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NEUGIERIG
Neugier-Studie 2020
Unsere Unternehmensergebnisse
Innovation
Neugierde
neugier-Studie
2020
Unsere Unternehmensergebnisse
3 Vorwort
4 Kapitel 1 Wer wir sind: Eine Studie unserer Neugier
9 Kapitel 2 Was wir tun: von Neugier getriebene
Innovationen
11 Kapitel 3 Unseren Innovationsgeist lebendig halten:
Das Programm Activate Curiosity von Merck
13 Unser Weg ist Ihr Weg
14 AnhangNeugier-Studie 3
Vorwort
Wir bei Merck sind überzeugt, dass Neugier der Schlüs- kultur besser zu verstehen. Je mehr wir wissen, desto besser
sel zu wissenschaftlichem Fortschritt ist – und damit zu können wir unsere Innovationskraft nachhaltig stärken. Und
den Innovationen, die wir dringend brauchen, um die während wir neue Wachstumschancen erkunden und nutzen,
heutigen und zukünftigen Herausforderungen der Gesell- entwickeln wir weiterhin auch Strategien, wie sie in dieser
schaft zu bewältigen. Deshalb beschäftigen wir uns in- Studie beschrieben sind, um unseren Mitarbeiterinnen und
tensiv mit einer Frage: Wie fördern wir die ‚Neugier-Kul- Mitarbeitern zu helfen, ihre Neugier (wieder) zu entdecken
tur‘ bei Merck? und bestmöglich einzusetzen.
Unsere Welt verändert sich ständig. Wir stehen jeden Tag vor Unsere Neugier-Studie 2020 dreht sich um die einzigartige
neuen Herausforderungen; täglich eröffnen sich uns neue Neugier-Kultur bei Merck und unser Ziel, dieses wichtige Gut
Chancen. Mit der anhaltenden COVID-19-Pandemie erleben zu fördern – sowie um die Innovationen, also die „Früchte‟,
wir als globalisierte Welt die größte Bedrohung für die öffent- die die Neugier unserer Kolleginnen und Kollegen trägt. Wir
liche Gesundheit unserer Zeit. Sie führt uns vor Augen, wie hoffen, mit diesem Bericht als positives Beispiel für viele an-
wichtig Innovation ist, um eine Krise solchen Ausmaßes zu dere innovative Unternehmen der Welt voranzugehen, die
meistern. Und wie sehr es darauf ankommt, dass wir sowohl sich wie wir globalen Herausforderungen stellen. Ich bin sehr
global als auch lokal zusammenarbeiten, um Lösungen zu fin- stolz auf die Arbeit, die unser Team jeden Tag leistet. Bahn-
den und umzusetzen. brechende Innovationen beginnen mit Neugier – und unsere
Neugier ist dem menschlichen Fortschritt verpflichtet.
Wir glauben seit der Gründung unseres Unternehmens an die
positive Kraft von Wissenschaft und Technologie. Diese Über-
zeugung ist seit 1668 die Wurzel unseres Erfolgs und bleibt – Stefan Oschmann, Vorsitzender der Geschäftsleitung von Merck
angetrieben von wissenschaftlicher Neugier – auch weiter un-
ser größter Ansporn.
Unser Ziel ist, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen,
damit unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter innovativ den-
ken und arbeiten können. Entsprechend entwickeln wir auch
die Methoden weiter, mit denen wir Neugier in verschiede-
nen Märkten und an verschiedenen Arbeitsplätzen messen,
analysieren und bewerten (siehe unsere bisherigen Neu-
gier-Studien 2016 & 2018). 2020 haben wir unsere eigenen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befragt, um die Neugier-Kul-
tur bei Merck sowie deren Einfluss auf unsere Innovations-Neugier-Studie 4
Kapitel 1
Wer wir sind: Eine Studie unserer Neugier
Innovation beginnt mit einer Idee. Eine Idee entsteht Bild 1
durch Neugier. Bei einem lebendigen Unternehmen für Wis- NEUGIER NACH DIMENSIONEN
senschaft und Technologie wie unserem bildet die Neugier (auf einer Skala von 100 Punkten)
einen der Grundsteine für unsere herausragenden Leistun- 87,6
79,9 79,4 78,3 74,5 74,2
gen. Um mehr über die Neugier unserer eigenen Mitarbeiter 70,3 69,8 69,9 67,4
und darüber zu erfahren, wie wir Innovation weiter fördern
können, haben wir im August 2020 die Neugier-Studie bei
Merck gestartet. Über 9.000 Mitarbeiter aus 23 Märkten ha-
ben darin Fragen zur Rolle der Neugier am Arbeitsplatz sowie
zu verstärkenden und blockierenden Faktoren für Neugier be-
antwortet. So konnten wir einen Einblick darin gewinnen, wie
Gesamt Antrieb durch Entdecker- Anspannungs- Offenheit
wir im Vergleich zur Welt außerhalb von Merck dastehen. Die Wissenslücken freude toleranz für Ideen
anderer
Ergebnisse spiegeln unsere einzigartige Kultur und unseren
Ehrgeiz wider, ein noch neugierigeres Unternehmen zu wer- Merck-Mitarbeiter Arbeitnehmer außerhalb von Merck
den. Hier sind unsere Erkenntnisse ...
„Zu Beginn war der aufregendste Aspekt einer Untersu- Insgesamt betrachtet sind die Punktzahlen im Neugier-Index
chung der Neugier am Arbeitsplatz die Tatsache, dass dies und die Werte bei den Dimensionen für Mitarbeiter von Merck
überhaupt möglich war. Aber wenn man erst einmal damit höher als bei Personen außerhalb des Unternehmens. Der
angefangen hat, stellt man fest, wie viel mehr man dadurch größte Unterschied ist beim Wert Offenheit für Ideen ande-
erfahren oder sogar erklären kann. Beispielsweise, wie die rer zu erkennen: Hier erzielen Merck-Mitarbeiter 87,6 Punkte,
individuelle Neugier ein innovatives Verhalten am Arbeits- wohingegen andere Personen nur 74,2 erreichen.
platz andeutet oder ob man individuelle Neugierwerte über-
haupt verändern kann. Das Merck Curiosity Council hat uns “Da Innovation deutlich mehr auf dem Zusammenspiel
die Möglichkeit dazu gegeben und tut dies auch weiterhin. von Branchen, Sektoren und Abteilungen beruht, sorgt der
Die neuesten Ergebnisse sind ebenso aufschlussreich: Un- hohe Wert bei „Offenheit für Ideen anderer“ für Zuver-
ternehmen, die auf Neugier setzen, sind für neugierige Köp- sicht. Der Mythos des Genies ist vielleicht sehr bekannt,
fe attraktiv. Darin könnte der entscheidende Unterschied aber trotzdem nur ein Mythos. Für echte Innovation ist
bestehen, wenn es um die Sicherung der Zukunft geht.“ mehr als nur ein Kopf nötig. Sie brauchen Offenheit und
ein echtes Interesse daran, zuzuhören”
Dr. Carl Naughton, Ph.D., Sprach- und Erziehungswissenschaft,
Dozent an der European Business School Wiesbaden, Mitbegründer Andreas Steinle, Geschäftsführer der Zukunftsinstitut Work-
der Braincheck GmbH und Mitglied des Merck Curiosity Council shop GmbH und Mitglied im Curiosity Council von Merck
Die Gesamtzahlen bei Merck Bild 2
Insgesamt haben über 9.000 Mitarbeiter von Merck in drei NEUGIER NACH DIMENSIONEN UND LAND
Unternehmensbereichen und über 23 Märkte an der Umfrage (auf einer Skala von 100 Punkten)
teilgenommen. Die Gesamtpunktzahl von Merck-Mitarbeitern
79,9 78,2 79,0 79,8
im Neugier-Index liegt in der Umfrage bei 79,9 und damit 70,3 70,4 68,6 71,9
um fast 14 % höher als die 70,3 Punkte der Befragten,
die nicht bei Merck arbeiten. (Bild 1)
Nach Dimensionen aufgeteilt erreichen die Merck-Mitarbeiter
folgende Gesamtpunktzahlen im Neugier-Index:
• Wert Antrieb durch Wissenslücken: 79,4
Merck USA China Deutschland
• Wert Entdeckerfreude: 78,3 insgesamt
• Wert Anspannungstoleranz: 74,5
• Wert Offenheit für Ideen anderer: 87,6 Merck-Mitarbeiter Arbeitnehmer außerhalb von Merck
Ähnlich wie bei Personen, die nicht bei Merck arbeiten, ist die
Offenheit für Ideen anderer mit 87,6 Punkten im Durchschnitt Wenn wir speziell die Märkte der Studie von 2018 betrach-
bei Merck-Mitarbeitern höher als bei allen anderen Dimensi- ten, also die USA, China und Deutschland, zeigt sich, dass die
onen. Ihr Durchschnittswert bei der Anspannungstoleranz ist Merck-Mitarbeiter in diesen Ländern deutlich höhere Punkt-
mit 74,5 niedriger als bei allen anderen Dimensionen. zahlen erzielen als andere Personen. (Bild 2)
1
Um unsere Neugierwerte mit denen außerhalb von Merck zu vergleichen, haben wir Daten aus der letzten Neugier-Studie 2018 verwendetNeugier-Studie 5
Bild 3
Neugier-Dimensionen
Unsere Forschung zeigt, dass die sehr neugierigen „NEUGIER SPIELT EINE GROSSE ROLLE FÜR DEN UM-
Menschen, die Leistungsträger mit dem größten GANG MIT DIESEN GLOBALEN HERAUSFORDERUNGEN“
(in Prozent)
Innovationspotenzial innerhalb von Organisatio-
nen, über vier bestimmte Charakterzüge oder Neu-
87 82 81
gier-Dimensionen verfügen. Diese bilden gemein- 73 71
sam die Grundlage unserer multidimensionalen 57 58 54 49
Neugierskala für Arbeit: 38
ENTDECKER-
FREUDE Krebs Sauberes
Trinkwasser
Klimawandel Hunger in
der Welt
Unfrucht-
barkeit
Es macht der Person großen Spaß, sich
neues Wissen und neue Informationen bei Merck-Mitarbeiter Arbeitnehmer außerhalb von Merck
der Arbeit anzueignen, daraus entsteht
Freude am Lernen und am Wachsen.
ANTRIEB DURCH
Sehen wir uns einmal die Märkte genauer an, auf die wir uns
in der externen Studie 2018 konzentriert hatten, also die
WISSENSLüCKEN USA, China und Deutschland, und stellen den direkten Ver-
gleich mit den Merck-Mitarbeitern auf diesen Märkten her:
Die Person erkennt eine Wissenslücke und
Dann erkennen wir, dass der Anteil der Merck-Mitarbeiter, die
sinniert über abstrakte oder komplexe Mög-
lichkeiten, das Problem zu lösen und die davon überzeugt sind, dass die Neugier eine große Rolle bei
Lücke zu schließen (Gefühl der Erleichterung der Lösung weltweiter Herausforderungen spielt, deutlich hö-
nach der Lösung). her ist als bei Personen außerhalb von Merck. (Bild 4)
OFFENHEIT FüR Bild 4
IDEEN ANDERER „NEUGIER SPIELT EINE GROSSE ROLLE FÜR DEN UM-
GANG MIT DIESEN GLOBALEN HERAUSFORDERUNGEN“
Die Person schätzt unterschiedliche Perspek-
(in Prozent)
tiven und Ideen anderer und strebt bewusst
nach anderen Lösungsansätzen.
89
87
85
82
81
81
75
74
74
73
73
72
71
70
ANSPANNUNGS-
64
58
57
54
49
38
TOLERANZ
Die Person ist bereit, sich der Unruhe
und dem Unbehagen zu stellen, die beim
Erkunden des Neuen, Unbekannten und
Krebs Sauberes Klimawandel Hunger in Unfrucht-
Unsicheren entstehen.
Trinkwasser der Welt barkeit
Arbeitnehmer außerhalb von Merck USA China Deutschland
Neugier und die globalen Herausforderungen
Merck-Mitarbeiter sind aber nicht nur neugieriger als andere
Personen, ihnen ist auch bewusst, dass die Neugier eine große „Bei Merck glauben Menschen über Länder- und Bereichs-
Rolle bei der Lösung von weltweiten Herausforderungen spielt. grenzen hinweg, dass die Neugier der Schlüssel zu den
Dazu gehören z. B. die zunehmende Belastung durch nicht bedeutendsten weltweiten Herausforderungen ist. Damit
übertragbare Krankheiten wie Krebs, drängende Probleme sind die Merck-Mitarbeiter dem Rest der Welt weit voraus
wie der Klimawandel, eine Senkung der Unfruchtbarkeitsrate, und dafür gerüstet, auch weiterhin führend bei branchen-
mehr Zugang zu sauberem Trinkwasser und eine nachhaltige übergreifenden Innovationen zu sein. Merck ist stolz, als
Lösung für den Hunger in der Welt. Die Bedeutung von Neu- Beispiel dafür zu dienen, wie die Förderung von Neugier
gier in diesem Zusammenhang erkennen die Merck-Mitarbei- über die Unternehmenskultur zu Führungsstärke und Fort-
ter in größerem Maße an als andere Personen. Beispielsweise schritt inspiriert.“
glauben 87 % der Merck-Mitarbeiter, dass die Neugier eine
Sophie von Stumm, Ph.D., Director Hungry Mind Lab, Department
entscheidende/große Rolle im Kampf gegen Krebs spielt, wo- of Education, University of York
hingegen dies bei nur 57 % der anderen Befragten der Fall
ist. (Bild 3)Neugier-Studie 6
Warum sind Merck-Mitarbeiter neugieriger als andere der Neugier für die Lösung weltweiter Herausforderungen be-
Menschen? wusst sind. Was können wir aus dem gesamten Unternehmen
Um die Antwort auf diese Frage zu finden, haben wir die Mit- und darüber hinaus über diese innovative Denkweise lernen?
arbeiter gefragt, welche Maßnahmen, die die Neugier för-
dern, sie an ihrem Arbeitsplatz vorfinden. Die drei wich- Um die einzelnen Gruppen bei Merck vergleichen zu können,
tigsten Maßnahmen für die Merck-Mitarbeiter sind folgende haben wir uns auf die sehr neugierigen Mitarbeiter konzen-
Möglichkeiten: triert – also diejenigen, die mehr als 80 von 100 möglichen
1. Gestattet es mir, persönlich Verantwortung für meine Punkten bei den Fragen für den Neugier-Index in der Studie
Projekte zu übernehmen erzielt haben.
2. Gestattet es mir, die Mittel für die Erledigung zuge-
wiesener Aufgaben selbst zu wählen
3. Gibt mir die Zeit, neue Ideen zu erkunden Bild 6
SEHR NEUGIERIGE MERCK-MITARBEITER
NACH DIMENSIONEN
Bild 5 (in Prozent)
MASSNAHMEN, DIE DIE NEUGIER FÖRDERN
(in Prozent) 75 20 5
Gestattet es mir, per- Antrieb durch Wissenslücken
sönlich Verantwortung
für meine Projekte zu
61
übernehmen 72 21 7
Gestattet es mir, die Entdeckerfreude
Mittel für die Erle-
digung zugewiesener 60
Aufgaben selbst zu
wählen 65 25 10
Anspannungstoleranz
Gibt mir die Zeit,
neue Ideen zu 45
erkunden
91 8
Offenheit für Ideen anderer
Beschäftigt kreative
Personen
43
„Extrem“ / „Mittelmäßig“ „Ein wenig und leicht“ /
„Ziemlich“ „Gar nicht“
Gewährt mir
öffentliche
32
Anerkennung für
meine Ideen
In der Dimension Antrieb durch Wissenslücken sind beispiels-
Gewährt mir weise 75 % der Merck-Mitarbeiter sehr neugierig: Ihre Fä-
finanzielle
16
Anerkennung für higkeiten, eine Wissenslücke zu identifizieren und über ab-
meine Ideen
strakte oder komplexe Ideen zu sinnieren, mit denen sich
das Problem lösen oder die Lücke schließen ließe, sind hoch
Nichts davon 9 – und bringen bei der Lösung ein Gefühl der Erleichterung mit
sich. Andererseits zeigen nur 65 % der Merck-Mitarbeiter eine
große Bereitschaft, sich der Unruhe auszusetzen, die ein Er-
kunden neuer, unbekannter und unsicherer Bereiche mit sich
bringt. (Bild 6)
Bei diesen drei Maßnahmen geht es um das Konzept von Au-
tonomie und Eigentum. Die Mitarbeiter bei Merck haben das Geografischer „Gleichmut“
Gefühl, genügend Freiheit zu haben, um autonom über ei- Die Ergebnisse der Neugier-Studie 2018 haben gezeigt, dass
gene Projekte zu entscheiden. In Zukunft wird es für Merck, der geografische Standort die Neugierwerte von Arbeitneh-
aber auch für andere Unternehmen wichtig sein, ein solches mern beeinflusst. Andererseits sieht man in den Antworten
Umfeld weiter zu fördern, um die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit unserer internen Studie, dass es bei Merck-Mitarbeitern in un-
und auf ihrem Weg zu Neugier und Innovation zu unterstüt- terschiedlichen Regionen und Ländern nicht zu statistischen
zen. (Bild 5) Unterschieden bei den Punktzahlen im Neugier-Index kommt.
Das bedeutet, dass das Land, in dem Merck-Mitarbeiter leben,
Wer ist sehr neugierig? keinen Einfluss auf ihre Neugierwerte hat. Dies ist möglicher-
Hat das Alter, der geografische Standort oder die Zeit, die weise der ausgeprägten und gut verankerten Arbeitsplatzkultur
eine Person bereits bei Merck ist, einen Einfluss auf den Grad zuzurechnen, die die kulturellen Unterschiede bei Neugier
der Neugier? Wir wissen jetzt, dass die Merck-Mitarbeiter hö- und Arbeitsweisen reduziert.
here Punktzahlen im Neugier-Index erzielen als Personen au-
ßerhalb des Unternehmens und dass sie sich der BedeutungNeugier-Studie 7
Unterschiede zwischen den Generationen
Wenn wir die sehr neugierigen Merck-Mitarbeiter betrachten, Dies könnte mit dem „erhöhten Stresslevel“ zusammenhän-
stellen wir fest, dass es in der Gruppe unter 25 Jahren we- gen, das jüngere Mitarbeiter in der Umstellungsphase auf ein
niger sehr neugierige Mitarbeiter gibt als in den anderen Al- Arbeits-/Unternehmensumfeld spüren. In Zukunft könnten
tersgruppen bei Merck. Das passt zu den Erkenntnissen der Mitarbeiterprogramme wie das Programm ACTIVATE Curiosity
Personen außerhalb von Merck, wo alle anderen Generationen (s. Abschnitt „Unseren Innovationsgeist lebendig halten“)
eine höhere durchschnittliche Punktzahl im Neugier-Index er- oder Mentorenprogramme eingesetzt werden, damit die jun-
zielten als die Generation Z. Diese Kohorte hatte im Vergleich gen Mitarbeiter die nötigen Werkzeuge bekommen, um pro-
zu den anderen Generationen auch niedrigere Punktzahlen in aktiv ihre Neugier zu steigern. Dies ist besonders wichtig,
den Neugier-Dimensionen Antrieb durch Wissenslücken und weil junge Mitarbeiter neue Denk- und Arbeitsweisen herbei-
Anspannungstoleranz, was auf Verbesserungsmöglichkeiten führen können – und so den Status quo infrage stellen und
hindeutet. (Bild 7) für Innovation sorgen.
„Was das Lebensalter betrifft, scheinen Mitarbeiter, die „Offensichtlich müssen wir den Glaubenssatz überdenken,
jünger als 25 Jahre sind, die am geringsten ausgepräg- dass die jüngeren Generationen neue Ideen und Innovati-
te Fähigkeit zu besitzen, die Unruhe und Unsicherheit zu onen hervorbringen. Die neugierigsten Mitarbeiter gibt es
tolerieren, die durch die Arbeit mit neuen Informationen in der Altersgruppe zwischen 35 und 55. Dies ist aber kein
und in brisanten Situationen entstehen. Mitarbeiter über Argument für die Bevorzugung einer bestimmten Alters-
25, insbesondere diejenigen zwischen 30 und 49, erzielen gruppe, sondern soll vielmehr dazu anregen, vielfältige
höhere Werte bei der Neugier-Dimension der Anpassungs- Teams zusammenzustellen und die Neugier über die ge-
toleranz. Solche Mitarbeiter, die mit der Anspannung der samte Laufbahn von Mitarbeitern zu fördern.“
Arbeit in unsicheren Zeiten besser zurechtkommen, sind Andreas Steinle, Geschäftsführer der Zukunftsinstitut Work-
die Stützen der modernen Welt. Denn wenn es etwas gibt, shop GmbH und Mitglied im Curiosity Council von Merck
was 2020 von den vergangenen dreißig Jahren unter-
scheidet, ist es Unsicherheit und Komplexität.“ „Diese Studie zeigt deutlich, dass Merck die neugierigsten
Köpfe als Mitarbeiter gewinnen kann und das über Länder
Todd Kashdan, Ph.D., Professor und leitender Forscher an der
George Mason University sowie Autor von Curious? und The Upside und Unternehmensbereiche hinweg. Das ist für jedes Un-
of Your Dark Side und Mitglied des Merck Curiosity Council ternehmen bemerkenswert, aber von besonderer Bedeu-
tung für einen Global Player wie Merck.“
Sophie von Stumm, Ph.D., Director Hungry Mind Lab, Department
of Education, University of York
Bild 7
SEHR NEUGIERIGE MERCK-MITARBEITER NACH DIMENSIONEN UND ALTERSGRUPPEN
(in Prozent)
92
92
91
92
90
89
77,3
76,5
75,3
71,5
76
75
76
76
76
75
74
72
73
73
72
69
69
68
68
66
66
65
65
57
Arbeitnehmer Jünger als Älter als 25, Älter als 35, Älter als 45, Älter als
von Merck 25 Jahre jünger als jünger als jünger als 55 Jahre
insgesamt 35 Jahre 45 Jahre 55 Jahre
Dimensionen insgesamt Antrieb durch Wissenslücken Entdeckerfreude Anspannungstoleranz Offenheit für Ideen andererNeugier-Studie 8
Unterschiede in der Unternehmenszugehörigkeit „Bei einer umfassenden Untersuchung der Merck-Mitar-
Uns hat auch interessiert, ob die Anzahl der Jahre, die jemand beiter haben wir festgestellt, dass diejenigen am neugie-
bereits bei Merck beschäftigt ist, einen Einfluss auf die Neu- rigsten sind, die noch neu im Unternehmen sind. Am an-
gier hat. Also haben wir die Mitarbeiter nach der Anzahl die- deren Ende des Spektrums finden wir die Mitarbeiter, die
ser Jahre aufgeteilt. Hier müssen wir auf den Unterschied zwi- bereits seit mindestens 26 Jahren bei Merck arbeiten und
schen Unternehmenszugehörigkeit und Alter hinweisen: Eine niedrigere Werte bei der Entdeckerfreude und der Anpas-
Person, die erst vor kurzem bei Merck angefangen hat, kann sungstoleranz aufweisen. Das zeigt, wie wichtig es ist,
genauso gut jung sein (also Teil der Gruppe unter 25) wie über dass man neben den Eingliederungsprogrammen für neue
60. Die geltende Variable hier ist nicht das Alter, sondern die Mitarbeiter auch die im Berufsleben stehenden Mitarbeiter
Unternehmenszugehörigkeit. Wir haben festgestellt, dass der dabei unterstützen muss, sich neu aufzustellen. Menschen
Prozentanteil der sehr neugierigen Mitarbeiter in der Kohorte verändern sich und dabei insbesondere ihre Wertvorstel-
der Personen, die erst vor kurzem ins Unternehmen gekommen lungen. Um das Wissen der langjährigen Mitarbeiter bei
sind (seit weniger als einem Jahr beschäftigt), höher ist im Ver- Merck oder in anderen Unternehmen zu nutzen, sollten
gleich zu denjenigen, die schon länger dabei sind – insbeson- Programme umgestellt werden, um das Vorkommen von
dere dann, wenn sie schon über 20 Jahre bei Merck arbeiten. Burnouts zu verringern, die Resilienz zu fördern und da-
Das kann auf die Bereitschaft zurückzuführen sein, ein neues für zu sorgen, dass Stärken und Weisheit unabhängig von
Umfeld zu erkunden, zu experimentieren und die eigenen Fä- Alter und Unternehmenszugehörigkeit kontinuierlich ein-
higkeiten unter Beweis zu stellen, wenn man gerade erst ins gesetzt werden.“
Unternehmen gekommen ist. Andererseits kann auch die Tat-
Todd Kashdan, Ph.D., Professor und leitender Forscher an der
sache, dass man bereits längere Zeit im gleichen Umfeld ist, die George Mason University sowie Autor von Curious? und The Upside
Erkundungsbereitschaft verringern, da man seine Fähigkeiten of Your Dark Side und Mitglied des Merck Curiosity Council
bereits „nachgewiesen“ hat. Hier bietet sich eine Möglichkeit,
das Programm ACTIVATE Curiosity (s. Abschnitt „Unseren In-
novationsgeist lebendig halten“) zu nutzen, um die Neugier bei
langjährigen Merck-Mitarbeitern zu steigern. (Bild 8)
Bild 8
SEHR NEUGIERIGE MERCK-MITARBEITER NACH DIMENSIONEN UND UNTERNEHMENSZUGEHÖRIGKEIT
(in Prozent)
95
91
91
91
91
91
91
91
90
78,3
88
76,5
76,3
76,3
74,8
74,5
73,5
79
78
77
76
76
76
76
75
75
75
75
74
74
74
74
73
73
72
72
71
70
69
69
68
67
67
66
66
66
65
65
65
62
Arbeitnehmer Kürzer als Länger als 1 bis 2 bis 6 bis 11 bis 16 bis 21 bis Länger als
von Merck 6 Monate 6 Monate 2 Jahre 5 Jahre 10 Jahre 15 Jahre 20 Jahre 25 Jahre 26 Jahre
insgesamt
Dimensionen insgesamt Antrieb durch Wissenslücken Entdeckerfreude Anspannungstoleranz Offenheit für Ideen anderer
Teilhabe an Innovation Verbindung zwischen Neugier und Digitalisierung hin. Indem
Ähnlich wie bei den Personen, die nicht bei Merck arbeiten, sie die Neugier ihrer Mitarbeiter stimulieren, werden Unter-
haben wir auch bei den sehr neugierigen Merck-Mitarbeitern nehmen und Organisationen zwangsläufig die Digitalisierung
festgestellt, dass sie sich als Teil einer Innovationsbewegung maximieren und diese Kraft für noch schnellere Innovationen
im Unternehmen betrachten. Dieser klare Zusammenhang nutzen können.
zwischen Neugier und Innovation validiert unsere Hypothese,
dass Neugier der Ursprung von Innovation ist und dass wir „Obwohl die Technologie den Weg zur Innovation expo-
ein Umfeld schaffen müssen, in dem Mitarbeiter neue Ideen nentiell beschleunigt, dürfen wir doch nicht vergessen,
und Konzepte ohne Einschränkungen erkunden können. dass die treibende Kraft hinter jeder Innovation die Neu-
gier ist, ein sehr menschlicher Charakterzug, über den
Digitalisierung der Zukunft Maschinen niemals verfügen werden.“
In dieser Studie fanden wir auch heraus, dass die sehr neu-
James Kugler, Chief Digital Office
gierigen Merck-Mitarbeiter höhere Punktzahlen bei den Fra-
gen zur Digitalisierung erreichten. Das weist auf eine direkteNeugier-Studie 9
Kapitel 2
Was wir tun: von Neugier getriebene Innovationen
Neugier ist ein Innovationstreiber – und wir bei Merck
sind immer innovativ. Hier stellen wir einige der Inno-
vationen vor, auf die wir besonders stolz sind.
Healthcare im Rampenlicht: KI in der Wirkstoffent- Life Science im Rampenlicht: Neue Antikörpergenera-
wicklung tion bringt Forscher in bisher unentdeckte Bereiche
Von Siri bis zur Gesichtserkennung werden KI und maschi- Antikörper sind für viele Anwendungsbereiche in Medizin und
nelles Lernen in unserem Alltag immer häufiger. Sie könnten Forschung unverzichtbar. Monoklonale ZooMAb®-Antikörper
sogar Leben retten, indem sie helfen, neue und bessere Be- sorgen für eine stabile Versorgung und reduzieren den Ein-
handlungsmethoden schneller zu finden. satz von Tieren in der Forschung.
Die Entwicklung eines neuen Wirkstoffs ist langwierig und Antikörper sind ca. 10 nm kleine Proteinmoleküle, die aus-
kostspielig – man schätzt die Kosten auf etwa 2,6 Mrd. schließlich von bestimmten weißen Blutkörperchen, den
US-Dollar. Außerdem kann es vorkommen, dass ein neuer B-Zellen, hergestellt werden und uns vor Infektionen schüt-
Wirkstoffkandidat, der in Labortests großes Potenzial zeigt, zen. Außerhalb unseres Körpers werden Antikörper häufig in
in klinischen Studien trotzdem durchfällt: Weniger als 10 % medizinischen Tests oder Behandlungen sowie in der biome-
der Kandidaten schaffen es nach Phase-1-Studien überhaupt dizinischen Forschung und Entwicklung eingesetzt. Obwohl
auf den Markt. In der Wirkstoffentwicklung macht es allein die Forschung zwei Arten von Antikörpern einsetzt, bevorzu-
die Größe der Bibliotheken, die man nach neuen Wirkstoff- gen Wissenschaftler die monoklonalen für Anwendungen wie
kandidaten durchsuchen muss, inzwischen fast unmöglich für die therapeutische Medikamentenherstellung, weil dort gro-
einzelne Forscher, alle selbst zu überprüfen. Hier können KI ße Mengen identischer Antikörper benötigt werden. Mit un-
und maschinelles Lernen helfen. Mit diesen ausgefeilten Tech- seren rekombinanten Antikörpern ZooMAb® bieten wir nun
nologien können die Forscher aus großen Datensätzen ver- eine neue Generation von monoklonalen Antikörpern an, die
borgene Erkenntnisse extrahieren, um die Eigenschaften ei- wir mit unserer eigenen Technologie speziell entwickelt ha-
ner potenziellen Substanz vorherzusagen, Ideen für komplett ben. Mit der Rekombinationstechnologie – oder Gentechnik
neue Substanzen zu generieren und repetetive Aufgaben zu –können wir große Mengen eines bestimmten monoklonalen
reduzieren. All dies kann helfen, Zeit und Geld einzusparen Antikörpers in Zellen herstellen und sie dann entnehmen und
und so die Entwicklung von neuen Wirkstoffen für Patienten reinigen, bevor sie von Forschern auf der ganzen Welt einge-
beschleunigen. Mehr dazu hier setzt werden. Das bedeutet: Wenn die Gensequenz für einen
Antikörper erst einmal gewonnen wurde, kann dieser ohne
„Innovationen im Gesundheitswesen geschehen unglaub- den Einsatz von Tieren hergestellt werden – und wird damit
lich schnell. KI und Big Data helfen Unternehmen dabei, fast endlos verfügbar. Mehr dazu hier
die Behandlungsergebnisse von Patienten besser zu ver-
stehen und vorherzusagen. Telemedizin bietet wiederum „Für einen wissenschaftlichen Durchbruch benötigen die
die Möglichkeit, virtuell Zugang zu medizinischer Versor- Forscher hochmoderne Werkzeuge, Dienste und Experti-
gung zu bekommen. Um mit der unglaublich dynamischen se, um lebensrettende Behandlungen zu entwickeln, her-
Welt um uns herum Schritt zu halten oder sie gar zu über- zustellen und zu testen. Jeden Tag nutzt unser weltweites
holen, setzen wir auf die Neugier als Katalysator für die Team aus 22.000 Mitarbeitern seine innere Neugier für die
Entwicklung neuer lebensrettender Medikamente sowie Erweiterung und Innovation unseres Portfolios aus über
digitaler Lösungen und Technologien für Patienten.“ 300.000 Produkten, damit die wissenschaftliche Commu-
nity die schwierigsten Probleme im Bereich Life Science
Belén Garijo, Stellvertretende Vorsitzende der Geschäftsleitung
und stellvertretender CEO von Merck | CEO Healthcare lösen kann.“
Chris Ross, interimistischer Leiter des Unternehmensbereichs
Life Science und Executive Vice President Head of Integrated
Supply Chain OperationsNeugier-Studie 10
Performance Materials im Rampenlicht: Directed Innovation Center im Rampenlicht: Kultiviertes
Self-Assembly für Mikrochips der Zukunft Fleisch – das Essen der Zukunft?
Es gibt eine neue Möglichkeit, um Mikrochips herzustellen. Kultiviertes Fleisch hat das Potenzial, die Lebensmittelindus-
Dabei bauen sich Moleküle selbst zusammen und erzeugen so trie zu revolutionieren. Ist es eine sinnvolle Alternative zu
nanoskalige Komponenten auf einem Computerchip. konventionell erzeugtem Fleisch, die gesünder, ethischer und
besser für unseren Planeten ist?
Die Entwicklung von Computern und Mobiltelefonen ist teil-
weise erst durch die Miniaturisierung von Mikrochip-Kompo- Die Weltbevölkerung isst mehr Fleisch als jemals zuvor und
nenten, wie z. B. Transistoren, möglich geworden. Dabei han- Schätzungen gehen davon aus, dass die Nachfrage nach
delt es sich um Halbleiter-Elemente, die in den Schaltkreisen Fleisch und Milch bis 2050 um gigantische 70 % steigen wird.
im Inneren unserer Computer als winzige Schalter fungie- Die traditionelle Produktion von Fleisch aus Nutztieren ist je-
ren und 10 Nanometer klein sein können. Aber inzwischen doch nicht nachhaltig: Sie strapaziert unsere Ressourcen wie
verlangsamt sich die Miniaturisierungsrate der Transistoren, Landflächen und Wasser, trägt zum Verlust von Biodiversität
weil die Hersteller kaum noch auf traditionelle Weise immer bei und beschleunigt den Klimawandel, da durch sie große
kleinere Schaltkreise schaffen können. Wir haben den Punkt Mengen an Treibhausgasen entstehen. Kultiviertes Fleisch–
erreicht, an dem die Entwicklung unserer Technologie durch das aus dem Labor und nicht vom Bauernhof stammt – könn-
unsere Hardware und die Herstellungskosten begrenzt wer- te diese nachhaltige Alternative sein. Es besitzt das Poten-
den könnte. Directed Self-Assembly (DSA, etwa: geführte zial, die landwirtschaftlichen Treibhausgasemissionen um
Selbstassemblierung) ist eine revolutionäre neue und koste- 78–96 % zu senken und gleichzeitig 99 % weniger Flächen
neffizientere Herstellungsart für die Komponenten von Com- und 82–96 % weniger Wasser zu verbrauchen. Der Ansatz
puterchips. Wir nutzen Molekulartechnologie, mit der sich na- basiert auf Technologien, die Zellbiologen auf der ganzen Welt
noskalige Strukturen selbst assemblieren, die sich genau an bereits bekannt sind. Dabei wird Fleisch aus echten tierischen
das Muster, die Größe und die Periodizität unseres Designs Zellen in einem Prozess gezüchtet, der als zellbasierte Land-
anpassen lassen. Dabei schätzen wir, dass DSA die Zahl der wirtschaft bezeichnet wird. Bei unserem Engagement für eine
Prozessschritte bei der Herstellung um mehr als 40 % redu- schnellere Entwicklung der Industrie für Kultiviertes Fleisch
zieren kann. Mehr dazu hier arbeiten unsere Innovation Center branchenübergreifend
eng mit diversen Partnern – zum Beispiel Hochschulen, Star-
„Im Bereich Performance Materials lassen wir in unserem tups, Non-Profit-Organisationen und großen Unternehmen –
Bestreben, die digitale Lebensweise voranzutreiben, nicht zusammen. Mehr dazu hier
nach. Unsere Antriebskraft? Wir sind gnadenlos neugierig.
Diese Neugier hat uns dabei geholfen, das Unternehmen „Als Wissenschafts- und Techniologieunternehmen beken-
hinter den Unternehmen zu werden. Und mit dieser Neu- nen wir uns uneingeschränkt zur Innovation. Wir glauben,
gier können wir auch weiterhin marktführende Lösungen dass Neugier eine fundamentale Rolle im einzigartigen
und Materialien auf der ganzen Welt anbieten, die bahn- Innovationsprozess spielt – das ist, was uns antreibt un-
brechende Innovationen möglich machen. Ein Beispiel ermüdlich nach neuen Ideen und Konzepten zu suchen,
ist die Directed Self-Assembly, eine neue Art, Mikrochips bis wir Antworten und Lösungen finden. Angetrieben
herzustellen. Dabei bauen sich Moleküle selbst zusammen durch ihre Neugier entdecken und entwickeln unsere Wis-
und erzeugen so nanoskalige Komponenten auf einem senschaftler, Ingenieure und Techniker die Produkte von
Computerchip. Mit solchen Beiträgen ermöglichen wir ei- Morgen, die das Potential haben, die Welt zu verändern.
nen der Megatrends unserer Zeit: die Digitalisierung.“ Dazu gehören ZooMab, DSA, KI in der Wirkstoffforschung,
oder cultured meat - Fleisch aus Zellkulturen.“
Kai Beckmann, Mitglied der Geschäftsleitung | CEO Performan-
ce Materials Isabel De Paoli, Chief Strategy Officer
„Neugier ist die Basis für erfolgreiche Forschung und Ent-
wicklung. Nur so können unsere Wissenschaftler unabläs-
sig erkunden, Fragen stellen und Hypothesen testen, bis
wir Lösungen finden oder aus einem unerwarteten Ergeb-
nis unsere Lehren ziehen. Jeden Tag arbeiten wir daran,
den Status Quo infrage zu stellen und uns ins Unbekannte
zu wagen. Mit dem Umfeld und den Werkzeugen, die wir
bei Merck kultivieren, können wir die Grenzen in wichtigen
Bereichen wie Patientenbedürfnissen verschieben, wozu
auch neue Medikamente und Methoden in der Krebsbe-
handlung zählen.“
Joern-Peter Halle, Head of Research in HealthcareNeugier-Studie 11
Kapitel 3
Unseren Innovationsgeist lebendig halten:
Das Programm Activate Curiosity von Merck
Unternehmen sehen sich heute mit Unsicherheit, starkem Hilfestellung zu Maßnahmen, die das jeweilige Team für eine
Wettbewerb und schnellen Veränderungen konfrontiert. In- weitere Steigerung der Neugier ergreifen konnte. Im Laufe
novationen sind wichtiger denn je, um aus der Masse hervor- des Programms sahen sich die Teams Video-Tutorials an und
zustechen, den Fortschritt voranzutreiben und den geschäft- setzten den Handlungsplan als Team um. Die Teilnehmer hat-
lichen Erfolg langfristig zu sichern. Bei Merck sind wir davon ten regelmäßigen Kontakt sowie einen Workshop in der Mitte
überzeugt, dass eine Kultur der Neugier innerhalb des Un- des Programms mit den Teamleitern – den sogenannten Cu-
ternehmens zu einer offenen, innovationsfreundlichen Um- riosity Activators. So sollten sie bei der Umsetzung die nötige
gebung führt, in der sich engagierte Teams entwickeln und Unterstützung erhalten und auf dem Weg zu ihrem Ziel vor-
zu diesem Erfolg beitragen können. Um dies zu fördern, ha- ankommen. Zum Abschluss des Programms bewerteten die
ben wir in Zusammenarbeit mit den Mitgliedern des Merck Teilnehmer, welche Wirkung es für sie gehabt hatte.
Curiosity Council (CCMs), Dr. Carl Naughton und Andreas
Steinle, das Programm ACTIVATE Curiosity entwickelt. Mit dem Programm konnten wir beweisen, dass die Teilneh-
Es soll Teams dabei unterstützen, geschäftliche Herausfor- mer neugieriger geworden waren und wichtige Fortschritte
derungen im Bereich Innovation zu lösen. Durch speziel- auf dem Weg zu ihrem Ziel gemacht hatten – zwei Teams
le Teamaktivitäten lernen die Teilnehmer, ihre Neugier und gelang es sogar, diese schon innerhalb der sechs Monate zu
deren vier Dimensionen auszuweiten: Entdeckerfreude, An- erreichen. Die qualitativen Daten zeigten, dass das Programm
trieb durch Wissenslücken, Offenheit für Ideen anderer und in allen Teams viele positive Verhaltensweisen am Arbeits-
Anspannungstoleranz. platz gefördert hatte, darunter eine offene Kommunikation,
bessere Team- und Zusammenarbeit, mehr aktive Beiträge
Das sechsmonatige Programm ACTIVATE Curiosity von Merck und Engagement sowie neue Denkweisen. Außerdem ließ das
führten wir erstmals 2019 bis 2020 mit zehn Teams durch, die Feedback der Teilnehmer erkennen, dass diese mit dem Pro-
die Vielfalt von Mercks Unternehmensbereichen und Schlüs- gramm sehr zufrieden waren.
selmärkten repräsentierten. Die Teammitglieder nahmen an
einer Umfrage zur Neugier-Studie teil (ähnlich wie die von Angesichts des Erfolgs in Bezug auf Wirkung und Mitarbei-
2018 und 2020), um so ihre eigenen „Neugierprofile“ und die terfeedback haben wir das Programm ACTIVATE Curiosity
Neugier-Dimensionen, in denen sie sich verbessern können, im September 2020 unternehmensweit eingeführt. Im Ge-
zu verstehen. Vor diesem Hintergrund formulierte dann jedes gensatz zum Pilotprogramm wird dieses selbsterklärend und
Team ein „Innovationsziel“ und bekam gezielte Empfehlun- selbstbestimmt sein, damit die Teilnehmer ihre Neugier kulti-
gen von den CCMs. Außerdem gaben die CCMs technische vieren können. (Bild 9)
Bild 9
PILOTPROGRAMM ACTIVATE CURIOSITY: DIE TEAMS
(Größe der Teams: 10 bis 26 Mitarbeiter)
Performance Corporate Site
Healthcare Life Sciences Innovation
Materials Affairs Management
Global Global Global China Deutschland Kolumbien
26 Teilnehmer 10 Teilnehmer 19 Teilnehmer 17 Teilnehmer 9 Teilnehmer 12 Teilnehmer
Deutschland USA Deutschland
14 Teilnehmer 13 Teilnehmer 12 Teilnehmer
Deutschland/USA
20 TeilnehmerNeugier-Studie 12
Zitate der Teilnehmer:
„... brachte uns „Es [das Programm] öffnet
Erkenntnisse, wie man einem die Augen für die
Fragen angeht Problemlösung, indem man die „Das Programm hat
und Antworten findet.“ Lösungen aus verschiedenen uns geholfen, unsere
Perspektiven betrachtet.“ Art der Zusammenar-
beit neu zu überdenken,
um neue Ideen zu
entwickeln. Zudem
konnten wir damit
unsere Teamziele,
„Das Programm eignet sich unsere Zielvorgaben
gut, um Menschen zu und unsere Mission
stimulieren und ihre Denkweise überarbeiten.“
zu verändern.“ „... gab uns neue Ideen,
auf die wir vorher nie ge-
kommen waren.“
Neugier am Arbeitsplatz ist erlernbar und fördert die Inno- „Unternehmen sollten vor allem nicht nur in Technologien
vation. Das evidenzbasierte, einfach umzusetzende und sehr investieren, sondern eine Innovationskultur fördern, bei
wirkungsvolle Programm ACTIVATE Curiosity kann dabei hel- der die Beteiligten offen sind und mit neuen Ideen und
fen, das volle Potenzial von Teams zu erschließen, Überdurch- Konzepten experimentieren können, um so ihr volles Po-
schnittliches zu leisten und innovative Lösungen zu finden, tenzial zu entfalten. Mit unserem HR-Team hier bei Merck
mit denen sich die Teams und damit auch Merck als lebendi- haben wir eine umfassende Strategie entwickelt, um dies
ges Unternehmen für Wissenschaft und Technologie hervor- zu erreichen: Wir sind attraktiv für neugierige Talente und
heben. Ein neugierigeres Team hat bessere Voraussetzungen bemühen uns noch mehr, ihnen über spezielle Programme
für die Innovationen von morgen! und Möglichkeiten ein innovationsfreundliches Umfeld zu
bieten. Das macht unsere Mitarbeiter so einzigartig und
Durch Mercks Investitionen in die Forschung verstehen wir gibt ihnen die Expertise, die Erfahrung und das Interesse,
die Neugier viel besser und können so bewusst die Neugier um Innovation voranzutreiben.“
bei der Arbeit verbessern – was unseren Ehrgeiz, die Zukunft
Dietmar Eidens, Chief HR Officer
der Arbeit und Innovation anzuführen und zu gestalten, noch
weiter anstachelt. Wir möchten alle innovativen Unternehmen
dazu ermutigen, ebenfalls ihre Neugier am Arbeitsplatz und
Wege zu erforschen, um diese für schnellere Innovationen zu
verbessern.Neugier-Studie 13
Unser Weg ist Ihr Weg
Wir bekennen uns klar dazu, dass mehr Neugier der zu einer „Alles lernen“-Kultur. Ich freue mich darauf, meinen
Weg zu neuen Möglichkeiten ist. Deshalb werden wir Beitrag zu dieser wichtigen kulturellen Veränderung bei Merck
gemeinsam in der Lage sein, auf die sozialen Bedürf- leisten zu dürfen, damit wir auch weiterhin innovativ sind und
nisse der Gegenwart und der Zukunft zu reagieren und die besten Behandlungs- und Pflegeoptionen für Patienten auf
die weltweiten Herausforderungen zu lösen. der ganzen Welt anbieten können.
Die COVID-19-Pandemie hat noch einmal verdeutlicht, wie Auf unserem Weg zu von Neugier getriebenen Innovationen
wichtig es für Unternehmen wie Merck ist, noch agiler, re- sind wir bereit, andere in die Zukunft zu führen und als Bei-
silienter und innovativer bei der Entwicklung von Lösungen spiel für die vielen neugierigen und innovativen Unternehmen
zu werden, aber gleichzeitig die Mitarbeiter als strategische weltweit zu dienen. Neugier ist eine Voraussetzung für Inno-
Säule zu priorisieren. Der wichtigste Bestandteil von Merck vation. Unser Ziel ist es, entscheidend zur Gestaltung dieser
sind die Menschen. Obwohl die Pandemie zu exponentiellen Zukunft beizutragen. Das bedeutet, dass wir Pioniere sind,
Veränderungen in unserem Betriebsablauf geführt hat, hängt Grenzen überschreiten und die Kraft der Neugier für noch
unsere Innovationsfähigkeit als Unternehmen schon immer mehr Erfolg bei Merck nutzen!
und auch in Zukunft eng mit unseren hochqualifizierten Mitar-
beitern zusammen. Deshalb stehen sowohl die Menschen als Belén Garijo, Stellvertretende Vorsitzende der Geschäftsleitung und stellver-
tretender CEO von Merck | CEO Healthcare
auch die Arbeitsplatzkultur im Zentrum unserer Geschäfts-
strategie für die Zukunft der Arbeit. Um wettbewerbsfähig zu
bleiben, müssen wir die besten Mitarbeiter für uns gewinnen,
sie weiterentwickeln und an uns binden – indem wir eine Kul-
tur schaffen, in der tolle Leistungen vorausgesetzt und be-
lohnt werden und die stets Exzellenz anstrebt.
Als Innovationsführer glauben wir, dass wir die Arbeitsplatz-
kultur ebenso wie die Arbeitsweisen neu überdenken müssen,
damit sie die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse unserer
sich immer weiterentwickelnden Gesellschaft widerspiegeln.
Für diesen Wechsel brauchen wir Mut, Risikobereitschaft und
Experimentierfreude. Mehr als je zuvor müssen Unternehmen
nun sehr neugierig sein und Vorbild für kontinuierliches Ler-
nen werden. Damit verschiebt sich die „Alles wissen“-KulturAnhang Neugier-Studie 14 Anhang Methodik Die Neugier-Studie von Merck 2020 baut auf der Forschung auf, mit der Merck 2015 begann, die Rolle der Neugier für Ar- beitsplätze und Innovationen zu untersuchen. Den Anfang bildete 2015 mit einer Online-Umfrage, an der 2.606 externe Arbeitnehmer in den USA teilnahmen und ihre Meinung zur Rolle der Neugier an ihrem Arbeitsplatz zum Ausdruck brachten. 2016 wurde diese Studie um zwei weite- re Online-Umfragen erweitert, an denen in China 1.002 und in Deutschland 1.000 externe Arbeitnehmer teilnahmen. Die Daten aus den Studien von 2015 und 2016 wurden analysiert und in der Neugier-Studie 2016 veröffentlicht. 2018 entwickelte Merck die Umfrage weiter, um die Fragen zur Neugier auf die vier Neugier-Dimensionen abzustimmen, die man zusammen mit den Mitgliedern des Merck Curio- sity Council, führenden Experten auf dem Gebiet der Neu- gier, identifiziert hatte. Die aktualisierte Umfrage wurde dann von Neugier- und Wirtschaftsexperten in Deutschland, China und den USA überprüft und validiert sowie anschließend in Deutschland und den USA kreuzvalidiert. Nach Ende der Va- lidierung wurde die Studie 2018 in Deutschland, China und den USA veröffentlicht. Insgesamt nahmen 3.004 Arbeitneh- mer (außerhalb von Merck) an der aktualisierten Umfrage teil, davon 1.001 in China, 1.001 in den USA und 1.002 in Deutschland. Diese Personen beantworteten Fragen zur Rol- le der Neugier an ihrem Arbeitsplatz, zu verstärkenden und blockierenden Faktoren für Neugier und zu Innovation. Ihre Antworten wurden für die Neugier-Studie 2018 zusammen- gestellt und analysiert. 2020 untersuchten wir die Neugier bei Merck selbst, indem wir die Umfrage von 2018 über drei Unternehmensberei- che und 23 Märkte bei Merck aufstellten. Insgesamt nahmen 9.216 Merck-Mitarbeiter daran teil. Ihre Antworten wurden anonymisiert zusammengestellt und in diesem Bericht ana- lysiert. Wo es möglich ist, vergleichen wir die Daten aus dem Jahr 2020 mit den Daten von Arbeitnehmern außerhalb von Merck, die in der Umfrage 2018 gesammelt wurden.
curiosity.merck.de Herausgegeben im November 2020 Merck KGaA, Group Communications Frankfurter Str. 250 64293 Darmstadt Deutschland Telefon: +49 6151 72-0 curiosity@merckgroup.com
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