen mitwachsen und sich auf dem neuesten Ein Blick in die Tiefen der empirischen Daten zeigt
Stand halten. Umso wichtiger wird lebenslanges Ler- übrigens: Mitarbeiter über 50 Jahre haben an einigen
nen. Dazu bedarf es nicht nur der Fähigkeit, lernen zu Stellen einen deutlich anderen Blick auf lebenslanges
können. Genauso wichtig ist die grundsätzliche Bereit- Lernen als die jüngeren Generationen. Angesichts ihrer
schaft von Menschen, sich beim Lernen vom Bewähr- langjährigen Berufserfahrung und der erlebten Ver-
ten zu verabschieden und Neues zu erschließen. änderungen scheint ihnen die Dimension des Lernens
noch wichtiger zu sein. Dies dokumentieren wir an
In unserem diesjährigen HR-Report haben wir das einigen Stellen.
lebenslange Lernen als Schwerpunktthema gewählt.
Dies spiegelt nicht nur die hohe Bedeutung des Jenseits unseres Schwerpunktthemas haben wir auch
Themas wider, sondern schließt gleichzeitig nahtlos in diesem HR-Report zu den Themen unserer Lang-
an unseren letztjährigen Bericht an. In ihm ging es um zeitbetrachtung gefragt. Bei den zentralen HR-Hand-
die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeits- lungsfeldern bleibt die Mitarbeiterbindung das wich-
welt. Hierbei trat der Punkt, dass Kompetenzen stän- tigste Thema für die Unternehmen. Um Mitarbeiter
dig weiterentwickelt werden müssen, deutlich zutage. zu halten, ist ein gutes Betriebsklima, wie auch in den
Im Rahmen unseres aktuellen Schwerpunktthemas letzten Jahren, das A und O. Bewegt hat sich dagegen
wollten wir deshalb genauer empirisch erfragen, über etwas bei der Unternehmenskultur. Dass Mitarbeiter
welchen Stellenwert lebenslanges Lernen in Unter- Verantwortung übernehmen (sollen), ist jetzt zum ers-
nehmen verfügt. Wie ist es organisatorisch geregelt ten Mal der wichtigste Punkt. Dies passt zum lebens-
und welche konkreten Lernmaßnahmen stehen im langen Lernen.
Mittelpunkt?
Uns bleibt folglich jede Menge Spielraum für das Ler-
Unsere empirischen Ergebnisse bestätigen: Lebens- nen. Wichtig ist dabei, dass wir uns offen halten – uns
langes Lernen hat in Unternehmen einen sehr hohen selbst wie unsere Unternehmenskultur. Wir wünschen
Stellenwert. Dafür verantwortlich sind vor allem die Ihnen daher eine hoffentlich erkenntnisreiche Lektüre
Mitarbeiter selbst. Doch verfügen sie nicht über die und freuen uns, wenn Sie unser neuer HR-Report an-
Budgets. Diese liegen stattdessen aufseiten der Ge- regt, über Ihre eigene berufliche Praxis nachzudenken.
schäftsleitung und der direkten Führungskräfte.
Prof. Dr. Jutta Rump Klaus Breitschopf
Direktorin des Instituts Vorstandsvorsitzender
für Beschäftigung und der Hays AG
Employability IBE
1
Aus Gründen der vereinfachten Lesbarkeit wird im Folgenden nur die männliche Form verwendet.
Angesprochen sind jedoch stets beide Geschlechter.
SCHWERPUNKT LEBENSLANGES LERNEN
MANAGEMENT
SUMMARY
Das Thema lebenslanges Lernen hat in den befrag-
ten Unternehmen einen hohen Stellenwert. Je höher die
Position, umso höher die Bedeutung. Die Einschätzung
der Bereitschaft der Mitarbeiter zu lebenslangem Lernen
fällt jedoch deutlich geringer aus – am niedrigsten ist
sie bei den Mitarbeitern selbst.
Die primäre Verantwortung für das lebenslange
Lernen liegt bei den Mitarbeitern. Daher haben sie
meist die Initiative zu übernehmen, wenn es um ihren
Lernbedarf geht. In vielen Unternehmen ist nicht klar bzw. gar nicht
geregelt, was sie unter Lernzeit konkret verstehen.
Doch steht den Mitarbeitern meist kein eigenes Das Spektrum reicht von dem Besuch externer Semi-
Budget zur Verfügung. Entweder liegt die finanzielle nare bis hin zu unternehmensinternen Aktivitäten, wie
Hoheit bei der Geschäftsleitung oder der Führungs- Learning on the Job.
kraft.
Nur in jedem dritten Unternehmen hat sich das
Bei der Frage, wie Lernbudgets vereinbart wer- Angebot an betrieblicher Weiterbildung trotz der
den, zeigt sich ein diffuses Bild. Es reicht von der digitalen Veränderungen in den letzten Jahren erhöht.
Vereinbarung individueller Lernzeitbudgets mit der Hauptgründe sind die schnellere Verfallszeit von
Führungskraft bis hin zu der Regelung, dass jedem Wissen und die Entstehung neuer Tätigkeitsprofile.
Mitarbeiter ein bestimmtes Zeitbudget für das Lernen Die Einschätzung, Budgets hätten sich erhöht, wird
eigenverantwortlich zur Verfügung steht. von Mitarbeitern ohne Führungsrolle ungleich negativer
als von der Geschäftsleitung gesehen.
Nach wie vor ist das klassische Learning off the
Job die häufigste Lernmethode. Learning on the Job Der positivste Effekt der Digitalisierung auf lebens-
folgt dicht dahinter. In Zukunft werden Online-Lern- langes Lernen besteht in der deutlich schnelleren
formate sprunghaft zunehmen und zur vorherrschen- Verfügbarkeit von Lernangeboten. Besonders kritisch
den Methode werden. Hierbei stehen vor allem Webi- werden dagegen die Kosten für die Programmierung
nare und Lernvideos im Mittelpunkt. zielgruppenspezifischer Angebote angesehen.
05 05
KAPITEL 01
STUDIEN-
STECKBRIEF
1.1 Hintergrund und Aufbau der Studie
Der HR-Report von Hays in Kooperation mit dem Institut für Beschäftigung und
Employability IBE ist eine Studienreihe, die sich jährlich mit aktuellen HR-Themen
auseinandersetzt. Das Schwerpunktthema 2020 lautet „Lebenslanges Lernen“.
Zusätzlich zu dem Schwerpunktthema behandelt auch der HR-Report 2020 nach
wie vor unsere Themen der Langzeitbetrachtung. Dazu gehören:
Zentrale HR-Trends
Mitarbeitergewinnung und -bindung
Unternehmenskultur
Führung
Einen kleinen Exkurs gibt es im aktuellen Report zum Thema Nachhaltigkeit, das
derzeit in der öffentlichen Debatte eine hohe Aufmerksamkeit erfährt.
Bezugsrahmen der Langzeitbetrachtung des HR-Reports
Führung Diversity
Unternehmenskultur Lebenslanges Work-Life-Balance
Lernen
Mitarbeitergewinnung
Mitarbeiterbindung
Förderung der
Beschäftigungsfähigkeit
1.2 Methodik und Statistik Struktur der Befragten
Insgesamt 997 betriebliche Entscheider LAND SEKTOR
haben sich an der Online-Umfrage zum
HR-Report 2020 beteiligt. Von ihnen
kommen knapp die Hälfte (49 %) aus
dem Dienstleistungsbereich, 29 Prozent
aus der Industrie und 19 Prozent aus
dem öffentlichen Sektor. Sie repräsen-
tieren zu 66 Prozent Betriebe mit unter
1.000 Beschäftigten, zu 18 Prozent
solche mit 1.000 bis 5.000 Beschäftigten. 65 % Deutschland 49 % Dienstleistung
16 Prozent entfallen auf Großunternehmen 19 % Österreich 29 % Industrie
mit 5.000 oder mehr Beschäftigten.2 16 % Schweiz 19 % Öffentlicher Sektor
3 % Sonstige
Aus Deutschland stammen 65 Prozent
der Befragten, aus Österreich 19 Prozent
und aus der Schweiz 16 Prozent. Wie im UNTERNEHMENSGRÖSSE POSITION
Vorjahr sind 63 Prozent der Teilnehmer
männlich und 37 Prozent weiblich.
39 Prozent von ihnen sind unter 40 Jahre
alt, 24 Prozent gehören der Altersgruppe
zwischen 40 und 49 Jahren an, und
37 Prozent sind 50 Jahre oder älter.
Bezogen auf die Positionen der Befrag-
ten sieht die Verteilung wie folgt aus: 66 % Unter 1.000 MA 42 % FK Fachabteilung
19 Prozent der Befragten sind Vertreter 18 % 1.000–4.999 MA 24 % Mitarbeiter
der Unternehmensleitung, 42 Prozent 16 % Über 5.000 MA 19 % Geschäftsführung
sind Führungskräfte aus Fachabteilun- 16 % FK HR-Abteilung
gen, 16 Prozent Führungskräfte aus dem
HR-Bereich und 24 Prozent sind Mit-
arbeiter ohne Führungsverantwortung.
ALTER GESCHLECHT
Auf das Antwortverhalten der einzel-
nen Teilnehmergruppen sowie auf
Vorjahresstudien nehmen wir bei der
nachfolgenden Analyse Bezug, wenn es
relevante und aussagekräftige Unter-
schiede zwischen den einzelnen Teil-
gruppen gibt.
39 % Unter 40 Jahre 63 % Männlich
24 % 40 bis 49 Jahre 37 % Weiblich
37 % 50 Jahre und älter
07
Basis: n = 997 (alle Befragten)
2
Rundungsbedingt kann es zu Abweichungen und damit zu Summenwerten von 99 % bzw. 101 % kommen.
3
VUCA ist ein Akronym und steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity.
4
World Economic Forum (2018): The Future of Jobs Report 2018, S. ix.
5
XING (2018): New Work Trendbook 2018: Die 15 wichtigsten Trends zur Arbeitswelt der Zukunft. In:
https://blog.xing.com/wp-content/uploads/2018/11/XING-New-Work-Trendbook.pdf [Zugriff: 12.09.2019]
08
jobs to new, previously unimagined futures. «
» A mindset of agile learning will also be needed on the part
of workers as they shift from the routines and limits of today’s
KAPITEL 02
LEBENS-
LANGES
LERNEN
Das Schwerpunktthema Lebenslanges Lernen greift Doch ist dieser Zusammenhang nicht in allen Unter-
eins der zentralen Erkenntnisse des HR-Reports nehmen angekommen. In einer XING-Umfrage von
2019 auf: Die vielfältigen Herausforderungen in der 2018 gaben 57 Prozent der Teilnehmer an, sie fühlten
Arbeitswelt – allen voran die Digitalisierung – machen sich durch die in ihren Unternehmen angebotenen
eine fortlaufende Entwicklung der Kompetenzen Trainings und Weiterbildungen nicht ausreichend auf
immer notwendiger. die Herausforderungen der Digitalisierung vorbe-
reitet.5 Zudem empfindet nicht jeder lebenslanges
Die Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern zu sichern, Lernen als positive Herausforderung und Chance.
rückt immer stärker in den Vordergrund. Denn in einer
Wirtschafts- und Arbeitswelt, die geprägt ist von Vo- Vielmehr löst diese Vorstellung bei vielen Menschen
latilität und Geschwindigkeit, schwindender Stabilität Ängste aus, den Anforderungen nicht gewachsen
und hoher Unsicherheit, steigender Komplexität sowie zu sein oder in eine Überlastungssituation zwischen
zunehmender Ambiguität (VUCA-Welt3), lässt sich Beruf, Privatleben und Lernen zu geraten. Sicher
dem stetigen Wandel nur über Beschäftigungsfähigkeit können hier neue intelligente Tools unterstützen, um
angemessen begegnen. Die eigenen Kompetenzen die Lernmodelle und Lernumgebungen stärker als
werden zum Sicherungsanker und sollten daher auch bisher der aktuellen Lebens- und Berufssituation,
entsprechend gefördert und entwickelt werden. Das dem Lernniveau und den individuellen Lernpräferen-
World Economic Forum stellt im Hinblick auf die künfti- zen anzupassen.
gen Anforderungen an Kompetenzen fest: „A mindset
of agile learning will also be needed on the part of
workers as they shift from the routines and limits of
today’s jobs to new, previously unimagined futures.“4
Für das Schwerpunktthema des diesjährigen HR-Reports,
„Lebenslanges Lernen“, haben wir folgende Themen in
den Mittelpunkt gestellt, mit deren Hilfe wir unsere empi-
rischen Ergebnisse prüfen:
Der Stellenwert des lebenslangen Lernens
in Unternehmen
Die Bereitschaft der Mitarbeiter zum lebens-
langen Lernen
Die organisatorische Ausgestaltung
Instrumente und Maßnahmen, die heute und
in Zukunft zentral sind, um lebenslanges Lernen
10
zu unterstützen
Diese Aspekte greifen auf Thesen6 zurück, die das Insti-
tut für Beschäftigung und Employability IBE im Rahmen
einer Untersuchung in Kooperation mit anderen Unter-
nehmen zum zukunftsorientierten Lernen entwickelt hat.
Stellenwert lebenslanges Lernen vs. Bereitschaft der Mitarbeiter
Bereitschaft der Mitarbeiter: Median 66 Punkte Stellenwert lebenslanges Lernen: Median 77 Punkte
Stellenwert lebenslanges Lernen in Abhängigkeit von der Position
Mitarbeiter: Median 70 Punkte Geschäftsführung: Median 83 Punkte
FK HR-Abteilung: Median 76 Punkte FK Fachabteilung: Median 77 Punkte
Bereitschaft der Mitarbeiter zum lebenslangen Lernen in Abhängigkeit von der Position
Mitarbeiter: Median 59 Punkte Geschäftsführung: Median 74 Punkte
FK HR-Abteilung: Median 63 Punkte FK Fachabteilung: Median 65 Punkte
Stellenwert: 0 = keine Bedeutung, 100 = sehr hohe Bedeutung
Bereitschaft: 0 = keine Bereitschaft, 100 = sehr hohe Bereitschaft
Basis: n = 997 (alle Befragten)
6
Die Ergebnisse wurden im Springer-Herausgeberband „Die vierte Dimension der Digitalisierung. Spannungsfelder in der Arbeitswelt von morgen“ von
Jutta Rump und Silke Eilers im Sommer 2019 veröffentlicht. An der Untersuchung beteiligt waren neben dem IBE die Detecon International GmbH,
die Humovo Germany GmbH und die Innofact AG Research & Consulting.2.1 Der Stellenwert des lebenslangen Lernens in den Unternehmen ist hoch,
aber die Verantwortung liegt beim einzelnen Mitarbeiter
Das Thema lebenslanges Lernen hat in den befragten Interessant ist bei dieser Fragestellung das Antwort-
Unternehmen durchweg einen hohen Stellenwert. verhalten nach der Position der Befragten. So sehen
Auf einer Skala von 0 bis 100 vergeben 50 Prozent 67 Prozent der Mitarbeiter die Verantwortung primär
der Befragten 77 Punkte oder mehr (Median). Geringer bei sich. Führungskräfte aus der HR-Abteilung nennen
hingegen fällt die Einschätzung bezüglich der Be- ebenfalls den Mitarbeiter an erster Stelle (52 %). Deut-
reitschaft der Mitarbeiter zum Thema lebenslanges lich stärker als die anderen Gruppen betonen Letztere
Lernen aus – hier liegt der Mittelwert lediglich bei 64, jedoch die Verantwortung für lebenslanges Lernen als
der Median bei 66 Punkten. Aufgabe der Führungskräfte.
Neben der Position zeigen sich je nach Branche
Die Bedeutung des lebenslangen Lernens wird dabei Unterschiede. Insbesondere die Teilnehmer aus dem
vom (Top-) Management höher als von Mitarbeitern öffentlichen Sektor sehen die Verantwortung für
eingeschätzt. Wenn es um die Bereitschaft der Mit- lebenslanges Lernen stärker bei den Mitarbeitern (67 %,
arbeiter geht, spricht die Unternehmensleitung ihren verglichen mit 60 % im Dienstleistungsbereich
Mitarbeitern eine deutlich höhere Bereitschaft zu als und 57 % in der Industrie).
die Mitarbeiter sich selbst.
Als überraschend erweist sich die Einstellung zum
Die primäre Verantwortung für das lebenslange Lernen lebenslangen Lernen in Abhängigkeit vom Alter der
liegt beim Mitarbeiter (61 %). Nur rund jeder Fünfte Befragten: So sehen die jüngeren Befragten die (primäre)
sieht die Führungskräfte als primär Verantwortliche an, Verantwortung deutlich seltener beim Mitarbeiter als
gefolgt von der Geschäftsleitung (11 %) und der Per- ältere Teilnehmer (unter 40 Jahre: 53 % vs. älter als
sonalabteilung (6 %). An zweiter Stelle in Bezug auf 50 Jahre: 69 %). Vor allem die unter 40-Jährigen nennen
die Verantwortung steht nach Ansicht der Teilnehmer deutlich häufiger die Führungskräfte als Verantwort-
eindeutig die Führungskraft (42 %), gefolgt von der liche bei diesem Thema. Jüngere Beschäftigte lassen
Geschäftsleitung (20 %). Die eher geringen Zustim- sich im Hinblick auf ihr Lernverhalten noch eher leiten
mungswerte für die Verantwortlichkeit des Personal- bzw. erwarten Orientierung, während sich mit zuneh-
bereichs lassen sich dadurch erklären, dass lebenslanges mendem Alter ein höheres Maß an Verantwortlichkeit
Lernen mehr ist als nur Personalentwicklung und entwickelt. Zudem zeigt den über 50-Jährigen ihre
damit über den Einflussbereich bzw. die Verantwort- Erfahrung, dass jeder für sich selbst Verantwortung
lichkeit von HR hinausgeht. übernehmen muss.
Primäre und sekundäre Verantwortung für das lebenslange Lernen
Primär
53% 62% 69%
Liegt beim Mitarbeiter
Sekundär
36% 43% 47%
Liegt bei Führungskraft
Unter 40 Jahre 40 bis 49 Jahre 50 Jahre und älter
Basis: n = 997 (alle Befragten)Die Verantwortung für Lernbudgets liegt bei der Führung
Auch wenn die Verantwortung für lebenslanges Lernen Bezogen auf die Unternehmensgröße zeigt sich, dass
mehrheitlich beim Mitarbeiter angesiedelt wird, steht in kleineren Betrieben eher die Geschäftsleitung über
nur in einer Minderheit der Unternehmen (14 %) jedem die Budgets entscheidet als in größeren.
Mitarbeiter ein bestimmtes Budget zur Verfügung,
das er eigenverantwortlich für seine Weiterbildung Das Antwortverhalten der HR-Führungskräfte weicht
einsetzen kann. In 35 Prozent der teilnehmenden bei dieser Fragestellung deutlich von dem der anderen
Unternehmen entscheidet dagegen die Geschäfts- Positionen ab. Für 32 Prozent dieser befragten Gruppen
leitung zentral über die Weiterbildungsbudgets. In liegt die Verteilung des Budgets bei den Führungs-
25 Prozent der Fälle steht der Führungskraft ein kräften. Nur 25 Prozent geben die Geschäftsleitung als
bestimmtes Budget zur Verfügung, das sie für ihre zentrale Entscheidungsinstanz an. Interessanterweise
Mitarbeiter verwenden kann. In 14 Prozent der Unter- geben zudem 21 Prozent der Vertreter der Geschäfts-
nehmen wird die Entscheidung über Weiterbildung leitung an, jedem Mitarbeiter stehe ein Budget zur
zentral von der Personalabteilung getroffen. In neun Verfügung, über das er eigenverantwortlich verfügen
Prozent der Unternehmen gilt, dass sich die Mitarbei- könne, während dies nur zehn Prozent der Mitarbeiter
ter an den Weiterbildungskosten beteiligen. bejahen.
Umgang mit den finanziellen Weiterbildungsbudgets
12
35 %
Geschäftsleitung entscheidet zentral über die Budgets
25 %
Führungskräfte verfügen über ein ein Budget für die Mitarbeiter
14 %
Personalabteilung entscheidet zentral über die Budgets
14 %
Mitarbeiter verfügen über ein eigenes Budget
9%
Mitarbeiter beteiligen sich an den Weiterbildungskosten
Basis: n = 997 (alle Befragten)Kein klares Bild erkennbar, was Lernzeit ist
In etwas mehr als einem Drittel der teilnehmenden Dabei ist die Wahrnehmung, wie die Lernzeitbudgets
Unternehmen gibt es keinerlei Vorgaben oder Richt- gehandhabt werden, je nach Position unterschiedlich.
linien zur Lernzeit. Ein knappes Drittel definiert Lern- Während 34 Prozent der befragten Geschäftsleiter
zeit ausschließlich über die Teilnahme an Seminaren. berichten, jede Führungskraft vereinbare mit ihren
Rund ein Viertel der Unternehmen erfasst als Lernzeit Mitarbeitern individuelle Lernzeitbudgets, bestätigen
die Aktivitäten, die im Unternehmen stattfinden (am dies umgekehrt nur 17 Prozent der Mitarbeiter. Ähnlich
Arbeitsplatz, in Austauschformaten, in internen Semi- ist die Situation bei den Zeitbudgets, über die Mit-
naren etc.). arbeiter eigenverantwortlich entscheiden können. Dies
Auch bei der Frage, wie Lernzeitbudgets vereinbart sehen nur 17 Prozent der Mitarbeiter als gegeben an,
werden, gibt es ein unklares Bild. Jeweils 25 Prozent aber 30 Prozent der Vertreter der Geschäftsleitung und
der Befragten geben an, dass die Führungskräfte mit 32 Prozent der HR-Führungskräfte.
ihren Mitarbeitern individuelle Lernzeitbudgets ver-
einbaren bzw. dass jedem Mitarbeiter ein bestimmtes Bei den über 50-jährigen Befragten geben 45 Prozent
Zeitbudget für das Lernen eigenverantwortlich zur an, dass es keinerlei Vorgaben zur Lernzeit gibt. Dies
Verfügung steht. sehen hingegen nur 31 Prozent der unter 40-Jährigen
und 36 Prozent der 40- bis 49-Jährigen so. Hier stellt
sich die Frage, ob die Freiheitsgrade mit zunehmendem
Alter steigen oder bestimmte Seminare eher jüngeren
Mitarbeitern verpflichtend angeboten werden.
2.2 Die Entwicklung der betrieblichen Weiterbildung wird nur in
einem Teil der Unternehmen forciert
Angesichts der steigenden Bedeutung vom Lernen im Gravierende Unterschiede in der Einschätzung erge-
Berufsleben drängt sich die Frage auf, inwieweit sich ben sich je nach Position der Befragten. Dass sich das
das Angebot betrieblicher Weiterbildung verändert. Angebot erhöht hat, ist sowohl bei den Führungskräf-
Knapp die Hälfte (48 %) der Teilnehmer berichtet, das ten aus den Fachabteilungen als auch bei den Mit-
Angebot in ihren Unternehmen sei in den letzten Jah- arbeitern nicht in ausreichendem Maße angekommen.
ren gleichgeblieben, in 37 Prozent der Fälle sei es er- Während Geschäftsführer zu mehr als der Hälfte von
höht, nur acht Prozent der Befragten geben an, es sei einem Angebotsausbau berichten, ist es bei den Füh-
reduziert worden (für 7 % ist keine Aussage möglich). rungskräften aus den Fachabteilungen jeder Dritte,
bei den Mitarbeitern nur jeder Vierte.Veränderung des Angebots betrieblicher Weiterbildung
Das Angebot ...
25 % 35 % 45 % 52 %
... wurde erhöht
38 % 45 % 51 % 52 %
... ist gleich geblieben
3% 7% 9% 11 %
... wurde reduziert
Geschäftsführung FK HR-Abteilung FK Fachabteilung Mitarbeiter
Basis: n = 997 (alle Befragten)
Die schnelle Verfallszeit des erforderlichen Wissens Für die übrigen drei Gruppen sind die drei Hauptgrün-
und die Entstehung neuer Tätigkeitsprofile sind die de das Veralten des erforderlichen Wissens, Neuein-
beiden Hauptgründe für eine Ausweitung des Weiter- stellungen und die Entstehung neuer Tätigkeitsprofile.
bildungsangebots in Unternehmen (50 % bzw. 47 %). Diese rücken insbesondere die HR-Führungskräfte in
Aber auch durch die Einstellung neuer Mitarbeiter den Fokus.
sowie organisatorische Veränderungen weitet sich das
Angebot aus (43 % bzw. 39 %). Auch sektorenbezogen, in den verschiedenen Unter-
nehmensgrößen und in den Altersgruppen differieren
Je nach Position werden die einzelnen Gründe unter- die Antworten vergleichsweise stark. Im öffentlichen
schiedlich gewichtet. Für die teilnehmenden Mit- Sektor und in Großunternehmen sind offenbar stär-
arbeiter liegt die Hauptursache für die Erhöhung des ker neue Tätigkeitsprofile entstanden. Darüber hinaus
Angebots in organisatorischen Veränderungen (56 %), fanden gerade im öffentlichen Sektor organisatorische
gefolgt von der Entstehung neuer Tätigkeitsprofile Veränderungen statt.
(54 %) und Neueinstellungen (46 %).
14Hauptgründe für die Ausweitung des Angebots betrieblicher Weiterbildung nach Sektor
Entstehung neuer 36 %
Tätigkeitsprofile 46 %
60 %
Organisatorische 30 %
Veränderungen 37 %
51 %
Schnelle Verfallszeit des 48 %
erforderlichen Wissens 51 %
48 %
Industrie Dienstleistung Öffentlicher Sektor
Hauptgründe für die Ausweitung des Angebots betrieblicher Weiterbildung
nach Unternehmensgröße
Entstehung neuer 43 %
Tätigkeitsprofile 48 %
61 %
Schnelle Verfallszeit des 51 %
erforderlichen Wissens 47 %
49 %
40 %
Neueinstellungen 52 %
42 %
Unter 1.000 MA 1.000–4.999 MA Über 5.000 MA
Hauptgründe für die Ausweitung des Angebots betrieblicher Weiterbildung nach Alter
Schnelle Verfallszeit des 44 %
erforderlichen Wissens 50 %
56 %
Entstehung neuer 46 %
Tätigkeitsprofile 42 %
51 %
40 %
Neueinstellungen 43 %
46 %
Unter 40 Jahre 40 bis 49 Jahre 50 Jahre und älter
Basis: n = 373 (Teilgruppe, Unternehmen, die das Angebot erhöht haben)Die Digitalisierung treibt die Weiterbildung voran
Positive Effekte der Digitalisierung auf lebenslanges Lernen
Beschleunigung der Verfügbarkeit
von Lernangeboten
57 % Erschwerte Erfassung
der Lernzeiten
Reduzierung der Kosten 28 %
für Weiterbildung
49 % Erschwerte Bestimmung
von Lernorten
Anregung eines Methodenmixes aus 29 %
alten und neuen Instrumenten
47 % Höherer Bearbeitungsaufwand,
v. a. seitens der Personalabteilung
Erweiterung des Angebots an 35 %
Instrumenten und Maßnahmen
45 % Erschwerte Erfassung des Lernerfolgs
aufgrund einer Vielfalt an Lernformen
Erleichterung der Erfassung 38 %
des Lernerfolgs
37 % Kosten für die Programmierung
zielgruppenspezifischer Angebote
45 %
Basis: n = 997 (alle Befragten)
Negative Effekte der Digitalisierung auf lebenslanges Lernen
Die Digitalisierung und die mit ihr verbundenen Be- So fallen beispielsweise Wartezeiten für Präsenzse-
schäftigungseffekte sind ein entscheidender Treiber minare weg, wenn alternativ ein E-Learning-Angebot
für den Zuwachs der Bedeutung des lebenslangen existiert. Doch auch reduzierte Kosten, ein Methoden-
Lernens. Berufsbilder verschwinden oder verändern mix aus alten und neuen Instrumenten sowie die
sich, neue entstehen, und Jobprofile werden zuneh- Erweiterung des Angebots schätzt je knapp die Hälfte
mend komplex und scheinen im ständigen Wandel der Befragten als vorteilhaft ein.
begriffen.
Auf der Negativseite werden die Kosten für die
Effekte der Digitalisierung auf lebenslanges Lernen Programmierung zielgruppenspezifischer Angebote
gibt es sowohl in positiver als auch in negativer besonders kritisch gesehen. Zudem schlagen eine
Hinsicht. Die deutlich schnellere Verfügbarkeit von erschwerte Erfassung des Lernerfolgs und ein höherer
Lernangeboten wird von den Entscheidern als aus- Bearbeitungsaufwand aus Sicht der Entscheider
gesprochen positiv empfunden. negativ zu Buche.2.3 Aktuelle Situation in den Unternehmen
Ermittlung der Lernbedarfe erfolgt häufig ad hoc
Es gibt nicht den einen Königsweg, wie Unternehmen Mitarbeitergesprächen und auf Initiative der Führungs-
die Bedarfe rund um das Thema lebenslanges Lernen kräfte erfolgen. Spezielle Entwicklungs-/Kompetenz-
erfassen. Dies geschieht gleichermaßen vor allem gespräche spielen aus Sicht der HR-Führungskräfte
auf Initiative des Mitarbeiters und im Rahmen von dagegen eine untergeordnete Rolle.
Mitarbeitergesprächen (jeweils 39 %) werden diese
mehrheitlich festgestellt. An dritter Stelle geht das le- Erwartungsgemäß finden in kleineren Betrieben (unter
benslange Lernen auf die Initiative der Führungskräfte 1.000 Mitarbeiter) seltener spezielle Entwicklungs-/
(36 %) zurück. Kompetenzgespräche und strategische Personal-
planungsprozesse als in größeren Unternehmen statt.
HR-Führungskräfte betonen, dass die Lernbedarfe zu Hier wird stärker auf Mitarbeitergespräche und die
gleichen Teilen (je 41 %) im Rahmen von regelmäßigen Initiative des Mitarbeiters gesetzt.
Erhebung der Bedarfe für Aktivitäten rund um lebenslanges Lernen
39 %
Im Rahmen der regelmäßigen Mitarbeitergespräche
39 %
Auf Initiative des Mitarbeiters
36 %
Auf Initiative der Führungskräfte
26 %
Im Rahmen spezieller Entwicklungs-/Kompetenzgespräche
22 %
Auf Basis eines strategischen Personalplanungsprozesses
20 %
Auf Initiative des Teams
19 %
Fallweise ohne spezielle Strukturen
16 %
Auf Basis eines Kompetenzmanagementsystems
17
Basis: n = 997 (alle Befragten)18
Fachthemen stehen im Mittelpunkt beim Lernen ist de facto
Thema lebenslanges Lernen überall möglich
Fachbezogene Themen im Kontext des lebenslangen An welchen Orten findet Lernen statt? Das klassische
Lernens stehen ganz oben auf der Agenda. 60 Pro- Learning off the Job – der Besuch von Seminaren
zent der Unternehmen geben an, dass die meisten oder Tagungen – ist mit 53 Prozent die häufigste Nen-
Aktivitäten auf sie entfallen. Soziale Kompetenzen (z. B. nung. Learning on the Job folgt dicht dahinter (47 %).
Selbstmanagement, Resilienz, Frustrationstoleranz, Auf das Online-Lernen am Arbeitsplatz entfallen
Veränderungsbereitschaft) zu fördern, nennt knapp 35 Prozent der Nennungen. Gleichauf liegen das Lernen
die Hälfte der Befragten an zweiter Stelle. im privaten Kontext, das mobile Online-Lernen sowie
das Learning near the Job.
Weitere Aktivitäten umfassen: IT-Themen (36 %), die
Entwicklung von Methoden- oder Führungskompe- Große Unterschiede in den Lernorten weisen die län-
tenzen (jeweils 28 %) sowie Sprachen (19 %). Mit Blick derbezogenen Auswertungen auf. So spielt Learning
auf die Ergebnisse des letztjährigen HR-Reports fällt off the Job in der Schweiz eine sehr viel geringere
die Betonung der Fachthemen auf. Im letztjährigen Rolle (39 %) als in Österreich (54 %) und Deutschland
HR-Report hatten wir einen Aufwind für soziale und (56 %). Hier wird im Umkehrschluss stärker das Lernen
methodische Kompetenzen beobachtet. im privaten Kontext gefördert und gefordert (33 %
im Vergleich zu 28 % in Österreich und nur 23 % in
Am ehesten werden die sozialen Kompetenzen im öf- Deutschland).
fentlichen Sektor gefördert (53 %, verglichen mit 47 %
im Dienstleistungsbereich und 39 % in der Industrie) – Online-Lernen am Arbeitsplatz scheint eher ein Thema
und auch etwas häufiger in den großen Unternehmen für Führungskräfte zu sein. So geben je 37 bzw.
ab 5.000 Beschäftigten. Für die Befragten ab 50 Jahren 38 Prozent der Vertreter von Geschäftsleitung, Fach-
spielen Fachthemen die größte Rolle (70 %), während und HR-Führungskräften diesen Lernort an, im Gegen-
dies gerade für die unter 40-Jährigen (49 %) in deutlich satz zu nur 27 Prozent der Mitarbeiter. Ähnlich verhält es
geringerem Maße der Fall ist. sich beim mobilen Online-Lernen, das von 32 Prozentder HR-Führungskräfte und 31 Prozent der Geschäfts- 2.4 Lernen heute und in Zukunft
leitungsvertreter, allerdings nur von 21 Prozent der Füh-
rungskräfte in Fachabteilungen und von 18 Prozent der
Mitarbeiter genutzt wird. Traditionelle Lernmethoden überwiegen
Sehr traditionell in Bezug auf den Lernort ist der öf- Für Lernen und Weiterbildung nutzen Unternehmen
fentliche Sektor aufgestellt. Hier findet noch für zwei unterschiedliche Instrumente und Methoden. Bewährte
Drittel das Lernen off the Job statt (verglichen mit je und etablierte Formen wie Learning on the Job, externe
49 % in der Industrie und im Dienstleistungsbereich). und interne Präsenzseminare sind die Formate mit der
Online-Lernen am Arbeitsplatz wird insbesondere im höchsten Nutzung (39 bis 41 %).
Dienstleistungsbereich (40 %, verglichen mit 32 % in der
Industrie und 26 % im öffentlichen Sektor) praktiziert. Darüber hinaus sind Webinare, Lernvideos und Multi-
plikatorenformate weit verbreitet (jeweils rund 30 %
Der Blick auf die Unternehmensgrößen zeigt, dass Nennungen). Dagegen nehmen neue Formate wie
kleinere Betriebe in geringerem Umfang (50 %) Lear- Gamification, Augmented oder Virtual Reality noch
ning off the Job anbieten als größere (jeweils 60 % keinen großen Raum ein.
in den beiden größeren Clustern). Auch die Alters-
gruppen zeigen eine differenzierte Nutzung von Traditionelle Formate finden sich sehr viel häufiger im
Lernorten. Während die ab 50-Jährigen insbesondere öffentlichen Sektor, Webinare und Lernvideos hingegen
das Learning off the Job in den Vordergrund rücken eher in der Dienstleistungsbranche und in der Industrie.
(60 %), gilt dies seltener für die 40- bis 49-Jährigen Deutlich unterschiedlich stellt sich die Nutzung der
(51 %) und die unter 40-Jährigen (48 %). Gleichzeitig Instrumente und Maßnahmen nach Alter dar. So nutzen
nutzen die ab 50-Jährigen häufiger als ihre jüngeren die ab 50-Jährigen deutlich häufiger Learning on the
Kollegen das Learning on the Job und das Online- Job, externe und interne Präsenzseminare, während
Lernen am Arbeitsplatz. Lediglich beim mobilen die unter 40-Jährigen stärker virtuelle Austauschfor-
Online-Lernen haben die unter 40-Jährigen deutlich mate, Augmented und Virtual Reality nutzen.
die Nase vorn.Eingesetzte Lerninstrumente und -methoden (heute und in Zukunft)
Heute In 5 Jahren
41 % 38 %
Learning on the Job
40 % -11 % 29 %
Externe Präsenzseminare
39 % -10 % 29 %
Interne Präsenzseminare
34 % 42 %
Webinare
31 % 36 %
Lernvideos
29 % 27 %
Multiplikatorenformate (z. B. Mitarbeiter schulen Mitarbeiter)
16 % 23 %
Face-to-Face-Austauschformate (z. B. Open Space)
15 % 12 %
Newsletter
12 % 13 %
Wikis
9% +14 % 23 %
Virtuelle Austauschformate (z. B. Foren)
9% 14 %
Blended Learning
7% +20 % 27 %
Virtual Reality
5% 12 %
Augmented Reality
4% 10 %
Gamification
Basis: n = 997 (alle Befragten)
20Zukünftige Lernformate werden digital(er)
Welche Lerninstrumente und Methoden künftig ge-
nutzt werden, wird sich nach Einschätzung der Teil-
nehmer deutlich ändern. Webinare und Lernvideos
werden Präsenzseminare ablösen. Zudem werden
virtuelle Formate sprunghaft zunehmen. Bezogen auf
die einzelnen Teilgruppen zeigen sich zum Teil deut-
liche Unterschiede. Der öffentliche Sektor geht stärker
als die anderen Bereiche von einer weiterhin hohen
Nutzung interner und externer Präsenzseminare aus.
Große Betriebe ab 5.000 Beschäftigten werden auch
zukünftig weiterhin in hohem Maße interne Präsenz-
seminare anbieten (39 % im Vergleich zu 29 % bei den
mittleren und 27 % bei den kleineren Betrieben). Knapp
die Hälfte der über 50-Jährigen sieht auch zukünftig
eine sehr hohe Bedeutung von Learning on the Job,
bei den unter 50-Jährigen nimmt das nur jeder Dritte an.
Bei Learning on the Job scheiden sich ohnehin die
Geister. HR-Führungskräfte setzen im Gegensatz zu
den anderen Positionsgruppen in Zukunft viel weniger
auf dieses Instrument (30 % im Vergleich zu 38 % der
Führungskräfte aus Fachabteilungen, 41 % der Mit-
arbeiter und 42 % der Vertreter der Geschäftsleitung).
Eingesetzte Lerninstrumente und -methoden nach Alter
Top 3-Nennungen (heute) Top 3-Nennungen (in 5 Jahren)
Unter 40 Jahre
37 % Learning on the Job 39 % Webinare
37 % Interne Präsenzseminare 38 % Lernvideos
33 % Lernvideos 34 % Learning on the Job
40 bis 49 Jahre
39 % Externe Präsenzseminare 43 % Webinare
37 % Learning on the Job 32 % Learning on the Job
36 % Interne Präsenzseminare 32 % Lernvideos
50 Jahre und älter
50 % Externe Präsenzseminare 47 % Learning on the Job
49 % Learning on the Job 44 % Webinare
44 % Interne Präsenzseminare 37 % Lernvideos
Basis: n = 997 (alle Befragten)22
KAPITEL 03
THEMEN DER
LANGZEIT-
BETRACHTUNG
Mitarbeiterbindung, Förderung der Beschäfti- Für die Bindung der Mitarbeiter ist ein gutes Be-
gungsfähigkeit und Flexibilisierung der Arbeitsstruk- triebsklima der mit Abstand wichtigste Faktor. Zu den
turen sind weiterhin die Top-HR-Themen für Unter- weiteren Top-Instrumenten zählen eine marktgerechte
nehmen. Dagegen finden sich die öffentlich breit Entlohnung, interessante Aufgaben, flexible Arbeits-
diskutierten Themen demografische Entwicklung, zeiten und Beschäftigungssicherheit.
Agilität und Diversität auf den letzten Plätzen.
Bei den zentralen Elementen einer Unternehmens-
Die steigende Nutzung von Jobportalen im Inter- kultur ist die Übernahme von Verantwortung durch
net bei der Rekrutierung setzt sich fort. Sie sind der die Mitarbeiter vom vierten auf den ersten Rang vor-
wichtigste Kanal, gefolgt von den eigenen Unterneh- gerückt. Der offene Umgang mit kritischen Themen,
menskanälen. Während die Empfehlung von Kandida- der im Vorjahr noch auf Platz 1 stand, nehmen nun
ten durch Mitarbeiter weiter zunimmt, nehmen Social den dritten Rang ein, nach dem aktiven Umgang mit
Media einen ähnlichen Stellenwert wie im Vorjahr ein. Veränderungen.Die wichtigsten HR-Themen für Unternehmen
Mitarbeiter
binden
35 %
Beschäftigungsfähigkeit
der Mitarbeiter fördern
31 %
Arbeitsstrukturen
flexibilisieren
31 %
Talent-Management
ausbauen
27 %
Unternehmenskultur
weiterentwickeln
26 %
Neue Mitarbeiter
gewinnen
25 %
Mitarbeiter auf die digitale
Transformation vorbereiten
23 %
Neue Vergütungsmodelle 3.1 Zentrale HR-Trends
aufsetzen unverändert
16 %
Der Hauptfokus der Unternehmen bei
den zentralen HR-Trends liegt wie in
Führung im Unterneh- den Vorjahren bei der Mitarbeiterbin-
men ausbauen dung, der Förderung der Beschäfti-
15 % gungsfähigkeit und der Flexibilisierung
der Arbeitsstrukturen. In Analogie zu
Demografische den vorherigen Jahren finden sich zu-
Entwicklung steuern dem die großen und breit diskutierten
14 % Themen demografische Entwicklung,
Agilität und Diversität nach wie vor auf
Agile Organisation den letzten Plätzen. Deutliche Unter-
einführen schiede in der Gewichtung der einzel-
12 % nen Themen zeigen sich bei einzelnen
Teilgruppen.
Diversity im
Unternehmen
fördern
11 %
Basis: n = 997 (alle Befragten)25
SEKTOR Industrie
Mitarbeiter binden 36 %
Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern 34 %
Neue Mitarbeiter gewinnen 28 %
Talent-Management ausbauen 26 %
Arbeitsstrukturen flexibilisieren 24 %
Die wichtigsten HR-Themen für Unternehmen nach
Dienstleistung
Mitarbeiter binden 33 %
Arbeitsstrukturen flexibilisieren 31 %
Talent-Management ausbauen 30 %
Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern 27 %
Unternehmenskultur weiterentwickeln 27 %
Öffentlicher Sektor
Arbeitsstrukturen flexibilisieren 39 %
Mitarbeiter binden 37 %
Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern 35 %
Unternehmenskultur weiterentwickeln 27 %
Mitarbeiter auf die digitale Transformation vorbereiten 24 %
26
Basis: n = 997 (alle Befragten)UNTERNEHMENSGRÖSSE
Unter 1.000 MA
Mitarbeiter binden 36 %
Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern 30 %
Arbeitsstrukturen flexibilisieren 30 %
Neue Mitarbeiter gewinnen 27 %
Talent-Management ausbauen 26 %
1.000–4.999 MA
Mitarbeiter binden 33 %
Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern 33 %
Arbeitsstrukturen flexibilisieren 30 %
Unternehmenskultur weiterentwickeln 28 %
Neue Mitarbeiter gewinnen 24 %
Die wichtigsten HR-Themen für Unternehmen nach
Über 5.000 MA
Talent-Management ausbauen 33 %
Arbeitsstrukturen flexibilisieren 33 %
Mitarbeiter binden 32 %
Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern 30 %
Mitarbeiter auf die digitale Transformation vorbereiten 28 %
Basis: n = 997 (alle Befragten)3.2 Exkurs Nachhaltigkeit
In diesem HR-Report greifen wir in einem Exkurs und Beschäftigungsfähigkeit. Diese Themen berühren
das Thema Nachhaltigkeit auf, das in der aktuellen sowohl die Unternehmenspolitik als auch die Perso-
politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen nalarbeit und die Rolle von Führung. Nachhaltigkeit
Debatte hohe Aufmerksamkeit genießt. Im Zusam- im Umweltschutz und Energieeffizienz beeinflussen
menhang mit Nachhaltigkeit liegt der mediale Fokus zu rund 40 Prozent der Befragten die Unternehmens-
hauptsächlich auf Klima- und Umweltschutz. So zeigt und Personalpolitik stark oder sehr stark. Einen deut-
der akzente Trendmonitor Nachhaltigkeit7, dass das lich höheren Einfluss haben aber für die teilnehmenden
beherrschende Nachhaltigkeitsthema des Jahres 2018 Unternehmen eine nachhaltige Personalarbeit und
der Umweltschutz war. Laut dem Trendmonitor stellt Führung (55 bzw. 56 %).
nachhaltiges Agieren einen Wettbewerbs- und Stand-
ortvorteil für die Wirtschaft, für Regionen und auch Bezogen auf die einzelnen Altersgruppen lässt sich
für die Qualität der Gesellschaft dar. konstatieren: Umweltschutz und Energieeffizienz
sind eher bedeutsame Themen für die jüngere Ge-
In der Arbeitswelt von morgen bedeutet Nachhal- neration. Für die über 50-Jährigen ist dagegen Nach-
tigkeit mit Blick auf die soziale Komponente zudem haltigkeit im Unternehmenskontext deutlich wichtiger.
Verlässlichkeit (bis hin zur Beschäftigungssicherung)
Einfluss einzelner Nachhaltigkeitsaspekte auf die Unternehmens- und Personalpolitik
Nachhaltigkeit in der Nachhaltigkeit in der
Führung Personalarbeit
56 % 55 %
Nachhaltigkeit in der Nachhaltigkeit im
Nachhaltigkeit in der
Energieeffizienz Umweltschutz
Unternehmenspolitik
40 % 38 %
50 %
Darstellung %-Werte sehr starke und starke Beeinflussung
Basis: n = 997 (alle Befragten)
7
Seit 2014 erfasst der akzente Trendmonitor halbjährlich den Stellenwert bestimmter Themen im Kontext von Nachhaltigkeit und unternehmerischer
Verantwortung. Dazu werden die Nennungen der Themen in deutschsprachigen Medien und damit die öffentliche Aufmerksamkeit für diese Themen
anhand einer selbst definierten Operatorenkette gemessen.Bedeutung der Nachhaltigkeits-
aspekte nach Alter Unter 40 Jahre 40 bis 49 Jahre 50 Jahre und älter
Nachhaltigkeit in der Führung 53 % 52 % 62 %
Nachhaltigkeit in der Personalarbeit 52 % 52 % 60 %
Nachhaltigkeit in der Unternehmenspolitik 49 % 46 % 54 %
Nachhaltigkeit in der Energieeffizienz 47 % 39 % 34 %
Nachhaltigkeit im Umweltschutz 43 % 38 % 32 %
Basis: n = 997 (alle Befragten)
3.3 Mitarbeitergewinnung ist und bleibt Dauerthema
48 Prozent der teilnehmenden Betriebe – und damit wie vor überdurchschnittlich häufig im öffentlichen
nahezu gleich viele wie im Vorjahr – stellen neue Mit- Sektor Anwendung (38 % im Vergleich zu 25 % in der
arbeiter ein. 28 Prozent der befragten Unternehmen Industrie und 27 % im Dienstleistungsbereich). Mit zu-
planen dies. Dabei finden besonders viele Neueinstel- nehmender Unternehmensgröße steigt die Nutzung
lungen im öffentlichen Sektor (59 %) und in den Unter- von Jobportalen im Internet und eigener Unterneh-
nehmen mit 5.000 und mehr Mitarbeitern (60 %) statt. menskanäle – wie schon in den Vorjahren – deutlich an.
Auch hier bestätigt sich der Trend aus den Vorjahren.
54 Prozent der teilnehmenden Betriebe rekrutieren re-
Die steigende Nutzung von Jobportalen im Internet gional, 51 Prozent landesweit, 15 Prozent EU-weit und
setzt sich auch in diesem Jahr fort. Nach 59 Prozent neun Prozent weltweit. Im Vergleich zum HR-Report
im HR-Report 2019 sind es nun 63 Prozent, die hier- 2019 geht der Trend leicht in Richtung einer regionalen
über ihre Mitarbeiter rekrutieren. 53 Prozent setzen Rekrutierung. Diese ist besonders häufig in der Schweiz
auf eigene Unternehmenskanäle wie ihre Website, anzutreffen (63 %), während deutsche Betriebe über-
47 Prozent auf die Werbung durch eigene Mitarbeiter. wiegend landesweit nach neuen Beschäftigten suchen.
Social-Media-Plattformen sind mit 35 Prozent der Konstant über die vergangenen HR-Reports hinweg
Nennungen ähnlich häufig vertreten wie im Vorjahr, ist die regionale Rekrutierung darüber hinaus insbeson-
externe Dienstleister mit 30 Prozent ebenfalls. Stabil dere ein Thema der kleinen Betriebe bis 1.000 Be-
bleiben auch die Printmedien mit 29 Prozent der schäftigte und im öffentlichen Sektor stärker verbreitet
Nennungen. Dieses letztgenannte Medium findet nach als im Dienstleistungsbereich.Wo neue Mitarbeiter international rekrutiert werden
2019 2015
36 % Deutschsprachiges Ausland 32 % Westeuropa
37 % 26 %
11 % Osteuropa 7% Nordamerika (USA/Kanada)
9% 3%
6% Nordeuropa 2% China
1% 6%
2% Südeuropa 1% Indien
1% 4%
Basis in 2019: n = 164 (Teilgruppe, Unternehmen, die auch im Ausland rekrutieren)
Danach befragt, welche Länder bei der internationa- der österreichischen Unternehmen). Traditionell
len Rekrutierung im Fokus stehen, zeigt sich weiterhin rekrutieren österreichische Unternehmen häufiger
eine starke Tendenz zum deutschsprachigen Ausland Menschen aus Osteuropa (27 % im Vergleich zu 9 %
(36 %) und zu Westeuropa (32 %). Elf Prozent rekru- der deutschen und 0 % der Schweizer Unternehmen).
tieren in Osteuropa, sieben Prozent in Nordamerika, Die Schweiz setzt stärker auf Nordeuropa (16 % im
sechs Prozent in Nordeuropa, je zwei Prozent in China Vergleich zu 5 % der deutschen und 3 % der österrei-
und Südeuropa und ein Prozent in Indien. Es sind chischen Betriebe). Für die Betriebe bis zu 5.000
vor allem die österreichischen Unternehmen, die im Mitarbeitern ist die Rekrutierung in Westeuropa be-
deutschsprachigen Ausland rekrutieren (46 % im Ver- sonders attraktiv, während die Großunternehmen auch
gleich zu 34 % der deutschen und 32 % der Schweizer vergleichsweise häufig aus Nordamerika Beschäftigte
Betriebe). Die deutschen Rekrutierungsbemühungen zu sich holen (18 %, verglichen mit 4 % in den Betrie-
konzentrieren sich dagegen mehr auf Westeuropa ben unter 1.000 und 0 % in den Betrieben mit 1.000 bis
(38 %, verglichen mit 28 % der Schweizer und nur 15 % 4.999 Mitarbeitern).3.4 Betriebsklima für Mitarbeiterbindung am wichtigsten
Um Mitarbeiter zu binden, ist ein gutes Betriebsklima Sektorenbezogen punktet bei den Themen Beschäf-
nach wie vor der wichtigste Faktor. Zu den weiteren tigungssicherheit und Vereinbarkeit von Beruf und
Top-5-Instrumenten zählen wie in den vergangenen Privatleben sowie Gesundheitsförderung ganz klar
Jahren zudem eine marktgerechte Entlohnung, inter- der öffentliche Sektor, er steht aber bei der markt-
essante Aufgaben, flexible Arbeitszeiten und Beschäf- gerechten Entlohnung zurück.
tigungssicherheit.
Die Themen Beschäftigungssicherheit, marktgerechte
Auf Landesebene sind deutlichere Unterschiede als in Entlohnung, betriebliche Zusatzleistungen und Ge-
den Vorjahren zu erkennen. Ein gutes Betriebsklima sundheitsförderung werden mit zunehmender Unter-
wird von 63 Prozent der Teilnehmer aus Österreich nehmensgröße häufiger umgesetzt. Dagegen fallen
und 60 Prozent aus der Schweiz, allerdings nur von die Zustimmungswerte in Bezug auf das gute Be-
50 Prozent der deutschen Befragten genannt. Be- triebsklima und die interessanten Aufgaben in den
schäftigungssicherheit ist sehr viel stärker ein Bin- Unternehmen mit weniger als 1.000 Beschäftigten
dungsfaktor in Deutschland und Österreich (je 40 %) besser aus als in den Vergleichsgruppen.
als in der Schweiz (25 %), in der traditionell etwas
mehr Wert auf marktgerechte Entlohnung gelegt wird. Die Gruppe der ab 50-jährigen Befragten sieht deut-
lich häufiger flexible Arbeitszeiten und ein gutes
Die in den Vorjahren recht markanten Unterschiede in Betriebsklima als umgesetzt an als die jüngeren Teil-
der Wahrnehmung der Bedeutung eines guten Be- nehmer. Flexible Arbeitszeiten, interessante Aufgaben
triebsklimas zwischen den verschiedenen Unterneh- und Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Pri-
mensgrößen sind 2020 kaum nennenswert. Unterneh- vatleben sehen vor allem die jüngeren Befragten noch
men ab 5.000 Mitarbeitern setzen jedoch stärker auf lange nicht in ausreichendem Maße umgesetzt.
Beschäftigungssicherheit, gute Karriereperspektiven
und betriebliche Zusatzleistungen als die kleineren Ähnlich wie schon bei der Bedeutung der Maßnahmen
und mittleren Betriebe. und Instrumente zur Mitarbeiterbindung differieren
auch die Einschätzungen zur Umsetzung zwischen
Wie auch schon in Vorjahren zeigt sich, dass die den Vertretern der unterschiedlichen Positionen teils
Vertreter der unterschiedlichen Positionen die Bin- erheblich. So glauben beispielsweise je 43 Prozent
dungsfaktoren unterschiedlich gewichten. So zeigt der Mitarbeiter und HR-Führungskräfte, Beschäfti-
sich erneut eine Diskrepanz zwischen den Bindungs- gungssicherheit sei gegeben, wohingegen dies nur
faktoren, die Mitarbeitern wichtig sind, und denjeni- 30 Prozent der Vertreter der Geschäftsleitung und
gen, die die Geschäftsführung und Führungskräfte als 35 Prozent der Führungskräfte aus Fachabteilungen
wichtig erachten. bejahen.
Bei der Einschätzung, inwieweit die Instrumente zur Die Aufgaben im eigenen Unternehmen halten 47
Mitarbeiterbindung in den Unternehmen tatsächlich Prozent der Vertreter der Geschäftsleitung, jedoch
umgesetzt sind bzw. werden, zeigt sich die größte nur jeweils zwischen 34 und 36 Prozent der übrigen
Kluft beim guten Betriebsklima. Hier hinkt die Realität Gruppen für interessant. Die HR-Führungskräfte heben
um elf Prozentpunkte im Vergleich zur Bedeutung des besonders die guten Karriereperspektiven (31 %) und
Themas hinterher. die Personalentwicklung (34 %) hervor, wohingegen
dies nur 15 Prozent bzw. 13 Prozent der Mitarbeiter
Vergleicht man die Umsetzung der Maßnahmen auf ähnlich sehen.
31
Länderebene, so zeigt sich, dass das gute Betriebskli-
ma stärker in Österreich (48 %) und der Schweiz (49 %)
anzutreffen ist als in Deutschland (40 %). Betriebliche
Zusatzleistungen finden sich überdurchschnittlich
häufig in Deutschland (35 %) und weniger in Österreich
(25 %) und in der Schweiz (15 %). Das Gleiche gilt für
Maßnahmen zur Gesundheitsförderung.Maßnahmen und Instrumente zur Mitarbeiterbindung
54 % 46 % 43 % 43 %
43 % 37 % 37 % 45 %
Gutes Marktgerechte Interessante Flexible
Betriebsklima Entlohnung Aufgaben Arbeitszeiten
38 % 33 % 33 % 27 %
37 % 27 % 24 % 30 %
Beschäftigungssicherheit Maßnahmen zur Gute Betriebliche
Vereinbarkeit von Beruf Karriereperspektiven Zusatzleistunbgen
und Privatleben
22 % 21 % 17 % 15 %
24 % 21 % 17 % 14 %
Mobile Personalentwicklung Reputation des Differenziertes
Arbeit Arbeitgebers Führungsverhalten
14 %
Wichtigkeit
23 % Umsetzung
Maßnahmen zur
Gesundheitsförderung Basis: n = 997 (alle Befragten)Wichtigste Maßnahmen und Instrumente zur Mitarbeiterbindung nach Position
Geschäftsführung
Gutes Betriebsklima 55 %
Marktgerechte Entlohnung 42 %
Interessante Aufgaben 42 %
Flexible Arbeitszeiten 42 %
Vereinbarung von Beruf und Privatleben 34 %
Beschäftigungssicherheit 31 %
Gute Karriereperspektiven 25 %
FK HR-Abteilung
Gutes Betriebsklima 48 %
Interessante Aufgaben 39 %
Flexible Arbeitszeiten 38 %
Marktgerechte Entlohnung 36 %
Gute Karriereperspektiven 33 %
Beschäftigungssicherheit 32 %
Vereinbarung von Beruf und Privatleben 30 %
FK Fachabteilungen
Gutes Betriebsklima 55 %
Marktgerechte Entlohnung 48 %
Interessante Aufgaben 46 %
Flexible Arbeitszeiten 41 %
Beschäftigungssicherheit 39 %
Gute Karriereperspektiven 36 %
Vereinbarung von Beruf und Privatleben 31 %
Mitarbeiter
Gutes Betriebsklima 55 %
Marktgerechte Entlohnung 54 %
Flexible Arbeitszeiten 50 %
Beschäftigungssicherheit 46 %
Interessante Aufgaben 43 %
Vereinbarung von Beruf und Privatleben 36 %
Gute Karriereperspektiven 34 %
Basis: n = 997 (alle Befragten)
333.5 Unternehmenskultur
Die Hauptanforderungen an die Unternehmenskultur rungen. Sehr unterschiedlich zeigen sich – wie schon
sind im Vergleich zum letzten Jahr sehr ähnlich. Aller- in den Vorgängerstudien – die Einschätzungen zum
dings haben sich in der Gruppe der Top 5 Verschie- einen nach Position der Befragten, zum anderen nach
bungen ergeben: Die Übernahme von Verantwortung Alter.
durch die Mitarbeiter ist vom vierten auf den ersten
Rang vorgerückt, während der offene Umgang mit Gerade die über 50-Jährigen wünschen sich deutlich
kritischen Themen, der im Vorjahr noch auf Platz eins stärker die Übernahme von Verantwortung durch die
stand, nun den dritten Rang einnimmt. Mitarbeiter, einen aktiven Umgang mit Veränderungen
sowie einen offenen Umgang mit kritischen Themen.
Deutlich stärker als die Befragten aus den Nachbar- Gegenüber den jüngeren Befragten ist es möglicher-
ländern betonen die Schweizer Teilnehmer die Be- weise die längere Berufs- und Lebenserfahrung, die
deutung der Verantwortungsübernahme durch die sich hier auswirkt und durch die die Themen anders
Mitarbeiter und des aktiven Umgangs mit Verände- gewichtet werden.
Anforderungen an die Unternehmenskultur
Übernahme von Verantwortung 44 %
durch die Mitarbeiter
Aktiver Umgang mit Veränderungen 44 %
Offener Umgang mit kritischen Themen 39 %
Stärkere Beteiligung der Mitarbeiter 37 %
Fähigkeit zur Selbstorganisation 34 %
von Teams
Schaffung einer hierarchieübergreifen- 32 %
den offenen Kommunikation
Wertschätzender Umgang mit
Parallelkulturen und -organisationen 23 %
im Unternehmen
Intensive Vernetzung nach innen 22 %
Aufbrechen starrer Abstimmungs- 20 %
strukturen
Entwicklung eines neuen
18 %
Wertesystems
Intensive Vernetzung nach außen 15 %
Basis: n = 997 (alle Befragten)Anforderungen an die Unternehmenskultur nach Position
Übernahme von Verantwortung 50 %
durch die Mitarbeiter 41 %
44 %
43 %
Aktiver Umgang mit Veränderungen 44 %
39 %
45 %
47 %
Offener Umgang mit kritischen Themen 39 %
31 %
43 %
37 %
Geschäftsführung FK HR-Abteilung FK Fachabteilung Mitarbeiter
Basis: n = 997 (alle Befragten)
Anforderungen an die Unternehmenskultur nach Alter
Übernahme von Verantwortung 40 %
durch die Mitarbeiter 40 %
52 %
Aktiver Umgang mit Veränderungen 38 %
43 %
51 %
Offener Umgang mit kritischen Themen 34 %
35 %
47 %
Unter 40 Jahren 40 bis 49 Jahre 50 Jahre und älter
Basis: n = 997 (alle Befragten)
353.6 Führung
Die Anforderungen, die aus Sicht der Befragten an „Loslassen“ der Mitarbeiter, zu wenig Zeit für Füh-
Führungskräfte gestellt werden, sind weitgehend rungsaufgaben, die Wahl des richtigen Führungsstils
vergleichbar mit denen der Vorjahre. Unangefochten sowie zu wenig Unterstützung durch die Unterneh-
an erster Stelle steht, dass Führungskräfte als Coach mensleitung. Auffällig ist in diesem Jahr, dass sich das
fungieren sollten. Neu in den Top 5 der Nennungen ist Antwortverhalten je nach Position nicht mehr so deut-
die Anforderung an Führungskräfte, als kontrollieren- lich unterscheidet wie in den Jahren zuvor. Nicht über-
de Instanz zu agieren. Dieses Item stand bislang nicht raschend gewichten die Mitarbeiter die Stolpersteine
zur Auswahl, steht jedoch direkt für 34 Prozent der stärker als die Führungskräfte und die Geschäfts-
Befragten im Fokus. leitung. Zu wenig Kommunikation wird insbesondere
im öffentlichen Sektor bemängelt, zu umfangreiche
Die Rolle von Führungskräften als Coach betonen Regularien werden mit zunehmender Unternehmens-
insbesondere die Befragten aus der Schweiz (62 % im größe immer stärker zum Stolperstein. Wie schon
Vergleich zu 53 % aus Österreich und 51 % aus Deutsch- 2019 sind es insbesondere die über 50-Jährigen, die
land). Wie schon in den Vorjahren sind es auch vor zu wenig Kommunikation, zu wenig Zeit für Führungs-
allem die über 50-Jährigen, für die Führungskräfte als aufgaben und die Wahl des richtigen Führungsstils als
Coach agieren sollten (63 % gegenüber 52 % bei den hinderlich empfinden.
40- bis 49-Jährigen und 45 % bei den unter 40-Jäh-
rigen). Ebenso sehen Ältere Führungskräfte deutlich Der Blick darauf, wie Führungskarrieren im Unter-
stärker als strategische Partner und als Manager von nehmen gemacht werden, erweist sich im Zeitverlauf
Diversität als die beiden anderen Gruppen. ebenfalls als konstant: Neben objektiven Kriterien wie
einer strategischen Nachfolgeplanung (40 %), Emp-
Naturgemäß unterschiedlich fallen die Einschätzungen fehlungen (35 %) und systematischem Talent-Manage-
nach Position der Befragten aus, gerade im Hinblick ment (33 %) werden subjektive Faktoren wie Zufall
auf die Führungsrollen Personalentwickler, Manager bzw. interne Netzwerke und Seilschaften (jeweils rund
von Diversität und Change Agent. 30 %) nach wie vor in hohem Maße angenommen.
Wie bereits in den Vorjahren – und wenig überra-
Was die Stolpersteine für Führungskräfte angeht, schend – nehmen auch die Mitarbeiter deutlich häufi-
bestätigen die empirischen Ergebnisse die Top 5 der ger Seilschaften und den Zufall als entscheidend wahr.
Vorjahre: zu wenig Kommunikation, das mangelnde
Anforderungen an Führungskräfte
Coach 53 %
Entscheider des operativen Tagesgeschäfts 45 %
Strategische Partner 43 %
Personalentwickler 40 %
Kontrollierende Instanz 34 %
Manager von Diversität 26 %
Protagonisten zur Gestaltung der Work-Life-Balance 26 %
Change Agent 24 %
Basis: n = 997 (alle Befragten)Sie können auch lesen
