Sustainable Finance & Service Delivery - Transformation als Chance - The CFO Program - Deloitte
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Sustainable Finance & Service Delivery – Transformation als Chance CFO Survey 2020 The CFO Program
Über den Deloitte CFO Survey Methodik
Der Deloitte CFO Survey reflektiert die Die vorliegende Studie ist der 17. deut- gen verstanden werden. Die Ergebnisse
Einschätzungen und Erwartungen von sche Deloitte CFO Survey. Die Befragung dieser Ausgabe zu den wirtschaftlichen
CFOs deutscher Großunternehmen zu wurde online im Zeitraum zwischen dem Aussichten deutscher CFOs wurden
makroökonomischen, unternehmens- 10. März und dem 1. April 2020 durch- aufgrund der dynamischen Entwick-
strategischen und finanzwirtschaftlichen geführt. 79 CFOs deutscher Großun- lungen bereits separat veröffentlicht 2.
Themen. Der Survey wird in einem halb- ternehmen haben an der Befragung Deshalb fokussiert sich diese Ausgabe
jährlichen Turnus durchgeführt und hat teilgenommen. 65 Prozent der teilneh- auf die Einschätzung deutscher CFOs zur
zum Ziel, Trends und Trendbrüche zu menden Unternehmen erzielen einen Entwicklung von ESG-Faktoren (Environ-
identifizieren. Deloitte-Gesellschaften in Umsatz von mehr als 500 Millionen ment, Social und Governance) auf die
über 50 Ländern führen nationale CFO Euro, 42 Prozent über eine Milliarde Euro. Finanzierung und Kommunikation deut-
Surveys durch. Bei der Branchenstruktur dominieren die scher Unternehmen und die digitale
Maschinenbauindustrie und die Immobili- Transformation in der Finanzfunktion in
enbranche mit jeweils 13 Prozent, Deutschland.
gefolgt von der Technologiebranche mit
10 Prozent.1 Bei einigen Fragen wird ein Indexwert
angegeben, bei dem die Differenz der
Die Weltgesundheitsorganisation erklärte Prozentwerte der positiven und der
COVID-19 am 11. März zur Pandemie. negativen Antworten ermittelt wird. Bei
Aufgrund der besonderen Umstände dieser Methode werden Antworten „in
in der Corona-Krise liegt die Teilneh- der Mitte“ neutral gewertet. Im Sinne
merzahl deutlich unter den bisherigen einer leichteren Lesbarkeit sind in dieser
Erhebungen (130–150 Teilnehmer). Von Studie nicht alle Fragen und Ergebnisse
daher ist die Vergleichbarkeit mit den enthalten. Sollten Sie an den vollständi-
vorherigen Umfragen eingeschränkt und gen Ergebnissen interessiert sein, kontak-
die Ergebnisse sollten als Tendenzaussa- tieren Sie uns bitte. Wir möchten uns bei
allen Teilnehmern herzlich bedanken!
1
Nähere Infos zur Teilnehmerstruktur finden Sie auf Seite 21.
02 2
https://www2.deloitte.com/de/de/blog/covid-19-briefings/2020/covid-19-briefing-cfo-survey-2020.html.
Sustainability & Service Delivery – Transformation als Chance | CFO Survey 2020
Executive Summary 04
ESG-Faktoren – Impact und künftige Entwicklung 06
Finanzfunktion: Service Delivery vs.
digitale Transformation 12
Wirtschaftliche Aussichten: CFOs erwarten
keine schnelle konjunkturelle Erholung 16
Teilnehmerstruktur 21
03
Executive Summary
Durch die COVID-19-Krise haben sich die
Prioritäten von Unternehmen und Politik
Neun von zehn Unternehmen glauben,
schlagartig geändert – stand am Anfang des
Jahres das Thema Nachhaltigkeit und Integ-
dass ESG-Kriterien in Zukunft
ration von Umwelt-, Sozial- und Governance-
Faktoren (ESG-Faktoren) weit oben auf der
Auswirkungen auf die Kapitalkosten
Agenda, liegt der Fokus zurzeit gezwun-
genermaßen auf Krisenmanagement und
haben werden.
Schadensbegrenzung. Doch wie wird es mit
dem Thema Nachhaltigkeit nach der Bewäl-
tigung der Krise weitergehen?
Die Ergebnisse des aktuellen CFO Survey
Frühjahr 2020 sprechen dafür, dass die
Knapp 80 Prozent der CFOs in Deutschland
ESG-Kriterien auch langfristig nicht an
Bedeutung verlieren werden. Im Gegenteil –
berücksichtigen ESG-Aspekte bereits bei
laut deutschen CFOs werden sowohl die
Unternehmensfinanzierung als auch Inves-
der Festlegung ihrer Strategie.
tor Relations in Zukunft stärker von der
Nachhaltigkeits Performance der Unter-
nehmen geprägt sein.
Bislang scheint die ESG-Performance der Rund 60 Prozent der befragten
Unternehmen noch keine großen Auswir-
kungen auf deren Kapitalkosten zu haben. Unternehmen erfassen konkrete
Das könnte sich jedoch bald ändern – ein
Fünftel der CFOs erwartet in den nächs- Sustainability-Kennzahlen – zwei
ten drei Jahren eine hohe bzw. sehr hohe
Auswirkung von ESG-Indikatoren auf ihre Drittel von diesen wünschen
Kapitalkosten, weitere 40 Prozent gehen von
moderaten Auswirkungen aus. Dabei wird sich eine Standardisierung der
Umweltaspekten – dem „E“ in ESG – das
größte Potenzial für einen verbesserten Bewertungsleitlinien.
Zugang zu Kapitalmärkten zugewiesen.
In der Strategiefindung der Unternehmen
sind die ESG-Kriterien dagegen bereits
etabliert – knapp 80 Prozent der Befrag-
ten berücksichtigen ESG-Aspekte bei der 35 Prozent der Unternehmen planen
Festlegung ihrer Strategie. Deutschland
liegt dabei im europäischen Vergleich im in den nächsten drei Jahren einen
oberen Mittelfeld und nutzt ESG-Kriterien
überdurchschnittlich oft auch zur Kommu- sehr starken oder starken Ausbau
nikation der langfristigen Geschäftsent-
wicklung. Nur knapp über die Hälfte der ihrer Shared-Services-Organisation.
deutschen Finanzvorstände glaubt jedoch
04
Sustainability & Service Delivery – Transformation als Chance | CFO Survey 2020 gute Kenntnisse darüber zu haben, welche Faktoren für Investoren und Kreditgeber am relevantesten sind. Dabei scheint der Mangel an standardi- sierten Indikatoren die Kommunikation der Unternehmen mit Investoren und Kredit- gebern nicht sonderlich zu behindern. Den- noch ist der Wunsch nach standardisierten Leitlinien groß – von den Unternehmen, die Sustainability-Kennzahlen nutzen, wünschen sich fast zwei Drittel derartige Grundlagen. In Bezug auf die Weiterentwicklung der Service-Delivery-Modelle deutscher Unternehmen zeigen die Ergebnisse des vorliegenden CFO Survey einerseits die weitergehend hohe Bedeutung, die Shared Services und Global Business Services ins- besondere zur Optimierung der Kostenpo- sition haben, und andererseits, wie unter- schiedlich Unternehmen in der Krise diese Organisationskonzepte nutzen. Ein Drittel der Studienteilnehmer setzt verstärkt auf solche Konzepte und verfolgt entspre- chend ambitionierte Kostensenkungsziele in Verbindung mit der weiteren Nutzung der digitalen Technologien.
ESG-Faktoren –
Impact und künftige
Entwicklung
Kapitalkosten – ESG-Faktoren spielen Abb. 1 – ESG-Auswirkungen auf Kapitalkosten
in Zukunft eine größere Rolle
Auch wenn sich das Thema Nachhaltigkeit Frage: Glauben Sie, dass das Gesamtergebnis Ihres Unternehmens in den
langsam, aber sicher in der Unternehmens- Bereichen Umwelt, Gesellschaft und Unternehmensführung aktuelle
und Finanzlandschaft etabliert, wirkliche Auswirkungen auf die derzeitigen Kapitalkosten hat? Und in drei Jahren?
Folgen für die Finanzierungskosten der
Unternehmen scheint diese Diskussion
noch nicht mit sich gebracht zu haben. Nur 3%
3 Prozent der Unternehmen geben an, dass Hoch/sehr hoch
ihre Performance im Bereich ESG hohe 20%
Auswirkungen auf die derzeitigen Kapital-
kosten hat – über 60 Prozent sehen nur
geringe oder gar keine Auswirkungen.
36%
Moderat
Das könnte sich nach Einschätzung der 39%
deutschen CFOs jedoch bald ändern.
Nur knapp ein Zehntel der Unternehmen
glaubt, dass die ESG-Kriterien in drei Jahren
38%
weiterhin keine Rolle spielen werden –
Gering/sehr gering
knapp ein Fünftel geht dagegen von hohen 33%
bzw. sehr hohen Auswirkungen auf ihre
Kapitalkosten aus. Besonders börsenno-
tierte Unternehmen sehen sich aufgrund
ihrer Finanzierungsstruktur davon betrof- 23%
Keine Auswirkungen
fen – über ein Viertel erwartet eine hohe
8%
bzw. sehr hohe Auswirkung der ESG-
Performance auf ihre Kapitalkosten in drei
Jahren. Viele Finanzvorstände (77%) gehen 0% 10% 20% 30% 40% 50%
in diesem Zuge davon aus, dass die Rolle
von unabhängigen ESG-Rating-Agenturen Heute In drei Jahren
in den nächsten drei Jahren stark zuneh-
men wird, um Investoren und Kreditgebern
fundierte Entscheidungen zu ermöglichen.
06Sustainability & Service Delivery – Transformation als Chance | CFO Survey 2020
Laut den CFOs werden sich die drei Abb. 2 – ESG-Aspekte als Chancen
ESG-Aspekte jedoch nicht im gleichen
Maße auf die Kapitalkosten auswirken. Vor Frage: Bei welchen ESG-Aspekten sehen Sie mit Blick auf die nächsten
allem durch eine verbesserte Offenlegung drei Jahre eine verbesserte Offenlegung als mögliche Chance für Ihr
von Umweltaspekten – dem „E“ in ESG – Unternehmen, einen besseren Zugang zu Kapitalmärkten zu erhalten?
erhoffen sich CFOs in Zukunft Chancen auf
einen besseren Zugang zu Kapitalmärk-
ten (56%). Governance (33%) und soziale 56% 33%
Aspekte (29%) werden zwar auch eine Rolle
spielen, liegen in ihrer Wichtigkeit aber hin-
ter den ökologischen Aspekten zurück.
44% 67%
Umweltaspekte Governance
29% 13%
71% 87%
Soziale Aspekte Keiner dieser Aspekte
Stimme zu Stimme nicht zu
07Auswirkungen von ESG-Faktoren auf talkosten sowohl heute als auch in drei
Kapitalkosten in Europa Jahren überdurchschnittlich stark an ihre
Auch im Rest Europas rechnet ein Drittel ESG-Performance gebunden. Im Trans-
der CFOs damit, dass sich die Nachhal- port und in der Automobilindustrie hinge-
tigkeit der Unternehmen in drei Jahren gen erwarten die CFOs keine großen Aus-
stark in den Kapitalkosten widerspiegeln wirkungen von Nachhaltigkeitsfaktoren
wird. Vor allem europäische Energiever- auf die Unternehmensfinanzierung.
sorgungsunternehmen sehen ihre Kapi-
Abb. 3 – ESG-Auswirkungen auf Kapitalkosten europäischer Industrien
Frage: Glauben Sie, dass das Gesamtergebnis Ihres Unternehmens in den Bereichen Umwelt, Gesellschaft und
Unternehmensführung aktuelle Auswirkungen auf die derzeitigen Kapitalkosten hat? Und in drei Jahren?
In drei Jahren (Indexwert*)
Heute: überdurchschnittliche Auswirkungen Heute: überdurchschnittliche Auswirkungen
In drei Jahren: unterdurchschnittliche Auswirkungen In drei Jahren: überdurchschnittliche Auswirkungen
Tourismus
Energieversorgung & Bergbau
Professional Services
Konsumgüter
Heute (Indexwert*)
Finanzdienstleistungen
TMT Einzelhandel
Maschinenbau
Baugewerbe
Life Sciences
Transport & Logistik
Automobil
Heute: unterdurchschnittliche Auswirkungen Heute: unterdurchschnittliche Auswirkungen
In drei Jahren: unterdurchschnittliche Auswirkungen In drei Jahren: überdurchschnittliche Auswirkungen
08 * Indexwert: Differenz zwischen „Hohe/sehr hohe Auswirkungen“ und „Keine Auswirkungen“.Sustainability & Service Delivery – Transformation als Chance | CFO Survey 2020
Wie auch in Deutschland erhoffen sich Abb. 4 – ESG-Aspekte als Chancen für europäische Industrien
europäische CFOs vor allem von einer ver-
besserten Offenlegung der Umwelt- Frage: Bei welchen ESG-Aspekten sehen Sie mit Blick auf die nächsten drei
Performance Vorteile auf den Kapital- Jahre eine verbesserte Offenlegung als mögliche Chance für Ihr
märkten (47%), während soziale und Unternehmen, einen besseren Zugang zu Kapitalmärkten zu erhalten?
Governance-Faktoren eine eher kleine
Rolle spielen (beide 21%). Welche der drei
ESG-Faktoren für Unternehmen die bes- Umwelt
ten Chancen für einen besseren Zugang zu
den Kapitalmärkten bieten, hängt jedoch Energieversorgung &
60%
auch stark von der Branche ab, in der die Bergbau
Unternehmen tätig sind. Während sich Transport & Logistik 57%
europäische CFOs in der Energieversor-
gung, im Maschinenbau und in der Logistik
Maschinenbau 53%
Vorteile vor allem durch eine verbesserte
Offenlegung von Umweltaspekten erhof-
Tourismus 50%
fen, spielen bei Professional-Services-
Firmen und Finanzdienstleistern neben
Umweltaspekten auch die sozialen Fakto- Finanzdienstleistungen 48%
ren eine größere Rolle.
0% 20% 40% 60%
Governance
Baugewerbe 34%
Finanzdienstleistungen 30%
Life Sciences 26%
Professional Services 23%
Energieversorgung &
21%
Bergbau
0% 20% 40% 60%
Soziale Aspekte
Professional Services
33%
Finanzdienstleistungen 30%
Baugewerbe 28%
Einzelhandel 26%
TMT 23%
0% 20% 40% 60%
*D
er Deloitte CFO Survey wird in Europa in 18 Ländern durchgeführt, an der aktuellen Erhebung haben über 1.000 CFOs teilgenommen. Die 18 Länder
sind Belgien, Deutschland, Dänemark, Griechenland, Irland, Island, Italien, Luxemburg, Niederlande, Norwegen, Österreich, Polen, Portugal, Russland,
Schweden, Schweiz, Spanien, Türkei; der vollständige Report ist erhältlich unter https://www2.deloitte.com/global/en/pages/finance/articles/europe-
an-cfo-survey.html. 09ESG-Faktoren bereits in Strategie und Abb. 5 – ESG-Faktoren in Strategie und Kommunikation
Kommunikation angekommen
Auch wenn die ESG-Performance zurzeit Frage: Inwieweit stimmen Sie mit Blick auf ESG-Kriterien den folgenden
noch keine großen Auswirkungen auf die Aussagen zu?
Kapitalkosten der Unternehmen zu haben
scheint, berücksichtigen bereits knapp
Mein Unternehmen
80 Prozent der CFOs in Deutschland diese
berücksichtigt ESG-Aspekte 79%
bei der Festlegung ihrer Strategie. Fast drei
bei der Festlegung seiner
Viertel der CFOs nutzen diese darüber hin- 72%
Strategie.
aus, um die langfristige Geschäftsentwick-
lung nach außen zu kommunizieren.
Damit liegen deutsche CFOs im europäi-
Das Szenario für unsere
schen Vergleich im oberen Mittelfeld. 72%
langfristige Geschäftsent-
Während in Europa bei durchschnittlich
wicklung wird auch über ESG-
72 Prozent der CFOs ESG-Kriterien mit in die 59%
Indikatoren kommuniziert.
Strategiefindung fließen, nutzen nur rund
60 Prozent diese in der Kommunikation.
Wir haben gute Kenntnisse
Aber auch, wenn CFOs ESG-Indikatoren der ESG-Indikatoren, deren
bereits in die Kommunikation integrieren, Offenlegung für unsere 57%
herrscht große Unsicherheit darüber, Investoren und Kreditgeber 52%
welche dieser Indikatoren genutzt werden bei deren Entscheidungs-
sollten. Nur knapp über die Hälfte der deut- findung am relevantesten ist.
schen und europäischen Finanzvorstände
glaubt, gute Kenntnisse darüber zu haben, 0% 20% 40% 60% 80% 100%
welche Faktoren für Investoren und Kredit-
geber am relevantesten sind. Deutschland Europa
ESG-Kennzahlen – Standardisierung über 70 Prozent nutzen diese entweder in nehmen, die Sustainability-Kennzahlen
erwünscht der externen Kommunikation oder in der verwenden, wünschen sich fast zwei Drittel
Grundlage für eine aussagekräftige Kom- internen Steuerung. derartige Leitlinien.
munikation der ESG-Performance und
deren Integration in das Geschäftsmodell Bei der Kommunikation der Nachhaltigkeits- Die deutschen Finanzvorstände gehen
eines Unternehmens ist es, dass es die Performance scheint der allgemeine Mangel somit davon aus, dass ESG-Kriterien trotz
dazugehörigen Kennzahlen kennt und auch an standardisierten ESG-Indikatoren derzeitiger Krise in Zukunft eine größere
misst. Über 40 Prozent der deutschen eine produktive Interaktion zwischen Rolle für Investor Relations und die Unter-
CFOs betrachten derzeit jedoch keine kon- Unternehmen und Investoren oft nicht nehmensfinanzierung spielen werden.
kreten Kennzahlen im Bereich Sustainabi- zu behindern – nur knapp ein Fünftel der Standardisierte Leitlinien zur Messung der
lity oder nutzen diese nicht zur Steuerung CFOs fühlt sich dadurch eingeschränkt. Kennzahlen und unabhängige ESG-Ratings
des Unternehmens. Auf der anderen Seite Bei Unternehmen, die Kennzahlen zur könnten einerseits den Unternehmen die
erfassen rund 60 Prozent der Befragten externen Berichterstattung nutzen, waren Integration der Faktoren in das Geschäfts-
konkrete Indikatoren – dabei nutzt ein Vier- es knapp 30 Prozent. Weiterhin klagen modell erleichtern und andererseits
tel diese sowohl für die interne Steuerung nur wenige Studienteilnehmer über eine Investoren sowie Kreditgebern fundierte
als auch für die externe Berichterstattung, Diskrepanz zwischen den ESG-Daten, die Entscheidungen ermöglichen.
während 13 Prozent diese nur für die sie liefern können, und den Daten, die vom
externe Kommunikation bzw. 18 Prozent Kapitalmarkt erwartet werden.
diese nur für die interne Steuerung nutzen.
Dennoch ist der Bedarf an standardisier-
Auch hier stechen börsennotierte Unter- ten Leitlinien zur monetären Bewertung
nehmen heraus – nur 7 Prozent davon von sozialen und ökologischen Nutzen der
erfassen keine Sustainability-Kennzahlen, Geschäftstätigkeiten groß. Von den Unter-
10Sustainability & Service Delivery – Transformation als Chance | CFO Survey 2020
Abb. 6 – Messung von Sustainability-Kennzahlen
Frage: Welchen Fokus haben Kennzahlen zur Abbildung von Sustainability-Sachverhalten in Ihrer Organisation?
26%
Sustainability-Kennzahlen werden gemessen
und sowohl zur internen als auch zur 28%
externen Berichterstattung verwendet. Aktuell keine Betrachtung von
Sustainability-Kennzahlen.
13%
Sustainability-Kennzahlen werden 15%
gemessen und zur externen Sustainability-Kennzahlen werden gemessen,
Berichterstattung verwendet. aber nicht zur Steuerung genutzt.
18%
Sustainability-Kennzahlen
werden gemessen und zur
internen Steuerung verwenden.
Abb. 7 – ESG-Indikatoren in der Kommunikation
Frage: Inwieweit stimmen Sie mit Blick auf ESG-Kriterien den folgenden Aussagen zu?
Statement Teilweise/volle Zustimmung
Es besteht ein großer Bedarf an standardisierten Leitlinien zur monetären Bewertung des sozialen
und ökologischen Kosten-Nutzen-Verhältnisses von Geschäftsaktivitäten.
56%
Unsere Fähigkeit zur produktiven Interaktion mit Investoren und Kreditgebern ist wegen fehlender
allgemein vereinbarter bzw. standardisierter ESG-Indikatoren eingeschränkt.
22%
Es besteht eine Diskrepanz zwischen den ESG-Daten, die wir liefern können, und denen, die vom
Kapitalmarkt erwartet werden.
22%
11Finanzfunktion:
Service Delivery vs.
digitale Transformation
Im Rahmen der Weiterentwicklung ihrer Abb. 8 – Zukünftiger Ausbau von Shared Services oder Outsourcing
Funktionsstrategie müssen CFOs zwei
wesentliche Trends berücksichtigen und Frage: In welchem Umfang wird Ihr Unternehmen in den nächsten drei Jahren
diese aufeinander abstimmen – einerseits den Einsatz von Shared Services oder Outsourcing auf- oder ausbauen?
die Service-Delivery-Transformation und
andererseits die digitale Transformation.
Nachdem Shared Services und Outsour- Sehr starker
3%
cing sich bereits seit Längerem als Orga- Ausbau geplant
nisationsansätze etabliert haben, werden
diese Service-Delivery-Modelle durch die Starker Ausbau
Potenziale der Digitalisierung – und durch 32%
geplant
die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie –
teilweise kritisch hinterfragt. In dieser Aus-
Kein Ausbau
gabe des CFO Survey möchten wir deshalb 42%
geplant
die zukünftige Bedeutung von Shared
Services für deutsche Unternehmen und
deren Digitalisierungsbestrebungen unter- Rückbau geplant 5%
suchen.
Shared Services
Auch in Deutschland ist der Shared-Service- oder Outsourcing
18%
Ansatz (SSC) mittlerweile stark vertreten; werden nicht
von den teilnehmenden Unternehmen nut- genutzt.
0% 10% 20% 30% 40% 50%
zen ca. vier von fünf diesen Organisations-
ansatz. Bezüglich der zukünftigen Bedeu-
tung zeigt sich dann eine Zweiteilung.
35 Prozent der Unternehmen planen einen
Ausbau ihrer bestehenden SSC-
Organisation, während 42 Prozent den
Status quo beibehalten werden, nur eine
Minderheit plant einen Rückbau bestehen-
der Verlagerungskonzepte. Die Ergebnisse
des CFO Survey zeigen damit deutlich, dass
trotz Digitalisierung und pandemie-
bezogener Restriktionen der Shared-
Services-Ansatz seine hohe Bedeutung
beibehält.
12Sustainability & Service Delivery – Transformation als Chance | CFO Survey 2020
Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Weiter- Abb. 9 – Geplante Einführung von Global Business Services
entwicklung des Shared-Services-
Konzeptes, den Global Business Services Frage: Inwieweit plant Ihr Unternehmen die Einführung des Global-Business-
(GBS). Durch eine weitgehende Kunden- Services-Konzeptes, um Governance und Skalenvorteile zu nutzen?
und Serviceorientierung, eine funktions-
übergreifende Prozessoptimierung sowie
eine einheitliche Governance und Infra-
24% 71%
struktur erschließen GBS weitere Nutzen-
potenziale, denen allerdings gestiegene
Komplexitätskosten gegenüberstehen.
Circa ein Drittel der Unternehmen nutzt
Nicht relevant
diese Organisationsform bereits und
möchte sie auch weiter optimieren. Dem- 3% inführung bereits erfolgt, keine
E
gegenüber spielen GBS für zwei Drittel der Veränderung geplant
2%
Befragten keine Rolle. Vor dem Hintergrund ufbau von Global Business
A
ihrer Geschäftsstrategie und dem Reifegrad Services geplant
ihrer Finanzfunktion entscheidet sich offen- ptimierung des bestehenden
O
bar eine große Anzahl von Unternehmen, Global-Business-Services-Modells
ihre bestehenden Shared-Services- geplant
Organisationen derzeit nicht in die Richtung
von Global Business Services weiterzuent-
wickeln.
In Bezug auf den angestrebten Nutzen von Abb. 10 – Angestrebter Nutzen von Shared Services und Global Business Services
SSC- oder GBS-Organisationen offenbart
der Deloitte CFO Survey eine Überraschung. Frage: Welchen Nutzen strebt Ihr Unternehmen durch den Einsatz
Kosteneffizienzen sind für 70 Prozent der von Shared Services oder Global Business Services an?
Teilnehmer der wichtigste Vorteil dieser (Mehrfachnennungen möglich)
Organisationsformen, der darüber hinaus-
gehende qualitative Nutzen genießt weit
weniger Priorität. Diese Einschätzung steht Kosteneffizienzen 70%
im scharfen Kontrast zu anderen aktuellen
Deloitte-Studien, z.B. dem Deloitte Global Bessere
Shared Services Survey 2019. Offenbar wir- Unterstützung des 22%
ken sich hier bereits die Implikationen der Kerngeschäfts
Corona-Krise auf die Nutzenerwartungen
der CFOs aus. Verkürzung der
22%
Durchlaufzeiten
Steigerung
21%
der Qualität
Steigerung
19%
der Compliance
Unterstützung der
Unternehmens- 14%
strategie
Aufbau neuer
6%
Fähigkeiten
0% 20% 40% 60% 80% 100%
13In diesem Zusammenhang verbinden die Abb. 11 – Kostenvorteile durch Shared Services oder Global Business Services
CFOs sehr ambitionierte Kostenreduzie-
rungsziele mit ihren SSC- oder GBS- Frage: Welche Kostenvorteile planen Sie mit Ihrer Shared-Services- oder
Organisationen. Die Mehrheit, nämlich ein Global-Business-Services-Organisation in den nächsten drei Jahren
Viertel der Unternehmen, verfolgt eine zu erzielen?
Kostenreduzierung zwischen 10 und
19 Prozent in den nächsten drei Jahren.
Ein Fünftel der Befragten rechnet mit darü- Nicht relevant 29%
ber hinausgehenden Kosteneinsparungen
von bis zu 29 Prozent, 5 Prozent sogar mit
über 30 Prozent in den nächsten drei Jahren. Reduzierung des
19%
Kostenniveaus umSustainability & Service Delivery – Transformation als Chance | CFO Survey 2020
Im Mittelpunkt der Digitalisierungsbestre- Abb. 13 – Einsatz digitaler Technologien in Shared Services oder
bungen der SSC- und GBS-Organisationen Global Business Services
stehen die ERP-Core-Anwendungen, näm-
lich die Nutzung von Cloud-Technologien Frage: Welche der folgenden digitalen Technologien plant Ihr Unternehmen,
und die Fokussierung auf ein Single- in den nächsten drei Jahren in der Shared-Services- oder Global-
Instance-ERP-System. Der Verbreitungs- Business-Services-Organisation flächendeckend zu nutzen?
grad weiterer digitaler Technologien ist
hingegen sehr unterschiedlich ausgeprägt.
Während Robotics Process Automation sich Cloud-Technologien 58% 11% 18% 13%
als zusätzlicher Automatisierungshebel eta-
bliert hat und in den nächsten drei Jahren
bei knapp 60 Prozent der Unternehmen im Single-Instance-
Einsatz sein wird, werden Advanced Ana- 27% 17% 30% 26%
ERP-System
lytics und Cognitive Computing erst in einer
kleinen Minderheit der Shared Services
Center genutzt. Erstaunlich ist darüber hin- Robotic Process
24% 19% 15% 42%
aus, dass ca. die Hälfte der Befragten einen Automation
Nutzen in der Anwendung dieser Technolo-
gien derzeit nicht sehen.
Advanced Analytics/
4% 21% 30% 45%
Die Ergebnisse des vorliegenden CFO Machine Learning
Survey zeigen einerseits die weitergehende
hohe Bedeutung, die Shared Services und
Cognitive Computing
Global Business Services für deutsche 6% 9% 26% 59%
(z.B. NLP NLG Chatbots)
Unternehmen insbesondere zur Optimie-
rung der Kostenposition haben, und ande-
0% 20% 40% 60% 80% 100%
rerseits, wie unterschiedlich die Studien-
teilnehmer diese Organisationskonzepte in
der Krise nutzen. Ein Drittel der Unterneh- Einführung bereits erfolgt
men setzt verstärkt auf solche Konzepte Skalierung bzw Rollout geplant
und verfolgt entsprechend ambitionierte Pilot geplant
Kostensenkungsziele in Verbindung mit der
Einführung nicht geplant
weiteren Nutzung der digitalen Technolo-
gien. Für die anderen Unternehmen mag
dieser CFO Survey als Denkanstoß dienen,
ob bereits alle Potenziale, die sich durch
eine geschickte Verbindung von Service-
Delivery- und digitaler Transformation reali-
sieren lassen, adressiert werden.
15Wirtschaftliche
Aussichten: CFOs
erwarten keine schnelle
konjunkturelle Erholung
Geschäftsaussichten sowie Investi- Der Einbruch der Geschäftsaussichten lässt
tions- und Einstellungsbereitschaft die Investitionspläne und die Einstellungs-
brechen ein bereitschaft alles andere als unberührt:
Die Geschäftsaussichten der deutschen 63 Prozent der CFOs gehen von einem
Unternehmen sind auf ein Rekordtief seit leichten oder starken Rückgang ihrer
dem Beginn des Survey im Jahr 2012 gefal- eigenen Investitionen aus, über die Hälfte
len. Zwar geben immerhin noch 20 Prozent erwartet einen Rückgang ihrer Beschäftig-
der CFOs an, dass die Erwartungen ihres tenzahl auf Sicht von zwölf Monaten. In den
Unternehmens unverändert sind, aber letzten acht Jahren waren diese Werte nur
drei Viertel der Befragten sind pessimisti- während der Eurokrise 2012 niedriger.
scher als noch zu Beginn des Jahres. Damit
beschleunigt die Corona-Krise massiv den
Trend zu schlechteren Geschäftsaussichten,
der bereits seit 2018 zu beobachten ist.
Die Geschäftsaussichten
fallen auf ein Rekordtief –
fast zwei Drittel der CFOs
wollen Investitionen
zurückfahren.
16Sustainability & Service Delivery – Transformation als Chance | CFO Survey 2020
Abb. 14 – Entwicklung von Investitionen und Neueinstellungen in den nächsten zwölf Monaten
Frage: Wie beurteilen Sie die momentanen Geschäftsaussichten Ihres Unternehmens im Vergleich
zu den Aussichten vor drei Monaten?
80%
74%
70%
63%
60%
60% 56% 58% 57% 56%
53% 61%
50% 58% 58% 50%
55%
50% 46%
45%
46% 46%
45%
40%
34% 33%
31% 32%
29% 30%
30% 28%
24% 32% 23% 31%
23%
20%
20% 24%
21% 20%
19% 20% 12% 13% 18% 19%
18% 18% 17% 11%
16% 9%
10%
11% 11%
8%
6%
0%
H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/ H2/ H1/
2012 2012 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2016 2016 2017 2017 2018 2018 2019 2019 2020
Negativ Neutral Positiv
17Unternehmerische Reaktionen: schuldung gewinnt ebenfalls an Bedeu-
Safety first tung (von 16 auf 20%). Insgesamt werden
Wenig überraschend sieht die absolute damit offensive zugunsten von defensiven
Mehrzahl der CFOs einen sprunghaften Geschäftsstrategien stark zurückgefahren.
Anstieg der Unsicherheit im ökonomischen
Umfeld. 78 Prozent stufen diese als hoch
oder sehr hoch ein, damit liegt das Risiken: schwache Nachfrage und
Unsicherheitsniveau knapp unter dem unterbrochene Wertschöpfungsketten
Spitzenwert von 80 Prozent, der in der Im Vergleich zum letzten Herbst haben sich
Eurokrise 2012 erreicht wurde. in der CFO-Perspektive die Risikofaktoren
fundamental geändert. Während Fach-
In der Krise ändern sich auch die unterneh- kräftemangel und geopolitische Risiken
merischen Prioritäten. Im Vergleich zum lange die Risikowahrnehmung dominierten,
CFO Survey vom letzten Herbst geht die ist aktuell das Risiko einer schwächeren
strategische Bedeutung der Entwicklung Inlandsnachfrage mit Abstand am wich-
neuer Produkte und Dienstleistungen (von tigsten (77%), gefolgt von geopolitischen
48 auf 34%) sowie der Expansion in neue Risiken (59%) und einer schwächeren
Märkte (von 28 auf 8%) stark zurück. Kos- Auslandsnachfrage (59%). Den stärksten
tensenkungen genießen jetzt bei Anstieg unter den Risikofaktoren verzeich-
78 Prozent (Herbst 2019: 72%) der CFOs net eine mögliche Instabilität des Finanz-
hohe Priorität, die Reduzierung der Ver- systems (von 21 auf 51%).
Abb. 15 – Risiken für deutsche Unternehmen
Frage: Welche der folgenden Faktoren stellen für Ihr Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten ein
hohes Risiko dar? (Mehrfachnennungen möglich)
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
H2/2016 H1/2017 H2/2017 H1/2018 H2/2018 H1/2019 H2/2019 H1/2020
Instabiles Finanzsystem Auslandsnachfrage Inlandsnachfrage Fachkräftemangel Geopolitische Risiken
18Sustainability & Service Delivery – Transformation als Chance | CFO Survey 2020
Der Einfluss von COVID-19 auf Abb. 16 – Risiken für deutsche Unternehmen
deutsche Unternehmen
Unter den geopolitischen Risiken sehen Frage: Wie stark wird sich auf Basis der Ihnen vorliegenden Informationen
die CFOs die Unterbrechungen der Wert- und vorheriger Prognosen die Ausbreitung der Coronavirus-
schöpfungskette durch Epidemien als Epidemie auf die Erträge Ihres Unternehmens in den nächsten
größte Gefahr an (76%). Andere große geo-
sechs Monaten auswirken? Und welche Effekte erwarten Sie für die
politische Risiken sind der Handelskonflikt
zwischen den USA und China (41%), ein nächsten zwölf bis 18 Monate?
möglicher Handelskonflikt zwischen den
USA und der EU (33%) sowie ein harter
Brexit (28%). 43%
In sechs Monaten
Die Betroffenheit durch COVID-19 ist hoch. 18%
42 Prozent der Befragten erwarten auf
Sicht von sechs Monaten einen Rückgang 19%
ihrer Erträge um mehr als 10 Prozent; nur
17 Prozent erwarten keine Auswirkungen. 16%
Unter den Maßnahmen, die deutsche
Unternehmen in der Krise ergriffen haben, 3%
stechen zwei besonders heraus: 87 Prozent
haben Geschäftsreisen und ihre generellen
1%
Ausgaben reduziert. 72 Prozent haben
neue oder alternative Arbeitsregelungen
getroffen. Knapp ein Fünftel hat bereits 0% 10% 20% 30% 40% 50%
langfristige Investitionen zurückgestellt,
während nur 8 Prozent sich bisher um neue
Kreditfazilitäten gekümmert haben.
Die realwirtschaftliche Dimension der 14%
Corona-Krise wird an den Umsatzerwartun-
gen deutlich. Selbst während der Eurokrise
In 12–18 Monaten
28%
war der Index der Umsatzerwartungen der
Unternehmen positiv – das ändert sich in
24%
der derzeitigen Lage dramatisch.
22%
63 Prozent der Unternehmen erwarten
einen Rückgang auf Sicht von zwölf Mona-
ten, jeweils 18 Prozent gehen von keiner Ver- 3%
änderung oder einem leichten Anstieg aus.
9%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Starker Rückgang (um >10%)
Moderater Rückgang (um 5–10%)
Leichter Rückgang (umKonjunkturerwartungen: Besserung Abb. 17 – Konjunkturelle Szenarien
in einem Jahr
Die Konjunkturaussichten schätzen die Frage: Welches konjunkturelle Szenario ist die Basis für Ihre
CFOs pessimistisch, jedoch nicht katast- Unternehmensplanung 2020?
rophal ein. Immerhin 21 Prozent erwarten
auf Sicht von zwölf Monaten eine Verbesse- 8%
rung der konjunkturellen Lage, 53 Prozent Sonstiges
8%
eine Verschlechterung.
Einbruch der Wirtschafts-
leistung über 2020 hinaus
Die Konjunkturerwartungen sind konsis-
tent mit den COVID-19-Szenarien, die die
CFOs ihrer Planung zugrunde legen. Nur
knapp ein Fünftel rechnet damit, dass wir
17%
es mit einem kurzfristigen konjunkturellen
Kurzfristiger Einbruch
Einbruch zu tun haben, der sich danach
der Wirtschaftsleistung
rasch bessert. Zwei Drittel der CFOs planen
im ersten Halbjahr 2020,
hingegen mit einem Einbruch, der sich bis
danach rasche Erholung
ins zweite Halbjahr hineinzieht und in dem
der konjunkturellen Lage
sich die Konjunktur erst ab 2021 erholt.
67%
Immerhin 8 Prozent rechnen mit einem
Einbruch der
Worst-Case-Szenario und einem Einbruch
Wirtschaftsleistung bis
der Wirtschaftsleistung über 2020 hinaus.
ins zweite Halbjahr 2020
und ab 2021 Erholung
Die deutschen Unternehmen stellen sich
der konjunkturellen Lage
damit auf eine Konjunkturentwicklung ein,
die weniger einem V-Szenario entspricht,
also einem Einbruch mit direkt anschlie-
ßender rascher Erholung, als einem
U-Szenario. Bei diesem folgt dem Einbruch
erst einmal eine Phase der Stagnation,
bevor es mit Zeitverzögerung wieder
aufwärtsgeht. Bis dies geschieht, steht
Kostenmanagement ganz oben auf der
CFO-Agenda.
Zwei Drittel der CFOs planen mit einem
Einbruch der Wirtschaftsleistung bis zum
Jahresende – die Erholung wird erst für
2021 erwartet.
20Sustainability & Service Delivery – Transformation als Chance | CFO Survey 2020
Teilnehmerstruktur
Abb. 18 – Branchenzugehörigkeit
5%
13%
4%
5%
Maschinenbau/Industriegüter
5% Real Estate
13%
Technologie
Automobilindustrie
9% Chemische Industrie
Energiesektor
Handel
10% Konsumgüterindustrie
9% Bankwesen
Versicherungsbranche
Öffentlicher Sektor
9%
9% Sonstige
9%
Abb. 19 – Umsatz
6%
13%
9%
22%
27% 100 Mio. bis 250 Mio. Euro
250 Mio. bis 500 Mio. Euro
500 Mio. bis 1 Mrd. Euro
1 Mrd. bis 5 Mrd. Euro
5 Mrd. bis 15 Mrd. Euro
Mehr als 15 Mrd. Euro
23%
21Ansprechpartner Rolf Epstein Markus Seeger Dr. Alexander Börsch Partner CFO Program Director CFO Program Director Research Tel: +49 (0)69 97137 409 Tel: +49 (0)69 97137 421 Tel: +49 (0)89 29036 8689 repstein@deloitte.de mseeger@deloitte.de aboersch@deloitte.de Wenn Sie an unserem Survey teilnehmen wollen, die Ergebnisse diskutieren möchten oder Anregungen für uns haben, freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme unter cfo_program@deloitte.de oder Ihre Registrierung unter www.deloitte.com/de/cfosurvey. 22
Sustainability & Service Delivery – Transformation als Chance | CFO Survey 2020
23Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden, und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für die rund 312.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich. Stand 08/2020
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