Steuerungssystem der Bosch Gruppe
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Schmalenbach – AK, 24.06.2009 Steuerungssystem der Bosch-Gruppe Bosch Gruppe Dr. Hans-Dieter Eckhardt, C/AO Zentralabteilung Internes Rechnungswesen und Organisation Robert Bosch GmbH, Gerlingen Gerlingen-Schillerhöhe Schillerhöhe 1 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
Schmalenbach – AK, 24.06.2009 Agenda 1. Entwicklung der Bosch-Gruppe 2. House of Orientation und Werte 3. Controlling-Organisation und Planungsprozesse 4. Wertorientiertes Steuerungskonzept 4.1 Ablauf der Einführung und Implementierungsansatz 4.2 Konzeptwahl 4.3 Verbindung WOS und KLR-Ergebnisrechnung 5. Wertorientierte Managementprozesse 6. Steuerung Entwicklungsprojekte 2 C/AOF-Wt | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
1. Entwicklung der Bosch-Gruppe Bosch History and Culture 1886 Werkstätte für Fein- mechanik und Elektro- technik 3 C/CO-Ec | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
1. Entwicklung der Bosch-Gruppe Bosch History and Culture Niederspannungsmagnetzünder 1887 4 C/CO-Ec | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
1. Entwicklung der Bosch-Gruppe Bosch History and Culture Hochspannungs Hochspannungs- magnetzünder 1902 5 C/CO-Ec | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
1. Entwicklung der Bosch-Gruppe Bosch History and Culture Ein Auto ohne Bosch? 6 C/CO-Ec | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
1. Entwicklung der Bosch-Gruppe Eigentümer-Struktur Eigentümer Struktur Robert Bosch Stiftung GmbH 92% Anteile keine Stimmrechte Familie Bosch Robert Bosch 7% Anteile Industrietreuhand KG 7% Stimmrechte 93% Stimmrechte Robert Bosch GmbH 1% Anteile Stammkapital 1,2 Mrd. EUR keine Stimmrechte 7 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
Bosch-Gruppe – Fakten und Zahlen Die Struktur der Bosch-Gruppe Bosch Gruppe Bosch-Gruppe Umsatz: 45,1 Mrd. EUR1) Mitarbeiter 1.1.2009: 281 717 Kraftfahrzeugtechnik Industrietechnik Gebrauchsgüter und Umsatz: 26,5 Mrd. EUR Umsatz: 6,7 Mrd. EUR Gebäudetechnik Umsatzanteil: 59% Umsat anteil 15% Umsatzanteil: Umsatz: 11,9 Mrd. EUR Umsatzanteil: 26% 1) einschließlich Sonstiges 8 C/CCM | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
Bosch-Gruppe – Fakten und Zahlen Kennziffern 2007 2008 Umsatz* 46 320 45 127 Mitarbeiter1) 271 265 281 717 davon in Deutschland 112 300 114 360 davon außerhalb Deutschlands 158 965 167 357 Investitionen in Sachanlagen* 2 634 3 276 Forschungs- und Entwicklungsaufwand* 3 583 3 889 Ergebnis vor Steuern* 3 801 942 E b i nach Ergebnis h St Steuern** 2 850 372 1) Stand1. Januar 2008/2009 * Werte in Millionen EUR 9 C/CCM | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
Bosch-Gruppe – Fakten und Zahlen Umsatzverteilung 2008 (1998) nach Unternehmensbereichen in Milliarden Euro / Prozent 26% (22%/11%) 2) Kraftfahrzeugtechnik 11,9 Industrietechnik Gebrauchsgüter und Gebäudetechnik 26,5 59% 6,7 (63%) 15% (4%) Gesamt: G t 45,1 45 1 M Mrd. d EUR1) (25,7 Mrd. EUR) 1) 2) K Kommunikationstechnik ik ti t h ik 11% 1) einschließlich i hli ßli h S Sonstige ti 10 C/CCM | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
Bosch-Gruppe – Fakten und Zahlen Umsatzverteilung 2008 (1998) nach Regionen in Milliarden Euro / Prozent 17% (6%) Europa 79 7,9 Amerika Asien-Pazifik1) 17% 76 7,6 (20%) 29,7 Anteil außerhalb Deutschlands 74% (65%) 66% Gesamt: 45,1 Mrd. EUR1) (74%) (25,7 Mrd. EUR) 1) 1) einschließlich sonstige Länder 11 C/CCM | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
Bosch-Gruppe – Fakten und Zahlen Mitarbeiter nach Regionen 20% Deutschland 55 252 Europa p ohne D 40% 114 360 Amerika 13% 37 032 i P ifik1) Asien-Pazifik A 75 073 Gesamt: 281 717 27% 1) einschließlich sonstige Länder Stand: 1. 1 Januar 2009 12 C/CCM | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
Bosch-Gruppe – Fakten und Zahlen Aufwendungen für Forschung und Entwicklung Mio EUR 7,0 7,4 7,7 7,7 8,6 % vom Umsatz 4000 3 889 3500 3 583 3000 3 348 3 073 2500 2 715 2000 1500 1000 500 0 2004 2005 2006 2007 2008 13 C/CCM | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
2. House of Orientation - Einführung „Immer Immer habe ich nach dem Grundsatz gehandelt: Lieber Geld verlieren als Vertrauen. Die Unantastbarkeit meiner Ver- sprechungen, der Glaube an den Wert meiner Ware und an mein Wort standen mir stets höher als ein vorübergehender g Gewinn.“ Robert Bosch ((1861–1942)) W it Weitere Informationen I f ti finden fi d Sie Si unter: t www.bosch.com/cch b h / h 14 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
Einführung 2. House of Orientation - Einführung … daher ist eine gemeinsame Orientierung für alle Mitarbeiter wichtig. Weltweit. Vision Wofür steht Bosch? Welche Vision verbindet uns? Leitbild Nach welchem Leitbild arbeiten wir? Bosch Business System Welches sind unsere Werte? Kern- Werte kompetenzen Wie arbeitet unser Bosch Business System? Was sind unsere Kernkompetenzen? 15 C/CCS | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
2. House of Orientation – Werte Worauf wir bauen. Was uns antreibt. Unsere Werte sind das Fundament der Erfolge in der Vergangenheit und in der Zukunft. Die gelebte Bosch- Kultur schafft die Basis für erfolgreiche, weltweite Zusammenarbeit. 16 C/CCS | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
2. BOSCH-Werte Zur kraftvollen Entwicklung unseres (1) Zukunfts- und Unternehmens und zur Sicherung Ertragsorientierung unseres langfristigen (2) Verantwortlichkeit Unternehmenserfolgs gestalten wir Veränderungen in Markt und (3) Initiative und Konsequenz Technik aktiv mit und bieten damit auch in Zukunft auc u u u unseren se e Kunden u de (4) Offenheit Off h it und d Vertrauen V t innovative Lösungen und unseren (5) Fairness Mitarbeitern attraktive Arbeitsplätze. p Wir handeln und (6) Zuverlässigkeit, Z lä i k it Glaubwürdigkeit und entscheiden dabei ertragsorientiert; Legalität dadurch sichern wir Wachstum und finanzielle Unabhängigkeit. (7) Kulturelle Vielfalt Mit unserer Dividende finanziert die Robert Bosch Stiftung gemeinnützige Vorhaben. 17 Intern | C/CCS | 08.11.2006 | © Alle Rechte bei Robert Bosch GmbH, auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergaberecht, bei uns.
2. BOSCH-Slogan Die Marke Bosch Mit nutzbringenden Innovationen bietet Bosch „Technik fürs Leben“. Führend in Qualität, Leistungsfähigkeit und Verlässlichkeit für Mensch und Umwelt. 18 C/CCM | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
3. Controlling-Organisation Konzern- Konzern Bosch-Gruppe controlling 3 Unternehmens- UBK UBI UBG bereiche Bereichs- controlling GB GB GB GB GB GB 17 Geschäfts- Gasoline Automotive Automation Solar Power Security bereiche Systems Aftermarket Technology Energy Tools Systems rd. 50 PB PB PB PB PB PB Produkt- bereiche rd. 300 Fertigungs- standorte, t d t sowie i Vertriebs- und Ent- wicklungsstandorte Standardisierte B i ht t tt Berichterstattung 19 C/AOF-Wt | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
3. Controlling-Organisation Controllingebenen • Strategische Planung Zentrales Geschäftsführung • Investitionsplanung p g Controlling • Steuerung der GB und RG Zentrale • Richtlinienkompetenz • Konsolidierung und Kommentierung der Pläne und des GB • Strategische und operative Planung (GB) Controlling auf • Berichterstattung B i ht t tt und d Plan-Ist-Vergleich Pl I t V l i h GB-Ebene • Steuerung des Geschäftsbereichs Dezentrales • Steuerung der RG, Werke Controlling • Steuerung des Werkes • Betriebsabrechnung und Kalkulation Werk- • Kostenplanung und -kontrolle Controlling • Soll-Ist-Vergleich • Wi t h ftli hk it k t ll Wirtschaftlichkeitskontrolle 20 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
3. Planung und Steuerung Planungsprozess in der Bosch-Gruppe Bosch Gruppe Phase Unternehmensstrategie Strategieabgleich Contracting und Strategische Planung Zielver- Ebene Bottom-upp – Top-down p Vorsteuerungg p und Operative Planungg einbarungg Bosch-GF CPS 2 CDM 1 Strategiesitzung Ziele Planfreigabe Geschäftsbereich (GB) GB-BSC 3 MAG 4 Zielrahmen BSC Update Produktbereich (PB) PB-BSC MAG Zielrahmen BSC Update MAG F ki Funktionsbereich b i h (FB) BSC FB-BSC Zielrahmen MAG Febr. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Jan. 1 Corporate Development Meeting | 2 Corporate Planning Session | 3 Balanced Scorecard | 4 Mitarbeitergespräch 21 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
3. Planung und Steuerung Feb. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Jan. Strategieabgleich Contracting und Strategische Planung Zielverein- bottom-up – top-down Vorsteuerung und operative Planung barung Bottom up Bottom-up Top down Top-down Corporate Wettbewerber Situation des GB Development Meeting als Benchmark (CDM) für jeden GB Profitables Wachstum Langfristziele Top-down p der Zi l WB Ziel Umsatzziel Bosch-Gruppe alle 3 Jahre Wirtschaftsplan Strategische Planung (GEP) Plan Vorschau Vorschau Ausblick Ausblick Ausblick Ausblick n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 n+6 22 C/AOF | 26.02.2009 | © Alle Rechte bei Robert Bosch GmbH, auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergaberecht, bei uns.
4. Wertorientiertes Steuerungskonzept Zeitlicher Ablauf der WOS-Einführung WOS Einführung 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Steuerung mit Betriebsergebnis Projektorgani- Weiterentwicklung Vorberei- Plan sation zur welt- WOS-Konzept tung IFRS 2006 ff. weiten Einführung DV Systeme DV-Systeme im int int. (Basis der WOS Über- ReWe IFRS) prüfung WOS- OS Plan WOS OS WOS OS Konzept 2002 ff. (Basis (Basis (Basis HGB) IFRS) WOS) WTM WTM WTM WTM Pilot- Roll-out (Finanzielle Größen: (Basis Projekte j Basis HGB)) IFRS)) 23 C/AOF-Wt | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
4. Grundgedanke einer Wertorientierten Steuerung Vereinfachte Darstellung zur Ermittlung des Wertbeitrags Ergebnis g nach Steuern Wertbeitrag g Wert- schaffung h ff Gewinn Kapital- Wert- kosten verzehr Verlust 24 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
4. Wertorientiertes Steuerungskonzept Ansätze zur Implementierung Wertorientierter Steuerungskonzepte Steuerungsdaten g Wertorientierte Steuerung g häufig: RB-Ansatz: Finanzgrößen Aufgesetztes Konzern (Bilanz, GuV) Zusatzinstrument Durchgängiges (qtw./jährlich); Steuerungs- Investor Relations konzept Oft „Sperrschicht“ für „extern = intern“ und Wertorientierung & GB, PB, NKLR mit Kostengrößen (KLR) Produktionsstätten wertorientierten Inhalten Betriebsteile, Prozessgrößen Werkstätten, (Mengen, Preise, Zeiten, ...) Abteilungen 25 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
4.2. Konzeptwahl CVA / EVA Welches Wertorientierte Steuerungskonzept unterstützt diese Ziele am besten? (1) Statische Kennzahlen Dynamische Kennzahlen • Cash Flow • Discounted Cash Flow • EVA / ∆ EVA • Discounted EVA • CVA / ∆ CVA • Discounted CVA • Economic Profit • Discounted EP • Shareholder Value Added • Tobin’s Q 26 C/AOF-Wt | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
4.2. Konzeptwahl CVA / EVA Welches Wertorientierte Steuerungskonzept unterstützt diese Ziele am besten? (2) Î Benchmarkgespräche mit Unternehmen, die bereits Wertorientierte Steuerungskonzepte eingeführt haben Î Vorauswahl von drei alternativen Konzepten: z EVA / ∆ EVA z CVA / ∆ CVA z EP Î Präsentationen von Unternehmensberatungen g Î Entscheidung: CVA / ∆ CVA 27 C/AOF-Wt | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
4.2. Konzeptwahl CVA / EVA Vergleich der Abschreibungswirkung Verlauf der Kostenwirkung (PHEK) einer Investition (AHK von 1 000, Nutzungsdauer 10 Jahre) in EVA (lineare Abschreibung) und CVA Kosten 180 172 164 150 149 149 149 156 149 148 149 149 149 149 149 149 140 132 124 116 EVA 100 108 CVA 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jahr 28 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
4.2. Konzeptwahl CVA / EVA Effekte aus Anlagevermögen CVA bleibt konstant und ist daher besser als Vergleichs- und Kapital-Allokationsmaßstab (Portfoliomanagement) geeignet WB 92 80 84 76 68 60 60 EVA 52 51 51 51 51 51 51 51 51 51 51 CVA 40 44 36 28 20 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jahr 29 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
4.2. Konzeptwahl CVA / EVA Effekte aus Anlagevermögen Return on Investment (RoI) und CFRoI RoI, CFRoI (in %) 100 100,0 90 80 70 60 50,0 RoI 50 CFRoI 40 33,3 30 25,0 16,7 , 20,0 20 13,1 13,1 13,1 14 3 14,3 10 10,0 11,1 12,5 13,1 13,1 13,1 13,1 13,1 13,1 13,1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jahr 30 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
4.3. Verbindung WOS und KLR-Ergebnisrechnung Ermittlung des WB aus der Ergebnisrechnung Eingesetztes Kapital + Anlagevermögen Ergebnisrechnung* ((Investitionsbasis)) + Umlaufvermögen g Kapital- – Abzugskapital Umsatz × kosten Verzinsungsanspruch Î langfristiger, – zahlungswirksame Kapitalkostensatz 8 % marktüblicher Zins K t des Kosten d Î Mindestrendite Umsatzes – Kapitalkosten Tilgung Mitteleinsatz Î Gebäude – Tilgung g g (ökonomische Î Maschinen/Anlagen/Einrichtungen Mitteleinsatz Abschreibung) für Î Software – Ertragssteuern Î sonstige immat. Vermögenswerte Kapital Kapital- = Nachhaltiger = Kapital Kapital- = Wertbeitrag + kosten Cash Flow (NCF) rendite ÷ Investitionsbasis (CFRoI) *V Vereinfachte i f ht D Darstellung t ll (Eingesetztes Kapital) 31 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
4.3. Verbindung WOS und KLR - Ergebnisrechnung Elemente der Wertorientierten Steuerung in der Kosten- und Leistungsrechnung Kostenstelle (KST) Kostenträger (KTR) Ergebnisrechnung Umsatz GB/PB EZKL. SNR. Vor-KST End-KST PHEK Fertigungs- Plan-VVGK % inkl. ÖA, KK inkl. ÖA, KK Auftrag DB4 ∆ KST ∆ KST Ab PHEK Abw. ∆ FAUF ∆ KTR Zuschlags- ∆ KST SAP-Werk Abw. VVGK KST Bestandsführung ∆ Projekt ∆ KST ∆ KST DB5 – Steuern VVGK Entw.-KST Projekt WB inkl. ÖA, KK + Steuern ± Ausgleich ÖA/IFRS-Abschreibung ∆ KST ∆ Projekt + Abgrenzung KK ± Finanzergebnis und anderes VVGK Vertrieb, Verw.-KST ± a. o. Ergebnis EvS inkl. ÖA, KK, KK-Gutschriften Nebenrechnung ∆ KST Plan VVGK und IST VVGK 32 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
4.3. Verbindung WOS und KLR - Ergebnisrechnung NGU (Nettogesamtumsatz) enthalten ÖA und KK im PHEK variabel/fix Kostenstellensatz der Kalkulation DB 1 (DB über PHEK) Plan-VVGK Vertrieb variabel/fix enthalten ÖA und KK in den Entwicklung variabel/fix Kostenstellen Verwaltung variabel/fix DB 4 (DB über gesamte Plankosten) Kostenabweichungen: lieferndes Werk/GB variabel/fix enthalten Plan-Ist-Abweichung für PHEK variabel/fix ÖA und KK aus Kostenstellen Plan-VVGK variabel/fix Übrige betriebliche Aufwendungen/Erträge DB 5 (DB über Gesamtkosten) - Steuern auf bereinigtes EvS Erzeugung Spitzenkennzahl WB WB (Wertbeitrag) aus KLR-Ergebnisrechnung g g + Steuern auf bereinigtes EvS Kalk. Abgr ökon. zu bil. Abschreibungen Gegenüberstellung ÖA aus Abgrenzung Kapitalkosten Kostenstellen und bilanziellen AfA Finanzergebnis und Sonstiges Außerordentliches Ergebnis aus FI sowie KK aus Kostenstellen EvS (Ergebnis vor Steuern) Kennzahlen DB 2 (DB über variable Plankosten) DB 3 (DB über variable Gesamtkosten) Erzeugung WOS-Kennzahl NCF NCF (Nachhaltiger Cash Flow) aus KLR-Ergebnisrechnung 33 C/AOF-Wt | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
5. Wertorientierte Managementprozesse Wertorientierte Ziele setzen: Wertorientiert planen u. entscheiden: Von Wertbeitragszielen für GB hinunter Î Portfoliomanagement bis zu individuellen Zielen für jeden Î Investitionsmittelvergabe MA Î Investitionsrechnung Î Werttreiber-Management Wertorientierte Managementprozesse Wertschaffung belohnen: Wertschaffung messen u. bewerten: Incentivierungssysteme Monatliche Berechnung und weltweite Î EAV: Erreichung der Plan-WB bottom-up-Konsolidierung in der Î VALUE: Erreichung des Ziel-WB monatlichen Berichterstattung (MGB) 34 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
5. Wertorientierte Managementprozesse Monatliche Konsolidierung und Berichterstattung Berichtseinheiten weltweit Märkte / Rechtseinheiten Data Kunden Berichte Berichte Zentraler Datenbank- server Berichte Regionen Berichte Produktbereich Berichte Berichte UBK, UBI, UBG GB Bosch-Gruppe 35 C/AO | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
5. Wertorientierte Managementprozesse 36 C/AO | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
5. Wertorientierte Managementprozesse Wertorientierte Ziele setzen: Wertorientiert planen u. entscheiden: Von Wertbeitragszielen für GB hinunter Î Portfoliomanagement bis zu individuellen Zielen für jeden Î Investitionsmittelvergabe MA Î Investitionsrechnung Î Werttreiber-Management Wertorientierte Managementprozesse Wertschaffung belohnen: Wertschaffung messen u. bewerten: Incentivierungssysteme Monatliche Berechnung und weltweite Î EAV: Erreichung der Plan-WB bottom-up-Konsolidierung in der Î VALUE: Erreichung des Ziel-WB monatlichen Berichterstattung (MGB) 37 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
5. Wertorientierte Managementprozesse Incentivierungssysteme EAV VALUE Erfolgsabhängige Variable Abschlussvergütung für Abschlussvergütung langfristigen Unternehmenserfolg Short Term Incentive (STI) Long Term Incentive (LTI) WB Erreichungsgrad ∆ WB Erreichungsgrad 100 % 100 % 80 % 75 % Zi l WB Ziel-∆ Plan- Ist- WB WB Ist-∆ WB Planjahr 3-Jahres-Zeitraum Plan-Ist-Vergleich g Ziel-Ist-Vergleich g 38 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
6. Steuerung Entwicklungsprojekte Forschung und Entwicklung bei Bosch Weltweit rd. 32.500 Mitarbeiter (davon rd. 7000 MA in Asien) Forschungs- g und Entwicklungsaufwand g 2008: 3,9 , Mrd. EUR ((8,9, % v. U.)) Zentrale Forschung und Entwicklung in den Geschäfts- Vorausentwicklung und Produktbereichen Anwendungs- Vorausent- Grund- Kompo- Anwen- Produktions- Plattform- orientierte wicklung lagen- nenten- dungs- technik entwicklung Forschung g Systeme y entwicklung g p j projekte entwicklung g Kunden-/Markt- anforderungen Strategische Ausrichtung Bosch Æ Fokus und Steuerungsgrößen unterschiedlich nach Projektarten 39 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
6. Steuerung Entwicklungsprojekte Organisationsstruktur von Entwicklungsprojekten Projektorganisation besteht aus Î Auftraggeber f Î Steuerkreis Î Review-Gremium Î Projektleiter Î Teilprojektleiter Î Projektteam 40 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
6. Steuerung Entwicklungsprojekte Beispiel: Steuerungsgrößen für ein Kundenprojekt (1) Messgröße Ziel der Messgröße Vorgehen Ressourcen- Kapazitätsplanung Projekt-MA melden monatlich bereitstellung geplante Projektstunden j Projektstatus Beurteilung g zukünftiger g Abgleich g Terminplan, p , wirtschaftliche (Termin, Soll-Ist, Stück- Erfolg und Risiken Eckdaten zahl, Umsatz, DB1) Änderungen Beurteilung Änderungs- Verfolgung Änderungen im Projekt (Änderungen nach management Und nach Erzeugnis-Freigabe Erzeugnis Freigabe Verursacher Kunde – Bosch) Entwicklungskosten Kostenverfolgung Verfolgung Gesamtbudget und (I t – Plan) (Ist Pl ) P Personal-, l Muster- M t u. sonstige ti K Kosten t Status Qualitäts- Indikator für Entwicklungs- Auswertungen aus Qualitätsbewer- bewertungen und stand und Reifegrad tungstool und Freigabe-Checkliste Systemfreigabe 41 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
6. Steuerung Entwicklungsprojekte Beispiel: Steuerungsgrößen für ein Kundenprojekt (2) Messgröße Ziel der Messgröße Vorgehen Geplante Gesamt- Kosten- und Erlösverfolgung Entwicklungskosten aus System, kosten und Direkt- Entwicklungsprojekt Erlöse von Verkaufsteam Erlöse, kumul. Ist- (Deckungsgrad) Kosten und Erlöse Erstwerkzeuge Kosten- und Erlösverfolgung Plankosten und -erlöse aus Projektblatt, (Kosten und Erlöse, kundenspezifischer Erstwerk- Ist-Erlöse von Verkaufsteam jeweils Soll - Ist) zeuge g Planherstellkosten Target-Costing Planherstellkosten-Abschätzung Erzeugnis im 2. Jahr nach SOP 42 C/AOF | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
Schmalenbach-AK, 24.06.2009 Vielen Vielen Dank für Ihre Dank für Aufmerksamkeit Ihre Aufmerksamkeit 43 C/AOF-Wt | 06.2009 | © Robert Bosch GmbH 2008. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
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