Agiles Arbeiten in der (digitalen) öffentlichen Verwaltung
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Agiles Arbeiten
in der (digitalen) öffentlichen Verwaltung
Zwischen Weber‘scher Bürokratie und neuen Strukturen
In Führung gehen. In Krisen – und auch danach. Agile Verwaltung. 4.11.2021
Prof. Dr. Anja Seng ifpm Institut für Public Management
Gefördert im Rahmen der Bundesprogramm „Zukunftsfähige
Initiative Neue Qualität der Unternehmen und Verwaltungen im
Arbeit digitalen Wandel“
7. November 2021
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Menti.com
Code: 8621 4901
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Agenda
• Agilität als Antwort auf die VUKA-Welt
• Erfahrungen aus dem Projekt AgilKom
• Diskussion zu agilem Arbeiten in der Verwaltung
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Agilität als Antwort auf die VUKA Welt
Volatilität Ambiguität
Mehrdeutige und wider-
Häufige Veränderungen
sprüchliche Umwelten mit unklaren
und sprunghafte Entwicklungen
Ursache-Wirkungszusammenhängen
Unklare Situationen und Mangel an Vielschichtige, sich schnell ändernden
Berechenbarkeit Sachverhalte
Unsicherheit Komplexität
Agilität ist ein Merkmal einer Organisation, flexibel und
proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um
notwendige Veränderungen einzuführen.
Quellen: Bennet & Lemoine 2014, Hill 2015; Richenhagen 2017
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Was ist Agilität überhaupt?
• Das Schlagwort Agilität bezeichnet zum einen die Fähigkeit einer
Organisation, schnell auf Veränderungen am Markt zu reagieren. Agile
Organisationen verhalten sich nicht reaktiv, sondern antizipieren
Veränderungen und antworten aktiv darauf.
• Zum anderen umschreibt Agilität eine Arbeitsweise und Firmenkultur, die
durch den Einsatz agiler Methoden, wie Kanban, Scrum, Design Thinking
geprägt ist.
Agile Organisationsstrukturen sind geprägt von Transparenz, Dialog, einer Haltung des
Vertrauens und kurzfristigen Feedbackmechanismen.
In klassischen Strukturen besteht eine Kultur aus Regeln,
standardisiertem Vorgehen und wenig Entscheidungsräumen.
Wie passt das zur Verwaltung?
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Wie passt das zur Verwaltung?
• Entscheidungs- und Arbeitswege in Aufgaben der (öffentl.) Verwaltung
erfordern Flexibilität & Reaktionsgeschwindigkeit
Agilität als Antwort
• Fokus liegt auf technologischen und sozialen Innovationen.
• Dazu gehören einerseits innovative (agile) Technologien & Methoden
verbunden mit einer Änderung von Arbeitskultur & Mindset, andererseits
das Bewahren etablierter Strukturen in der öffentlichen Verwaltung.
Widersprüchliche Anforderungen: Stabilität & Flexibilität
Quelle: Michl & Steinbrecher 2019: 27
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Es gilt, beidhändig zu agieren.
Sowohl das Tagesgeschäft effizient und effektiv erledigen als auch Innovationen,
schnelle und unorthodoxe Vorgehensweisen zulassen: „exploit & explore“.
Sowohl den Modus einschalten, die sich bei der
Bewältigung der Flüchtlingskrise oder aktuell der
Pandemie bewährt haben, als auch weiter
Weber‘sche Verwaltung sein.
Beispielhaft für Digitalisierung heißt
das: Aufbau eines Mehrkanal-Managements
mit elektronischen Zugangswegen
(bis 2022) und konventionellen
Wegen (schriftl., telefonisch, persönlich).
Quelle: Richenhagen 2020
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Agile Arbeitsweise & Digitalisierung gehen Hand-in-Hand.
Agilität ist nicht nur eine geeignete und notwendige Antwort für
Organisationen, um auf die VUKA-Welt zu reagieren, sondern Agilität ist auch
die Arbeits- und Organisationsweise der digitalen Verwaltung.
Quelle: Richenhagen 2020; Richenhagen 2018, Bild: pixabay
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Und was ist „Digitalisierung“ überhaupt?
„Unter Digitalisierung der Verwaltung verstehen wir den
Transformationsprozess der Verwaltung, der durch
digitale Technikentwicklungen ermöglicht und
unterstützt wird.
Digitalisierung betrachten wir als gestaltbaren Prozess,
der abteilungsübergreifend, beteiligungs-orientiert und
in enger Abstimmung mit den Interessensvertretungen
vorangetrieben wird.
Dabei ist Digitalisierung kein Wert an sich. Der Mensch
steht im Mittelpunkt ... Digitalisierung soll da
vorangetrieben werden, wo sie dem Menschen dient,
und so ausgestaltet werden, dass gute Arbeit und der
Zugang zu Verwaltungsdienst-leistungen für alle
gesellschaftlichen Gruppen gewährleistet sind.“
S. 10
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Anwendung des Agilitäts-Gedankens auf den Verwaltungsalltag
Ziel ist, durch Vernetzung (Teams), Offenheit (Austausch) und Nutzung von
Partizipation (Einbeziehung der Beteiligten) in der Lage zu sein, schnell die
Richtung des Organisationshandelns zu ändern.
Dabei wird von den tatsächlichen Bedürfnissen von Kund*innen und Bürger*innen
ausgegangen.
Kernelemente sind: Teamarbeit auf Augenhöhe, Experimentierfreude &
Bereitschaft zu Fehlern (Fehlertoleranz), Prototyping & kurze störungs-,
weitgehend hierarchiefreie Entwicklung (Sprints), frühzeitiges und regelmäßiges
Feedback sowie das Idealbild der lernenden Organisation.
Die praktizierte Vorgehenslogik lautet: „kluges Scheitern“ (Richenhagen 2019a)
develop try fail retry fail again retry succeed
Quelle: Richenhagen 2017 nach Petry 2016: 70
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Agilitätsverständnis
„Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe,
turbulente und unsichere Umwelt anzupassen.“ Häusling et al. (2018: 11)
+
Arbeits- und Organisationsweise der (digitalen) Verwaltung
Mindset Werte Prinzipien Methoden Praktiken
being doing
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7. November 2021 Folie 11Weiterleitungspartnerin
Mit agilem Verwaltungshandeln also gleich starten!
Suchen Sie Aufgaben und Projekte, bei denen Sie folgendes praktizieren
können und sogar müssen:
iteratives Vorgehen statt detaillierter Planung (z.B. Raumplanung),
schrittweise Ergebnisse statt Verwertbarkeit am Ende eines langen
Prozesses (z.B. Einführung eines DMS),
Selbstorganisation von Teams statt starrer Vorgaben (z.B. Daily‘s),
Großgruppenverfahren (z. B. Barcamp) bei Veränderungsprozessen.
Wir haben mit dem Projekt AgilKom im Rahmen der INQA-Experimentier-
räume des BMAS zusammen mit der Stadtverwaltung Essen und dem Kreis
Soest gestartet!
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Projektüberblick „Experimentierräume in der agilen Verwaltung (AgilKom)“
• Erprobung agiler Arbeitsformen und Methoden zur Bewältigung
technologischer und organisationaler Veränderungsprozesse
• Einrichtung von Lern- und Experi-
mentierräumen für agiles Arbeiten
• experimentelle Entwicklung,
Erprobung und Konkretisierung von
Prototypen
• Entwicklung einer Handlungshilfe
„Workshop zum agilen Arbeiten mit Mitarbeitenden der Stadt Essen.“
Foto: FOM / Tim Stender
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Projektorganisation
Forschungs- Koop.-Part.
team
PL P1.1
Steuerungs-
P1 Experimentierraum
gruppe 1
WP P1.2
P2.1
Steuerungs-
gruppe 2 P2 Experimentierraum
P2.2
P3
Lenkungs-
kreis
P4
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Voraussetzungen & Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten
Identifikation agiler Handlungsfelder
(Aufgaben & Projekte)
Einführung agiler Werte, Prinzipien &
Methoden
Anwendungsmöglichkeiten agiler
Arbeitsweisen
Räumlichkeiten & Ressourcen
Führungsstil & Führungskultur
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Identifikation agiler Handlungsfelder
• analytisch z.B. mittels Stacy-Matrix zur • Erfahrungs-basiert im
Bestimmung des Agilitätsbedarfsniveaus Netzwerk
und viele viele mehr ...
in Anlehnung an Stacey (2011) und Stock-Homburg & Groß (2019)
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Einführung agiler Werte, Prinzipien & Methoden
Mindset Werte Prinzipien Methoden Praktiken
being doing
Die agile Zwischenbilanz 2020
Wir schätzen:
„Das heißt, obwohl wir die Werte
am Ende des Satzes wichtig finden,
schätzen wir die Werte zu Beginn
höher ein.“
basierend auf: Agiles Manifest 2001 www.agilemanifesto.org)
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Einführung agiler Werte, Prinzipien & Methoden
Mindset Werte Prinzipien Methoden Praktiken
being doing
• Kanban
• Dailys/Weeklys
• Timeboxing
• Retrospektive
• Scrum
• Design Thinking
• …
Anwendungsmöglichkeiten agiler Arbeitsweisen
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Räumlichkeiten & Ressourcen
„Ideenküche“ beim Kreis Soest Foto: FOM / Corinna Höffner
„Multiplkator*innen-Schulung Kanban beim Kreis Soest.“
Foto: FOM / Corinna Höffner
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Führungsstil & Führungskultur (z.B. transformationaler Führungstil)
Neue Prinzipien der Rahmendienstvereinbarung „Mobiles Arbeiten“
Autonomie
Selbst-
Vertrauen
organisation
Führungsstil
Optimismus & Freiräume
Führungskultur
Visionen Coaching
Charisma
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Wie bewerten Sie agile Arbeitsweisen
– Methoden & Mindset –
... im Verwaltungsalltag im Allgemeinen?
Welche Faktoren/ Aspekte befördern
agiles Arbeiten?
Welche behindern es eher?
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These zu Digitalisierung & Agilität
Agilität ist nicht nur eine geeignete und notwendige Antwort für
Organisationen, um auf die VUKA-Welt zu reagieren, sondern Agilität ist auch
die Arbeits- und Organisationsweise der digitalen Verwaltung.
Quelle: Richenhagen 2020; Richenhagen 2018, Bild: pixabay
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7. November 2021 Folie 23Weiterleitungspartnerin
Kontaktdaten
Ihre Ansprechpartner*innen beim Ihre Ansprechpartner bei der
Institut für Public Management: Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg:
Projektleitung:
Prof. Dr. Gottfried Richenhagen Prof. Dr. Michael Dick
gottfried.richenhagen@fom.de michael.dick@ovgu.de
Stellvertretende Projektleitung:
Prof. Dr. Anja Seng
anja.seng@fom.de
Wissenschaftliche Mitarbeiterinnen: Wissenschaftlicher Mitarbeiter:
Corinna Höffner, M.A. Dominik Modrzynski, B.A.
corinna.hoeffner@fom.de dominik.modrzynski@ovgu.de
Laura Elsenheimer. Kevin Kostka, M.A.
Laura.elsenheimer@fom.de kevin.kostka@ovgu.de
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Verwaltungen im digitalen Wandel“Weiterleitungspartnerin
Quellen
Agilemanifesto.org (2001) Manifest für Agile Softwareentwickluung. [Zugriff am 06.03.2020] https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html
Bennet N, Lemoine G J (2014) What VUCA Really Means for You. Harvard Business Review 92: 27-28.
Häusling A, Römer E, Zeppenfeld N (2019) Praxisbuch Agilität. Tools für Personal- und Organisationsentwicklung. 2. Auflage. Freiburg: Haufe.
Hill H (2015) Wirksam verwalten – Agilität als Paradigma der Veränderung. In: Zeitschrift für Verwaltungslehre, Verwaltungsrecht und Verwaltungspolitik 106,4: 397-416.
INQA (2019) FührDiV – Führung in der digitalisierten öffentlichen Verwaltung. Ein Handlungsleitfaden. Zum Download verfügbar unter www.fuehrdiv.org .
Graf N, Gramß D, Edelkraut F (2017) Agiles Lernen. Neue Rollen, Kompetenzen und Methoden im Unternehmenskontext. Freiburg: Haufe.
Michl T, Steinbrecher W (2019) Wozu kann unsere Gesellschaft eine “agile Verwaltung” brauchen? In: Bartonitz M, Lévesque V, Michl T, Steinbrecher W, Vonhof C, Wagner
L (Hrsg.) Agile Verwaltung. Wie der Öffentliche Dienst aus der Gegenwart die Zukunft entwickeln kann. Wiesbaden: Springer, 23-40.
Petry T (2016) Digital Leadership. Unternehmens- und Personalführung in der Digital Economy. In: Petry, T (Hrsg.) Digital Leadership – Erfolgreiches Führen iin Zeiten der
Digital Economy. Freiburg: Haufe.
Richenhagen, G. (2020) Impulsvortrag „Max Weber und die Agilität – Zwei komplementäre Wege“ – Ministerium für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie des
Landes Nordrhein-Westfalen - Düsseldorf, 02.09.2020
Richenhagen, G (2019a) Strategieseminar des Direktoriums der Stadtverwaltung München.
Richenhagen G, Dick M (2019) Aktions- und Handlungsforschung in den Arbeitswissenschaften, Beitrag zum 65. Frühjahrskongress der Gesellschaft für
Arbeitswissenschaft "Arbeit interdisziplinär analysieren – bewerten – gestalten", Beitrag C.8.7.
Richenhagen G (2018) Digitalisierung und Agilität – Trends oder Modeworte für die Zukunft der Kommunalverwaltung? Keynote bei der Tagung „Zukunft der Arbeit in der
Kommunalverwaltung“. [Zugriff am 06.03.2020] https://www.fom.de/fileadmin/fom/forschung/ifpm/Praesentation_ProfRichenhagenEssen29Nov2017.pdf
Richenhagen G (2017) Auf dem Weg zur Agilen Verwaltung. Statement beim Zukunftskongress Staat und Verwaltung, Zukunftsdialog Agile Verwaltung. [Zugriff am
06.03.2020] https://www.fom.de/fileadmin/fom/forschung/ifpm/Agil-Jahrbuch_mitLit-korr.pdf.
Stacey R D (2011) Strategic Management and Organizational Dynamics: The challenge of Complexity to Ways of Thinking about Organisations. 6. Auflage. London:
Pearson Education.
Stock-Homburg R, Groß M (2019) Personalmanagement. Theorien – Konzepte – Instrumente. 4. Auflage. Wiesbaden: Springer.
Wernham (2012): Agile Project Management for Government, zum Download unter
https://books.google.de/books?hl=de&lr=&id=7cZyrdr6CaIC&oi=fnd&pg=PA1&dq=wernham+agile&ots=YfWTvU3n6W&sig=HDTfVCeSat5ZtNbchCeRp_9TROg
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