Organisationen anpassen - Fachtagung vom 21. September 2021 - Forrer Lombriser & Partner AG
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Organisationen
anpassen
Fachtagung vom 21. September 2021
Programm
− Begrüssung
− Aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze
− Kaffeepause/Austauschmöglichkeit
− Organisationsprozess in der Stiftung förderraum
− Schlusswort
forrerlombriser.ch 2
Einstieg
Frage
?
Welche Anzeichen zeigen, dass die Organisation
nicht mehr optimal passt?
forrer-lombriser.ch 4
Paul Ernst Klee (1879 bis 1940) - Farbtafel
Organisation einer NPO
Was es nicht ist! Was es ist!
Das Zeichnen von Organigrammen
ist nicht organisieren. Auch trägt
das Vergeben von Titeln nichts
Entscheidendes zum Funktionieren
der Organisation bei.“
forrer-lombriser.ch 7Grundproblem
Wir haben keine Zeit, den Zaun zu reparieren, weil
wir zuerst die Hühner einfangen müssen.
forrer-lombriser.ch 8Aktuelle Herausforderungen Erfahrungen aus der Beratungspraxis
Was ist Organisation für die „Operative“?
oder
„Korsett“ „Spielfeld“
forrer-lombriser.ch 10Organisation – eine Frage der Perspektive?
Wie eine Schule aussieht. Wie Schülerinnen und Schüler sie sehen.
Wie Eltern sie sehen. Wie Lehrerinnen und Lehrer sie sehen.
forrer-lombriser.ch 11Herausforderungen aus Sicht Praxis
Klientinnen/Klienten
Kundinnen/Kunden Staat
Prozesse der NPO
Mitarbeitende
Strategie der NPO
Vorstand/Stiftungsrat Organisation der NPO Wettbewerber
(Strukturen)
Kultur der NPO
Finanzierer
Zentrale Themen:
Organisatorische Probleme in der Institution
Schwierige Zusammenarbeit mit strategischem Organ
forrer-lombriser.ch Umweltsphären 12Interne Herausforderungen
Führungs- ▪ Stiftungsrat/Vorstand weniger nach professionellen Kriterien besetzt
gremien ▪ Soziale Mission dominiert unternehmerische Ambitionen
Führungs-
systeme
▪ Lückenhaftes strategisches Management, wenige valide Daten, wenige Informationen über Markt und Trends
▪ Schwach ausgeprägte Personalentwicklung
▪ Kaum aussagekräftige Kennzahlen für die operative Steuerung, fehlende
Rentabilitätsaussagen zu steuerungsrelevanten Grössen (Angebote,
Klientel, Aufträge etc.)
Organisation ▪ Funktionale Aufbauorganisation, alle Verantwortung bei Geschäftsführer/-in,
keine autonomen Bereiche mit Ergebnisverantwortung
▪ Kein echtes Geschäftsleitungsgremium mit eigenen Aufgaben und Kompetenzen
▪ Unterdotierter Führungssupport
Marketing ▪ Marketing unterbesetzt oder gar nicht verortet
▪ Wenig Ressourcen für Zuweiser- und Beziehungsmanagement (nur
Geschäftsführer/-in)
forrer-lombriser.ch 13Externe Herausforderungen
Mehr
Evaluationen
Mehr Aufgaben
Mehr
Individualität
Weniger
Ressourcen
Anpassungs-
druck
Subjekt–
statt Objekt-
finanzierung
Ambulant vor
stationär
Mehr
Wettbewerb
forrer-lombriser.ch 14Gap zwischen Ausrichtung und Organisation
Veränderungen
Ausrichtung der NPO
(falls vorhanden Strategie)
Organisatorische Lücke Organisation
Zeit
forrer-lombriser.ch 15Lösungsansätze Erfahrungen aus der Beratungspraxis
Einbettung Organisation
Organisa-
tions-
struktur
Strategie Systeme
Selbst-
ver-
ständnis
Kenntnisse Führungs-
stil
Personal
forrer-lombriser.ch In Anlehnung an Vahs, D. (2012). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 6. 17Aufbauorganisationsformen
Linienorganisationen Divisionsorganisationen Matrixorganisationen
forrer-lombriser.ch 18Formale und informale Organisation forrer-lombriser.ch Quelle: Vahs, D. (2012). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 113. 19
Neue Fragestellungen
Gestern Morgen
Welchen Lohn müssen wir zahlen, um Fachkräfte zu halten Wie entwickeln wir unsere Fachkräfte, welche
oder anzuziehen? Perspektiven bieten wir?
Wie erhalten wir die exzellente Qualität? Welches Qualitätsniveau erwartet unsere
Zielgruppe? Was ist unser Klientel bereit, dafür zu bezahlen?
Welche zusätzlichen Leistungen oder Geschäftsfelder können Auf welche Geschäftsfelder/Kunden/Aufträge
wir erschliessen? konzentrieren wir uns?
Wie bekommen wir mehr Geld vom Bund/ Wie können wir durch Innovation den wirtschaftlichen Erfolg
Kanton oder aus Fundraising? sicherstellen?
Wie können wir Kosten in der Verwaltung einsparen? Welche Leistungen oder Prozesse können wir
günstiger auslagern?
Wie lasten wir die Kapazität aus? Welche Kapazität brauchen wir?
forrer-lombriser.ch 20Best-Fit-Ansatz
Situation Organisation Verhalten der
der NPO der NPO Mitarbeitenden
Situation wie ... Organisation beinhaltet Punkte wie
…
Intern
▪ Grösse ▪ Aufbauorganisation
▪ Komplexität der ▪ Prozesse
Aufgaben ▪ Aufgabenteilung
▪ Kultur ▪ Kompetenzen
▪ Rechtsform ▪ Verantwortlichkeiten
▪ Gremien
Extern
▪ Nachfrage
«Best Fit»
▪ Trends / Markt-entwicklungen
Erfolg
der NPO
forrer-lombriser.ch 21Wie findet eine NPO die passende Organisation?
Stärken und Optimierungs- Organisations- Organisations- Präferierte Folgearbeiten
Schwächen vorschläge varianten varianten Organisations- planen und
aufdecken formulieren skizzieren bewerten variante steuern
spezifizieren
B C D E F G
Betroffene einbeziehen
AOrg. Problemfelder und Lösungsansätze
Problemfeld Lösungsansatz
Zu viele Entscheidungsebenen Problem: längere Entscheidungswege
Entscheidungsebenen streichen
Zu grosse Führungsspanne Problem: Wahrnehmung der Führungsaufgaben
Optimale Führungsspanne fünf bis sieben Personen
Doppelunterstellungen Problem: Komplexität Matrix-Organisation
Doppelunterstellungen vermeiden
Unklare Zielvereinbarungen Problem: Unklare Vorstellung der Institution
Jahresziele vereinbaren und überprüfen
Unklare Aufgaben, Kompetenzen Problem: Unklare Aufgabenteilung, Doppelspurigkeiten etc.
und Verantwortlichkeiten Funktionendiagramm und Stellenbeschriebe erarbeiten/aktualisieren
forrer-lombriser.ch 23Aufgaben delegieren (Kongurenzprinzip) forrer-lombriser.ch Quelle: Vahs, D. (2012). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 67. 24
Bewertungskriterien
Nr. Bewertungskriterien Die Organisationsvariante …
1 Schnittstellen …reduziert Reibungsverluste an Schnittstellen und
…erleichtert die klare Zuteilung von Aufgaben und Verantwortungen.
2 Wirtschaftlichkeit …fördert eine effiziente Abwicklung des Tagesgeschäfts.
3 Akzeptanz bei …passt zur Unternehmenskultur der NPO und
Mitarbeitenden …erleichtert eine zweckmässige Zusammensetzung der Institutionsleitung.
4 Umsetzungsaufwand …ist mit geringem zeitlichen und finanziellen Aufwand umsetzbar.
5 Anforderungen an das ...kann mit bestehendem Personal umgesetzt werden und/oder
Personal …erleichtert die Stellenbesetzung durch gut erfüllbare Anforderungsprofile.
6 Hierarchie ...erleichtert das konsequente und rasche Umsetzen von (Führungs-)Entscheiden und
…fördert die Eigeninitiative.
7 Wirkung nach aussen …erleichtert Aussenstehenden den Überblick über die Organisation, Zuständigkeiten und
Ansprechpartnerinnen und -partner.
8 Anpassungsfähigkeit …erleichtert die Anpassung an Wachstum oder andere Veränderungen.
forrer-lombriser.ch 25Ausrichtung auf Klientel
Geschäftsleiter/-in
Schule Wohnen/Beschäftigung Arbeiten
Geschäftsleiter/-in
Berufliche Kommunikation & Beziehungs-
Betriebe Personal & Finanzen
Integration Entwicklung management
forrer-lombriser.ch 26Ausrichtung auf Klientel
Geschäftsleiter/-in
Kunden mit geringem Kunden mit intensivem
Betreuungsbedarf Betreuungsbedarf
Ambulante Stationäre Psychische Geistige Körperliche
Angebote Angebote Behinderung Behinderung Behinderung
forrer-lombriser.ch 27Auswirkung des verstärkten Einbezugs
Emotionaler Stress
Fokus auf Eigeninteresse
Sensibilisierung für Veränderungsbedarf
Identifikation mit Lösung
Umsetzungsbereitschaft
Zeit- und Arbeitsaufwand
Nivellierung der Arbeitsergebnisse
forrer-lombriser.ch 28Schlusswort Zusammenfassung
Gleiche Richtung für alle
Die «Eierlegendewollmilchsauch» forrer-lombriser.ch 31
Zu guter Letzt − Es gibt keine Betty Bossi-Rezepte! − Führen Sie eine saubere Analyse, spezifisch für Ihre Institution durch. − Denken Sie in Varianten. − Beziehen Sie Betroffene unbedingt ein. Was wirklich zählt, ist das Festlegen von − Aufgaben, − Kompetenzen und − Verantwortlichkeiten.
Rückfragen und Kontakt Marcel Schöni schoeni@forrer-lombriser.ch Forrer Lombriser & Partner AG Pestalozzistrasse 2, Postfach 634 9001 St.Gallen
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