Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs - Lemken, Thomas; Helfert, Marlene; ...
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Lemken, Thomas; Helfert, Marlene; Kuhndt, Michael; Lange, Frauke; Merten, Thomas (Herausgeber) Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
Impressum
Herausgeber: Strategische Allianzen
Thomas Lemken, für nachhaltige Entwicklung
Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie GmbH
Marlene Helfert, Innovationen in Unternehmen
Technische Universität Darmstadt, durch Kooperationen mit NPOs
Institut für Arbeitswissenschaft (IAD)
Michael Kuhndt, Mit Beiträgen von:
UNEP/Wuppertal Institute Collaborating Centre on Bruder, Ralph;
Sustainable Consumption and Production gGmbH (CSCP) Engelmann, Tobias;
Frauke Lange, Helbig, Rolf;
Universität Duisburg-Essen (UDE), Helfert, Marlene;
Labor für Organisationsentwicklung - orglab Kuhndt, Michael;
Thomas Merten, Lange, Frauke;
Trifolium – Beratungsgesellschaft mbH Lemken, Thomas;
Merten, Thomas;
Wuppertal, Mai 2010 Philipps, Sebastian;
Schmitt, Martina;
Redaktion: Stark, Wolfgang,
Thomas Lemken Stöckmann, Kim;
Wuppertal Institut für Klima, Süßbauer, Elisabeth;
Umwelt, Energie GmbH Wiens, Christian
Döppersberg 19
42103 Wuppertal
Postfach 10 04 80
42004 Wuppertal
Tel.: +49 (0)2 02 / 24 92 - 179
Fax: +49 (0)2 02 / 24 92 - 138
thomas.lemken@wupperinst.org
Grafik, Satz, Gestaltung:
Stephan Preuß · Grafik + Design,
Wuppertal; Stephan Preuß, Daniela Apel
Druck:
Scan + Proof · elektronische
Druckformen GmbH, Krefeld
Weitere Informationen zum Projekt
Strategische Allianzen für Nachhaltige
Entwicklung finden Sie unter
www.strategische-allianzen.net
Gefördert wird das Vorhaben im
Rahmen des Förderschwerpunktes
„Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements“
im Programm „Arbeiten - Lernen - Kompetenzen entwickeln.
Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt“
des Bundesministeriums für Bildung und
Forschung (BMBF),
Projektträger: DLR.
Förderkennzeichen: 01FM07085Inhalt
1 Innovationspotenziale erschließen durch organisationsübergreifende
Allianzen für nachhaltige Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1 Innovationen für eine nachhaltige Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2 Innovationsfähigkeit und Netzwerkkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3 Gestaltung der Kooperation in Netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.4 Das Projekt „Strategische Allianzen für Nachhaltige Entwicklung“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.5 Das methodische Vorgehen im Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.6 Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2 Der Mensch im Netzwerk – Arbeitsgestaltung in Allianzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2 Arbeitsgestaltung in den untersuchten Netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2.1 Arbeits- und Aufgabengestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2.2 Arbeitszufriedenheit und Engagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2.3 Ausgewogenheit zwischen Aufwand und Belohnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2.4 Information und Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2.5 Teameffektivität und Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3 Leitfaden zur Gestaltung von Arbeit und Zusammenarbeit in Netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3.1 Mitgliedervielfalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3.2 Netzwerkkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3.3 Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3.4 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3.5 Informationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3.6 Netzwerksteuerung und Partizipation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3.7 Netzwerkkultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3.8 Netzwerkklima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.3.9 Netzwerkidentität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.3.10 Effektivität der Zusammenarbeit und Innovationsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.3.11 Weiterbildung und Entwicklungsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.3.12 Tätigkeitsspielraum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.3.13 Ganzheitlichkeit der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.3.14 Aufwand-Belohnungs-Verhältnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3.15 Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.4 Zusammenfassung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3 Der METALOG als Allianz für Sozial-Innovationen & Social Entrepreneurship . . . . . . . . . . 20
3.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.2 Der METALOG-Prozess MCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2.1 Beschreibung des MCC-Verfahrens am Fallbeispiel Gabel-Consulting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.2.2 Die Gestaltung der Marktplätze und der Praxisphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.2.3 Ausgewählte handlungsleitende Schlussfolgerungen für den MCC-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.3 Der METALOG Prozess MiD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.3.1 Beschreibung des MiD-Prozesses am Fallbeispiel Ideenstifter3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.3.2 Ausgewählte handlungsleitende Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4 Fazit und Ausblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 Management und Steuerung strategischer Allianzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.1 Aufgabe des Teilprojekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.2 Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.3 Vorgehen im Spannungsfeld von Wissenschaft und Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.4 Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.4.1 Managementstrukturmerkmale von OWL MASCHINENBAU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.4.2 Nachhaltigkeit und Innovation im Kontext der strategischen Allianz und des Projekts . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.5 Fallstudie OWL MASCHINENBAU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.5.1 Stakeholderanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.5.2 Auflistung von Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.5.3 Selbstbewertung nach dem Sustainable Excellence Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.6 Entwicklung und Implementierung der Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
4.6.1 Systematische Einordnung der Instrumente und ihre zeitliche Abfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.6.2 Grundsätzliche Erwägungen zur Anwendung des EFQM-Modells und
der RADAR-Systematik für strategische Allianzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.6.3 Grundsätzliche Erwägungen zu den entwickelten Instrumenten für strategische Allianzen . . . . . . . . . . . . 37
4.7 Die Tools in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.8 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5 Innovationen in nachhaltigkeits-orientierten Bildungsallianzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.1 Nachhaltigkeitsorientierte Bildungsallianzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.1.1 Begriffliche Annäherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.1.2 Strukturmerkmale nachhaltigkeitsorientierter Bildungsallianzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.2 Die Fallstudie KURS 21 e.V.: Ziel und Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
5.3 Erfolgsfaktoren der Entstehung, der Entwicklung und des Bestandes
einer strategischen Bildungsallianz: KURS 21 e.V. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
5.4 Erfolgsfaktoren strategischer Bildungsallianzen: Schwerpunkt Nachhaltigkeitsinnovationen . . . . . . . . . . 46
6 Nachhaltige Innovation durch strategische Allianzen in Wertschöpfungsketten . . . . . . . 49
6.1 Trends, Potenziale und Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
6.2 Die Rolle strategischer Allianzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
6.3 Das Beispiel des GDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
6.3.1 Analyseansatz und Ergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
6.3.2 Nachhaltige Innovationen durch den GDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
6.3.3 Ansatzpunkte für Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
6.4 Instrumente für strategische Allianzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
6.4.1 Die Hot Spot-Analyse als universelles Instrument der ersten Stufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
6.4.2 Instrumente der zweiten Stufe: Nachhaltige Innovation initiieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
6.4.3 Instrumente der dritten Stufe: Evaluationshilfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6.5 Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
7 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
8 Portrait der beteiligten Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
8.1 Die Innovations-Allianz METALOG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
8.2 Das Netzwerk OWL MASCHINENBAU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
8.3 KURS 21 e.V. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
8.4 Der Gesamtverband der Aluminiumindustrie (GDA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
8.4.1 Eignung als Fallbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
8.4.2 Ziele und Initiativen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
9 Über die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Projektpartner, Abbildungs- und Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 751
Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
Innovationspotenziale erschließen
durch organisationsübergreifende Allianzen
für nachhaltige Entwicklung
Thomas Lemken, Marlene Helfert, Frauke Lange, Sebastian Philipps
Eine nachhaltige Entwicklung ist die globale Innovationskultur, die Vernetzung und Koopera-
Herausforderung des 21. Jahrhunderts und zielt tion in den Mittelpunkt stellt.
gleichzeitig auf die Erhaltung der Ökosphäre
sowie weltweit sozialverträgliche und wirtschaft- Das Projekt „Strategische Allianzen für Nach- Nachhaltige
lich verlässliche Bedingungen ab (vgl. Schmidt-Bleek haltige Entwicklung“ greift diese Herausforde- Entwicklung als
2007). Sie ergibt sich aus einer Situation, in der rung auf und beleuchtet Wege wie Akteure aus globale
konventionelle Lösungen immer öfter an der Wirtschaft und Zivilgesellschaft gemeinsam Herausforderung
Komplexität einer sich wandelnden Welt schei- die Innovationen auf den Weg bringen können,
tern und einzelne Akteure immer seltener über die eine nachhaltigere Entwicklung möglich
Informationen und Mittel verfügen, Verbesse- machen. Abbildung 1 verdeutlicht den Ansatz-
rungen alleine voranzutreiben. Dies erfordert punkt des Projektes und die damit verbundene
eine umfassende Modernisierung der Gesell- These, dass Nachhaltigkeitspotenziale und
schaft und setzt ein hohes Maß an Orientie- dementsprechend eine Steigerung der Nachhaltig-
rungswissen sowie neue Lösungskonzepte für keitsleistung durch institutionelle Innovationen
die gegenwärtigen Problemlagen voraus (Liedtke/ und kooperatives Handeln oft schneller und
Welfens 2007; Jäger 2007). effektiver gehoben bzw. bewirkt werden können,
da diese dazu verhelfen, Synergieeffekte zu
Dementsprechend verlangt sie auch nach der erschließen und Reibungsverluste zu vermeiden.
breiten Mobilisierung vorhandener Kreativitäts- Innovationen sind flexible Reaktionen auf
potenziale und der Herausbildung einer neuen sich verändernde Rahmenbedingungen.
Abb. 1:
Projektansatz
„Strategische
Ziel Allianzen“
Nachhaltigkeit Quelle: eigene Abbildung
Strat_All
Ansatz Ressource
Innovation Akteure
5Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
1.1 Innovationen für eine aufgrund dieser Einschätzung lassen sich in der
nachhaltige Entwicklung Literatur zahlreiche Positionen finden, die in
der Innovationsfähigkeit den ,,Generalschlüssel
Zentrale Rolle Das Thema Innovation nimmt bereits seit vielen zur Sicherung von Zukunftsfähigkeit“ (vgl. Feess
von Innovationen Jahren eine zentrale Rolle in der Management- et al. 2009; Konrad/Scheer 2004) sehen.
Literatur ein (vgl. Fichter 2005). Ähnlich wie beim
Konzept einer nachhaltigen Entwicklung konnte Innovationen und Innovationsfähigkeit sind in
sich jedoch bislang kein inhaltlich vollständiges der Netzwerktheorie bereits thematisch ver-
und einheitliches Verständnis von Innovation ankert: Den Innovationen aus konventioneller
etablieren. Sicht, die auf Expertenwissen und letztlich einer
tayloristischen Arbeits- und Produktionsorgani-
In der klassischen Innovationsforschung stehen sation basieren, steht eine exponentielle Zu-
in der Regel technische Innovationen im nahme sowohl der Menge als auch der Komple-
Mittelpunkt (vgl. Schumpeter 1993). In der jüngeren xität von Information und Wissen gegenüber,
Vergangenheit wird zunehmend die Bedeutung die letztlich zu einer dezentralen Verteilung
politischer und soziokultureller Einflüsse für bzw. Zersiedelung von Spezialwissen führt. Ein
die Entstehungs- und Durchsetzungsfähigkeit schneller und barrierefreier Zugriff auf das
von Innovationen und Nachhaltigkeitsstrategien vorhandene Expertenwissen sowie dessen Nut-
in Unternehmen unterstrichen. Hinzu kommt, zung erfordert unternehmensübergreifende
dass mit technischen Innovationen meist Kooperationen in Form von Netzwerken oder
auch organisationale, institutionelle und soziale Allianzen (Semlinger 2002; Segil 1998), die quasi als
Innovationen einhergehen (vgl. Fichter 2005). Innovationsverbünde zum gegenseitigen und
gesamtwirtschaftlichen Nutzen beitragen.
Das Verhältnis Die Notwendigkeit von Innovationen für eine
von Nachhaltigkeit nachhaltige Entwicklung ist unbestritten. Die Nutzung gemeinsamer Ressourcen in
und Innovation Dazu gehören technische Innovationen zur Netzwerken, auch über integrierte Qualifizie-
ist komplex ökologischen Optimierung von Prozessen und rungs- und Weiterbildungsmaßnahmen, ist
Produkten ebenso wie Dienstleistungsinno- durch die „economies-of-scale“ begründet und
vationen und organisationale Innovationen zur der Zusammenhang zwischen Innovation
Veränderung von Strukturen und Abläufen und Qualifikation empirisch nachgewiesen
(vgl. Pfriem 2003). Das Verhältnis von Nachhaltigkeit (ZEW 2001; Blechinger/Pfeiffer 1997).
und Innovation präsentiert sich in der Realität
jedoch wesentlich komplexer als es die vorherige Besonders KMU, aber auch das Handwerk, sind
Aussage vermuten lässt. Nicht jede Innovation auf Transferleistungen im Rahmen von Netz-
leistet automatisch einen positiven Beitrag zur werken angewiesen, wollen sie durch Innovati-
Nachhaltigkeit. onsfähigkeit ihre Marktposition erhalten oder
ausbauen. Ihre Chance über Netzwerke erheb-
liches Lernpotenzial zu erschließen (Gersten 2002)
1.2 Innovationsfähigkeit und liegt dabei in ihrer Flexibilität, Unkonventiona-
Netzwerkkompetenz lität und Risikobereitschaft (Dittrich 2002).
Strategische Prozesse, die innovative Lösungen gesellschaft-
Allianzen licher bzw. sozialer Problemlagen hervorbrin- 1.3 Gestaltung der Kooperation
als Lernfelder gen, können laut bisheriger Studien (vgl. Austin in Netzwerken
2000; Kanter 1999) nur durch bereichsübergreifende
Kooperationen zwischen diesen Akteuren an- Grundvoraussetzung für innovative Netzwerke
gestoßen werden (vgl. Mandl 2005). Hier ist der Blick ist das „learning by interacting“ (Asheim/Cooke 1998).
auf sog. strategische Allianzen als Lernfelder Aus diesem Grunde sind Kommunikations- und
mit Win-win-Charakter, die wechselseitige Lern- organisationale Lernfähigkeiten für Organisa-
prozesse zwischen Wirtschaftsunternehmen, tionen von zentraler Bedeutung (vgl. Hartmann et al.
Staat und Zivilgesellschaft ermöglichen, lohnens- 2006; Brentel et al. 2003; Brentel et al. 2000; Müller et al. 2002).
wert (vgl. Bluszcz 2007). Werden kleine und mittelständische Unter-
nehmen (KMU) auf diesem Feld gestärkt, können
Vor dem Hintergrund einer durch hohe Komple- sie das vorhandene Know-how erweitern und
xität und Dynamik gekennzeichneten wirt- somit profitieren. Unterstützt durch Strategien
schaftlichen Entwicklung stellt die Innovations- und Instrumente der Personal- und Kompetenz-
kraft einer Organisation einen bedeutenden entwicklung, können diese Synergieeffekte
strategischen Wettbewerbsfaktor dar. Gerade intensiviert und durch gegenseitiges Lernen,
6Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
Wissenstransfer und -anwendung beschleunigt langfristig den optimalen Nutzen ihrer mensch-
werden. Im Rahmen einer aktiven Netzwerk- lichen Ressourcen haben und die Mitarbeiter
tätigkeit wird somit die individuelle, zukünftige eine optimale Umgebung für sich und ihre Arbeit
Kooperationskompetenz signifikant verbessert vorfinden, Gegenstand.
(vgl. Hornschild 2002).
Zur Arbeitsgestaltung gehört dabei nicht Organisations-
Organisationsübergreifende Lernprozesse (u.a. nur die klassische Arbeits- und Aufgaben- übergreifende
organisationales Lernen, Wissensmanagement, gestaltung, sondern auch Felder wie Infor- Lernprozesse
Netzwerkbildung) fördern und strukturieren die mations- und Kommunikationsabläufe,
Lernprozesse in Organisationen. Sie fördern Organisationsprinzipien und Zusammenarbeit,
Innovationen in Organisationen und ihren Netz- Arbeitszufriedenheit, Motivation, etc. Dabei
werken, verbessern die Effektivität und stärken interessiert sowohl die Frage, inwiefern sich die
damit die Innovationsfähigkeit eines Unterneh- Arbeitsgestaltung auf den Erfolg der Netzwerke
mens (Kristof et al. 2006). Vor diesem Hintergrund auswirkt, als auch inwiefern sich das Netzwerk
stellen Kooperationen in Netzwerken eine zen- auf die Gestaltung der Arbeitsplätze in seinen
trale Quelle für betriebliche Lernprozesse dar Mitgliedsorganisationen auswirkt.
(Nahapiet 2005). Ein wesentlicher Bereich, auf den
im Rahmen von Kooperationen abgezielt wird,
ist das Feld von Forschung und Entwicklung 1.4 Das Projekt „Strategische Allianzen
(F&E) bzw. der Produktentwicklung (vgl. Hauschildt für Nachhaltige Entwicklung“
2004). Im Rahmen des Projektes „Strategische Erfolgreiche
Allianzen für eine nachhaltige Entwicklung“ Eine nachhaltige Entwicklung und die dafür Zusammenarbeit
wurde deutlich, dass ein Erfahrungs- und Wissens- notwendige Steigerung der Ressourceneffizienz mit Kreativität und
austausch und damit ein gegenseitiges Lernen stellt für Organisationen und deren Akteure Phantasie
auch in nicht-technologischen Zusammen- eine Herausforderung dar, die neben technolo-
hängen notwendigerweise vollzogen wird. Der gischer vor allem auch sozialer und organisa-
Zusammenschluss von Organisationen ist torischer Innovationen bedarf. Entscheidend für
damit, als ein Instrument des Innovations- nachhaltigkeitsorientierte Innovationen sind
managements, auch von genereller Relevanz • gut ausgebildete Arbeitskräfte,
(vgl. Hauschildt 2005). • die Anwendung ergebnis- und stakeholder-
orientierter Managementsysteme und
Eine nachhaltigere Entwicklung wird aber nur deren Schnittstellenmanagement innerhalb
dann erfolgreich sein können, wenn die Perso- von Kooperationen,
nen in den Organisationen kreativ, mit viel • Stakeholderdialoge in der Wertschöpfungs-
Phantasie und kompetent zusammen arbeiten. kette,
Für die technologische Leistungsfähigkeit und • die Interaktion zwischen Akteuren aus
die Innovationen sowie deren Diffusion spielen Wirtschaft, Staat und Zivilgesellschaft sowie
insbesondere qualifizierte Fachkräfte eine her- • Veränderungen in der Organisations-
ausragende Rolle. Hier werden Wissen und die entwicklung und Arbeitsplatzgestaltung.
Innovationskultur in Unternehmen zu wichtigen
Faktoren (Seliger 2007; Görlach et al. 2009; RKW 2009). Das Projekt hat praxistaugliche Instrumente
zur Initiierung und Weiterentwicklung
Das Einbringen von Motivation und Kompetenz innovations- und nachhaltigkeitsorientierter
durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Allianzen entwickelt. Die im Projektzeitraum
den Unternehmen ist die Voraussetzung, um entwickelten Methoden und Instrumente
beispielsweise neue Produktionsverfahren oder haben, wo zutreffend, den Aufbau eines inter-
Dienstleistungskonzepte erfolgreich umzu- sektoralen Unternehmensnetzwerks in der
setzen (BMBF 2005b). Ruhrregion (METALOG) unterstützt und stehen
nun auch anderen Netzwerken zur Verfügung.
Gegenstand von arbeitswissenschaftlichen
Untersuchungen in diesem Kontext ist die Frage, Wichtige strategische Allianzen, die sowohl
inwiefern die Arbeitsgestaltung der Netzwerk- in nationalen als auch in europäischen For-
arbeitsplätze (Koordinatoren etc.) zu Nachhaltig- schungsprogrammen (z.B. das fona-Programm
keit und Innovationsfähigkeit des gesamten des BMBF sowie das 6. und 7. Forschungs-
Netzwerks beitragen kann. Außerdem ist die rahmenprogramm der EU-Kommission) als
Frage, wie ein optimal gestalteter Netzwerk- Beitrag zur Nachhaltigkeitsstrategie gesehen
arbeitsplatz aussieht, bei dem das Netzwerk werden, stellen z.B. Kooperationen in der
bzw. die darin verbundenen Unternehmen Wertschöpfungskette, regionale Kompetenz-
7Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
cluster, strategische Stakeholderallianzen sowie Im Rahmen der sich anschließenden Fall-
Bildungsallianzen dar. Forschungsgegenstand analysen (Analyse der Netzwerke OWL
des Vorhabens sind unterschiedliche strategi- MASCHINENBAU, KURS 21 e.V., Gesamtverband
sche Allianzen, die aus den oben genannten der Aluminiumindustrie und das aufzubauende
Zusammenhängen ausgewählt wurden: Netzwerk METALOG) wurden die Strukturen
• einen regionalen Branchenzusammenschluss/ und Systemfaktoren sowie Treiber und Hemmnisse
Kompetenzcluster (OWL MASCHINENBAU), für erfolgreiche, innovations- und nachhaltig-
• Kooperationen in der Wertschöpfungskette keitsorientierte strategische Allianzen analysiert.
(Gesamtverband der Aluminiumindustrie – GDA), Darüber hinaus wurden die notwendigen
• eine Bildungsallianz (KURS 21 e.V.), Bedingungen zur Gestaltung von Netzwerk-
• eine strategische intersektorale Stakeholder- arbeitsplätzen und deren Anforderungen an
allianz (METALOG, in Gründung). die Organisationsentwicklung (u.a. auch
Personal- und Kompetenzentwicklung)
erarbeitet.
1.5 Das methodische Vorgehen
im Projekt Anschließend wurden im Rahmen der Teil-
vorhaben von den einzelnen Verbundpartnern
Systematisches Das Forschungsvorhaben „Strategische Strategien und Konzepte zur Stärkung von
Vorgehen im Projekt Allianzen für eine nachhaltige Entwicklung“ Nachhaltigkeitsinnovationen in strategischen
wurde in einzelnen Teilvorhaben anhand Allianzen in Rückkopplung mit den ausge-
folgender Systematik bearbeitet: wählten Netzwerken entwickelt und erprobt.
• Schaffung der Forschungsgrundlagen Die einzelnen Teilvorhaben fokussierten dabei
• Fallanalysen unterschiedliche Handlungsfelder. In den Teil-
• Entwicklung handlungsstützender vorhaben gab es unterschiedliche methodische
Instrumente und Konzepte Vorgehensweisen, Produkte und Ergebnisse.
• Transfer der Ergebnisse Darüber hinaus erfolgte ein Transfer der Erkennt-
nisse und Konzepte der bestehenden strate-
Abbildung 2 skizziert das inhaltliche gischen Allianzen in den Aufbau der intersekto-
Design des Verbundvorhabens im ralen Allianz METALOG.
Zusammenhang.
Die Ergebnisse aus den einzelnen Teilprojekten
Entwicklung Im Rahmen der Analyse und Systematisierung wurden im Projektfortschritt kontinuierlich
eines Analyserasters der Forschungsgrundlagen zu strategischen für den Transfer in unterschiedliche Medien
Allianzen für eine nachhaltige Entwicklung (Internet, Publikationen, Veranstaltungen)
wurden zunächst arbeitswissenschaftliche, zivil- aufbereitet.
gesellschaftliche und organisationstheoretische
Grundlagen sowie Grundlagen für Bildungsalli-
anzen, Managementsysteme und Wertschöp- 1.6 Ergebnisse
fungsketten aufbereitet und dokumentiert.
Erkenntnislücken Besonderes Augenmerk wurde hier auf die Stel- Das Verbundprojekt versucht Erkenntnislücken
schließen lung und Rolle der strategischen Allianzen so- im Hinblick auf das Zusammenspiel von
wie ihre Funktionsweise im gesellschaftlichen Innovationsfähigkeit, Ressourceneffizienz und
Umfeld und ihren Beitrag zu einer nachhaltigen nachhaltiger Entwicklung zu schließen. Im
Entwicklung gelegt. Für die Analyse der Netz- Rahmen der Teilvorhaben des Verbundprojektes
werke wurde ein Analyseraster (www.strategische- wurden von den einzelnen Verbundpartnern
allianzen.net/tools) ausgearbeitet, das verschiedene Strategien und Konzepte zur Stärkung von
Aspekte abdeckt. Das Raster gibt einen Über- Nachhaltigkeitsinnovationen in strategischen
blick darüber, wie die betrachteten Netzwerke Allianzen in Rückkopplung mit den ausgewähl-
aufgebaut sind, ob sie Nachhaltigkeit fördern ten Netz werken Anknüpfungspunkte identifi-
und Basis für Innovationen sein können. Mit der ziert, Instrumente zur Optimierung entwickelt
Entwicklung des Analyserasters wurden zwei und zum Teil erprobt. Die einzelnen Teilvorhaben
Ziele verfolgt: Zum einen soll das Analyseraster fokussierten dabei unterschiedliche Hand-
eine gemeinsame, formalisierte Beschreibung lungsfelder. Mit dem hier vorliegenden Band
der untersuchten Netzwerke ermöglichen, das werden die in dem Verbundprojekt „Strategische
Raster ist somit Analysewerkzeug. Zum anderen Allianzen für Nachhaltige Entwicklung –
ist das Analyseraster selbst ein Ergebnis, das als Innovationen in Unternehmen durch Koopera-
Instrument zur Untersuchung anderer Netzwer- tionen mit NPOs“ erzielten Ergebnisse pointiert
ke verwendet werden kann. zusammengefasst vorgestellt.
8Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
Die Ergebnisse erscheinen wissenschaftlich nachhaltige Entwicklung und vor dem Hinter-
aus heutiger Perspektive auch deshalb grund einer passgenauen Arbeitplatzgestal- Abb. 2:
von großem Interesse, da auf dem Gebiet der tung und Organisationsentwicklung – in Forschungsdesign des
sektorenübergreifenden Kooperationen, der Literatur bis heute wenige Erkenntnisse Verbundvorhabens
Netzwerke und Allianzen – bezogen auf eine vorzufinden sind. Quelle: eigene Darstellung
AP 1 Forschungsgrundlagen & Analyseraster
1.1 Systematisierung und Zusammenführung der Forschungsgrundlagen AP 4
Knowhow-
1.2 Arbeitswissenschaft 1.3 Zivilgesellschaft und Organisationstheorie
Transfer
1.4 Managementsysteme 1.5 Bildungsallianzen 1.6 Wertschöpfungsketten
Analyseraster
AP 2 Analyse: Fallstudien 4.1
Internet
2.2 2.3
METALOG OWL
MASCHINENBAU 4.2
2.1 Abschluss-
Methodische veranstaltung
Konkretisierung
2.4 2.5 2.4
KURS 21 GDA Gestaltung von 4.3
Netzwerk- Verbreitung
arbeitsplätzen und
Publikationen
2.7 Auswertung
Konkretisierung für Strukturen
und Systemfaktoren
AP 3 Entwicklung: Instrumente und Konzepte
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
Aufbau von Selbstbewertung Lernen im Stakeholder Arbeitsplatz
Netzwerken und Steuerung gesellschaft- und Trends in und
von Netzwerken lichen Wertschöpfungs- Organisations-
Umfeld ketten betrachtung
AP 5 Projektmanagement und Gesamtkoordination
9Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
Spezifischer Das Vorhaben liefert mit seinen Ergebnissen regionaler, intersektoraler Allianzen lassen
Erkentnisgewinn spezifische Erkenntnisse zu Anforderungen an sich erkennen?
Unternehmen, Netzwerke und ihre Geschäfts-
stellen wie auch an Organisationen des öffentli- • Wie sind die Kompetenz-, Arbeitsplatz- und
chen Sektors, ihren Managementsystemen, Qualifikationsprofile von Netzwerkmanagern
Personal-, Organisations- und Kompetenz- zu beschreiben?
entwicklungen sowie der Ausgestaltung der
Arbeitsplätze, um nachhaltigkeitsorientierte Besonderheiten der Arbeitsgestaltung in den
Netzwerke und Allianzen erfolgreich zu initiieren untersuchten Netzwerken werden im Beitrag
und langfristig zu etablieren. „Der Mensch im Netzwerk – Arbeitsgestaltung
in Allianzen“ dargestellt. Im Anschluss werden
Konkrete Fragestellungen in diesem Kontext daraus Felder der Arbeitsgestaltung abgeleitet,
sind u.a.: die Netzwerkarbeit stark beeinflussen. Dies
• Welche Strukturen und Systemfaktoren sind die Felder:
in ausgewählten strategischen Allianzen • Mitgliedervielfalt, Netzwerkressourcen
bedingen den Erfolg oder Misserfolg und Wissensmanagement
(insbesondere unter dem Aspekt der • Kommunikation und Informations-
Innovationsprozesse und nachhaltiger management
Entwicklung)? • Netzwerksteuerung und Partizipation
• Netzwerkkultur, -klima und -identität
• Wie können Nachhaltigkeitsziele erfolgreich • Effektivität der Zusammenarbeit und
in Netzwerke integriert werden? Welche Innovationsfähigkeit
Anforderungen gibt es diesbezüglich an die • Weiterbildung und Entwicklungs-
Strukturen und Managementsysteme in möglichkeiten
Netzwerken? Welche Voraussetzungen • Tätigkeitsspielraum und Ganzheitlichkeit
müssen Netzwerk-Geschäftsstellen (oder der Arbeit
vergleichbare Institutionen) mitbringen, • Aufwand-Belohnungs-Verhältnis und
damit Managementstrukturen aufgebaut Arbeitszufriedenheit
und die entsprechenden Tools implementiert
werden können? Jedes Analysefeld wird kurz beschrieben,
seine Relevanz für den Erfolg des Netzwerks
• Wie kann der Austausch zwischen Akteuren dargestellt und es werden allgemeine Ge-
unterschiedlicher Sektoren im Innovations- staltungshinweise aufgeführt.
prozess gezielt gefördert werden?
Der Beitrag „Der METALOG als Allianz
• Wie kann das Zusammentreffen unterschied- für Sozial-Innovationen & Social
licher Wissens- und Erfahrungskontexte Entrepreneurship“ beschreibt die METALOG-
für die Steuerung der Innovationsallianzen Allianz als ein Instrument zur Entwicklung
auf positive Weise für den Innovations- von Sozial innovationen und zur Förderung
prozess genutzt werden? von Social Entrepreneurship. Dabei werden
zwei unterschiedliche Gestaltungsmöglich-
• Welche Besonderheiten treten in Inno- keiten für eine erfolgreiche METALOG-Allianz
vationsallianzen auf, bei denen zivilgesell- und ihre konkreten Prozessverläufe dar-
schaftliche Organisationen und/oder gestellt (M CC; MiD), zentrale Erfolgsfaktoren
bürgerschaftliche Akteure beteiligt sind dafür aufgezeigt und anhand von zwei
oder den dominierenden Part einnehmen? konkreten Fallbeispielen Anwendungs-
bereiche und Umsetzungsmöglichkeiten
• Wie muss das Netzwerkmanagement beschrieben.
gestaltet sein, um diese Besonderheiten
Steuerung innovationsfördernd nutzbar zu machen? Die „Steuerung strategischer Allianzen“
strategischer steht im Mittelpunkt des Beitrags, der in
Allianzen • Welche Aspekte der Arbeitsgestaltung in der kompakter Form Vorgehen und Ergebnisse der
Allianz wirken sich positiv auf die Schaffung Analyse von Managementstrukturmerk malen
bzw. Förderung offener Innovationsprozesse strategischer Allianzen eines bestimmten Typus
aus? und der darauf basierenden Entwicklung und
Implementation von Instrumenten zum
• Welche unterschiedlichen Gestaltungs- Management und zur Steuerung strategischer
möglichkeiten für die erfolgreiche Initiierung Allianzen darstellt. Speziell dem instrumen-
10Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
tenbezogenen Text kommt nicht zuletzt die Erfolgsfaktoren der Entstehung, der Entwick-
Funktion eines Wegweisers zu, der die Leser- lung und des Bestandes einer strategischen
schaft auf die für sie interessanten Instrumen- Bildungsallianz abgeleitet und abschließend mit
te aus der im Projekt entstandenen Toolbox Blick auf den Schwerpunkt „Nachhaltigkeits-
verweist. Diese Toolbox beinhaltet ausführ- innovationen“ zugespitzt.
lichere theoretische Herleitungen wie auch
praktische Anwendungsempfehlungen, Der Beitrag „Nachhaltige Innovation durch Innovationen
weshalb in diesem Band auf beides zugunsten strategische Allianzen in Wertschöpfungsketten“ in nachhaltigkeits-
einer knappen Darstellung, im Sinne eines beleuchtet die Rolle strategischer Allianzen in orientierten
Überblicks über das Erarbeitete, verzichtet einer zunehmend globalisierten und vernetzten Bildungsallianzen
werden konnte. Welt. Am Beispiel des Gesamtverbands der
Aluminiumindustrie (GDA) werden konkrete
Im Mittelpunkt des Beitrages „Innovationen in Handlungsmöglichkeiten für Allianzen beschrie-
nachhaltigkeitsorientierten Bildungsallianzen“ ben. Aufbauend darauf wird ein dreistufiger
steht die Analyse des Netzwerkes KURS 21 e.V.. Prozess zur systematischen und dynamischen
Ausgehend von der Darstellung der Struktur- Erschließung nachhaltiger Innovationspotenzia-
merkmale dieses Netzwerkes als Beispiel für le abgeleitet. Für alle drei Prozessstufen werden
eine nachhaltigkeitsorientierte Allianz werden beispielhaft konkrete Instrumente benannt,
die Ergebnisse der Untersuchung mit Fokus auf mit deren Hilfe auch bestehende Verbände und
strukturelle Faktoren, Arbeitsweise, Innovations- andere Zusammenschlüsse ihre potenzielle
leistung und Nachhaltigkeitswirkungen dar- Rolle als Innovationstreiber in Wertschöpfungs-
gestellt. Aus den erzielten Ergebnissen werden ketten aktiv ausbauen können.
112
Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
Der Mensch im Netzwerk –
Arbeitsgestaltung in Allianzen
Marlene Helfert, Rolf Helbig, Christian Wiens, Ralph Bruder
2.1 Einleitung
Der Erfolg und die Innovationsfähigkeit eines • Mitgliedervielfalt, Netzwerkressourcen
Netzwerks hängen maßgeblich davon ab, wie und Wissensmanagement
die Zusammenarbeit der Partner gestaltet ist. • Kommunikation und Informations-
Im folgenden Beitrag werden die Besonderheiten management
der Arbeitsgestaltung in den untersuchten • Netzwerksteuerung und Partizipation
Netzwerken dargestellt und daraus Felder der • Netzwerkkultur, -klima und -identität
Arbeitsgestaltung abgeleitet, die die Netzwerk- • Effektivität der Zusammenarbeit und
arbeit stark beeinflussen. Innovationsfähigkeit
• Weiterbildung und Entwicklungs-
Diese Analysefelder werden jeweils kurz be- möglichkeiten
schrieben, ihre Relevanz für den Erfolg des • Tätigkeitsspielraum und Ganzheitlichkeit
Netzwerks dargestellt und Gestaltungshinweise der Arbeit
aufgeführt. Es handelt sich dabei um folgende • Aufwand-Belohnungs-Verhältnis und
Felder: Arbeitszufriedenheit
2.2 Arbeitsgestaltung in den sind in den folgenden Abschnitten zusammen-
untersuchten Netzwerken gefasst.
Im selben Maß, wie sich die Netzwerke unter- 2.2.1 Arbeits- und Aufgabengestaltung
scheiden, ist auch die Arbeit darin unterschied-
Innovation lich gestaltet. Es finden sich viele Ähnlichkeiten Innovation braucht Freiraum und entsteht nicht
braucht Freiraum zwischen den beiden Netzwerken KURS 21 e.V. unter Zeitdruck. Arbeitsaufgaben mit Hand-
und METALOG, deren Arbeit ehrenamtlich bzw. lungsspielräumen und Gestaltungsmöglichkei-
in erster Linie ehrenamtlich geleistet wird. In ten der eigenen Arbeit schaffen solche Freiräu-
den beiden Netzwerken OWL MASCHINENBAU me. Auch das Wählen eigener Aufgaben und
und GDA wird die Arbeit im Gegensatz dazu das Setzen von Schwerpunkten der Arbeit
hauptamtlich geleistet. schaffen Spielräume. Diese bilden die Basis für
kreatives und innovatives Arbeiten.
Diesen Unterschieden wurde durch eine Kombi-
nation von qualitativen (Beobachtung, Workshop, Die Untersuchungsergebnisse der Arbeits- und
Interview) und quantitativen (Fragebogen) Aufgabengestaltung zeigen einen sehr hohen
Untersuchungsverfahren Rechnung getragen, Gestaltungsspielraum der Netzwerkmitglieder.
mit denen die folgenden Analysefelder unter- Nicht nur die ehrenamtlich Tätigen können ihre
sucht wurden: Arbeitsabläufe selbst bestimmen, auch bei den
• Arbeitsplatz- und Aufgabengestaltung, beruflich Tätigen ist der Handlungs- und Gestal-
• Arbeitszufriedenheit und Engagement, tungsspielraum sehr hoch. In allen untersuch-
• Aufwands-Belohnungs-Verhältnis, ten Netzwerken fallen hohe Spielräume bei der
• Informations- und Kommunikationsabläufe Schwerpunktsetzung der Arbeit und das För-
sowie dern der Eigeninitiative der Mitarbeiter auf.
• Teameffektivität und Innovation. Weiterbildung geschieht in den Netzwerken in
erster Linie durch Lernprozesse, die durch das
Die Ergebnisse der Untersuchungen, die in oft multidisziplinäre Team angestoßen werden.
Helfert et al. (2009) ausführlich beschrieben werden, Die Netzwerkarbeit mit den Partnern aus ver-
12Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
schiedensten Sektoren bietet vielseitige Einbli- Dies könnte mit der hohen Motivation der Be-
cke in neue Sicht- und Handlungsweisen. So fragten für ihre Tätigkeit zusammenhängen, die
werden Kenntnisse und Kompetenzen nicht nur zu einem erhöhten Erwartungsniveau führt. Ein
auf fachlicher, sondern auch auf sozialer Ebene auffallend positives Ergebnis ist, dass fast alle
vermittelt. Befragten Probleme, die ihre Arbeitssituation
betreffen, aktiv angehen und Problemlösever-
Die Arbeitsatmosphäre und das Netzwerkklima suche vornehmen. Bei den auf soziale Nachhal-
werden von den Mitarbeitern aller Netzwerke tigkeit fokussierenden Netzwerken waren es
gelobt. Besonders in den ehrenamtlichen Netz- sogar 100% der Befragten.
werken wird großer Wert auf Kommunikation –
auch informelle – gelegt. In den ehrenamtlichen 2.2.3 Ausgewogenheit zwischen Aufwand
Netzwerken ist ein großer Teil der Arbeit als und Belohnung
Teamarbeit gestaltet. Unabhängig vom Grad
der Zusammenarbeit wird in allen befragten Die Ausgewogenheit zwischen Aufwand und Engagement
Netzwerken die Möglichkeit, Ideen und Vor- Belohnung (vgl. Siegrist 2002) ist für Ehrenamtliche einzelner Mitglieder
schläge einzubringen, als sehr gut beschrieben. die Grundlage, ihre Tätigkeit auszuführen. Das bestimmt
Verhältnis zwischen Aufwand und Belohnung Netzwerkerfolg
2.2.2 Arbeitszufriedenheit und Engagement wird von den Befragten in allen untersuchten
Netzwerken als auffallend ausgewogen wahrge-
Es ist davon auszugehen, dass nur zufriedene nommen, auch im Vergleich zu anderen Berufs-
Mitglieder, die sich mit ihrem Netzwerk und gruppen. Alle Befragten haben den Eindruck,
ihrer Arbeit identifizieren, sich und ihre Ideen in dass bei ihrer Arbeit die Belohnung (Bezahlung,
hohem Maße einbringen. In den Interviews Wertschätzung, Aufstiegschancen, Arbeitsplatz-
zeigt sich, dass das Engagement Einzelner (oft sicherheit) deutlich größer ist als der Aufwand
der Koordinatoren) den Erfolg eines Netzwerks (Arbeitsmenge, Störungen, Verantwortung). Sie
maßgeblich bestimmt. Zwei zusätzlich befragte geben den Aufwand, den sie für ihre Netzwerk-
brachliegende Netzwerke führen ihren Misser- arbeit aufbringen, als sehr gering an. Die ehren-
folg auf das Fehlen oder Ausscheiden eines amtlich Tätigen führen hier den geringsten
„Zugpferdes“ zurück. Aufwand an. Bei der Bewertung der durch die
Arbeit erfahrenen Belohnung geben die Befrag-
In einem der untersuchten Netzwerke, OWL ten Bestnoten an: Sie empfinden die Anerken-
MASCHINENBAU, ging die Initiative für den nung und die anderen Formen der Belohnung
Aufbau dieses Netzwerks von den beiden am- als nahezu optimal. Auch in dieser Skala führen
tierenden Koordinatoren aus, deren Engage- die ehrenamtlich Tätigen mit der höchsten Be-
ment und Motivation die Zusammenarbeit in wertung für die erfahrene Belohnung. Der Ver-
der Koordinationsstelle maßgeblich prägen. In ausgabungsindikator der Befragten liegt im
diesem Netzwerk ist die Identifikation mit der Vergleich zu anderen Berufsgruppen im Mittel-
Arbeit ähnlich hoch wie in den ehrenamtlichen feld. Hier wurde bei den ehrenamtlich Tätigen
Netzwerken, die vom Gestaltungswunsch ihrer die höchste Verausgabungsneigung gemessen.
Mitglieder leben.
2.2.4 Information und Kommunikation
Die Untersuchung der Arbeitszufriedenheitsty-
pen (siehe Ferreira 2009) in den Netzwerken zeigt Ca. 50% der Arbeit in den untersuchten Face-to-Face Kontakt
wahrgenommene Kontrollierbarkeit bei allen Netzwerken besteht aus Informations- und schafft Vertrauen
Befragten, was, auch im Vergleich mit anderen Kommunikationsvorgängen. Die Wichtigkeit
Berufsgruppen, als ein äußerst positives Ergeb- einer Vertrauensbasis sowie der Kommu-
nis zu werten ist. Eine als kontrollierbar emp- nikation in Meetings und anderen Formen
fundene Arbeitssituation führt zu Motivation von Face-to-Face Kommunikation, besonders
für die Arbeit und dazu, dass Energien mobili- für Vertrauliches, wird von allen Befragten
siert werden. betont.
Auch die Werte zum Anspruchsniveau, das bei Ein glatter Kommunikationsfluss ist die Basis
allen Befragten aufrecht erhalten wird oder sich für das Einbringen und den Austausch neuer
sogar erhöht, sind sehr gute Ergebnisse, beson- Ideen. Zu einem guten Kommunikationsfluss
ders im Vergleich mit anderen Berufsgruppen. gehört nicht nur, dass Informationen rechtzei-
Allerdings sind bei den befragten Netzwerkmit- tig, genau und vollständig weitergegeben
gliedern die Erwartungen an die Arbeit tenden- werden, sondern auch, dass benötigte Infor-
ziell höher als das, was die Arbeit ihnen bietet. mationen von allen abgerufen werden kön-
13Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
nen. Zwei Netzwerke, die Informationen für 2.3 Leitfaden zur Gestaltung von Arbeit und
ihre Mitglieder in einem netzwerkbasierten Zusammenarbeit in Netzwerken
Informationssystem zur Verfügung stellen,
berichten sehr positiv über ihre Systeme. Aus den Untersuchungen der Arbeitsgestaltung
in den Netzwerken wurden folgende Felder der
Regionale Netzwerke: Kommunikationstechnologie und Informations- Arbeitsgestaltung abgeleitet, die die Netzwerk-
Erfolgsfaktor für systeme finden vor allem für den Austausch von arbeit stark beeinflussen:
Kommunikation Informationen und für Organisatorisches Ver- • Mitgliedervielfalt
wendung, können persönliche Kontakte aber • Netzwerkkompetenz
nicht ersetzen. Eine regionale Begrenzung des • Wissensmanagement
Netzwerks wird von den Befragten als Erfolgs- • Kommunikation
faktor für die Kommunikation im Netzwerk an- • Informationsmanagement
gesehen. • Netzwerksteuerung und Partizipation
• Netzwerkkultur
Obwohl die Organisation und die Kultur der • Netzwerkklima
untersuchten Netzwerke für die Wissens- • Netzwerkidentität
weitergabe von deren Mitgliedern als geeignet • Effektivität der Zusammenarbeit und
empfunden werden, zeigen sich im Informa- Innovationsfähigkeit
tionsfluss einiger Netzwerke Optimierungs- • Weiterbildung und Entwicklungs-
möglichkeiten, die Potenziale für erfolgreiche möglichkeiten
Netzwerkarbeit freisetzen können. Ein guter • Tätigkeitsspielraum
Informationsfluss ist die Basis für Partizipation • Ganzheitlichkeit der Arbeit
und die Weiterentwicklung bzw. Weitergabe • Aufwand-Belohnungs-Verhältnis
von Ideen. • Arbeitszufriedenheit
2.2.5 Teameffektivität und Innovation Jedes Analysefeld wird im Folgenden kurz be-
schrieben, seine Relevanz für den Erfolg des
Heterogene Talente Nach West (1990) sind es die vier Dimensionen Netzwerks dargestellt und es werden allgemei-
erhöhen die Vision, Aufgabenorientierung, partizipative ne Gestaltungshinweise aufgeführt. Eine aus-
Teamkreativität Sicherheit und Unterstützung für Innovation, führliche Beschreibung der unten stehenden
die die Qualität und Quantität von Innova- Gestaltungsfelder, inklusive Checklisten, findet
tionen in Arbeitsgruppen entscheidend beein- sich in Helfert et al. (2010 a).
flussen.
2.3.1 Mitgliedervielfalt
In den untersuchten Netzwerken werden mit
hoher Synergie Ziele umgesetzt und gemein- Das Analysefeld Mitgliedervielfalt betrachtet die
sam Lösungen entwickelt. Netzwerkmitglieder Ressourcenkomplementarität der Mitglieder, in Bezug
und Koordinatoren bringen sehr häufig neue auf Disziplin, Alter, Geschlecht und Kultur sowie die
Ideen ein, helfen sich gegenseitig und bauen Wertschätzung dieser Diversität.
oft auf die Ideen ihrer Netzwerkkollegen auf.
Bei den Befragungen zeigt sich allerdings, Durch die Verschiedenheit der Partner können
dass nicht alle Mitglieder ein klares Verständ- neue Sichtweisen kennengelernt und gegen-
nis für die Ziele des Netzwerks haben, bzw. seitige Lernprozesse angestoßen werden.
hinter den gemeinsamen Zielen stehen. Den Nach Welzer (2006) kommen die für die Disziplinen
betreffenden Netzwerken wird deshalb wichtigsten systematischen Anstöße oft von
empfohlen, sich kontinuierlich Zeit zu nehmen, Personen, die selbst nicht vom Fach sind oder
um sich aktiv mit ihren Zielen auseinander- mehrere Fächer durchlaufen haben. Inter-
zusetzen. disziplinäres Arbeiten wird dadurch produktiv,
dass verschiedene Kompetenzen zusammen-
Partizipation schafft In den untersuchten Netzwerken ist die geführt werden, um ein und denselben Gegen-
Identifikation Partizipation in Form von Einbeziehung der stand umfassender zu erschließen.
Mitglieder und Mitbestimmung sehr hoch.
Sie schafft Identifikation mit dem Netzwerk Um Kreativität und Innovation zu erhöhen,
und der Arbeitsaufgabe und ist die Basis für braucht es eine Vielfalt von Talenten, Heteroge-
Engagement. Erwartungsgemäß wird bei den nität der Erfahrungen und Individualität, z.B. in
untersuchten Netzwerken eine hohe Bereit- Form von intergenerativen und interdisziplinä-
schaft und eine aktive Unterstützung für ren Teams. Spitzenleistungen und Innovationen
Innovationen festgestellt. werden vor allem dann hervorgebracht, wenn
14Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
heterogene Talente in Teams ergänzend zusam- probleme zu vermeiden. Dazu sind Qualifikati-
menarbeiten. Dies setzt voraus, dass Team- on, Motivation und Sozialkompetenz der
mitglieder zwar hinsichtlich ihrer Ausbildung, Mitglieder unerlässlich. Auch Faktoren wie z.B.
Persönlichkeit und ihres Hintergrunds hetero- ein vergleichbares Produktivitäts- und Quali-
gen sind, sich aber gemeinsamen Werten und tätsniveau der Netzwerkpartner sollten beach-
Spielregeln verpflichtet fühlen (Frey et al. 2006). tet und regelmäßig überprüft werden.
Diese Heterogenität sollte sich in allen Gremien
und auf allen Hierarchieebenen wiederfinden. 2.3.3 Wissensmanagement
Ein Team arbeitet am erfolgreichsten, wenn Ein wichtiger Bestandteil der Netzwerkarbeit liegt darin, Autonomie der
seine Mitglieder sich immer wieder auf ihr Ziel internes Wissen untereinander auszutauschen, Mitglieder
fokussieren, jedes Mitglied integriert und, ihm zu kombinieren und weiterzuentwickeln. Der Vorteil des ist förderlich
seinen Stärken entsprechend ,Aufgaben zuge- Netzwerks liegt diesbezüglich in der Bündelung von
teilt werden. Ausgrenzung und Gleichschaltung sich ergänzendem Know-how, der Arbeitsteilung bei der
sind keine Erfolgsrezepte (siehe Gröschke 2009). Generierung neuen Wissens und der sich dadurch
entwickelnden Systemkompetenz
Durch flexible Arbeitszeitmodelle, alternierende (vgl. Bergmann/Lacker 2009).
Personaleinsatzformen und für alle Gruppen
zugängliche Räume kann auf die vielfältigen Ein aktives Wissensmanagement dient dazu,
Bedürfnisse der Mitglieder eingegangen werden sowohl auf individueller als auch auf organisa-
und das Netzwerk für heterogene Mitglieds- torischer Ebene die notwendige Motivation zu
gruppen attraktiv gemacht werden. erzeugen. Eine möglichst große Autonomie der
Mitglieder ist dabei ebenso förderlich wie eine
2.3.2 Netzwerkkompetenz große Autonomie für die einzelnen Netzwerk-
organisationen. Es sollten keine starr festgelegten
Der flexible Zugriff auf Ressourcen, wie Routineabläufe in der Netzwerkarbeit definiert
z. B. Technologien, Patente, Personal und Know-how werden, die den spontanen, kreativen Aus-
sowie der Erwerb neuer bzw. die Verbesserung tausch von Wissen und den positiven Nutzen
bisheriger Kompetenzen stehen im Vordergrund einer dieses Austausches behindern (vgl. Ahlert et
Netzwerkmitgliedschaft. Im Laufe netzwerkinterner al. 2006).
Lernprozesse können gemeinsame Kernkompetenzen
aufgebaut und in den organisationsinternen Für den Austausch von Wissen muss aus- Wissensaustausch –
Innovationsprozess eingebracht werden reichend Zeit zur Verfügung stehen. Die erfolg- auch ein Zeitfaktor
(vgl. Fischer 2006). Häufig ist durch die vereinten reiche Kombination und Nutzung von Wissen
Kompetenzen im Netzwerk die Bearbeitung von im Rahmen der Netzwerkarbeit muss entspre-
Projekten möglich, die ein Mitglied alleine nicht chend wertgeschätzt werden.
befriedigend hätte durchführen können.
Je offener im Netzwerk mit der Ressource
Die Vernetzung von Leistungen und Ressourcen, Wissen umgegangen wird, desto besser kann
hin zu gemeinsamen Aktivitäten, ist ein krea- diese genutzt werden. Es ist wichtig zu er-
tiver Prozess, der umso besser funktioniert, je kennen, welches Wissen anderer Netzwerk-
besser sich die Netzwerkpartner kennen und akteure für die jeweilige Organisation relevant
einschätzen können und je mehr sie sich ist sowie welches interne Wissen im Rahmen
gegenseitig vertrauen. Sowohl auf Netzwerk- der Netzwerkarbeit weitergegeben werden
gesamtebene als auch bei der Zusammenstellung kann.
von Projektteams im Rahmen der Netzwerk-
arbeit, ist die Heterogenität der Mitglieder 2.3.4 Kommunikation
wichtig. Nur wenn sich die Mitglieder in ihren
Kompetenzen sinnvoll ergänzen, kann vorhan- Die Kommunikation erfüllt im Netzwerk mehrere
denes Ressourcenpotenzial voll ausgeschöpft Funktionen. Vorrangig dient sie dem formellen und
werden. Dafür ist es wichtig, dass die Kompe- informellen Austausch von Informationen. Darüber
tenzen der Netzwerkmitglieder allen bekannt hinaus erfüllt insbesondere die persönliche
sind. Durch die Aufnahme neuer Mitglieder Kommunikation eine koordinierende, konfliktlösende
kann der Ressourcenpool erweitert werden. sowie eine vertrauensfördernde Funktion
(vgl. Seiter/Möller 2008).
Die Mitglieder müssen die Organisationskultur
ihrer Netzwerkpartner verstehen sowie die glei- Die Qualität der Kommunikation innerhalb
che ‚Sprache‘ sprechen, um Kommunikations- des Netzwerks hängt maßgeblich davon ab,
15Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
wie gut die Netzwerkmitglieder sich gegen- 2.3.6 Netzwerksteuerung und Partizipation
seitig kennen und vertrauen. Ein wichtiges
Werkzeug zum nachhaltigen Aufbau von Ver- Eine erfolgreiche Netzwerksteuerung schafft eine
trauen ist der regelmäßige Face-to-Face längerfristig tragfähige soziale Infrastruktur, der auch
Kontakt zwischen den Netzwerkmitgliedern zukünftig potenzielle Netzwerkmitglieder mit ähnlichen
(vgl. Riemer 2005). Interessen beitreten können (vgl. Bauer-Wolf et al. 2008).
Partizipation in Form von Einbeziehung der Mitglieder,
Klare Organisations- Grundsätzlich ist darauf zu achten, dass der Mitbestimmung und Eigenverantwortlichkeit in
strukturen erleichtern persönliche Kontakt nicht ausschließlich im Verbindung mit größeren Gestaltungsspielräumen
das Einbringen von Rahmen organisierter Veranstaltungen, sondern schafft Identifikation mit dem Netzwerk und eine
Vorschlägen auch verstärkt informell stattfindet. Dazu muss Stärkung von Motivation und Engagement. Klare
allen Akteuren ein ausreichender Handlungs- Organisationsstrukturen und eine geeignete Netzwerk-
und Entscheidungsspielraum eingeräumt wer- moderation erleichtern das Einbringen von Vorschlägen.
den, um die netzwerkinterne Kommunikation
zu einem großen Teil selbst organisieren zu Um einen hohen Grad an Selbstführung und
können. Eigeninitiative auf allen Mitgliedsebenen zu
erreichen, müssen u.a. Informationsflüsse koor-
Zu formalen Zwecken sollte im Netzwerk nicht diniert, Kommunikationsmöglichkeiten einge-
mehr als notwendig kommuniziert werden, richtet sowie Transparenz und Vertrauen in den
um einen Informationsüberfluss zu vermeiden. Netzwerkprozessen aufgebaut werden (vgl. Schöne
Dennoch ist es wichtig, dass ein minimaler 2000). Dies kann erreicht werden, indem ‚Spiel-
Austausch regelmäßig stattfindet. Um eine solide regeln‘ aufgestellt werden, die letztlich die Kultur
Kommunikationsstruktur im Netzwerk zu im Umgang miteinander bestimmen. Diese
etablieren, sollten Kommunikationswege und betreffen beispielsweise die Herstellung und
–formate (z.B. Netzwerktreffen, Stammtisch, Gestaltung von Kommunikationsgelegenheiten
Emailverteiler) festgelegt werden. im Rahmen von Veranstaltungen, den Informa-
tions- und Wissensaustausch untereinander
2.3.5 Informationsmanagement und mit externen Partnern, den Umgang mit
Konflikten oder den Ein- und Ausstieg von Part-
Gezielte Informations- Die hohe Koordinationsintensität führt in Netzwerken nern im Projektverlauf (vgl. Bauer-Wolf et al. 2008).
verteilung verhindert zu einem großen Informationsvolumen, das im
Überforderung Rahmen des Informationsmanagements organisiert Durch die Einführung bestimmter Abläufe
und gesteuert werden muss (vgl. Möller 2006). (z.B. Ergebnisdokumentation und -kontrolle,
Dabei wird der Informationsbedarf der netzwerk- netzwerkinternes Vorschlagswesen, Projekt-
bezogenen Entscheidungsträger innerhalb der und Ablaufstandards, verfügbarer Zeitrahmen)
Mitgliedorganisationen auf den Informationsbedarf können Verantwortung und netzwerkrelevante
der Entscheidungsträger anderer Mitglieds- Aufgaben von allen Beteiligten einfacher und
organisationen im Netzwerk abgestimmt eigenständiger übernommen werden.
(vgl. Schäfer 2008).
Die Netzwerkmoderation kann entweder durch
Netzwerkinterne Informationen sollten für ein externes Netzwerkmanagement oder
alle Beteiligten zu jeder Zeit verfügbar und durch die Mitglieder selbst durchgeführt werden.
abrufbar sein. Bei der Informationsverteilung Die Steuerungsaufgaben sollten in letzterem
muss gezielt und sparsam vorgegangen Fall gerecht aufgeteilt und auf ein Minimum
werden, um eine Überforderung der Netz- reduziert werden und sich beispielsweise auf
werkakteure zu vermeiden und ein langfristiges die Organisation und die Moderation von
Interesse an der Netzwerkarbeit sicherzu- Sitzungen, das Informationsmanagement
stellen. Gesammelte Informationen sollten (z.B. Newsletter, Einladungen, Protokolle) oder
daher aufbereitet (z.B. Sitzungsprotokolle, das Konfliktmanagement beschränken. Die
Abstimmungsergebnisse, Projektvorschläge Einführung konkreter Methoden kann die
und -beschreibungen, Terminpläne, etc.) und Steuerung der Netzwerkarbeit vereinfachen.
nur gezielt und sparsam (z.B. Newsletter)
innerhalb des Netzwerks verteilt werden. Ein 2.3.7 Netzwerkkultur
Emailverteiler sowie eine Online-Datenbank
zum Ablegen und Organisieren relevanter Die in einem Netzwerk allmählich herausgebildeten
Informationen und Dokumente, sind in der Werthaltungen und die daraus abgeleiteten
Regel ausreichend, um einen zweckmäßigen Verhaltensweisen werden als Netzwerkkultur
Informationsaustausch herzustellen. bezeichnet. Sie prägen die Zusammenarbeit
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