New Work Benchmark Studie - Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022
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New Work Benchmark Studie Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022 Detecon Studie
← Inhalt Kontakt → Inhalt Inhaltsverzeichnis 02 Fazit & Ausblick 33 Vorwort 03 Literaturverzeichnis 35 Management Summary 04 Die Methodik (Deep Dive) 36 Über die Studie 06 Die Autoren 38 Zielsetzung & Vorgehen 06 Methodik 06 Das Unternehmen 40 Modell 06 Ergebnisse 08 New Work (allgemein) 09 People & Engagement 16 Places & Spaces 19 Tools & Technologies 22 Principles & Regulations 25 Handlungsempfehlungen 27 Detecon Studie New Work Benchmark Studie — Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022 02
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Vorwort
Liebe Leser*in,
kennen Sie ihn bereits, den Weg in die neue Welt der Wie weit ist New Work verbreitet? Wie ist der Status Zusammenarbeit von den Unternehmen geschaffen.
Arbeit? Spätestens seit Covid-19 sind Begrifflichkei- Quo? Wie wird aktuell (zusammen-)gearbeitet? Und was Wie wir wissen, steckt mehr als Technologie hinter
ten wie New Work, Smart Work und Arbeit 4.0 in aller sind unmittelbare bzw. zukünftige Herausforderungen in innovativem Fortschritt. Existentiell für das erfolgreiche
Munde. Kaum ein Beteiligter auf dem Markt, der nicht diesem Kontext? Die spannenden Erkenntnisse aus den Bestehen am Markt ist es, die neue Welt zu verstehen
begonnen hat, sich mit den tiefgreifenden Verände- Befragungen erhielten die teilnehmenden Unternehmen und die eigene Kultur und Unternehmensstruktur auf
rungsprozessen auseinanderzusetzen und seine Route aus der DACH-Region in individuellen Analyseberich- dem Weg dorthin so auszurichten, dass Potentiale über
in Richtung Zukunftsmodelle der Arbeit zu gestalten. ten. Nun freue ich mich, die zusammengefassten Ergeb- Silos hinweg schnell erkannt und ausgeschöpft werden
nisse mit allen Interessierten in der breiten Öffentlich- können.
Auch wir als Detecon haben die Pandemie zum Anlass keit teilen zu können.
genommen, unseren New Work-Ansatz weiterzuent Andrea Schmitz
wickeln. Die an unseren deutschen Standorten Es zeigt sich, dass tatsächlich für viele der in den Managing Partner, Chapter Transformation
umgesetzten innovativen Bürokonzepte sind nur ein Benchmark involvierten Unternehmen erst die Covid-
hervorragendes Beispiel hierfür. 19-Pandemie zum Wegweiser in die neue Welt der
Arbeit geworden ist und dabei überwiegend HR- Vertiefende Informationen rund um unser Beratungsangebot zu
Das Phänomen der neuen Arbeitswelt ist für einige noch Abteilungen eine führende Rolle übernehmen. Wie sich New Work: https://www.detecon.com/de/beratung/beratungsfel-
nicht richtig greifbar, die Fortschritte auf dem Weg optimistisch aus den Ergebnissen der Dimension Tools der/strategy-transformation/new-work-agility-culture.
der Veränderung ganz unterschiedlich. Daher haben & Technologies ableiten lässt, wurden auch die techno-
Weitere spannende Veröffentlichungen zum Thema:
sich meine Kolleg*innen im Rahmen dieser Studie logischen Rahmenbedingungen als essenzielle Grund-
https://www.detecon.com/de/journal/people-performance.
damit beschäftigt. lage für mobiles Arbeiten und eine digitale bzw. hybride
Detecon Studie New Work Benchmark Studie — Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022 03
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Management Summary
1/2
Die New Work Benchmark Studie gibt Einblick in New Work (allgemein)
den Status Quo von New Work in Unternehmen der
DACH-Region. Inhaltliche Grundlage bildet dabei 61% der teilnehmenden Unternehmen haben New
der ganzheitliche New-Work-Ansatz der Detecon, Work (-Elemente) bereits eingeführt – insbesondere in
welcher die Dimensionen People & Engagement, den Jahren der Corona-Pandemie (2020, 2021).
Places & Spaces, Tools & Technologies sowie
" #
Principles & Regulations umfasst. Methodisch wurde Mehrheitlich wird das Thema durch HR vorangetrieben,
die Studie auf Basis einer quantitativen Online- von der Konzeption bis zur Umsetzung – dicht gefolgt
Befragung umgesetzt. Unternehmen aller Branchen von der IT-Funktion.
New
Work
waren eingeladen, an der Befragung im Zeitraum
von April bis Juli 2022 teilzunehmen. Insgesamt Die Motivation und Beweggründe für den Einsatz von
! $
haben 18 Unternehmen teilgenommen. Die New Work werden von vielen der teilnehmenden Unter-
Ergebnisse der Benchmark-Befragung im Überblick: nehmen geteilt. Die Zustimmungswerte zu den Hinde-
rungsgründen fallen demgegenüber gering aus; jedes
Unternehmen scheint zu versuchen, seine individuellen
Herausforderungen und Hindernisse zu überwinden.
Detecon Studie New Work Benchmark Studie — Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022 04
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Management Summary
2/2
People & Engagement Places & Spaces Tools & Technologies Principles & Regulations
Die Mehrheit der Studien- Bei allen Studienteilneh- Die Mehrheit der teilneh- Die teilnehmenden
teilnehmenden bezieht menden nutzen Mitarbei- menden Unternehmen Unternehmen beziehen
die Beschäftigten in tende ohne Personalver- erfüllt die Erwartungen an ihre Sozialpartner aktiv
die Ausgestaltung der antwortung die flexiblen einen digitalen Arbeits- in New-Work-Aktivitäten
Geschäftsstrategie mit ein. Des Weiteren Bürowelten, aber nur bei 33% partizipiert platz weitgehend. Sie unterstützen ein. Leitplanken werden vor allem dann
gaben 80% der Befragten an, eine offene auch das obere Management. Auch die digitalen Anforderungen von orts gesetzt, wenn sie mit Hilfe von Betriebs-
Feedbackkultur zu haben – die durch wenn viele Unternehmen noch Kern- unabhängigem Arbeiten mithilfe von vereinbarungen (z.B. Mobiles Arbeiten,
die zunehmend digitale Zusammenarbeit arbeitszeiten vorgeben, so ist in keinem unterschiedlichster Hardware und viel- Desksharing) festgelegt werden können.
jedoch kaum tangiert werde. In Bezug die gesamte Arbeitszeit festgeschrieben. fältigen IT-Anwendungen. 72% befähigen
auf den Aspekt Agilität fällt auf, dass es Diese Flexibilität spiegelt sich auch ihre Belegschaft zur Nutzung der Tools
kleineren Unternehmen besser im mobilen Arbeiten wider. Bei allen und Technologien durch entsprechende
gelingt, Hierarchien abzubauen und Unternehmen kann an mindestens zwei vereinzelte bis hin zu regelmäßigen
Entscheidungsprozesse zu beschleuni bis drei Tagen pro Woche mobil gear Schulungen.
gen. Obwohl spätestens seit Corona beitet werden. Daher ist es nicht
„Führung auf Distanz“ bei allen Studien- verwunderlich, dass 67% der befragten
teilnehmenden zum Alltag gehört, bieten Unternehmen keine „Zurück-ins-Büro“-
nur 50% der Befragten ihren Führungs- Maßnahmen durchführen.
Die daraus abgeleiteten Handlungsempfehlun-
kräften entsprechende Trainings
gen finden Sie am Ende dieser Studie.
und Sensibilisierungsmaßnahmen an.
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Über die Studie
1/2
Zielsetzung & Vorgehen Methodik
Wie definieren Unternehmen „New Work“? Was sind Als Erhebungsinstrument zur Messung des Status Quo
die Beweggründe für New-Work-Initiativen? Und worin wurde ein quantitativer Fragebogen konzipiert. Die
liegen die größten Herausforderungen? Antworten inhaltliche Grundlage dafür bildete der ganzheitliche
auf diese und weitere spannende Fragen zu finden New-Work-Ansatz der Detecon mit den Dimensionen
und den Status Quo zu New Work in Unternehmen People & Engagement, Places & Spaces, Tools &
der DACH-Region zu ermitteln, war das Ziel der vor- Technologies sowie Principles & Regulations. Unter
liegenden New Work Benchmark Studie. Zudem er- nehmen aller Branchen und Größenklassen waren
hielten alle interessierten Benchmark Teilnehmenden eingeladen, an der Online-Befragung im Zeitraum
einen unternehmensindividuellen Analysebericht, von April bis Juli 2022 teilzunehmen und bilden den
indem ihre New-Work-Aktivitäten im Vergleich zu den Benchmark. Weitere Details zur Methodik sowie eine
anderen Befragungsteilnehmer*innen analysiert und Übersicht weiterer Charakteristika der teilnehmenden
ihr New-Work-Reifegrad bestimmt wurde. Unternehmen finden sich im Anhang (siehe Die Metho-
dik (Deep Dive)).
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Über die Studie
2/2
Modell
Den Rahmen der Studie bildet der New-Work-Ansatz und Kommunikation der Mitarbeitenden bis hin zu Sen- Abb. 1: New-Work-Ansatz der Detecon
der Detecon, der neue Arbeitswelten & -weisen sorik, um die Büroflächeneffizienz zu messen. Zentrale
ganzheitlich entlang von vier Dimensionen etabliert Themen der Dimension Principals & Regulations betref-
(vgl. Abb. 1). Die Dimension Places & Spaces betrach- fen Fragen nach einer unternehmensspezifischen
tet das physische Arbeitsumfeld und die Frage nach New-Work-Vision, entsprechenden Leitplanken und
Einsparungspotentialen durch infrastrukturelle Verän Regularien (z.B. Betriebsvereinbarung zum mobilen
derungen, Flexibilität in Bezug auf die Arbeitszeit und Arbeiten) sowie die Einbeziehung des Sozialpartners.
-ortgestaltung sowie Kreativität in der Gestaltung Den Kern und das Bindeglied des Modells bildet das " #
und Nutzung von Raummodulen. In der Dimension aktivitätenbasierte Arbeiten. Hierbei gilt es, das optimale
New
People & Engagement stehen die Bedürfnisse, Mit Arbeitsumfeld für die jeweilige Aktivität zu schaffen Work
bestimmungs- und Verantwortungsmöglichkeiten der (Art, Ort und Weise).
Mitarbeitenden und Führungskräfte im Mittelpunkt. ! $
So gilt es, sie durch ein ganzheitliches Change
Management, wie Detecons Responsive-Change-
Ansatz auf ihren individuellen Veränderungsprozessen
zu begleiten. In der Dimension Tools & Technologies
geht es um die Bereitstellung von Hard- und Software,
die richtige technische Unterstützung für Kollaboration
Detecon Studie New Work Benchmark Studie — Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022 07
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Ergebnisse
In diesem Kapitel beleuchten wir, wie viele Unter- Die bereits genannten vier Dimensionen des New-Work-
nehmen im Benchmark New Work bereits eingeführt Ansatzes der Detecon strukturieren die Vorstellung der
haben. Des Weiteren betrachten wir die Motiva weiteren Ergebnisse in diesem Kapitel. Die einzelnen
tionsgründe, die hinter der Einführung eines Kapitel geben jeweils einen Überblick darüber, was
New-Work-Konzepts liegen, und welche Rollen die jeweilige Dimension bedeutet, welche Themen
bzw. Funktionen das Thema treiben sowie in den in der Benchmark Studie dazu erhoben wurden und
Unternehmen umsetzen. Auch Herausforderungen, wie die Rückmeldung der Teilnehmenden ausfiel.
d.h. die häufigsten Hürden und Barrieren bei Abschließend werden aus den Ergebnissen abgeleitete
der Umsetzung von New Work, werden benannt. Handlungsempfehlungen benannt, die im Folgekapitel
vertieft werden.
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Ergebnisse
New Work (allgemein)
Mit der New Work Benchmark Studie wird der Status Diese Fragen wurden anhand von 17 Items durch Der Großteil dieser 39% hat jedoch ein ganzheitliches
Quo von New Work in Unternehmen der DACH- die Benchmark-Teilnehmenden beantwortet. Die New-Work-Konzept in Planung oder bereits in
Region erhoben. Bevor die Details der einzelnen aggregierte Auswertung findet sich im Folgenden. Vorbereitung. Demgegenüber haben bereits 61% der
New-Work-Dimensionen vorgestellt werden, sind Benchmark-Teilnehmenden einzelne New-Work-
grundlegende Fragen zu beantworten: Zeitpunkt der Einführung Elemente oder ein ganzheitliches New-Work-Konzept
eingeführt. Dies erfolgte teilweise recht früh, in den
• Wie viele Unternehmen haben bereits New Work Noch nicht alle Unternehmen des Benchmarks haben Jahren 2012 und 2018 bzw. mehrheitlich – vermutlich
eingeführt? Zu welchem Zeitpunkt wurde New Work einzelne New-Work-Elemente oder gar ein ganzheit- geprägt durch die Corona-Pandemie – in den Jahren
eingeführt? Und welche Rolle spielte dabei die liches New-Work-Konzept in ihrem Hause eingeführt. 2020 und 2021 (vgl. Abb. 2).
Corona-Pandemie?
Abb. 2: EINFÜHRUNG VON NEW WORK… …IM JAHR: 4
• Welche Rollen und Funktionen treiben New Work in
Einführung
den Unternehmen? Und wer konzipiert und setzt das von New 3
Thema tatsächlich um? Work nach
Jahren 2
39%
• Welche Motivation liegt der Beschäftigung mit / Ein-
1
führung von New Work zugrunde? Welche Herausfor- 61%
derungen und Hindernisse stehen der Einführung von
New Work im Wege? Und welche davon zeigen sich Ja Nein 2012 … 2018 20129 2020 2021
tatsächlich in der Praxis?
Detecon Studie New Work Benchmark Studie — Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022 09
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Diese Vermutung bestätigt sich mit Blick auf Abb. 3. Abb. 3: DURCH DIE PANDEMIE (MIT) NEW WORK…
Ganze 44% der Benchmark-Unternehmen haben sich New Work
im Zuge der Corona-Pandemie erstmalig mit New im Kontext
Work beschäftigt. Demgegenüber haben in diesem der ...erstmalig beschäftigt 44%
Zusammenhang 17% ihr New-Work-Konzept weiterge- Pandemie
nutzt, 33% sogar weiterentwickelt. ...weiterentwickelt 33%
Mit Blick auf die strategische Positionierung haben sich
...weitergenutzt 17%
33% der teilnehmenden Unternehmen als Nachzügler
im Hinblick auf New Work eingestuft, 45% sehen sich
als frühzeitige Anwender und 22% als Pioniere (siehe ...keine Beschäftigung 6%
Abb. 4). Diese Selbsteinschätzung ist tendenziell positiv
ausgefallen. Von außen betrachtet würden wir die
Gruppe der Pioniere und frühzeitigen Anwender kleiner
sehen – dies sind Unternehmen, die sich weit vor Abb. 4:
Corona oder noch kurz vor Beginn der Pandemie mit Strategische
New Work beschäftigt haben. Die Gruppe der Nach- Positionierung
zügler, welche die Unternehmen umfasst, die sich New Work
(Selbstein- 22%
„gezwungen“ durch die Pandemie mit New Work aus
schätzung des 33%
einandersetzen, wäre entsprechend größer.
Benchnmarks)
45%
Nachzügler Frühzeitiger Anwender Pionier
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New Work treibende & -beteiligte Rollen sowie Abb. 5: Treiber / Sponsoren von New Work Abb. 6: An Konzeption und Umsetzung
Funktionen von New Work beteiligte Funktionen
New Work wird häufig originär in der Funktion HR ver- TREIBER / SPONSOR IM THEMA NEW WORK AN KONZEPTION & UMSETZUNG
ortet – als Konzept und/oder Maßnahmenbündel, um VON NEW WORK BETEILIGTE FUNKTIONEN
den Mitarbeitenden sowie Führungskräften mehr
Mobilität und Flexibilität zu bieten sowie die Unterneh- 67% B/AL - HR Personalmanagement, HR 94%
menskultur weiterzuentwickeln.
44% GF - CHRO Informationstechnologie 78%
Die Benchmark-Ergebnisse unterstützen dieses Bild:
50% PR, Öffentlichkeitsarbeit,...
New Work wird in den teilnehmenden Unternehmen 28% B/AL - IT
mehrheitlich durch HR getrieben, sei es durch die 94% Verwaltung
Abteilungs-/Bereichsleitung HR (67%) oder den/die 28% GF - CEO
CHRO (44%) (siehe Abb. 5). Auch an der Konzeption 28% Beratung
17% Sonstige
und Umsetzung ist an erster Stelle die Funktion
HR beteiligt (94%). An zweiter Stelle im Hinblick auf 38% Projektmanagement
17% GF - CIO, CDO
Sponsoring von New Work (28%), sowie Konzeption
17% Sonstiges
und Umsetzung (78%) steht die IT.
11% GF - CFO
17% Marketing, Werbung
Des Weiteren an Konzeption und Umsetzung von New
6% B/AL - Facility Mgmt.
Work häufig beteiligte Funktionen sind PR, Öffent- 11% Planung, Entwicklung
lichkeitsarbeit, interne Kommunikation (50%) sowie
11% Finanz-, Rechnungswesen, Buchhaltung
Verwaltung (44%), Beratung (28%) und Projektmanage-
ment (28%) (siehe Abb. 6). 6% Vertrieb, Verkauf
(B/AL = Bereichs-/Abteilungsleitung, GF = Geschäftsführung)
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Beweggründe, Hinderungsfaktoren und geberattraktivität (94%) sowie der Mitarbeiterzufrieden-
Auswirkungen heit (83%) sind unter den Top-3-Beweggründen für
New Work. Zudem möchten 78% der Benchmark-
Motiviert ist die Einführung von New Work meistens vor Unternehmen mit New Work die Work-Life-Balance
dem Hintergrund, den (zukünftigen) Mitarbeitenden der Mitarbeitenden verbessern. Darüber hinaus sind
etwas Gutes tun zu wollen. Die Steigerung der Arbeit- Führungskräfte in 89% der Benchmark-Unternehmen
treibende Kräfte, die New Work fordern und fördern.
Auch die dynamische (Weiter-)Entwicklung der
Organisationskultur (78%), Begegnung gesellschaftli-
Für mich hat New Work etwas mit Wandel
cher Megatrends (72%) und Erhöhung der Innovations-
und Umdenken zu tun. Es gibt kein
fähigkeit (67%) erhalten hohe Zustimmung als Beweg-
‘One Size fits All’ - jedes Unternehmen
gründe (siehe Abb. 7).
muss sich die Frage stellen, wie wollen
wir künftig arbeiten, zusammenkommen,
Als hinderliche Faktoren sehen die Benchmark-Teilneh-
kommunizieren, führen...
menden vor allem eine starke Hierarchieausprägung
New Work ist ein unternehmensweiter Prozess,
(50%) sowie die Überlastung der Unternehmenskultur
der uns noch länger beschäftigen wird
(50%) durch New Work. Darüber hinaus behindern Zeit-
und viele Möglichkeiten bietet.
mangel (44%), fehlende Kompetenzen (44%) sowie der
Mit “nur” Remote Work ist es nicht getan.
Betriebsrat (39%) in einigen Fällen die Umsetzung von
New Work (siehe Abb. 8). Während die Beweggründe
für New Work hohe Zustimmungswerte (mit bis zu 94%)
erhalten, sind diese bei den Hinderungsgründen gerin-
ger (max. 50%). So scheint es, dass die Beweggründe
häufig vielfältig sind und von den Benchmark-Teilneh-
DENNIS KLOSTERHALFEN
HR Director / Head of Human Resources menden geteilt werden, während die Hinderungsgründe
MiSUMi Europe GmbH eher unternehmensspezifisch sind und jedes Unter-
nehmen seine ganz eigenen zu überwinden hat.
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Abb. 7:
BEWEGGRÜNDE FÜR DIE EINFÜHRUNG VON NEW WORK
Beweggründe
für die Einführung (Mehrfachauswahl möglich)
von New Work
Steigerung der Arbeitgeberattraktivität 94%
Moderne Arbeit durch Führungskräfte gefordert & gefördert 89%
Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit 83%
Dynamische (Weiter-)Entwicklung der Organisationskultur 78%
Verbesserung der Work-Life-Balance für die Mitarbeitenden 78%
Begegnung gesellschaftlicher Megatrends 72%
Erhöhen der Innovationsfähigkeit 67%
Nutzung von grundsätzlichen Digitalisierungspotentialen 56%
Auffangen der Mitarbeiterfluktuation 50%
Steigerung der Servicequalität & -schnelligkeit 39%
Sonstige 17%
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Abb. 8:
FAKTOREN, DIE DIE UMSETZUNG VON NEW WORK BEHINDERN
Faktoren, welche
die Umsetzung (Mehrfachauswahl möglich)
von New Work
behindern
Starke Hierarchieausprägung 50%
Überlastung der Unternehmenskultur 50%
Zeitmangel 44%
Fehlende Kompetenzen bei den Mitarbeitenden 44%
Betriebsrat 39%
Zweifel an Sinn & Zweck von New Work 33%
Fehlende Digitalisierung 33%
Führungskräfte 28%
Fehlendes Personal 28%
Arbeitsrecht 22%
Geschäftsführung 22%
Fehlendes Budget 22%
Mangel an Methoden zur Umsetzung 22%
Mitarbeitende 6%
Sonstige 6%
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Einige der genannten Beweggründe bewahrheiten sich Die Teilnehmenden nehmen durch New Work insbes. positive Auswirkungen auf Arbeitgeberattraktivität &
auch aus Sicht der Benchmark-Teilnehmenden. D.h., Mitarbeitendenzufriedenheit wahr. Mit der Einführung von New Work ...
mit der Einführung von New Work werden die Unter-
nehmen zunehmend als attraktiver Arbeitgeber wahr-
genommen (bei 83%) und die Mitarbeiterzufriedenheit
steigt (bei 67%). Dies deckt sich auch mit Erkennt-
nissen unserer Studie Auf dem Weg nach New Work
(2016).
Aber auch negative Auswirkungen wie zunehmende ...hat die technische
kulturelle Überforderung (bei 33%), zunehmende ...stieg die kulturelle Überforderung
Überforderung 33% zugenommen 22%
technische Überforderung (bei 22%) oder gestiegene
Unklarheit und Unsicherheit (bei 17% bzw. 6%) bestäti- ...werden wir zunehmend als attraktiver
Arbeitgeber wahrgenommen 83%
gen sich. Einen Überblick gibt Abb. 9.
Handlungsempfehlungen
• Jetzt ist die Zeit, sich mit New Work ...ging die Mitarbeiter- ...nahmen Kreativität &
zu beschäftigen fluktuation zurück 17% Innovationen zu 17%
• New Work geht alle – Hierarchieebenen ...trug zur
und Funktionen – an Umsatzsteigerung bei
11%
• New Work braucht eine ...sind Zugehörigkeiten
klare Vision sowie Fokus Abb. 9: & Ausrichtung ... wurde es im
...stieg die Mitarbeiterzufriedenheit 67%
der eigenen Arbeit Unternehmen...
Auswirkungen
unklarer 17% unübersichtlicher 6%
von New Work
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Ergebnisse
People & Engagement
Die Gründe, warum Unternehmen beschließen, sich Eigenverantwortung“, „Führung“, „Feedback“ und gestimmt, die andere Hälfte diese abgelehnt; durch
mit dem Thema New Work zu befassen oder erste „Agilität“) gemessen. So wurde beispielweise der Grad die aggregierte Auswertung ergibt sich der mittlere
Pilotprojekte ausrollen, lassen sich häufig auf einem der Individualität durch Zustimmung bzw. Ablehnung Wert im Durchschnitt.
gemeinsamen Nenner runterbrechen: den Menschen. (trifft voll zu=5; trifft überhaupt nicht zu=1) zu unter
Dabei können die Mitarbeitenden und Führungskräfte anderem folgender Aussage gemessen: „Die Mitarbei-
eines Unternehmens sowohl als treibende Kraft tenden unseres Unternehmens legen ihre Lernziele Abb. 10: Benchmark-Ergebnis „People & Engagement“
sowie als Hindernis Einfluss auf New-Work-Initiativen (persönliche Entwicklungsziele) selbstbestimmt fest.“
nehmen. In jedem Fall sind sie Beteiligte und Ziel- Individualität &
Eigenverantwortung
gruppe eines jeden New-Work-Projektes. Hieraus wird Wie Abb. 10 zeigt, liegt der Benchmark in allen vier
5
deutlich, weshalb die Dimension People & Engagement Subdimensionen im mittleren Bereich bei Werten um
4
eine besondere Rolle in unserem vier-dimensionalen die 3, was mit der Zustimmung „teils/teils bzw. teilwei-
3
New-Work-Ansatz einnimmt. Die Dimension umfasst se“ übersetzt werden kann. Betrachtet man die Ergeb-
2
kulturelle und strukturelle Merkmale einer Organisa- nisse der Subdimension genauer, so fällt auf, dass in
Agilität 1 Führung
tion (Hackl, Wagner, Attmer & Baumann, 2017). Hierzu den beiden Subdimensionen „Individualität und Eigen-
gehören die Führungskultur, die Ausgestaltung der verantwortung“ und „Feedback“ eine geringe Varianz
Hierarchie, der Grad an Mitbestimmung sowie Einfluss, in den Antworten vorliegt – d.h. hier haben die teil-
den Mitarbeitende haben, die gelebte Feedbackkultur nehmenden Unternehmen tatsächlich in der Regel mit
sowie Flexibilität in Bezug auf Prozesse und Strukturen. „teils/teils“ bzw. „teilweise“ geantwortet. Im Gegensatz Feedback
Im Rahmen der Benchmark-Studie wurde der Reife- dazu ist die Varianz in den Subdimension „Führung“
5 = trifft voll zu, 4 = trifft zu, 3 = teils/teils,
grad dieser Dimension anhand von insgesamt dreizehn und „Agilität“ deutlich höher – hier hat etwa die Hälfte 2 = trifft nicht zu, 1 = trifft überhaupt nicht zu
Items (unterteilt in die Subdimensionen „Individualität & der Benchmark-Teilnehmenden den Items stärker zu-
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Eine positive Auffälligkeit in der Subdimension Ein weiteres positives Ergebnis mit Blick auf die Ziel-
„Individualität & Eigenverantwortung“ ist, dass alle setzung von New Work im Allgemeinen findet sich in
Benchmark-Teilnehmernde ihre Mitarbeitenden in den der Subdimension „Feedback“. Bei 16 der 18 befrag-
Prozess der individuellen Zielplanung miteinbeziehen ten Unternehmen herrscht eine offene und ehrliche
(39%) bzw. die Lernziele in einem unternehmens- Feedbackkultur. Allerdings gaben nur vier Unterneh-
gesteuerten Prozess selbstgewählt werden (28%) oder men an, Feedback offen und ehrlich auch an höhere
den Mitarbeitenden sogar die volle Verantwortung Ebenen geben zu können. Die Daten zeigen, dass es
für ihre Zielplanung zugeschrieben wird (28%). Außer- gerade in größeren Unternehmen mit konzernartigen
dem beziehen 78% der Unternehmen ihre Beschäftigten Strukturen noch nicht üblich ist, auch an Kollegen*innen
(zumindest teilweise) in die Ausgestaltung der Geschäfts- einer höheren Ebene Rückmeldung zu deren Verhalten
strategie ein. und Entscheidungen zu geben. Anders als zuvor er
wartet, hat jedoch die zunehmend virtuelle Zusammen-
arbeit bei der Mehrheit der Benchmark-Teilnehmer*
innen keinen (61%) Einfluss auf die bestehende Feed-
Mit dem Vorhaben „Delivering Future Work“ backkultur. Bei 28% der Unternehmen wirkt sie sich
schafft die BWI ein Arbeitsumfeld, in dem unsere jedoch negativ und nur bei 11% positiv aus.
Mitarbeiter*innen, Abteilungen und Projekte
ihre Aufgaben optimal erledigen können. In Zeiten, in denen sich Wissen und Kenntnisse in rasan-
tem Tempo verändern, innovatives Denken und
Handeln gefordert wird und Lernen zum Alltag gehört,
spielt der Umgang mit Fehlern eine wichtige Rolle.
Auf die Frage, ob das Unternehmen Fehler als Chance der Befragten an, dass bei ihnen Fehler noch immer als
für Verbesserung und als Teil eines Lernprozesses sieht, eine Blamage erlebt und nur teilweise für Verbesse-
gaben 44% der Unternehmen an, dass sich ihre Fehler rungen genutzt werden. Ebenfalls 17% der Befragten
PATRICK METZER
Associate Lead Manager, Projektleiter DFW kultur aktuell in einem Wandlungsprozess befindet, haben einen sehr fortschrittlichen Umgang mit Feh-
BWI wobei das Dokumentieren von und Lernen aus Fehlern lern. Diese werden nicht nur ausführlich festgehalten,
das angestrebte Ziel sei. Demgegenüber gaben 17% sondern auch direkt mit umfassend Lösungsansät-
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zen und Ansprechpartner*innen dokumentiert. Eine Die Ergebnisse der Benchmark-Studie zeigen, dass
weitere Auffälligkeit aus der Subdimension „Agilität“ sich die Unternehmen bereits mit vielen Aspekten aus
ist die hohe Varianz in Bezug auf die Frage nach der der Dimension People & Engagement beschäftigen
Schnelligkeit in Entscheidungsprozessen sowie die bzw. diese schon umgesetzt haben. Gleichzeitig
Ausprägung von Hierarchiestufen. Kleinere Unterneh- wird auch deutlich, dass die veränderte Rolle von Füh-
men wie Start-ups zeigen sich deutlich agiler als die rungskräften, die zunehmende Schnelligkeit und dar-
großen Konzerne (sehr bewegliche und agile Struktu- aus folgend die Notwendigkeit zu agilen Prozessen und
ren mit schnellen Entscheidungen versus eher träge Strukturen erkannt und entsprechende Maßnahmen
und starre Strukturen mit langatmigen Entscheidungs- ergriffen werden sollten.
prozessen). Dies lässt sich zwar durch Unterschiede in
der Unternehmensgröße erklären, schmälert jedoch Handlungsempfehlungen
die Nachteile für Konzerne nicht.
• Führung auf Distanz als neue Führungskompetenz
Im Gegensatz dazu lassen sich die Unterschiede in fördern und fordern
den Ergebnissen der Subdimension „Führung“ nicht
zwangsläufig durch Unterschiede der Unternehmens- • Durch die Förderung von Agilität und Eigenverant-
größe erklären. So ist es beispielsweise bemerkens- wortlichkeit Entscheidungsprozesse beschleunigen
wert, dass nach fast zwei Jahren Corona nur die Hälfte
der befragten Unternehmen ihre Führungskräfte ge- • Die Feedback- und Fehlerkultur weiterentwickeln
zielt auf „Führung auf Distanz“ vorbereiten und durch und Feedback „nach oben“ zulassen sowie einfor-
Trainings befähigen. Gerade im Kontext von New Work dern
und unter Berücksichtigung der zunehmenden Globali-
sierung sowie dem Bedürfnis nach Flexibilität in Bezug
auf Arbeitsort wird Führung auf Distanz an Bedeutung
zunehmen und für viele Führungskräfte „Daily Business“.
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Ergebnisse
Places & Spaces
In der Dimension Places & Spaces wurde die räum- Recruiting-Ausgaben reduziert werden, sondern Als Konsequenz aus der Corona-Pandemie
liche Gestaltung der Büroflächen und deren Nutzung gleichzeitig die Produktivität gesteigert werden. haben wir flexibles Arbeiten bei Uniper
sowie die daraus resultierenden Möglichkeiten für entwickelt und erfolgreich verankert.
Flexibilität und Mobilität in der Arbeitsgestaltung näher In der Benchmark-Studie wurden 20 Items bewertet, Wir ermöglichen Mitarbeitenden umfassende
betrachtet. Im Fokus standen zunächst Fragen rund die anschließend in acht Konstrukten aggregiert wur- Orts- und Zeitsouveränität. Daher haben wir
um unterschiedliche Raummodule, deren Ausstattung den. Im Konstrukt „Aktivitätenbasiertes Arbeiten“ liegt auch die Räumlichkeiten daran angepasst:
sowie die Nutzung durch Unternehmensangehörige. die Benchmark bei 3,4, d.h. aktivitätenbasiertes Arbei- über die ergonomische Ausstattung
Zusätzlich wurde analysiert, zu welchem Grad Mit- ten wird in den teilnehmenden Unternehmen (teilwei- der Heimarbeitsplätze bis zur angepassten
arbeitende den Raum und die Zeit für ihre Aufgaben- se) umgesetzt und gelebt (Grad der Zustimmung von Flächennutzen in unseren Büros, die nun im
erfüllung individuell bestimmen dürfen. „1:trifft überhaupt nicht zu“ bis „5:trifft voll zu“). Dieser Zeichen von Begegnung und Kollaboration stehen.
Wert deckt sich mit der Benchmark aus dem Konstrukt Auch technisch sind wir bestens für
Die Relevanz für diese Dimension liegt auf der Hand. „Raumkonzept fördert Kommunikation & Zusammen- die hybride Zusammenarbeit aufgestellt.
Sowohl aus einer praxisorientierten Sicht (Gartner, arbeit“ (ebenfalls 3,4). Interessant ist, dass zwar bei
2022) als auch aus der theoretisch-wissenschaftlichen allen Befragten die Mitarbeitenden (ohne Personalver-
Perspektive (Austin-Egole, Iheriohanma, Nwokorie, antwortung) die Bürowelten nutzen, diese jedoch nur
2020) ist bekannt, dass räumliche Stimuli sowie Selbst- bei 33% der befragten Unternehmen auch vom oberen
bestimmtheit und Flexibilität die Arbeitsweise und Management verwendet werden (siehe Abb. 11).
-zufriedenheit positiv beeinflussen. Im Ergebnis kann Vor dem Hintergrund von Symbolkraft sowie Vorbild- VALENTIN BALZER
Head of Business Transformation Management
durch diese Dimension nicht nur die Zufriedenheit funktion und somit Akzeptanz und Anwendung durch
UNIPER SE
innerhalb des Unternehmens gesteigert und damit die breite Masse muss an dieser Stelle das Ergebnis
die Mitarbeiterfluktuation, Einarbeitungszeiten und als kritisch betrachtet und als Hinderungsfaktor für die
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erfolgreiche Implementierung und Anwendung von sind Kernarbeitszeiten nicht vermeidbar. Hier kann
New Work im Unternehmen gewertet werden. jedoch trotzdem auf die individuelle Situation der
Mitarbeitenden eingegangen werden, indem individu-
Die Ausgestaltung dieser Bürowelten variiert dabei elle Kernarbeitszeiten z.B. am frühen Morgen bzw. am
stark. Insbesondere die hohe Verfügbarkeit von Räum- späten Nachmittag vorgegeben werden. So wird auf
lichkeiten für hybride Besprechungen inklusive ent- Mitarbeitendenbedürfnisse eingegangen und dennoch
sprechender Technik (61%) sticht dabei heraus. Positiv eine ganztägliche Verfügbarkeit für Kund*innen ge-
zu bewerten ist ebenfalls der niedrige Anteil an Son- währleistet.
derarbeitsplätzen (22%), der für wenige Personen mit
besonderen Tätigkeiten reserviert ist. Somit kann viel
Platz von allen Mitarbeitenden genutzt werden und Abb. 11: Desksharing
und die nutzenden
es entsteht kein Platzverlust durch spezialisierte
Hierarchieebenen
Arbeitsumgebungen, die nur für einen kleinen ausge-
wählten Kreis zur Verfügung stehen. Außerdem sind
die spezialisierten Mitarbeitenden nicht auf die
Spezialarbeitsplätze limitiert, sondern können eben- Mitarbeitende 100%
falls vom Desksharing-Prinzip profitieren.
Bei keinem der Studienteilnehmenden ist die Arbeits- Unteres Mgmt. 89%
zeit fest vorgegeben oder kann nur in Ausnahmefällen
und nach Rücksprache mit der Führungskraft ange- Die Möglichkeit der zeitlichen Flexibilität spiegelt sich
passt werden. Bei 50% der Teilnehmenden gibt es eine Mittleres Mgmt. 67% auch in der Anzahl an Tagen wider, die für mobiles
umfassende Kernarbeitszeit (>4 Stunden), bei 17% wird Arbeiten genutzt werden. Abb. 12 zeigt, dass bei den
eine kurze Kernarbeitszeit (← Inhalt Kontakt →
Diese Flexibilität ermöglicht es den Unternehmen, das sammenhang mit der Aussage, dass alle Unternehmen Handlungsempfehlungen
Teilen von Arbeitsplätzen einzuführen, auch Desk mindestens 2-3 Tage mobiles Arbeiten ermöglichen,
sharing genannt. Während bei 5% das Verhältnis der bedeutet dies, dass die Unternehmen zwar möchten, • Für mehr Akzeptanz alle Hierarchieebenen zur
Arbeitsplätze zu Mitarbeitenden bei 1 zu 1,1 liegt, so dass die Mitarbeitenden zurück ins Büro kommen, ihre Nutzung von Desksharing und offene Bürowelten er-
liegt bei 17% das Verhältnis bei 1 zu 2,5. Der Bench- Angestellten dazu aber nicht zwingen. Nur 28% der be- mutigen
mark-Wert liegt bei 1 Arbeitsplatz für 1,5 Mitarbeiten- fragten Unternehmen motivieren ihre Angestellten für
de (vgl. Abb. 13). bestimmte Aktivitäten, z.B. Begegnung und Austausch, • (Noch) mehr Flexibilität für mehr Mitarbeitenden
zurück ins Büro zu kommen. zufriedenheit und Talente schaffen
Da die gesamte Welt durch Corona plötzlich an eine
neue Arbeitsweise herangeführt wurde, hat sich die
Studie mit der Frage beschäftigt, ob Aktivitäten zum Abb. 12: Umfang des mobilen Arbeitens Abb. 13: Desksharing-Quote
Verlegen der Arbeit zurück in die Unternehmensbüros
nach Corona geplant sind. 67% der befragten Unter-
50%
nehmen führen keine „Zurück-ins-Büro“-Maßnahmen
durch, 17% weil die Mitarbeitenden aus eigenem An-
trieb zurückkommen und 50% weil es den Mitarbei- 67%
tenden freigestellt ist, von wo sie arbeiten. 6% der
Unternehmen möchten, dass die Mitarbeitenden für 28%
alle Aktivitäten wieder ins Büro zurückkommen. In Zu-
17%
22%
11% 6%
0% 0%
Kein 1 Tag / 2-3 Tage / 4 Tage / Vollständig 1:1,1 1:1,5 1:2 1:2,5
mobiles Woche Woche Woche mobil bzw.
Arbeiten remo te
Detecon Studie New Work Benchmark Studie — Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022 21← Inhalt Kontakt →
Ergebnisse
Tools & Technologies
Innerhalb des New-Work-Konzepts darf ein tief-
greifender Blick auf die technische Ausstattung der
Mitarbeitenden nicht fehlen. Um flexible Zeit- und
Arbeitsmodelle zu ermöglichen, muss zunächst eine
geeignete IT-Infrastruktur als wichtiges Fundament zu
Verfügung stehen. Deshalb wurde in der Dimension
Tools & Technologies untersucht, wie gut die Unter-
Handy 77%
nehmen aufgestellt sind, um zeit- und ortsunabhängi-
ges Arbeiten mithilfe von Tools und Technologien zu
ermöglichen bzw. zu fördern. Die Dimension umfasst
4 Teilbereiche, unter anderem Hardware und Software
– sowie die entsprechende Befähigung dafür durch
Schulungen.
In der Kategorie Hardware wurde untersucht, welche
Tablet 27%
Komponenten seitens der Unternehmen genutzt wer-
den, um ihre Mitarbeitenden für mobiles Arbeiten Laptop 100% Headset 75% Externe Kamera 59%
auszustatten. Aus dem Schaubild geht hervor, dass Sonstige 6%
die Mehrheit der Unternehmen Laptop, Headset und
Handy als Grundausstattung verstehen. Es zeigt je-
doch auch eindeutig, dass nur jedes zweite Unterneh- Abb. 14: Hardware für mobiles Arbeiten
Detecon Studie New Work Benchmark Studie — Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022 22← Inhalt Kontakt →
men ihre Mitarbeitenden mit einer externen Kamera Um sicherstellen zu können, dass Mitarbeitende
ausrüstet. Nur 27% der Unternehmen stellen ihrer Be- das volle Potenzial ihrer Hardwareausstattung und der
legschaft ein Tablet zur Verfügung. Damit zählen diese verfügbaren Anwendungen nutzen können, sind
beiden Komponenten zur absoluten Sonderausstat- Schulungsmaßnahmen essenziell (vgl. Abb. 16). Die
tung (vgl. Abb. 14). Ergebnisse zeigen, dass nur 28% der Unternehmen
regelmäßige Schulungen anbieten. Weitere 44% bieten
Neben der Hardware braucht es auch entsprechen- vereinzelte bis hin zu häufigeren Schulungen an. 22%
de Software, um Kollaboration und Kommunikation der befragten Unternehmen bieten zumindest Hinweise
im New-Work-Kontext zu unterstützen. Abb. 15 zeigt, zu ihren IT-Anwendungen. Lediglich 6% bieten ihrer
dass diese digitalen Tools hohe Zustimmung genießen. Belegschaft nichts dergleichen.
Insbesondere Chat, Videokonferenzen, Präsenzinfor-
mation, Dokument Sharing und Virtuelle Whiteboards
sind Anwendungen, welche nahezu ganzheitlich
von den Benchmark-Teilnehmenden genutzt werden.
Projekt-
management
44%
Chat Audio/Video- Präsenzinformation/ Document Virtuelles Audio/Video Desktop Audio/Video-
100% konferenzen, Anwesenheitsstatus Sharing Whiteboard konferenzen, Sharing konferenzen, Sonstige
Smartphone-basiert 89% 89% 83% Raum-basiert 72% Desktop-basiert 11%
94% 72% 61%
Abb. 15: Kommunikations- & Kollaborationsmöglichkeiten
Detecon Studie New Work Benchmark Studie — Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022 23← Inhalt Kontakt →
Abb. 16: Überblick über Schulungstätigkeit Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Unter-
nehmen die Erwartungen an einen digitalen Arbeits-
platz weitestgehend umgesetzt haben. Sie unterstüt-
zen die digitalen Anforderungen von ortsunabhängigem
Regelmäßige Schulungen 28% Arbeiten mithilfe unterschiedlichster Hardware- und
IT-Anwendungen. In einigen Teilbereichen, wie
Schulungen für Mitarbeitende, zeigt sich jedoch noch
Potential zur Verbesserung.
Häufigere Schulungen 22% Handlungsempfehlungen
• Erhebung und Berücksichtigung von Hard- und Soft-
ware-Bedarf für zielgruppen- und tätigkeitsspezifi-
sche Ausstattung
Vereinzelte Schulungen 22%
• Befähigung der Belegschaft zur Nutzung von Tools
und Technologien
Hinweise, aber keine gezielten
22%
Schulungen
Keine Schulung 6%
Detecon Studie New Work Benchmark Studie — Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022 24← Inhalt Kontakt →
Ergebnisse
Principles & Regulations
Neben dem Faktor Mensch sowie greifbaren Verän- Die Ergebnisse lassen den Schluss auf drei Hauptaus-
derungen wie der räumlichen Gestaltung oder tech sagen zu. Erstens, das aktive Einbeziehen des Betriebs-
nischen Ausstattung gehört bei Detecon auch die rates ist für den Großteil der Unternehmen selbstver- New Work hat bei der BayWa ein über-
Dimension Principles & Regulations zum Thema New ständlich (94% Zustimmung), um New Work erfolgreich geordnetes Ziel: Es geht um die
Work. Diese Dimension beschreibt die organisatori- einzuführen. Für Themen, welche im Rahmen von Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens.
schen Verankerungen von New Work im Unternehmen New Work mitbestimmungspflichtig sind (z.B. Mobiles Wir müssen Rahmenbedingungen schaffen,
durch Betriebsvereinbarungen sowie (un)ausgespro- Arbeiten, Desksharing) ist das frühe Einbeziehen des die eine gelingende Zusammenarbeit,
chenen Regeln im Umgang miteinander. Zusätzlich Sozialpartners Pflicht. Aber auch bei nicht-mitbestim- ein sinnstiftendes Arbeiten und ein hohes Maß
spielt das Sozialpartnermanagement eine große Rolle. mungspflichtigen Themen bietet sich ein regelmäßiger an Flexibilität ermöglichen. Das ist essentiell
Austausch an. Die geschaffene Transparenz unterstützt für den Erfolg und die Krisenfestigkeit
In der Benchmark-Studie wurden hierbei zwei Teil dann auch bei Verhandlungen über mitbestimmungs- unseres Unternehmens und macht gleichzeitig
bereiche analysiert: Zum einen die Verankerung von pflichtige Themen. Hier kann der Betriebsrat als unsere Mitarbeiter zufriedener.
New Work im Unternehmen, stellvertretend durch kritische Resonanzgruppe gelten, um anstehende
die Einbeziehung des Betriebsrates sowie das Vorhan- Veränderungen anzukündigen und die Reaktion auf
densein einer New-Work-Vision und die Erfolgsmes- diese einschätzen zu können. Zweitens, weniger als die
sung von New Work bzw. einzelner Maßnahmen inner- Hälfte der teilnehmenden Unternehmen definiert ein
halb der Vision. Zum anderen wurde nach der Existenz klares Zielbild mitsamt messbarer Faktoren, anhand
RICHARD RIEGEL
von harten und weichen Leitplanken gefragt, welche derer der Erfolg der Veränderung gemessen und Maß- Programmleiter BayWa New Work,
die Interaktion der Mitarbeitenden regulieren. nahmen gegebenenfalls angepasst werden können BayWa
Der Teilbereich der Befragung umfasst sechs Items. (Abb. 17). New Work bleibt damit ein Themenbereich,
Detecon Studie New Work Benchmark Studie — Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022 25← Inhalt Kontakt →
der für viele Unternehmen schwer zu beziffern ist. Vorgaben vergleichsweise einfach gemessen und bei
Drittens, organisationale Leitplanken werden vor allem Notwendigkeit angepasst werden. Bei informellen
dort gesetzt, wo sie leicht überprüfbar sind. Hierzu Faktoren, welche die Zusammenarbeit betreffen, liegt
zählen Vorgaben zu Tagen mit mobiler Arbeit bzw. die Festlegung von Leitplanken deutlich unter dem
Präsenz im Büro, Regelungen zur Arbeitszeit, z.B. Durchschnitt der oben genannten Faktoren. Hierzu
Gleitzeit, sowie eine festgelegte Desksharing-Quote. zählen unter anderem Meetingregeln sowie die persön-
Durch die numerische Festlegung können diese liche Ansprache (Du/Sie).
Die Benchmark-Studie zeigt, dass vor allem dem Sozial-
Abb. 17: Erfolgsmessung von New Work Aktivitäten partnermanagement eine hohe Bedeutung zukommt.
Um den Erfolg von einzelnen New-Work-Aktivitäten
zu messen, fehlt aber meist noch die Festlegung von
Leitplanken und Zielwerten.
Detecon empfiehlt:
39% • Betriebsrat früh mit einbeziehen
61% • Für einen Plan benötigt es eine Vision
Legende: 39% ja, 61% nein
Detecon Studie New Work Benchmark Studie — Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022 26← Inhalt Kontakt →
Handlungsempfehlungen
New Work (allgemein)
Jetzt ist die Zeit, sich mit New Work zu beschäftigen New Work geht alle – Hierarchieebenen
und Funktionen – an
New Work war schon vor Corona aufgrund verschiede-
ner Megatrends wie Digitalisierung, Demographischer New Work ist von strategischer Relevanz und betrifft
Wandel und Fachkräftemangel sowie Wertewandel alle Vorstandsbereiche – ein Sponsor aus dem Top
für Unternehmen relevant – die Pandemie hat den Management unterstreicht dies. New Work ist ein
Handlungsdruck erhöht: Werden Sie aktiv! Viele Unter- ganzheitlicher Ansatz für das (Zusammen-)Arbeiten in
" #
nehmen haben während der Pandemie bereits erste Unternehmen – dementsprechend müssen neben HR
New Lösungsansätze entwickelt. Nun werden diese auf und IT auch Facility Management, Finanzen, etc. an
Work stabile Füße gestellt. Sollten Sie sich noch nicht mit dessen Konzeption und Umsetzung beteiligt werden.
New Work auseinandergesetzt haben, tun sie es jetzt.
! $ Die Konkurrenz auf dem Bewerbermarkt macht es und New Work braucht eine klare Vision sowie Fokus
Bewerber*innen wählen ihren Job zunehmend nach
New-Work-Kriterien aus (Möglichkeiten für Flexibilität, New Work kann aus vielerlei Gründen angegangen
Mobilität, Home Office, etc.). und eingeführt werden. Sich den spezifischen
Beweggründen bewusst sein, eine klare Vision sowie
Fokus zu haben, hilft bei der Umsetzung, auch im
Umgang mit den Hinderungsgründen.
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Handlungsempfehlungen
People & Engagement 1/2
Führung auf Distanz als neue Füh- benötigten Führungskompetenzen und die damit verbun- wo Herausforderungen anfallen und Lösungen
rungskompetenz fördern und for- dene Mentalität gilt es zu vermitteln. Dabei sind Vertrau- gefunden werden - in den Teams. Dafür gilt es, Mit-
dern en und gegenseitige Rücksichtnahme die Grundpfeiler arbeitenden Freiraum für Eigenverantwortlichkeit
einer modernen Arbeits- und Führungskultur. Des zu geben und Führungskräfte darin zu schulen, in ihrer
People & Engagement ist eine der Weiteren ist es das Ergebnis, was zählt – d.h. weg von neuen Rolle als „Enabler“ für ihre Teams zu agieren
wichtigsten Dimensionen – wenn nicht die wichtigste einer Präsenz- und Kontrollkultur hin zu einer Ergeb- und deren Interessen und Meinungen zu vertreten.
– des New-Work-Ansatzes. Bei allen Maßnahmen, die niskultur. Schließlich benötigen Führungskräfte empa- Dieser Rollentausch und die verschobenen Verant-
diese Dimension adressieren, nehmen Führungskräfte thische Fähigkeiten, technisches Verständnis, Kommu- wortlichkeiten benötigen ein verändertes Mindset
eine besondere Rolle ein: Sie sind Change Agent und nikationsfähigkeit sowie Offenheit für Erfahrung, um sowie Vertrauen und Nähe. Dies kann initial gefördert
Vorbilder für ihre Mitarbeitenden. Dies gilt es bei den virtuelle Teams effektiv zu führen. werden durch die gemeinsame Definition von Werten
Führungskräften einzufordern, sie aber dafür auch zu und Leitplanken sowie durch Formate wie „Fuck-Up-
befähigen. Insbesondere im Kontext von Corona und Durch die Förderung von Agilität und Eigenverant- Nights“, welche die Fehlerkultur verändern können
den damit verbundenen nachhaltigen Veränderungen wortlichkeit Entscheidungsprozesse beschleunigen und dadurch die Bereitschaft zu eigenverantwort
der Arbeitswelt sowie unter Berücksichtigung der zu- licher Entscheidungsfindung erhöhen.
nehmenden Globalisierung und dem Bedürfnis nach Das schnelle Agieren und Reagieren auf sich verändern-
Flexibilität in Bezug auf Arbeitsort wird Führung auf de Situationen ist eine Kernkompetenz in der VUCA-
Distanz – oder auch digitale bzw. hybride Führung – an Welt. Essenziell ist hierbei, Entscheidungen so schnell
Bedeutung zunehmen und für viele Führungskräfte wie möglich zu fällen, um Lösungen erarbeiten zu
zum täglichen Geschäftsleben dazugehören. Die dafür können. Dabei hilft es, Entscheidungen dort zu treffen,
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Handlungsempfehlungen
People & Engagement 2/2
Die Feedback- und Fehlerkultur weiterentwickeln rungskräfte Vorbilder für ihre Mitarbeitenden. Einer
und Feedback „nach oben“ zulassen sowie Studie zufolge sind Führungskräfte, die um Feedback
einfordern bitten, wesentlich effektiver. So werden die 10% der
Führungskräfte, die am meisten um Feedback bitten,
Nicht zuletzt wirkt sich New Work auch auf die im Durchschnitt zu den 14% besten Führungskräften
Feedback- und Fehlerkultur des jeweiligen Unter- gezählt, was ihre Effektivität angeht (Craven, 2018).
nehmens aus bzw. dies sollte in diesem Kontext ge-
zielt adressiert werden. Fehler- und Feedbackkultur
bedingen sich gegenseitig. Sowohl das eine als auch
das andere verändert sich jedoch nicht von allein.
Zur Entwicklung einer konstruktiven und dem Unter-
nehmen nützenden Fehler-/Feedbackkultur braucht
es gezielte Sensibilisierungsmaßnahmen, aber vor
allem – und das wird in der Praxis häufig unter-
schätzt – Befähigungsmaßnahmen, sprich gezieltes
Training und Schulung zu beiden Themen.
Auch beim Pflegen einer effektiven Fehlerkultur
sowie beim Feedback geben und nehmen sind Füh-
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Handlungsempfehlungen
Places & Spaces
Für mehr Akzeptanz alle (Noch) mehr Flexibilität für mehr Mitarbeitenden
Hierarchieebenen zur Nutzung zufriedenheit und Talente schaffen
von Desksharing und offenen
Bürowelten ermutigen Eine weitere Erhöhung der Flexibilität ist notwendig, um – die häufig im Gegenzug auch von Mitarbeitenden
auf die Bedürfnisse aller Mitarbeitenden einzugehen gefordert wird – über den Erfolg von Mitarbeiterge-
Alle Hierarchieebenen sollten in die Desksharing- und somit im sogenannten War for Talents die Position winnungsmaßnahmen entscheiden sowie Fehltage für
Aktivitäten und offenen Bürowelten integriert wer- des Unternehmens zu stärken. Die Flexibilität beinhaltet besondere Situationen reduzieren.
den. Durch die so entstehende Vorbildkultur wird nicht nur flexibles und mobiles Arbeiten, Desksharing-
die Akzeptanz unternehmensweit gesteigert und die Angebote und offene Bürowelten, sondern bezieht auch
Desksharing-Quote kann weiter erhöht werden. die Flexibilität in der Arbeitszeitgestaltung ein. Insbe
Auf diese Weise werden zum einen weitere Einspar- sondere bei der Arbeitszeitgestaltung ist eine weitere
potentiale realisiert und zum anderen profitieren Steigerung der Flexibilität notwendig.
mehr Angestellte von einem gesteigerten und
beschleunigten Informationsfluss, der durch die neu Auch wenn in manchen Berufen Kernarbeitszeiten nicht
integrierten Angestellten an Qualität und Quantität vermeidbar sind, so können individualisierte Kern-
gewinnt. arbeitszeiten die individuellen Situationen der Mitarbei-
tenden berücksichtigen und gleichzeitig eine ganztätige
Verfügbarkeit aller Positionen sicherstellen. Insbeson
dere im War for Talents wird die angebotene Flexibilität
Detecon Studie New Work Benchmark Studie — Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022 30← Inhalt Kontakt →
Handlungsempfehlungen
Tools & Technologies
Erhebung und Berücksichtigung Befähigung der Belegschaft zur Nutzung von Tools
von Hard- und Software-Bedarf und Technologien
für zielgruppen- und tätigkeits
spezifische Ausstattung Die Bereitschaft zur Transformation wird entscheidend
sein, um sich in einer immer schneller verändernden
Um den digitalen Wandel erfolgreich zu meistern, Arbeitswelt behaupten zu können. Um gleichzeitig
müssen zwei Dimensionen gesondert in den Blick sicherstellen zu können, dass Mitarbeitende das volle
genommen werden. Zum einen den Menschen, als Potenzial ihrer Hardwareausstattung und der verfüg-
auch die Tools und Technologien, die ihn dazu baren Anwendungen nutzen können, sind Schulungs-
befähigen die Aufgaben der Zukunft zu bewältigen. maßnahmen essenziell. Daher gilt es zu beobachten,
Daher empfiehlt Detecon konkret zu überprüfen, ob Mitarbeitende Bedarf an Schulungen haben und
ob die Ausstattung der Mitarbeitenden (bestimmter ob durch ein entsprechendes Angebot Produktivitäts
Tätigkeitsgruppen) mit einer externen Kamera oder steigerungen erzielt werden können.
einem Tablet das mobile Arbeiten fördern und unter-
stützen kann.
Detecon Studie New Work Benchmark Studie — Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022 31← Inhalt Kontakt →
Handlungsempfehlungen
Principles & Regulations
Betriebsrat früh mit einbeziehen Für einen Plan benötigt es eine Vision
Wenn der Betriebsrat nicht nur bei Die Formulierung einer klaren Vision inklusive Zielwer-
mitbestimmungspflichtigen Themen ten hilft zielgerichtet vorzugehen, ermöglicht Fokus-
im Kontext von New Work einbezo- sierung und damit Umsetzbarkeit. Darüber hinaus gibt
gen, sondern als Resonanzgruppe oder Mitglied sie Mitarbeitenden und Führungskräften Orientierung.
des Projektteams kontinuierlich informiert und in- Auf Basis der Vision können Handlungsfelder abgeleitet
volviert wird, kann eine höhere Akzeptanz geschaffen werden, welche bei der Umsetzung als Workstreams
werden. Die Involvierung lohnt sich auch bei nicht dienen können (z.B. räumliche Gestaltung, Kommunika-
mitbestimmungspflichtigen Themen, um von Anfang tion, Softwareausstattung, etc.). Ein regelmäßiges Über-
an eine Basis für die Zusammenarbeit zu schaffen. prüfen und Anpassen der Vision kann von Nöten sein,
wenn sich andere Fokusthemen im Laufe der Transfor-
mation ergeben.
Detecon Studie New Work Benchmark Studie — Zum Status Quo von New Work in Unternehmen der DACH-Region 2022 32Sie können auch lesen
