Schlussbericht Reorganisation HBA | Hochbauamt
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Kanton Freiburg
RUBD | Raumplanungs-, Umwelt- und Baudirektion
HBA | Hochbauamt
Schlussbericht
Reorganisation HBA | Hochbauamt
Adressaten: COPIL, Staatsrat.
Dr. Charles Giroud,
B’VM | Beratergruppe für Verbands-Management. Bern.
15. September 2021
Altenbergstrasse 29 I Postfach 686 I 3000 Bern 8 I T +41 (0)31 313 88 88 I www.bvmberatung.net
Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 2 | 28
Inhaltsverzeichnis
1 Das Management Summary .............................................................. 4
2 Die Ausgangslage.............................................................................. 6
3 Die Zielsetzungen und der Projektablauf ........................................... 6
4 Die Projektorganisation ...................................................................... 7
5 Die Ergebnisse der Analyse............................................................... 9
6 Die Reorganisation .......................................................................... 13
6.1 Die umgesetzten Massnahmen .................................................................... 13
6.1.1 Leitsätze für das HBA .......................................................................... 13
6.1.2 Definition des Phasenmodells und der verschiedenen Rollen ............. 14
6.1.3 Prozessarchitektur ............................................................................... 17
6.1.4 Aufbauorganisation des HBA .............................................................. 18
6.1.5 Personelle Veränderungen in der Amtsführung ................................... 18
6.1.6 Datenbank der Immobilien des Kantons Freiburg ............................... 20
6.1.7 Analyse der Situation im Bereich Reinigung ........................................ 21
6.1.8 Analyse der Situation im Bereich Abwartsdienste ............................... 21
6.1.9 Evaluation der Anstellungsbedingungen für Projektleiter*innen .......... 22
6.1.10 Sicherung des laufenden Betriebs ....................................................... 22
6.1.11 Erarbeitung der Immobilienstrategie .................................................... 23
6.1.12 Entwurf der neuen Verordnung ........................................................... 23
6.2 Die noch geplanten Massnahmen ................................................................ 23
6.2.1 Klärung der Aufgabenteilung zwischen Amtsvorsteherin und
Kantonsarchitekt ............................................................................................ 23
6.2.2 Fertigstellung der Datenbank des Immobilien-Portefeuilles................. 23
6.2.3 Entwicklung des Qualitätsmanagements ............................................. 24
6.2.4 Risiko-Management für Projekte ......................................................... 24
6.2.5 Optimierung Bereich Reinigung ........................................................... 24Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 3 | 28
6.2.6 Optimierung Bereich Abwartsdienste .................................................. 25
6.2.7 Aufbau des Controllings ...................................................................... 25
6.2.8 Personelle Ressourcen ....................................................................... 26
6.2.9 Umsetzung der Empfehlungen des Finanzinspektorats ...................... 27
6.2.10 Neue Leistungen, die bei der Reorganisation nicht berücksichtigt
wurden ........................................................................................................... 27
6.2.11 Informations- und Kommunikationsarbeit ............................................ 28
7 Der Ausblick .................................................................................... 28Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 4 | 28
1 Das Management Summary
Bereits seit mehreren Jahren plant die Raumplanungs-, Umwelt- und Baudirektion (RUBD)
eine Reorganisation des Hochbauamtes/HBA, da dessen Organisation seit vielen Jahren nicht
mehr einem modernen und effizienten Bau- und Immobilienmanagement genügt. Deshalb hat
der Staatsrat am 11. Dezember 2017 einen Bericht der RUBD zur Reorganisation des HBA
zustimmend zur Kenntnis genommen.
Als übergeordnete Ziele der Aufgabenüberprüfung und Organisationsoptimierung wurden fol-
gende Ziele vereinbart:
• Ein langfristig optimales Kosten/Nutzen-Verhältnis für alle Projekte und Immobilien des
HBA
• Die optimale Erfüllung der Bedürfnisse des Kantons, der Direktionen und der Nutzerämter
• Die Verbesserung der Prozess-, Produkte- und Dienstleistungsqualität des HBA
Aus der IST-Analyse haben sich folgende wesentliche Schlussfolgerungen ergeben:
• Der IST-Erfüllungsgrad in den 4 Kernbereichen (Strategische Vorgaben und Strategische
Planung, Planung und Realisierung, Immobilienmanagement und Facility-Management)
liegt generell im mittleren Bereich (d.h. bei 25 – 75% der „Best Practice“ anderer Kantone)
• Eine spezielle Schwäche zeigt sich dabei vor allem in den für Lebensdauer-Nutzen und -
Kosten besonders wichtigen Bereichen Investitions-Strategie, Immobilien-Strategie sowie
Planungs- und baubegleitendes Facility-Management.
• Der IST-Erfüllungsgrad in den Supportbereichen (Beschaffungs- und Wettbewerbswesen,
Personalmanagement und Administration, Controlling und Qualitätsmanagement, Finanz-
und Rechnungswesen) liegt meist in der mittleren bis oberen Hälfte (d.h. bei 50 – 75%).
• Gut entwickelt ist das Finanzwesen (mit 75 – 100%); ein grosser Nachholbedarf besteht
demgegenüber v.a. bei einzelnen Beschaffungs- oder Wettbewerbsverfahren oder im Con-
trolling und Qualitätsmanagement (mit 25 – 50% einer „Best Practice“).
Anpassungen in der Projektorganisation und personelle Veränderungen im Kader des HBA
(Amtsvorsteher/Kantonsarchitekt, Sektionsleiter*innen) haben den Umsetzungsprozess ver-
langsamt. Seit der Neubesetzung der oben erwähnten Positionen (Januar 2021) sind die auf-
gezeigten Reformen tatkräftig an die Hand genommen und teilweise bereits umgesetzt wor-
den. Insbesondere zu nennen sind die Folgenden:
• Erarbeitung der Leitsätze des HBA als strategisches Führungsinstrument für das HBA,
die RUBD und für den gesamten Staatsrat.
• Beschreibung der verschiedenen Entwicklungs- und Lebensphasen einer Immobilie und
der jeweiligen Rollen (Eigentümer, Bauherr, Betreiber, Nutzer).
• Erarbeitung der Prozessarchitektur als Grundlage für die Entwicklung des Qualitätsmana-
gements.Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 5 | 28
• Reorganisation des HBA in die 4 Bereiche Strategische Entwicklung, Projektierung und
Realisierung, Gebäudetechnik und Unterhalt sowie Support, Finanzen und Human Res-
sources.
• Aufteilung der Funktionen der Amtsvorsteherin und des Kantonsarchitekten.
• Neubesetzung sämtlicher Sektionsleitungen durch Mitarbeitende, die den Anforderungen
der Funktion entsprechend qualifiziert sind.
• Aufbau einer Datenbank, die alle relevanten Informationen über den Immobilienbesitz
des Kantons Freiburg beinhaltet und damit eine wichtige Grundlage für die zukünftige Ar-
beit des HBA (Planung, Betrieb, Unterhalt, Renovation) darstellt.
• Effizienzüberprüfungen in den Bereichen Reinigung und Abwartsdienste.
• Evaluation der Anstellungsbedingungen für Projektleiter*innen mangels Konkurrenzfähig-
keit des Kantons Freiburg auf dem Arbeitsmarkt.
Nicht zuletzt war bereits seit April 2020 die Sicherung des laufenden Betriebs eine grosse
Herausforderung. Dies vor dem Hintergrund der laufenden Projekte, der anstehenden Aufga-
ben und der personellen Veränderungen.
Im Hinblick auf die kurz- und mittelfristige Zukunft sind folgende Massnahmen geplant:
• Fertigstellung und in der Folge regelmässige Aktualisierung der Datenbank des Immobili-
enparks des Kantons Freiburg.
• Entwicklung des Qualitäts-Managements auf der Basis der erstellten Prozessarchitekur.
Diesbezüglich sind die entsprechenden Prozesse zu beschreiben, ihre Anwendung in der
täglichen Arbeit durchzusetzen und im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozes-
ses regelmässig zu überprüfen.
• Aufbau und Umsetzung des Risiko-Managements für Projekte unter Berücksichtigung der
Empfehlungen der Finanzinspektion.
• Optimierung der Reinigungs- und der Abwartsdienst aufgrund der Erkenntnisse der vor-
genommenen Analysen.
• Aufbau des Controllings unter Einbezug der Anlagekosten sowie der Gewinn- und Ver-
lustrechnung. Dafür werden regelmässige Sitzungen organisiert.
Die Aufteilung der Ressourcen zwischen der RUBD bzw. dem HBA und anderen Direktio-
nen wird im Hinblick auf eine bestmögliche Effizienz überprüft.
• Die fehlenden personellen Ressourcen werden entsprechend den Beschlüssen des
Staatsrates bis 2023 aufgebaut.
Für die Anstellung von qualifizierten Projektleiter*innen werden in Zusammenarbeit mit
der Finanzdirektion bzw. dem Personalamt schnell realisierbare Lösungen gesucht.
• Für den Bereich Informationstechnologie (IT) und Niederspannungs-Gebäudeausrüstung
wird geklärt, wer für diese Aufgaben zuständig ist, und welche Mittel dafür zur Verfügung
stehen.Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 6 | 28
Die Sicherheit auf Baustellen wird den neuen Anforderungen des Gesetzes zum Schutz
vor Unfällen auf Baustellen (VUBG) angepasst.
Das HBA hat in den vergangenen Jahren viel Vertrauen und Goodwill verloren. Dieses Ver-
trauen soll durch professionelle Arbeit zurückgewonnen werden. Dieses Ziel wird durch eine
unterstützende Informations- und Kommunikationsarbeit unterstützt.
2 Die Ausgangslage
An seiner Sitzung vom 11. Dezember 2017 hat der Staatsrat des Kantons Freiburg von der
Notiz des Direktors der RUBD Kenntnis genommen, ein Reorganisationsprojekt im Hochbau-
amt (HBA) lancieren zu wollen. Die Organisation des HBA zeigte seit geraumer Zeit ihre
Grenzen auf, insbesondere wenn es darum ginge, die optimale Umsetzung der grossen Bau-
projekte des Staates zu gewährleisten. Dies hatte bereits ein Bericht aus dem Jahr 2016
festgestellt1. Nach Ansicht des Direktors der RUBD war der Zeitpunkt zu Beginn der Legisla-
turperiode und mit neuen, in die Funktion eingearbeiteten Amtsdirektor und Kantonsarchitek-
ten günstig, um einen Prozess der Analyse und Reorganisation des HBA in Gang zu setzen,
damit das Amt in Zukunft so effektiv und effizient wie möglich auf die zukünftigen Herausfor-
derungen hinarbeiten kann, mit denen es nicht nur bei der Führung der Grossprojekte des
Staates, sondern auch in den Bereichen strategische Planung, Immobilienmanagement, Fa-
cility Management und zentrale Dienste konfrontiert sein wird.
3 Die Zielsetzungen und der Projektablauf
Die übergeordneten Zielsetzungen des Reorganisationsprojektes wurden wie folgt definiert:
• Ein langfristig optimales Kosten/Nutzen-Verhältnis für alle Projekte u. Immobilien des Kan-
tons Freiburg, bei gleichzeitiger Beschränkung auf die wirklich notwendigen Leistungen.
• Die bestmögliche Erfüllung der Bedürfnisse des Kantons, der verschiedenen Direktionen,
der Nutzerämter und der Endnutzer der Objekte durch das HBA.
• Die Verbesserung der Prozess-, Produkte- und Dienstleistungsqualität, unter Berücksich-
tigung der Nachhaltigkeit sowie kultureller Aspekte der gebauten Umwelt.
Das Projekt soll in folgenden Phasen durchgeführt worden:
• Systematische Überprüfung der Notwendigkeit und des Erfüllungsgrades der Aufgaben in
den Kern- und Support-Bereichen (inkl. Unterstützung bei subventionierten Bauten):
• Strategische Planung (inkl. strategischen Vorgaben)
1 Urs Schlegel, urs schlegel consulting, Ittigen.Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 7 | 28
• Planung und Realisierung
• Immobilienmanagement
• Facility-Management
• Beschaffungs-, Vertrags- und Wettbewerbswesen
• Personalmanagement und Administration
• Controlling und Qualitätsmanagement
• Finanz- und Rechnungswesen
• Aufbau- und Ablauforganisation
Sofortmassnahmen und Empfehlungen, die sich aus der laufenden Arbeit heraus erkennen
lassen, sollen in Abstimmung mit der Projektleitung so schnell wie möglich und sinnvoll
umgesetzt werden.
• Optimierung insbesondere der folgenden Bereiche unter Berücksichtigung der Zusammen-
arbeit mit den anderen beteiligten Dienststellen:
• Kernaufgaben und Kernprozesse
• Supportaufgaben und -prozesse
• Aufbau- und Ablauforganisation (inkl. Stellenprofile)
• Umsetzungsplanung
4 Die Projektorganisation
Um die übergeordneten Zielsetzungen und die Phasenergebnisse zu erreichen, wurde von der
RUBD (in Absprache mit der FGK) folgende Projektorganisation festgelegt:
• Steuergruppe
• Staatsräte
• Jean-François Steiert, Direktor RUBD, Vorsitz
• Georges Godel, Direktor FIND
• Jean-Pierre Siggen, Direktor EKSD
• Grossräte
• Dominique Butty, Mitglied FGK
• Claude Chassot, Mitglied FGK
• Laurent Dietrich, Mitglied FGK
• Gabriel Kolly, Mitglied FGK
• Kantonale Verwaltung
• Gian Carlo Chiovè, Kantonsarchitekt und Vorsteher des HBA (bis 24.03.2020);
• Laurent Yerly, StaatsschatzverwalterKanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 8 | 28
• Exerne Beauftragte
• Martin Kraus, Projektleiter (bis 31.05.2021)
• Anne Jochem, Direktorin allg. Dienste der Stiftung Les Buissonnets, Beraterin Per-
sonalentwicklung/FM (bis 31.12.2020 infolge Wahl zur Vorsteherin des HBA)
• Projektgruppe
• Kantonale Verwaltung
• Gian Carlo Chiovè, Kantonsarchitekt und Vorsteher des HBA (bis 24.03.2020)
• Claudine Godat, Generalsekretärin RUBD (bis 31.12.2018)
• Nathalie Liaudat, Juristische Beraterin RUBD
• Charles Ducrot, Stv. Kantonsbaumeister (bis 31.07.2021)
• Daniel Zosso, Leiter Sektion Projekte HBA (bis 30.09.2019)
• Vincent Jaquier, Direktion POA (fallweise)
• Amelie Dupraz-Ardiot, Nachhaltigkeit RUBD (fallweise).
• Exerne Beauftragte
• Martin Kraus, Projektleiter (bis 31.05.2021)
• Thomas Maurer, Selbständiger, Co-Beauftragter (bis 31.05.2021)
• Anne Jochem, Direktorin allg. Dienste der Stiftung Les Buissonnets, Beraterin Per-
sonalentwicklung/FM (bis 31.12.2020 infolge Wahl zur Vorsteherin des HBA)
Aufgrund von gesundheitlichen Problemen
und von personellen Veränderungen im HBA (u.a. Übernahme der Leitung ad Interim
durch André Magnin, Vorsteher des TBA) sowie der Neubesetzung des
Generalsekretariates der RUBD wurde per 1. April 2020 anstelle der Projektgruppe eine
Task Force gebildet, in den personellen Veränderungen Rechnung getragen hat und in
die mit der Person von Nicolas Gelmi auch das Personalamt integriert wurde:
Die Task Force hat für verschiedene Themen Untergruppen beauftragt. Die Steuergruppe ist
in ihrer Rolle und Zusammensetzung unverändert geblieben.Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 9 | 28
Charles Giroud, Verfasser des vorliegenden Schlussberichtes, hat in der angepassten Projek-
torganisation unter anderem den Kontakt zu den externen Beauftragten gewährleistet. Die Zu-
sammenarbeit mit Martin Kraus und Thomas Maurer wurde formell per Ende Mai 2021 been-
det.
5 Die Ergebnisse der Analyse
Basis einer Reorganisation ist eine sorgfältige Analyse des IST-Zustandes, die Klarheit über
folgende Punkte schaffen soll:
• Das Stärken-/Schwächen-Profil des HBA und seiner personellen Ressourcen;
• Das Ausmass der Übereinstimmung der Leistungen des HBA mit den Anforderungen der
Kunden, insbesondere der der Nutzerdirektionen, der Nutzerämter und der Endnutzer;
• Das Ausmass der Übereinstimmung der Leistungen des HBA mit den Anforderungen einer
erfahrungsgestützten „Best-Practice“ anderer kantonaler Hochbauämter;
• Das Entwicklungspotenzial des HBA und zwingend notwendige Sofortmassnahmen.
Ausgangspunkt dieser Analyse war dabei ein an der jeweiligen „Best-Practice“ ausgerichteter
umfangreicher Fragebogen pro Kern- und Supportbereich, dessen Beantwortung jeweils an
Workshops der Projektgruppe gemeinsam erarbeitet wurde.
Die Analyse hat zusammenfassend folgende Erkenntnisse hervorgebracht:
1. Strategische Planung
• Der SOLL-Erfüllungsgrad in diesem politisch sowie für den langfristigen Nutzen und
die entsprechenden Kosten besonders wichtigen Kernbereich liegt – zumindest für
Grossprojekte – generell bei A2 (Best-Practice anderer Kantone).
• Der IST-Erfüllungsgrad im HBA (inkl. Zusammenarbeit mit anderen kantonalen In-
stanzen) ist bei den strategischen Vorgaben und der Strategischen Planung generell
im mittleren Bereich (d.h. bei B oder C).
• Speziell ist jedoch darauf hinzuweisen, dass die strategische Planung – trotz ihrer gros-
sen Bedeutung für den Lebensdauer-Nutzen und die -Kosten – auch bei vielen anderen
Kantonen noch nicht voll entwickelt ist.
• Da diese Aufgaben zumindest noch nicht systematisch durchgeführt werden, sind auch
die Verantwortlichkeiten, die Beteiligten und die Prozesse nicht vollständig festgelegt.
2A = 76 – 100% Erfüllungsgrad; B = 51 - 75% Erfüllungsgrad; C = 26 – 50% Erfüllungsgrad; D = 0 –
25% Erfüllungsgrad.Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 10 | 28
2. Planung und Realisierung
• Der SOLL-Erfüllungsgrad in diesem politisch und für den Projekterfolg besonders
wichtigen Kernbereich liegt generell bei A.
• Der IST-Erfüllungsgrad im HBA liegt i.d.R. bei B. Ausnahme ist die Projektsteuerung
inkl. Instrumente und Projektabschluss. Sie liegen bei C.
• Speziell ist darauf hinzuweisen, dass – in Absprache mit der Finanzkontrolle – ihre für
diesen Bereich verlangten (meist instrumentellen) Massnahmen terminlich mit dem Re-
organisationsprojekt abgestimmt werden können.
• Während die wichtigsten Verantwortlichkeiten in diesem Bereich einigermassen klar
sind, fehlen optimierte Prozesse noch weitgehend (vgl. Aufbau- und Ablauforganisa-
tion).
3. Immobilienmanagement
• Der SOLL-Erfüllungsgrad in diesem politisch sowie für Lebensdauer-Nutzen und -
Kosten des kantonalen Portfolios besonders wichtigen Kernbereich liegt generell bei
A.
• Der IST-Erfüllungsgrad beim strategischen Immobilienmanagement liegt generell
bei C. Ausnahme sind die subventionierten Bauten (bei denen das HBA keinerlei Leis-
tungen im Immobilienmanagement erbringt).
• Der IST-Erfüllungsgrad beim operativen Immobilienmanagement liegt generell bei
B. Ausnahme sind die interne Verrechnung und wiederum die subventionierten Bauten.
• Während die wichtigsten Verantwortlichkeiten in diesem Bereich einigermassen klar
geregelt sind, fehlen optimierte Prozesse noch weitgehend.
4. Facility Management
• Der SOLL-Erfüllungsgrad in diesem für die Nutzer-Zufriedenheit sowie für den Le-
bensdauer-Nutzen und die -Kosten besonders wichtigen Kernbereich liegt generell bei
A.
• Der IST-Erfüllungsgrad im Facility-Management liegt generell bei B bis C. Ausnahme
ist das Planungs- und Baubegleitenden Facility-Management, wo er bei D liegt.
• Speziell ist jedoch darauf hinzuweisen, dass das Planungs- und Baubegleitende Faci-
lity-Management – trotz seiner grossen Bedeutung für Lebensdauer-Nutzen und -Kos-
ten – auch bei vielen anderen Kantonen noch nicht voll entwickelt ist.
• Während die wichtigsten Verantwortlichkeiten in diesem Bereich (mit Ausnahme von
Hauswartung und Reinigung) einigermassen klar sind, fehlen optimierte Prozesse noch
weitgehend.
5. Beschaffungs-, Vertrags- und Wettbewerbswesen
• Der SOLL-Erfüllungsgrad in diesem juristisch (und speziell im Wettbewerbswesen
auch politisch und für die Projektqualität) besonders wichtigen Supportbereich liegt ge-
nerell bei A.Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 11 | 28
• Der IST-Erfüllungsgrad im HBA liegt Grossteils bei B. Bei 3 Themen (Beschaffungs-
verfahren, Gesamtleistungswettbewerbe und Leistungsofferten sowie Kaufverträge)
nur bei C.
• Während die wichtigsten Verantwortlichkeiten in diesem Bereich einigermassen klar
sind, fehlen optimierte Prozesse (abgesehen von der Zusammenarbeit mit dem Kom-
petenzzentrum Beschaffung der RUBD) noch weitgehend.
6. Administration, Personal, Finanzen und Controlling/QM
• Der SOLL-Erfüllungsgrad in diesem juristisch und für die Dienstleistungsqualität des
HBA (z.T. auch für die Mitarbeiterzufriedenheit und die Politik) sehr wichtigen Support-
bereich liegt generell bei A.
• Der IST-Erfüllungsgrad im HBA liegt im Teilbereich Administration bei B, im Teilbe-
reich Personal bei A – C, im Teilbereich Finanzen grossteils bei A und im Teilbereich
Controlling/ QM bei C.
• Zu ergänzen ist dabei, dass der Teilbereich Controlling/QM auch bei vielen anderen
Kantonen noch eine Schwachstelle ist.
• Während die wichtigsten Verantwortlichkeiten in diesem Bereich einigermassen klar
sind, fehlen optimierte Prozesse (abgesehen vom Teilbereich Finanzen) noch weitge-
hend.
Aus der Analyse haben sich für die Fortsetzung des Projektes folgende Schlussfolgerungen
ergeben:
• Der Bereich strategische Planung, der nur wenige, aber hochqualifizierte Stellen erfor-
dert, muss im Rahmen der Reorganisation neu aufgebaut werden.
• Die Reorganisation des Bereichs Planung und Realisierung kann gut auf den bestehen-
den technischen Sektor aufgebaut werden. Der genaue Stellenbedarf und/oder der über-
brückende Einsatz externer Projektleiterinnen / Projektleiter ist im Einzelnen zu überprü-
fen.
• Die Reorganisation des Bereichs Gebäudebetrieb und Unterhalt kann gut auf den Res-
sourcen der bestehenden administrativen Sektion aufgebaut werden, wobei das Facility-
Management in wichtigen Teilbereichen neu aufgebaut werden muss.
• Die Reorganisation des Bereichs Beschaffungs-, Vertrags- und Wettbewerbswesen
kann, mit Ausnahme der Prozesse, gut auf den bestehenden Ressourcen aufgebaut wer-
den.
• Die Reorganisation des Bereichs Administration, Personal, Finanzen und Control-
ling/QM kann, mit Ausnahme der meisten Prozesse, gut auf den bestehenden Ressourcen
aufgebaut werden.
Schliesslich haben aus der Analyse folgende Empfehlungen bezüglich der Realisierung von
Sofortmassnahmen resultiert:Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 12 | 28
• Umgehende Anstellung der neuen Leiterin / des neuen Leiters der geplanten Sektion Stra-
tegisches Management. Sie / er soll die strategischen Vorgaben und die strategische Pla-
nung sowie das strategische Immobilienmanagement aufbauen.
• Fortsetzung bereits begonnenen und dringend notwendigen Erhebung aller Miet- und Ei-
gentumsflächen des Kantons.
• Umgehende Anstellung der neuen Leiterin / des neuen Leiters der Sektion Facility-Ma-
nagement.
• Exakte Erhebung der sehr unterschiedlichen Verhältnisse der Hauswartung und Reinigung
pro Gebäude mit Unterstützung von extern Beauftragten.
• Durchführung von Schulungen für Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter zu spezifischen Themen
(z.B. Beschaffungsverfahren).
• Prüfung der Notwendigkeit der Einstellung einer / eines Mitarbeitenden mit juristischem
Hintergrund (Kenntnisse im Vergaberecht, Vertragsrecht und Sachenrecht aber auch im
Bau- und Planungsrecht).
• Einführung einer einfachen Geschäftskontrolle (für wichtige Amtsgeschäfte), die konse-
quentere Führung durch Zielsetzungen und Leistungsvereinbarungen sowie die Anstellung
eines gut qualifizierten Bau- und Immobilien-Generalisten als „Assistent des Kantonsbau-
meisters“.
Die oben zusammengefassten wichtigsten Analyseergebnisse, die daraus gezogenen
Schlussfolgerungen und die darüber hinaus formulierten Empfehlungen für Sofortmassnah-
men haben deutlich gemacht, dass im HBA zu Beginn der Legislaturperiode 2017 – 2021 be-
stimmte Dinge inexistent waren (Strategische Sektion, Datenbank des Immobilienparks des
Kantons), Dinge unbefriedigend waren (Führung des HBA, Aufbauorganisation, Prozessor-
ganisation) und eine dringende Verbesserung erforderlich machten.
Es ist auch darauf hinzuweisen, dass die Zufriedenheit der Mitarbeitenden bzw. mit den Mit-
arbeitenden nicht gut war, das Arbeitsklima im HBA zum Zeitpunkt der Analyse als schlecht
bezeichnet werden muss. Daraus resultierten viele personelle Wechsel, die phasenweise zu
einem Zustand deutlicher personeller Unterbesetzung des HBA geführt haben.
Bei der Anstellung von neuen Mitarbeitenden hat sich, insbesondere im Bereich der Projekt-
leiterinnen / Projektleiter gezeigt (das Tiefbauamt macht die gleichen Erfahrungen), dass die
Gehaltseinstufung dieser wichtigen Funktion nicht mehr konkurrenzfähig ist und es unter die-
sen Voraussetzungen nicht gelingt, gute, qualifizierte Projektleiterinnen / Projektleiter für den
Kanton Freiburg bzw. für das HBA und auch für das TBA zu gewinnen und längerfristig zu
binden.Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 13 | 28
6 Die Reorganisation
Im Anschluss an die Analyse ist die Realisierung der empfohlenen Massnahmen umgehend
an die Hand genommen worden. Nachfolgend werden diese Massnahmen einzeln dokumen-
tiert.
6.1 Die umgesetzten Massnahmen
6.1.1 Leitsätze für das HBA
Auf der Basis der Analyseergebnisse wurden in einem Workshop Leitsätze für das HBA fest-
gelegt. Sie sind nicht nur für die Arbeit des HBA von Relevanz, sondern auch für alle Staats-
rätinnen und Staatsräte und ihre Direktionen in ihrer Eigenschaft als Besteller und Nutzer
von Immobilien des Kantons Freiburg.
• Aufgaben und Strategische Zielsetzungen
Das Hochbauamt (HBA) des Kantons Freiburg ist ein zentrales Querschnittsamt, das
professionell denkt, analysiert und handelt.
Es ist verantwortlich für alle kantonalen Neubauten, Umbauten und Sanierungen sowie
das Immobilienmanagement und das Facility-Management aller kantonalen Liegen-
schaften; ausserdem begutachtet es alle vom Kanton subventionierten Bauten:
• Es erreicht in diesen Bereichen ein langfristig optimales Kosten/Nutzen-Verhältnis
und stellt sicher, dass die Bedürfnisse des Kantons, der Direktionen, der Nutzeräm-
ter und der Endnutzer bestmöglich erfüllt werden.
• Es legt besonderen Wert auf die ökologische, ökonomische und soziale Nachhaltig-
keit, unter Einschluss der kulturellen Aspekte der gebauten Umwelt.
• Besonders wichtig ist ihm auch die Effektivität und Effizienz sowie die Zufriedenheit
und Entwicklung seiner Mitarbeitenden, die letztlich die Basis darstellen, um seine
inhaltlichen Zielsetzungen zu erreichen.
• Umsetzungsziele
• Unterstützung der Nutzerdirektionen in allen Belangen der Raumbereitstellung
mittels
• Unterstützung der Nutzer bei der Erfassung ihrer langfristigen Primärbedürfnisse;
• optimierte Umsetzung der Primärbedürfnisse in anerkannten Raumbedarf;
• laufende Nutzer- und Gebäudebezogene Optimierung der Gebäudestrukturen;
• Optimierung des Beitrags der Gebäude zum Kerngeschäft der Nutzer.
• Langfristige Optimierung des kantonalen Immobilien-Portefeuilles mittels
• einer nachhaltigen und langfristigen Immobilienstrategie;
• einem aktiven und bedarfsorientierten Portfolio-Management;
• strategiekonformen Vorgaben für dessen Immobilien;
• sowie einem optimierten Vertragsmanagement.Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 14 | 28
• Sicherstellung einer qualitativ hochstehenden baulichen Umwelt mittels
• einer nachhaltigen und langfristigen Investitionsstrategie;
• der Berücksichtigung des raumplanerischen und städtebaulichen Kontexts;
• der Realisation langfristig optimierter Neubauten, Umbauten und Sanierungen;
• sowie eines optimierten Wettbewerbswesens zur Realisierung dieser Ziele.
• Sicherstellung eines langfristig optimierten nachhaltigen Facility-Manage-
ments mittels
• der Berücksichtigung von Lebenszyklus-Kosten u. -Nutzen der Objekte und Pro-
jekte;
• eines professionellen Planungs- und Baubegleitenden Facility-Management
(PbFM);
• eines optimierten technischen Facility-Managements wie Unterhalt und Wartung;
• sowie optimierten Facility-Services wie Hauswartung und Reinigung.
• Sicherstellung einer optimalen Subventionspraxis für subventionierte Bauten
mittels
• professioneller Beratung der Gesuchsteller, vor allem im Bereich Schulbauten;
• sowie optimierten und rechtskonformen Subventionsentscheiden.
• Ökologische, ökonomische und soziale Nachhaltigkeit in allen Aufgabenberei-
chen durch
• eine langfristig optimierte Nachhaltigkeitsstrategie für alle Bereiche des SBAT;
• Minimierung des Energie- und Ressourcenverbrauchs im Lebenszyklus aller Ge-
bäude sowie Förderung einer ökologischen Bauweise, der erneuerbaren Ener-
gien und eines ökologischen Gebäudebetriebs;
• Optimierung des betriebswirtschaftlichen und, soweit möglich, auch volkswirt-
schaftlichen Kosten/Nutzen-Verhältnisses im Lebenszyklus aller kantonalen Im-
mobilien;
• Berücksichtigung der vom HBA beeinflussbaren sozialen Faktoren.
6.1.2 Definition des Phasenmodells und der verschiedenen Rollen
Zwecks Konkretisierung der Leitsätze des HBA (vgl. 6.1.1.) wurden die verschiedenen Ent-
wicklungs-/Lebensphasen einer Immobilie und die verschiedenen Rollen beschrieben (vgl.
nachfolgende Tabelle). Dazu folgende Vorbemerkungen:
• Die Phasengliederung ist angelehnt an die SIA-Norm 112 „Modell Bauplanung“ und wurde
für spezifische Aufgaben des Kantons mit einer „Phase 0. Strategische Vorgaben“ ergänzt.
Sie ist gleichzeitig die Basis für die Aufbauorganisation des HBA (vgl. 6.1.3).
• Zusätzlich zu den drei Rollen des HBA ist die Phasen-Tabelle durch die besonders wichtige
„Nutzer-Rolle“ (der Nutzer-Direktionen und Nutzer-Ämter) ergänzt.
• Für die Kompetenzen wurden folgende Buchstaben verwendet:Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 15 | 28
• V = Verantwortung (inkl. allen Entscheiden, vorbehältlich übergeordnete Entscheide,
z.B. durch den Staatsrat)
• M = Mitarbeit (muss beigezogen werden)
• I= Information (muss informiert werden)
• Fettgedruckte Buchstaben „V, M oder I“ gelten jeweils für eine ganze SIA-Phase; selbst-
ständige Unterverantwortungen in Teil-Phasen werden jeweils durch ein „(V)“ dargestellt
• Das Phasen-Modell folgt dem Lebenszyklus einer Immobilie; das heisst, dass am Ende
eines Bewirtschaftungszyklus ein neuer Planungszyklus angestossen werden kann / muss
(z.B. zur Abklärung der Frage „Gesamtsanierung oder Abbruch“).
Phasen, Aufgaben u. Rollen Eigentümer-Rolle Bauherren-Rolle Betreiber-Rolle Nutzer-Rolle
0. Strategische Vorgaben V M M M
0.1 Immobilien-Strategie Strategische Grund- Strategische Grund-
lagen inkl. Datenba- lagen zu LifeCycle-
sis und Immobilien- Nutzen & -Kosten
Strategie
0.2 Investitionsstrategie Investitionsstrate- Gesamt-Investiti- Gesamtbedarf Life- Nutzerstrategien &
gie, Investitionsprio- onsbedarf Cycle-Folgekosten Prognose der Pri-
risierung und lang- (neu nach SIA- märbedürfnisse (V)
fristige Investitions- Empfehlung 113)
planung
0.3 Bau- und Immobilen-Stan- nutzungsbezogene Grundlagen für Bau- LifeCycle-Anforde- Nutzer-Anforderun-
dards Standards + Nach- und Immobilienstan- rungen an Bau- und gen an Bau- und
haltigkeitsstandards dards Immobilienstan- Immobilienstan-
+ technische Stan- dards (nach SIA dards (V)
dards 113)
1. Strategische Planung M M M V
1.1 Bedürfnisformulierung, Portfoliomanage- Grob-Raumpro- LifeCycle-Anforde- Bedürfnisabklärung:
Lösungsstrategien ment und Objekt- gramm rungen (nach SIA von den Primärbe-
strategien (V), inkl. 113) dürfnissen zum opti-
Vorgaben für Bau- mierten Raumbe-
herr u. Betreiber darf
2. Vorstudien M M M V
2.1 Definition Bauvorhaben, Projektdefinition: Machbarkeitsstudie Grob-Betreiberkon- Grob-Betriebskon-
Machbarkeitsstudie (mit Ziele, Rahmenbe- und Investitionsbe- zept mit LifeCycle- zept (V) mit Nutzer-
PQM nach SIA 2007) dingungen und darf Anforderungen Anforderungen
Grob-Pflichtenheft (nach SIA 113)
(V)
3. Projektierung M V M M
3.0 Auswahlverfahren (mit Studienkredit (V1) Projektpflichtenheft Betreiberkonzept, Studienkredit (V2)
PQM nach SIA 2007) und Auftrag Aus- und Auswahlverfah- Auswahlverfahren und Betriebskon-
wahlverfahren (V) ren (z.B. Wettbe- (nach SIA 113) zept (V), Auswahl-
werb) verfahrenKanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 16 | 28
Phasen, Aufgaben u. Rollen Eigentümer-Rolle Bauherren-Rolle Betreiber-Rolle Nutzer-Rolle
3.1 Vorprojekt (mit PQM nach Auftrag Vorprojekt Vorprojekt und evtl. Vorprojekt oder FM- Vorprojekt und evtl.
SIA 2007) (V) bereits Baubot- Audit (nach SIA bereits Baubot-
schaft 113) schaft
3.2 Bauprojekt (mit PQM nach Auftrag Bauprojekt Bauprojekt und evtl. Bauprojekt oder Bauprojekt und evtl.
SIA 2007) (V) noch Baubotschaft FM-Audit (nach SIA noch Baubotschaft
113)
3.3 Bewilligungsverfahren Baukredit (V1) und Alle baubezogenen Evtl. betreiberspezi- Baukredit (V2) und
Auftrag Bewilli- Bewilligungsverfah- fische Bewilligun- evtl. Nutzerspezifi-
gungsverfahren (V) ren gen (z.B. Sicher- sche Bewilligungen
heit)
4. Ausschreibung I V M M
4.1 Ausschreibung, Offertver- Ausschreibung, Of- LifeCycle-Anforde- Nutzer-Anforderun-
gleich, Vergabe (mit PQM fertvergleich, Verga- rungen (nach SIA gen
nach SIA 2007) ben 113)
5. Realisierung I V M M
5.1 Ausführungsprojekt (mit Ausführungsprojekt Ausführungsprojekt Ausführungsprojekt
PQM nach SIA 2007) (inkl. letzten Opti- oder FM-Audit
mierungen) (nach SIA 113)
5.2 Ausführung (mit PQM Ausführung
nach SIA 2007)
5.3 Inbetriebnahme und Bauwerksdokumen- Übernahme Bau- Nutzerspezifische
Projektabschluss tation (nach SIA werk, inkl. Doku- Betriebsübernahme
113) + Garantien- mentation (V) (V)
management +
Übergabe
6. Bewirtschaftung M M V M
6.1 Gebäude-Betrieb (Techni- Revision Objektstra- Optimierter Gebäu- Nutzerspezifischer
sches Facility-Manage- tegie (V) debetrieb über den Betrieb (V)
ment FM-1, nach SIA-Do- LifeCycle (analog
kumentation D 0174) zu SIA 113)
6.2 Überwachung, Überprü- Mängelbehebung Überwachung, Mängelmeldung
fung, Wartung (Techn. (bis Ablauf der Ga- Überprüfung, War-
FM-2, nach SIA D 0174) rantiefristen) tung, Mängelmel-
dung u. Mängelbe-
hebung
6.3 Instandhaltung (Techn. Instandhaltung
FM-3, nach SIA D 0174) (nach SIA-Norm
469)
6.4. Instandsetzung (Techn. komplexe Instand- einfache Instandset-
FM-4, nach SIA D 0174) setzung und Erneu- zung und Erneue-
erung(V) rung (nach SIA 469)Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 17 | 28
Phasen, Aufgaben u. Rollen Eigentümer-Rolle Bauherren-Rolle Betreiber-Rolle Nutzer-Rolle
6.5. Infrastrukturelles FM (nach Hauswartung, Rei- Betriebssicherheit
SIA D 0174) nigung, Gebäudesi- Nutzerspezifischer
cherheit, Ver- und Anlagen, evtl. Lo-
Entsorgung, Mobi- gendienst
liar und Umzüge,
evtl. Logendienst
6.1.3 Prozessarchitektur
Auf der Basis der oben dargestellten Grundsatzüberlegungen wurde eine Prozessarchitektur
erarbeitet, die alle Bereiche des HBA umfasst und alle relevanten Hauptprozesse beinhaltet
(vgl. nachstehende Abbildung).
Gesamt-Prozessmodell HBA (Übersicht Aufbauorganisation, Rollen und Prozesse)
HBA-Leitung
Führungsprozesse
Geschäftsleitung HBA
FC.1 Strategische Zielsetzungen
FC.2 Strategisches Controlling
FC.3 Geschäftskontrolle
FC.4 Qualitätsmanagement
Projekt- und Objektvorgaben
Projekt- und Objektvorgaben
Sekt. Strategisches Management (Eigentümer) Sektion Projektmanagement (Bauherr) Sektion Facility-Management (Betreiber)
Bereich Strategische Vorgaben Bereich Grossprojekte Bereich Technische Facility-Management
SM.0 Immobilienstrategie PM.0 Projektorientiertes QM (PQM) FM.0 Bewirtschaftung Datenbasis u.
SM.1 Nachhaltigkeitsstrategie PM.1 Projekt-Steuerung Grossprojekte CAFM
SM.2 Investitionsstrategie PM.2 Kosten-Steuerung Grossprojekte FM.1 Betreiberstrategie
SM.3 Unterhaltsstrategie PM.3 Auswahlverfahren Beauftragte FM.2 Gebäudespez. Betreiberkonzepte
SM.4 Bau- und Immobilienstandards PM.4 Vorprojekt FM.3 Laufender Unterhalt
Kern prozesse
SM.5 Projektentwicklung Grossprojekte PM.5 Bauprojekt, inkl. Baubewilligung FM.4 Überwachung und Wartung
(SIA 1.+ 2.) PM.6 Ausschreibung und Realisierung FM.5 Planungs- u. baubegleitendes FM
SM.6 Projektentwicklung Kleinprojekte PM.7 Inbetriebnahme und Abschluss
Projektablauf Projektablauf
Bereich Immobilienmanagement Bereich Kleinprojekte, inkl. Planbarer-UH Bereich Infrastrukturelles FM
SM.7 Flächenmanagement PM.8 Bauteilbezogene Zustands- FM.6 Gebäudegruppen-Management
SM.8 Portfoliomanagement analysen FM.7 Gebäudepflege, inkl. Reinigung
SM.9 Objektstrategien PM.9 Gebäudespezifische UH-Konzepte FM.8 Beschaffung von FM-Services und
SM10 Standortsuche PM10 Kleinprojekt-Steuerung FM-Lieferungen
SM.11 Immobilienbewertung
PM.11Kleinprojekte, inkl. Planbarer UH
SM.12 Kauf / Baurecht oder Anmietung
SM.13 Verkauf / Baurecht oder
Vermietung
Planungs- und Baubegleitendes Facility-Management
HBA-Stab Beschaffungs- und Wettbewerbswesen
Sup portp rozesse
BW.1 Beschaffungsverfahren
Bereich Finanzen und Controlling Bereich Personal und Administration BW.2 Freihändig
FIN.1 Budget / Finanzplan Erfolgsrechnung ADM.1 Arbeitsvorbereitung (AVOR) für die BW.3 Einladung
FIN.2 Budget / Finanzplan Investitionsrechnung Administration BW.4 Offen
FIN.3 Debitoren (Rechnungen an Dritte) BW.5 Selektiv
FIN.4 Kreditoren (Rechnungen von Dritten)Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 18 | 28
Für die einzelnen Prozesse ist sehr viel wertvolles Material aufbereitet worden, das es nun
zu prüfen und zu finalisieren gilt. Dies insbesondere auch vor dem Hintergrund, dass sowohl
die Amtsleitung, die Position des Kantonsarchitekten aber auch alle Leitungspositionen der
Sektionen inzwischen neu besetzt sind (vgl. 6.1.5).
6.1.4 Aufbauorganisation des HBA
Aufgrund der Analyseergebnisse und der oben dargestellten Überlegungen wurde auch die
Aufbauorganisation des HBA im Hinblick auf die zukünftigen Herausforderungen angepasst.
Die neue Aufbaustruktur findet sich im nachstehenden Organigramm.
Bezüglich des neuen Organigramms ist festzuhalten:
• Die dringend notwendige, und bisher nicht vorhandene strategische Komponente ist mit
einer eigenen, kleinen Sektion realisiert worden.
• Die Sektion Projektierung / Realisierung trägt in ihrer Substruktur der Tatsache Rech-
nung, dass es einfacher und komplexere Projekte gibt. Es wird versucht, nach Art der
Projekte zu gliedern und entsprechende personelle Ressourcen mit den jeweiligen Auf-
gaben zu betrauen.
• Die Sektion Gebäudeunterhalt und Betrieb befasst sich mit allen Aufgaben des Betriebes,
inkl. der Wartung und dem entsprechenden Unterhalt der Gebäude.
• Die Sektion Support schliesslich ist für den Support der Amtsleitung und der anderen
Sektionen des HBA zuständig.
In der Folge wurden die jeweiligen Aufgaben den einzelnen Stellen zugewiesen und in den
entsprechenden Stellenbeschreibungen festgehalten.
6.1.5 Personelle Veränderungen in der Amtsführung
Im Verlauf des Projektes haben sich verschiedene personelle Veränderungen ergeben, die
nach und nach gelöst werden konnten:Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 19 | 28
•
In der Folge hat André Magnin, Kantonsingenieur und Vorsteher
des Tiefbauamtes die Leitung des HBA bis 31.12.2020 ad Interim übernommen.
• Im Zusammenhang mit der Rekrutierung der neuen Amtsleiterin / des neuen Amtsleiters
wurde auch die Frage gestellt, ob die Amtsleitung ausschliesslich durch die Kantonsar-
chitektin / den Kantonsarchitekten erfolgen kann, oder ob diese beiden Funktionen auch
auf zwei verschiedene Personen aufgeteilt werden könnten. Dies aus den folgenden
Überlegungen:
• Eine starke Führung des Amtes hat in der Vergangenheit sehr gefehlt. Dabei gilt es
festzuhalten, dass Führungskompetenz nicht unbedingt die Kernkompetenz von Archi-
tektinnen / Architekten ist.
• Die Aufteilung der beiden Funktionen könnte die Chancen erhöhen, für beide Funktio-
nen entsprechend geeignete Kandidatinnen / Kandidaten zu finden.
• Durchführung des Rekrutierungsverfahrens mittels Ausschreibung, Evaluation der einge-
gangenen Dossiers, Durchführung von Assessments mit den Bewerberinnen / Bewer-
bern, u.a. auch im Hinblick auf die Möglichkeiten der Zusammenarbeit im Falle der Tei-
lung der Funktionen (Amtsleitung / Kantonsarchitekt*in).
• Wahl von Anne Jochem als Amtsvorsteherin des HBA und Michel Graber als Kantonsar-
chitekt und Stv. Amtsvorsteher per 01.01.2021. Diese Lösung hat sich bisher sehr be-
währt. Aufgrund der Tatsache, dass sich die Direktion der RUBD eine Ko-Leitung ent-
schieden hat, eine Ko-Leitung einzusetzen, wurde die Aufgabenteilung zwischen dem
Kantonsarchitekten und der Amtsvorsteherin wie folgt festgelegt:
• Amtsvorsteherin: Führung des Amtes, Führung der verantwortlichen Führungsperso-
nen der Sektionen Strategische Entwicklung, Gebäudebetrieb und –unterhalt sowie
Support, Finanzen und HR.
• Kantonsarchitekt: Verantwortung für die technischen Fragen, Führung der Sektion
Pro-jektierung / Realisierung, Mitwirkung in den wichtigsten Kommissionen
(ehemals COBA, SOCOCH, und COPRO), Kompetenzzentrum Öffentliche Märkte.
Abgesehen von der Neubesetzung der Funktion der Amtsvorsteherin, des stellvertretenden
Amtsvorstehers und des Kantonsarchitekten, wurde auch die Sektionsleitungen allesamt neu
besetzt:
• Die Sektion strategische Entwicklung durch Eva Marco.
• Die Sektion Projektierung und Realisierung durch Michel Graber.
• Die Sektion Gebäudebetrieb und Unterhalt durch Charles Ducrot bis 31.07.2021 ad Inte-
rim. Diese Stelle muss jetzt neu besetzt werden.
• Die Sektion Support durch Nathalie Jaggi.
Auch im Bereich der Mitarbeitenden hat es diverse personelle Änderungen gegeben. So hat
das HBA im Zeitraum zwischen Oktober 2020 und Juli 2021 insgesamt 15 NeueinstellungenKanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 20 | 28
bewerkstelligen müssen. Einige dieser Mutationen stehen im Zusammenhang mit der Reor-
ganisation des HBA, andere sind auf die Reform des Vorsorgeplans der Pensionskasse des
Staatspersonals (PKSPF) zurückzuführen.
Die personellen Veränderungen sind erheblich, stellen aber auch eine grosse Chance dar,
Personen mit Profilen / Kompetenzen einstellen zu können, die für die Bewältigung der zu-
künftigen Herausforderungen des HBA wichtig sind.
Aktuell sind alle bewilligen Stellen (unbefristete und befristete) besetzt.
6.1.6 Datenbank der Immobilien des Kantons Freiburg
Erstellung einer kompletten Datenbank des Immobilienbesitzes des Kantons Freiburg mittels
der Software SAP RE-TX / ArcGis / Stratus. Zu diesem Zweck wurden die Gebäude in den
einzelnen Portfolios (vgl. Abbildung unten) in drei verschiedene Kategorien unterteilt:
• Hauptgebäude,
• Sekundärgebäude,
• Nebengebäude.
Eines der Hauptziele dieser aufwändigen Arbeit ist, dass die SAP RE-FX-Datenbank, die
sich derzeit im Aufbau befindet, mit ArcGis- und Stratus-Daten verknüpft werden kann. Konk-
ret bedeutet dies:
• Das Modul SAP RE-FX ermöglicht die Erfassung geometrischer (Flächen, Belegung),
vertraglicher und finanzieller Daten der Gebäude;
• Die Software ArcGis ermöglicht deren geographische Verortung.
• Die Portfoliomanagement-Software Stratus verknüpft alle diese Daten, die einerseits die
technische Diagnose der Gebäude und andererseits die Planung von Reparaturen zur
Werterhaltung der Gebäude ermöglicht.
Diese Instrumente, sobald sie konsolidiert sind, werden dem HBA aktuelle Basisdaten zu
Verfügung stellen und die Basis bilden, um die verschiedenen Prozesse zu systematisieren,
Vergleichbarkeit zu gewährleisten, Wissen und Informationsübermittlung zu standardisieren
und einheitliche und zuverlässige Jahresberichte zu erstellen.
Der Immobilienbesitz des Kantons Freiburg setzt sich wie folgt zusammen (vgl. nachste-
hende Abbildung):Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 21 | 28 Im Hinblick auf eine vollständige Datenbasis, gilt es bezüglich jeder einzelnen Immobilie fol- gende Aspekte aufzuarbeiten (und in Zukunft aktuell zu halten): • Besitz oder Miete • Grundfläche, Nutzfläche • Gebäudeversicherungswert • Zweck, Aufgabe • Zonentyp gemäss Ortsplanung • Erfassung gemäss Skala A, B und C bzw. Schutzkategorie 1, 2, 3. 6.1.7 Analyse der Situation im Bereich Reinigung Die 15 grössten Immobilien des Kantons Freiburg wurden auf der Basis der zu reinigenden Flächen und der dafür vertraglich vereinbarten Stunden analysiert. In diesen Ergebnissen sind die Komplexität der Gebäude, ihr Alter und die Art der Oberflächen nicht berücksichtigt. Der Vergleich der Ergebnisse im HBA wurde mit den Zahlen von BS Reinigung (Partner- firma, mit der das HBA schon seit 20 Jahren zusammenarbeitet) hat gezeigt, dass die zuge- ordneten Kapazitäten in Ordnung sind, wenngleich in einzelnen Objekten Abweichungen be- stehen. Hingegen wurde deutlich, dass bezüglich Schnelligkeit (Reinigungstechnik) und Kon- trolle erhebliches Verbesserungspotenzial besteht. 6.1.8 Analyse der Situation im Bereich Abwartsdienste Auch die vom HBA geführten Abwartsdienste wurden überprüft. Es hat sich gezeigt, dass die zugeteilten Abwartsstunden richtig bemessen sind: Soviel wie nötig, aber nicht mehr. Aller- dings wurde auch klar, dass die für das HBA arbeitenden Abwarte nicht immer den Stellen des HBA zugeordnet sind bzw. aus ihrem Budget bezahlt werden. Kredite für die Beschäfti- gung von Behinderten Personen, Ausleihe zwischen HBA und TBA, langjährige Vereinbarun- gen mit anderen Direktionen oder Gemeinden sind in vielen Fällen Realität.
Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 22 | 28
Darüber hinaus wurden für die in den letzten Jahren erworbenen oder neu errichteten Ge-
bäude keine zusätzlichen Ressourcen (VZÄ) für Hausmeister vorgesehen bzw. bewilligt.
6.1.9 Evaluation der Anstellungsbedingungen für Projektleiter*innen
In den vergangenen Jahren hat sich immer wieder gezeigt, dass der Kanton Freiburg (das
gilt für das HBA wie auch für das TBA) bezüglich der Anstellungsbedingungen von Projektei-
ter*innen am Arbeitsmarkt nicht konkurrenzfähig ist. Es ist immer schwieriger, um nicht zu
sagen praktisch unmöglich, qualifizierte Projektleiter*innen anzustellen. Damit wird es auch
immer schwieriger, mittlere bis anspruchsvollere Bauprojekte durch amtseigene Mitarbei-
tende zu führen. Immer öfter mussten aus qualitativen und quantitativen Überlegungen ex-
terne Fachkräfte beauftragt werden, was dem Kanton Freiburg Mehrkosten verursacht hat.
Die Umfrage bei 8 Arbeitgebern (Bund, Kantone, Städte, Private) hat ergeben, dass der Kan-
ton Freiburg für Projektleiter*innen gemäss entsprechendem Pflichtenheft kein attraktiver Ar-
beitgeber ist. Das Lohnniveau liegt je nach Ausbildung und Erfahrung der Bewerber*innen
zwischen rund 10% und 20% unter dem Durchschnitt der befragten Arbeitgeber. Im Bereich
der weiteren Anstellungsbedingungen (Ferien, Arbeitszeit, geldwerte Zusatzleistungen, Pen-
sionskasse, Angebote für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf) ist der Kanton Freiburg
nicht attraktiver als andere Arbeitgeber.
Die RUBD ist in Abstimmung mit dem HBA und dem TBA und in Zusammenarbeit mit der
FIND und dem POA daran, Lösungen zu erarbeiten.
6.1.10 Sicherung des laufenden Betriebs
Die Sicherung des laufenden Betriebs des HBA in den vergangenen Monaten war reich an
Herausforderungen. Dazu gehörten die folgenden Aspekte:
• Priorisierung der laufenden Projekte und ihrer Sicherung. Start von neuen Projekten
(Bau, Renovation, Kauf) nur unter der Voraussetzung, dass die dafür erforderlichen per-
sonellen Ressourcen des HBA (Projektleiter*innen, Abwarte, Unterhalt generell) gesi-
chert sind.
• Systematische Prüfung der Möglichkeiten der temporären Beauftragung von externen
Dienstleistern zur Stabilisierung der aktuellen Situation bezüglich
• Projektleiter*innen, als Externe im HBA für laufende und künftige Projekte der Sektio-
nen Projektierung und Realisierung sowie Gebäudebetrieb und -unterhalt;
• Heizung, Lüftung, Sanitäre Einrichtungen und Elektrizität;
• Abwartsdienstleistungen;
• Unterhalt.
• Stabilisierung, Optimierung und Stärkung der Ressourcen in der Sektion Support, insbe-
sondere im Bereich Finanz- und Rechnungswesen sowie Controlling.Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 23 | 28
• Schaffen einer Arbeitssituation, die für die Mitarbeitenden Stabilität und Sicherheit zu ge-
währleisten vermag und damit dazu beiträgt, Vertrauen in die neue Führung aufzubauen
und ein produktives, motivierendes Arbeitsklima zu schaffen.
6.1.11 Erarbeitung der Immobilienstrategie
Erarbeitung der Immobilienstrategie als übergeordnetes Führungsinstrument für das HBA
bzw. die Raumplanungs-, Umwelt- und Baudirektion (RUBD) und den Staatsrat. Das Doku-
ment findet sich im Anhang zu diesem Bericht.
6.1.12 Entwurf der neuen Verordnung
Auf der Basis der oben beschriebenen Reformschritte im HBA wurde eine neue Verordnung
entworfen. Sie wurde an die Direktionen des Kantons Freiburg in die Vernehmlassung ge-
schickt. Die überarbeitete Version findet sich im Anhang des Schlussberichts.
6.2 Die noch geplanten Massnahmen
6.2.1 Klärung der Aufgabenteilung zwischen Amtsvorsteherin und Kantonsar-
chitekt
Die Aufteilung der beiden Funktionen (vgl. 6.1.5) hat sich bisher sehr bewährt. Die Erfahrun-
gen in den ersten 8 Monaten haben gezeigt, dass es noch Klärungsbedarf gibt, der aber im
Rahmen des regelmässigen Führungsrhythmus zwischen den beiden Funktionsinhabern ge-
klärt werden kann. Entsprechende Ergebnisse sind in den Pflichtenheften sowohl der Amts-
vorsteherin wie des Kantonsarchitekten festzuhalten.
6.2.2 Fertigstellung der Datenbank des Immobilien-Portefeuilles
In der ersten Phase der Umstrukturierung wurden die Tools RE-FX, ArcGis und Stratus aus-
gewählt (vgl. auch 6.1.6). Noch nicht abgeschlossen sind die Abstimmung der verschiedenen
Tools und die Erfassung des Datenmaterials. Während die Inventarisierung der Objekte ab-
geschlossen ist, müssen ihre geometrischen Daten und ihre Nutzung noch in RE-FX erfasst
werden. Die Verortung der Objekte, ergänzt durch bestimmte Attribute wie z.B. ihre Zugehö-
rigkeit zu Immobilienportfolios, muss vorgenommen werden.
Schliesslich muss die Stratus-Software im HBA installiert und mit den Informationen der Da-
tenbanken verknüpft werden (die Schnittstellen sind bereits vorhanden). Diese Software wird
auch mit den Ergebnissen von Diagnosestudien der wichtigsten Gebäude gespeist und wird
es ermöglichen, den Zustand der Objekte in den Portfolios auf lokaler Ebene zu kennen, In-
standhaltungen und Renovierungen gemäss den Prioritäten der Direktionen und des Staats-
rats zu planen und die entsprechenden Finanzpläne festzulegen.
Wenn diese Grundsatzarbeiten erledigt sind, gilt es die Datenbank als wichtiges Führungs-
instrument des HBA aktuell zu halten und regelmässig zu pflegen.Kanton Freiburg | RUBD / Reorganisation HBA. Schlussbericht. 24 | 28
6.2.3 Entwicklung des Qualitätsmanagements
Auf der Basis der erarbeiteten Prozessarchitektur (vgl. 6.1.3) gilt es, im HBA das Qualitäts-
management grundsätzlich aufzubauen. Dies beinhaltet:
• Entwicklung des Qualitätsverständnisses bei den Mitarbeitenden des HBA durch Schu-
lung.
• Erarbeitung der verschiedenen Führungs-, Kern- und Supportprozesse durch die jeweils
zuständigen Mitarbeitenden des HBA.
Diese Arbeiten können von den Mitarbeitenden / Stellen erledigt werden, die von den ent-
sprechenden Prozessen unmittelbar betroffen bzw. in Zukunft die Prozesseigner sind. Diese
Arbeit ist sehr aufwändig aber für die künftige Anwendung der Prozesse zentral, denn nur so
werden die Prozesse in die tägliche Arbeitsweise übergehen und dadurch die Qualität der
Arbeit sichern bzw. steigern.
Die Prozesse leisten auch einen wichtigen Beitrag zur kontinuierlichen Verbesserung und
späteren Erhaltung der Qualität der Arbeit des HBA. Der dem Prozessdenken zugrundelie-
gende Regelkreis (Plan, Do, Check, Act) unterstützt den kontinuierlichen Verbesserungspro-
zess (KVP).
Auf der übergeordneten Ebene gilt es, die Prozesse bezüglich Einbezug der verschiedenen
Direktionen bzw. der jeweiligen Staatsräte gemäss der neuen Verordnung einzuführen.
6.2.4 Risiko-Management für Projekte
Bauprojekte, wie sie das HBA verantwortet, sind immer auch mit Risiken verbunden. Solche
Risiken müssen identifiziert, analysiert, bewertet, behandelt, kommuniziert, gesteuert und
überwacht werden. Diesbezüglich gibt es im HBA noch erheblichen Nachholbedarf. Eine ent-
sprechende Systematisierung und konsequente Anwendung auf die einzelnen Bauprojekte
gilt es in naher Zukunft zu realisieren.
6.2.5 Optimierung Bereich Reinigung
Die Analysearbeiten sind abgeschlossen (vgl. 1.6.7). Es gilt für die Zukunft zu vereinbaren
und entsprechend festzulegen, welche Reinigungsqualität wir wollen und welchen Servicele-
vel wir anstreben. Weiter sollen aufgrund von Tests in einem ausgewählten Gebäude Ver-
besserungsmöglichkeiten bezüglich Schnelligkeit, Qualität, Reinigungsprodukten und Zuord-
nung der Verantwortung geprüft werden.
Zwei weitere wichtige Massnahmen in diesem Bereich betreffen die Kontrolle der Qualität
der geleisteten Arbeit und die ständige Fortbildung der Mitarbeitenden. Während die Quali-
tätskontrolle neu aufgebaut werden muss, gilt es für die ständige Fortbildung einen langfristi-
gen Ausbildungsplan zu erstellen.
Jeder dieser Entscheide hat auch Folgekosten, die es zu ermitteln gilt.Sie können auch lesen
