TEILZEIT À LA CARTE EIN KONZEPT ZUR OPTIMIERUNG DER TEILZEITARBEIT IN DER BFA - NEUES AUS BERATUNG UND FORSCHUNG BAND
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Neues aus Beratung und Forschung Band 1 Cordula Sczesny, Anna Stefaniak in Zusammenarbeit mit der BfA-Projektgruppe "Teilzeit" Teilzeit à la carte Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
Impressum: SInnovation Neues aus Beratung und Forschung, Band 1 ISSN: 1613-5326 Soziale Innovation GmbH Deutsche Straße 10 D-44339 Dortmund Tel.: +49.(0)231.880864.0 Fax: +49.(0)231.880864.29 http://www.soziale-innovation.de Dortmund, Mai 2004
„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
Inhalt
Vorworte
1. Zum Projekt 4
1.1 Ausgangssituation 4
1.2 Ziele des Projekts 4
2. Aufgaben der externen Begleitung 4
3. Vorgehen 5
4. Untersuchungsergebnisse 6
4.1 Die Ist- Analyse: Teilzeitmodelle und Personalstandserfassung in den Pilotdezernaten 6
4.2 Ergebnisse der Interviews mit Führungskräften und Mitarbeiter/innen in den Pilotdezernaten 8
4.3 Ergebnisse der schriftlichen Befragung in den Pilotdezernaten 10
4.4 Ergebnisse der Workshops 11
5. Fazit: Anforderungen an die Optimierung der Teilzeitarbeit 13
6. Vorschlag zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA 16
6.1 Teilzeitmodelle – „Teilzeit à la carte“ 17
6.2 Handlungsanforderungen an Führungskräfte 24
6.3 Die Arbeitszeitpilotin / der Arbeitszeitpilot 24
6.4 Arbeitszeitbörse 26
6.5 Prozedere bei Arbeitszeitänderungen 26
6.6 Verfahren bei Reststunden 31
6.7 Zusammenarbeit von Vollzeit- und Teilzeitkräften 32
7. Empfehlungen zur Umsetzung 32
3„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
Vorwort
Teilzeitarbeit gilt seit Jahren als ein wichtiges Instrument zur Förderung der Erwerbstätigkeit von Frauen
und Männern, die Kinder und/oder pflegebedürftige Angehörige betreuen. Mit dem Teilzeit- und Befris-
tungsgesetz hat der Gesetzgeber Rahmenbedingungen fixiert, die dazu beitragen sollen, die Anzahl der
Teilzeitbeschäftigten zu erhöhen. Zahlreiche Unternehmen haben in den letzten Jahren Teilzeitarbeit als
ein Element eines flexiblen Zeit- und Personalmanagements erkannt und etabliert. So arbeiteten im Jahr
2002 von insgesamt 32,5 Mill. abhängig Beschäftigten in Deutschland 6,9 Mill. in Teilzeit (21,4%); Ten-
denz steigend (Mikrozensus 2002). Gleichwohl liegt der Anteil von Teilzeitbeschäftigten in Deutschland
deutlich unter dem in unseren europäischen Nachbarländern wie z.B. den Niederlanden und der Schweiz.
Dementsprechend richten sich unsere Beratungsaufträge und wissenschaftlichen Projekte in erster Linie
auf zeitliche Gestaltungsvarianten und flankierende Rahmenbedingungen, die zu einer Förderung der
Teilzeit beitragen.
Der Beratungsauftrag der Bundesversicherungsanstalt für Angestellte (BfA), den wir im Februar 2003
erhalten haben, beinhaltete neben der Förderung von Teilzeitarbeit eine weitere, neue Perspektive: Ziel
war eine Optimierung der praktizierten Teilzeitarbeit. Vor dem Hintergrund eines in den letzten Jahren
steigenden Anteils von Teilzeitbeschäftigungen und Teilzeitmodellen sollten organisatorische Lösungen
entwickelt werden, die zu einem wirtschaftlich optimierten Einsatz von Teilzeitkräften beitragen und hel-
fen, die BfA als ein modernes Dienstleistungsunternehmen weiter zu profilieren.
Gemeinsam mit der internen Projektgruppe wurde ein schlüssiges, die betrieblichen Belange und Mitar-
beiter/inneninteressen integrierendes Konzept zur Ordnung und Typisierung von Arbeitszeitmodellen
entwickelt: „Teilzeit à la carte“. Das Konzept, das aus mehreren Bausteinen besteht, gibt Führungskräften
und Mitarbeiter/innen bei der Förderung und Umsetzung der Teilzeitarbeit einen Orientierungsrahmen an
die Hand. Es bietet allen Beteiligten eine Hilfestellung bei der Steuerung der Arbeitszeiten und damit der
vorhandenen Personalressourcen.
Wir freuen uns, dass die Geschäftsführung der BfA dem Vorschlag gefolgt ist und seine Umsetzung be-
schlossen hat. Wir bedanken uns für die gute Zusammenarbeit und wünschen viel Erfolg und Fingerspit-
zengefühl bei der betrieblichen Verankerung des Konzepts.
Dr. Cordula Sczesny, Dr. Anna Stefaniak
Soziale Innovation GmbH, Dortmund
2„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
Vorwort
Die Chancen der Teilzeitbeschäftigung wurden von der Unternehmensführung der BfA frühzeitig erkannt
und genutzt. Die Förderung von Teilzeitbeschäftigung war und ist ein kontinuierlicher Bestandteil der
Personalpolitik in der BfA. Für die Mitarbeiter/innen der BfA hat die Möglichkeit der Teilzeitbeschäftigung
eine hohe Bedeutung gewonnen, um Beruf und Familie in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen. Mit
einem Frauenanteil in einzelnen Bereichen von bis zu 80% der Belegschaft liegt der Anteil der teilzeitbe-
schäftigten Frauen bei bis zu 30%. Durch die individuelle Ausgestaltung der Teilzeitbeschäftigung werden
zurzeit rund 240 unterschiedliche Arbeitszeitmodelle in der BfA genutzt. Daraus entstand für das Unter-
nehmen ein Handlungsdruck, für alle Beteiligten das Verfahren zu harmonisieren und transparenter zu
gestalten.
Die hausinterne Projektgruppe erarbeitete in Zusammenarbeit mit der Fa. Soziale Innovation GmbH,
Dortmund, ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA. Durch Entscheidung der Geschäfts-
führung wird dieses Konzept Wirkung für das gesamte Haus entfalten.
Für die Implementierung des Konzepts „Teilzeit à la carte“ wurde eine bereichsübergreifende Arbeits-
gruppe eingerichtet, die die Koordinierung der notwendigen Maßnahmen vornimmt.
Von dieser Arbeitsgruppe wurde ein Aktionsplan erstellt, der alle Belange des Hauses bei der Umsetzung
berücksichtigt. Die Führungskräfte und Mitarbeiter/innen wurden über das hauseigene Intra.net von dem
neuen Verfahren in Kenntnis gesetzt. Die Personalbereiche konnten sich intensiv mit den Konsequenzen
beschäftigen und haben entsprechende Abstimmungen vorgenommen.
Eine herausragende Rolle für die Implementierung von „Teilzeit à la carte“ kommt der EDV-Lösung zu.
Mit dem Roll-out des neuen Verfahrens für Teilzeit wird begonnen, wenn seitens der EDV-Abteilung die
entsprechenden Tools zur Verfügung gestellt werden können. Im Moment wird mit Hochdruck an der
Fertigstellung gearbeitet.
Die Führungskräfte und Mitarbeiter/innen der BfA sind gut vorbereitet, das Konzept „Teilzeit à la carte“
mit Leben zu erfüllen.
Joachim Beckerhoff
(Projektleiter)
BfA-Projektgruppe „Teilzeit“
3„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
1.2 Ziele des Projekts
1. Zum Projekt
Laut Projektauftrag werden folgende Ziele ver-
1.1 Ausgangssituation
folgt:
Vor dem Hintergrund der Initiative der Bundes- • Kapazitätsgewinn durch wirtschaftliche Teil-
regierung zur Förderung der Teilzeitarbeit ist in zeitmodelle,
der BfA seit Anfang der neunziger Jahre ein
• eine flexiblere Arbeitsverteilung in den
steigender Anteil von Teilzeitbeschäftigten zu
Teams (Pilotdezernate),
verzeichnen. 1993 waren 9,7% der Mitarbei-
ter/innen in Teilzeit beschäftigt (Zweiter Frauen- • Erhöhung der organisatorischen Kompetenz
förderplan der BfA von 2001 – 2004, S. 10); der Führungskräfte sowie
2003 sind es 21,8 % (Personalverwaltung Per-
• Entwicklung von Kriterien für die Verbesse-
sonalabteilung der BfA, Personalstandsdaten).
rung der Zusammenarbeit von Vollzeit-
Dies ist u.a. darauf zurückzuführen, dass die und Teilzeitkräften (Arbeitszufriedenheit)
BfA, vor dem Hintergrund eines hohen Anteils sowie
von weiblichen Beschäftigten, durch flexible
• Vereinbarung von Beruf und Familie für
Arbeitszeiten zu einer Verbesserung der Verein-
Frauen und Männer.
barkeit von Beruf und Familie beitragen möchte.
Seit dem Ersten Frauenförderplan konnten die Damit wird folgender Sollzustand angestrebt:
entsprechenden Rahmen-bedingungen wesent-
• organisatorische Lösungen, die Reststun-
lich verbessert werden. Bezüglich der Dauer und
denanteile dokumentieren und verwerten,
der Verteilung der Arbeitszeit werden den indivi-
duellen Bedürfnissen der Mitarbeiter/innen • Entwicklung von Steuerungsmodellen zur
Rechnung getragen. Daraus resultiert eine Viel- Optimierung der Teilzeitarbeit sowie
zahl von Teilzeitmodellen aus der erhebliche
• Einsatz von Teilzeitbeschäftigten entspre-
organisatorische, personelle und Personalma- chend ihrer ermäßigten Arbeitszeit ohne
nagementanforderungen erwachsen.
dienstliche Mehrbelastung für die Vollzeit-
beschäftigten.
2. Aufgaben der externen Begleitung
Die Soziale Innovation GmbH wurde als externe im Rahmen eines Gesamtkonzepts zu erar-
Begleitung im Rahmen des BfA-Projekts „Teil- beiten. Damit beinhaltet der Auftrag Vor-
zeit“ von der Gleichstellungsbeauftragten der schläge zur Optimierung der Teilzeitarbeit
BfA in Zusammenarbeit mit der BfA internen (der Arbeitszeitgestaltung) sowie zu flankie-
Projektgruppe beauftragt, Vorschläge renden Maßnahmen der Personal- und Or-
ganisationsentwicklung.
• zur Optimierung der Teilzeitarbeit (best-
practice-Modelle), Die externe Begleitung hat folgende Aufgaben
übernommen:
• zu den Handlungsanforderungen der Füh-
rungskräfte in den Dezernaten sowie • Unterstützung der BfA-internen Projektgrup-
pe,
• zur Verbesserung der Zusammenarbeit von
Vollzeit- und Teilzeitmitarbeiter/innen • fachlicher Input,
4„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
• Förderung eines beteiligungsorientierten
• Unterstützung beim Aufbau BfA-interner
Entwicklungsprozesses,
Kompetenzen zur Weiterentwicklung der
• Einbeziehung der Mitarbeiter/innen und Teilzeitarbeit über die Projektphase hinaus.
Führungskräfte als Expert/innen ihrer eige-
Die Entwicklung konkreter Umsetzungshilfen,
nen Arbeit,
die begleitende Einführung der verabschiedeten
• Bewahrung des Guten, aufzeigen von Kor- Vorschläge sowie die Bewertung der Maßnah-
rekturmöglichkeiten und konzeptionelle Ent- men gehören nicht zum Auftrag der externen
wicklung von neuen Ansatzpunkten zur Op- Begleitung.
timierung der Teilzeitarbeit,
• Hilfe bei der Strukturierung unterschiedlicher
Ansätze, Meinungen und Interessen sowie
3. Vorgehen
An dem Projekt haben sich 7 Pilotdezernate Information / Diskussion
beteiligt, davon fünf Leistungsdezernate und • Information an die Mitarbeiter/innen und
zwei interne Serviceabteilungen. Die Vorge- Führungskräfte (erfolgt auf Wunsch der Pro-
hensweise im Projekt wurde von der externen jektgruppe erst nach der Konzeptdiskussion)
Begleitung als dynamischer Lern- und Entwick- sowie
lungsprozess angelegt und beinhaltet folgende
Arbeitspakete: • Ergebnispräsentation und Diskussion in der
internen Projektgruppe.
Qualifizierte Bewertung der derzeitigen Situation
(problemzentrierte Analyse) Beteiligungsorientierte Erarbeitung von Anforde-
rungen / Vorschlägen zur Optimierung der Teil-
• 27 leitfadengestützte Interviews mit insge- zeitarbeit
samt 35 Personen,
• 8 dreistündige Workshops mit Führungskräf-
• schriftliche Befragung von 2.500 Mitarbei- ten und Mitarbeiter/innen aus den Pilotde-
ter/innen und Führungskräften in den Pilot- zernaten.
dezernaten (Vollerhebung),
Konzepterstellung / Dokumentation
• Begehungen und Visitationen in zwei De-
zernaten, die die unterschiedlichen Arbeits- • Gesamtkonzept zur Optimierung der Teil-
organisationsformen in den Pilotdezernaten zeitarbeit,
repräsentieren (Team, Rate) sowie
• Hand-outs zur Information von Führungs-
• Analyse von Dokumenten (u.a. diverse Teil- kräften und Mitarbeiter/innen und
zeitstatistiken, Organigramme, Angaben aus
• Präsentationsvorlage zur weiteren internen
dem Organisations- und Stellenplan (OSP),
Verwendung.
Projektberichte zur Einführung einer „Servi-
ceorientierte Arbeitszeit“, Manteltarifvertrag
für die Angestellten der BfA (MTAng.-BfA).
5„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
zeitmodelle werden hier – dem BfA-internen
4. Untersuchungsergebnisse Sprachgebrauch folgend – alle Ausgestaltungs-
formen der Arbeitszeit nach ihrer jeweiligen
4.1 Die Ist- Analyse: Teilzeitmodelle und Dauer, Lage der Verteilung verstanden. Der
Personalstandserfassung in den Pilot- Begriff „Teilzeitmodell“ sagt damit nichts darüber
dezernaten aus, wie häufig eine bestimmte Kombination der
zeitlichen Gestaltungsdimension in der BfA zu
Die folgende Abbildung gibt einen Überblick finden ist.
über die Anzahl der Vollzeit- und Teilzeitbe-
schäftigten sowie die Anzahl der praktizierten
Teilzeitmodelle in den Pilotdezernaten. Als Teil-
Abb. 1: Teilzeitmodelle in den Pilotdezernaten
Anzahl MA Anzahl MA
Pilotdezernate
Teilzeit (< 40 bzw. 38,5 Std/Wo)
Vollzeit Teilzeit
MA (40 / 38,5 (40 / 38,5 Anzahl Verhältnis Modelle Modelle
Anwesenh. Anwesenh.
insg. Std./Wo.) Std./Wo.) Modelle TZ-MA 5-Tage-Woche < 5-Tage-Woche
abs. abs. in % abs. in % abs. abs. in % abs. in %
abteilungen
A 817 692 84,70 125 15,30 34 0,27 14 41,18 20 58,82
Service-
interne
B 2004 1491 74,40 513 25,60 101 0,20 27 26,73 74 73,27
C 248 183 73,79 65 26,21 33 0,51 14 42,42 19 57,58
D 196 149 76,02 47 23,98 24 0,51 11 45,83 13 54,17
Leistungs-
dezernate
E 288 191 66,32 97 33,68 43 0,44 16 37,21 27 62,79
F 197 138 70,05 59 29,95 28 0,47 13 46,43 15 53,57
G 243 171 70,37 72 29,63 32 0,44 12 37,50 20 62,50
Die Übersicht zeigt:
• Der Anteil der Teilzeitbeschäftigten ist in und D am ausgeprägtesten. Jede/r zweite/r
den Pilotdezernaten unterschiedlich hoch. Teilzeitmitarbeiter/in hat ein anderes Modell.
Er schwankt zwischen 15,30 % (Pilotdezer- Im Pilotdezernat A hat jede/r Vierte, im Pi-
nat A) und 33,68 % (Pilotdezernat E). lotdezernat B jede/r Fünfte Teilzeitmitarbei-
ter/in ein anderes Arbeitszeitmodell.
• In den Pilotdezernaten werden – absolut
betrachtet - unterschiedlich viele Teilzeitmo- • In allen Dezernaten überwiegen die Teil-
delle praktiziert. Die mit Abstand meisten zeitmodelle mit einer Anwesenheit von we-
Modelle sind in Pilotdezernat B zu finden niger als fünf Arbeitstagen in der Woche.
(101 Modelle).
• Im Verhältnis zur Anzahl der Teilzeitbe-
schäftigten ist der Variantenreichtum an
Teilzeitmodellen in den Pilotdezernaten C
6„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
In der folgenden Abbildung sind die unterschied-
lichen Stundenvolumina der Teilzeitmitarbei-
ter/innen dargestellt.
Abb. 2: Stundenvolumina der Teilzeitbeschäftigten
Pilotdezernate
interne Serviceabteilungen Leistungsdezernate
Std./ A B C D E F G
Wo abs. in % abs. in % abs. in % abs. in % abs. in % abs. in % abs. in %
Gesamt 817 100,0 2004 100,0 248 100,0 196 100,0 288 100,0 197 100,0 243 100,0
38,5/40 692 84,7 1491 74,4 183 73,8 149 76,0 191 66,3 138 70,1 171 70,4
>36-38 2 0,2 21 1,0 1 0,4 0 0,0 1 0,3 2 1,0 1 0,4
>34-36 8 1,0 51 2,5 6 2,4 4 2,0 6 2,1 7 3,6 4 1,6
>32-34 2 0,2 18 0,9 2 0,8 4 2,0 1 0,3 2 1,0 4 1,6
>30-32 4 0,5 14 0,7 3 1,2 8 4,1 2 0,7 2 1,0 2 0,8
>28-30 29 3,5 125 6,2 19 7,7 13 6,6 20 6,9 17 8,6 23 9,5
>26-28 3 0,4 15 0,7 3 1,2 1 0,5 1 0,3 1 0,5 0 0,0
>24-26 5 0,6 23 1,1 5 2,0 2 1,0 9 3,1 5 2,5 0 0,0
>22-24 4 0,5 19 0,9 1 0,4 0 0,0 6 2,1 3 1,5 1 0,4
>20-22 1 0,1 6 0,3 1 0,4 4 2,0 1 0,3 1 0,5 1 0,4
>18-20 63 7,7 181 9,0 23 9,3 10 5,1 40 13,9 18 9,1 33 13,6
>16-18 1 0,1 4 0,2 0 0,0 1 0,5 3 1,0 0 0,0 0 0,0
>14-16 2 0,2 23 1,1 1 0,4 0 0,0 4 1,4 0 0,0 3 1,2
>12-14 0 0,0 2 0,1 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
>10-12 0 0,0 3 0,1 0 0,0 0 0,0 2 0,7 0 0,0 0 0,0
>8-10 1 0,1 3 0,2 0 0,0 0 0,0 1 0,3 1 0,5 0 0,0
6-8 0 0,0 5 0,3 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0
Daraus ist zu ersehen:
• Es gibt in allen Dezernaten eine große • Kleinere Stundenanteile (unter 18 Stun-
Spannbreite unterschiedlicher, praktizierter den/Woche) sind selten anzutreffen (Aus-
Arbeitszeitvolumina. Diese reicht von 6 bis nahme: Pilotdezernat B). Stundenvolumina
38 Stunden durchschnittliche wöchentliche unter 14 Stunden stellen eine Ausnahme
Arbeitszeit. dar.
• Gemessen an der Anzahl der Teilzeitkräfte Die Dokumentation der Ist-Stunden erfolgte im
lassen sich zwei Schwerpunkte bei den Teil- Rahmen der Personalstandsmeldung in 3 Kate-
zeitvolumina erkennen: gorien:
1. Arbeitszeiten im Intervall >18-20 Stun-
den/Woche (rund um die klassische ½-
Stelle) und
2. Arbeitszeiten im Intervall >28-30 Stun-
den/Woche (rund um die ¾-Stelle)
7„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
Abb. 3: Systematik der Personalstandserfassung (bis 30.06.2003)
Erfassung Personalstand Tatsächliche AZ-Zeit / Wo Tatsächliche AZ-Zeit/Wo
West Ost
½ Stelle bis 21,0 Stunden bis 22,0 Stunden
¾ Stelle 21,1 bis 35,0 Stunden 22,1 bis 36,0 Stunden
Volle Stelle 35,1 bis 38,5 Stunden 36,1 bis 40 Stunden
Auf Basis dieser Personalstandserfassungs- Seit 01. 07. 2003 wurde die Personalstandser-
systematik ist kein exakter Abgleich zwischen fassung nach einem Vorschlag der Personalab-
Soll- und Ist-Stunden möglich. teilung auf eine exakte Stundenerfassung um-
gestellt.
4.2 Ergebnisse der Interviews mit Füh-
rungskräften und Mitarbeiter/innen in
den Pilotdezernaten
Ziel der leitfadengestützten (Einzel-)Inter-views kontinuierlicher Besetzung des Arbeitsplat-
war, die Vor- und Nachteile der Teilzeitpraxis zu zes). Eine Reduzierung der Modellanzahl
analysieren. Die folgende Abbildung gibt einen steht insbesondere bei den Führungskräften
Überblick über die Zusammensetzung der Inter- auf der Präferenzliste ganz oben.
views:
Die zentralen Ergebnisse der Interviews sind: Prozedere bei Arbeitszeitänderungen
• Die Möglichkeiten, bei der BfA in eine Teil-
Teilzeitmodelle zeitbeschäftigung zu wechseln, werden als
• Die als negativ wahrgenommenen Erfah- sehr gut, oftmals sogar schon als „zu gut“
rungen mit der Teilzeitarbeit führen dazu, bewertet, da in erster Linie die Arbeitszeit-
eher restriktive Formen der Teilzeitarbeit zu wünsche der Mitarbeiter/innen im Vorder-
präferieren (Pendant-Modelle mit gesicher- grund stehen.
ter
Abb. 4: Übersicht Interviews
Anzahl Interviews
Pilotdezernate 20 (7 FK, 13 MA)
(Serviceabteilungen und Leistungsdezernate)
Personalabteilung 6
Gleichstellungsbeauftragte 1
PR (Termin kam nicht zustande)
Summe geführte Interviews 27 ( insg. 35 Personen)
8„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
• Die Umsetzung der Teilzeitwünsche der • Aufgrund der Reststundenproblematik wird
Mitarbeiter/innen und die daraus resultie- der zusätzliche organisatorische Aufwand
rende Modellvielfalt hat die Teilzeitarbeit bei zur Sicherstellung eines reibungslosen Ar-
Führungskräften und Mitarbeiter/innen stark beitsablaufs in den Dezernaten (Personal-
in Misskredit gebracht. Gleichwohl findet die einsatz, Vertretungen bei Krankheit, Urlaub
Teilzeitarbeit als Form der Erwerbstätigkeit usw.) als sehr hoch eingeschätzt.
(in bestimmten Lebenslagen, z.B. Kinder-
betreuung) breite Anerkennung. Zusammenarbeit von Vollzeit- und Teilzeitkräf-
ten
• Zwischen den Dezernatsleitungen und den
Personaldezernenten auf Abteilungsebene • Die Verteilung der Arbeit erfolgt entweder
sind Aufgaben, Zuständigkeiten und Kompe- durch die/den Teamleiter/in, die/den Raten-
tenzen bei der Bearbeitung von Teilzeitan- führer/in oder durch die Rate / das Team
trägen nicht immer transparent bzw. die ge- selbst. Der genaue Verteilungsmodus in
gebenen Handlungsmöglichkeiten werden Abhängigkeit vom Arbeitszeitvolumen ist
nicht ausgeschöpft. sowohl bei den Führungskräften als auch
bei den Mitarbeiter/innen nicht durchgehend
• Die Genehmigungspraxis orientiert sich bekannt. Die Möglichkeit zur Berücksichti-
nahezu ausschließlich an den Teilzeitwün- gung einer Arbeitsumverteilung bei einer
schen der Mitarbeiter/innen. Es findet kei- Arbeitszeitreduzierung von nur wenigen
ne/eine zu geringe Berücksichtigung von be- Stunden pro Woche (2-3 Stunden) wird in
trieblichen Anforderungen statt. Frage gestellt. Es dominiert vielfach ein un-
• Bei der Genehmigung von Arbeitszeitände- bestimmtes Gefühl einer „ungerechten Ar-
rungen sowie Personalumsetzungen ist der beitsverteilung“, das zu Konflikten in der Zu-
Organisation- und Stellenplan (OSP) keine sammenarbeit von Vollzeit- und Teilzeitkräf-
harte Orientierungsgröße. Somit entstehen te führt.
bei Veränderungen z.T. sogenannte Rest- • Ein Problem- bzw. Konfliktfeld bei der Opti-
stunden (Plus-/Minusstunden) bzw. Stelle- mierung der Teilzeitarbeit stellt die Frage
nüber- oder –unterdeckungen. Kleinere Stel- der Einbeziehung bzw. Nicht-Einbeziehung
lenanteile (1/4-Stelle) bleiben unbesetzt. von Teilzeitkräften zur Sicherstellung der te-
• Ein transparenter Abgleich von OSP und lefonischen Erreichbarkeit von 8.00 bis
tatsächlicher Stellenbewirtschaftung war vor 17.00 (Mo-Do) bzw. 15.00 Uhr (Fr) dar.
dem 30.06.2003 aufgrund der kumulierten
Erfassung der Arbeitsstunden zu Stellen-
(anteilen) nicht möglich.
9„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
4.3 Ergebnisse der schriftlichen Befragung
in den Pilotdezernaten
Ziel der schriftlichen Befragung war, die Sicht- In den Pilotdezernaten wurden alle Mitarbei-
weisen und gesammelten Erfahrungen im tägli- ter/innen in die Befragung einbezogen. Die fol-
chen Arbeitsprozess der betroffenen Vollzeit- gende Abbildung gibt einen Überblick über die
und Teilzeitkräfte in den Entwicklungsprozess verteilten sowie zurückgesandten, ausgewerte-
zur Optimierung der Teilzeitarbeit einzubezie- ten Fragebögen in den Pilotdezernaten.
hen.
Abb. 5: Übersicht der Interviews
Pilotdezernate
(interne Pilotdezernate (Leistungsdezernate)
Serviceabteilungen) k.A. Gesamt
A B Gesamt C D E F G Gesamt
Verteilte Bögen 715 690 1405 239 189 257 189 225 1099 2500
Zurückgesandte
228 273 501 150 118 160 109 126 663 39 1203
Bögen
Rücklauf in % 31,9 39,6 35,7 62,8 62,4 62,3 57,7 56,0 60,3 48,1
Die Ergebnisse:
zeichen einer neuen Balance zwischen Ar-
Arbeitszeitzufriedenheit und Arbeitszeitwünsche
beit und Leben auszumachen.
• Insgesamt ist bei den Befragten insgesamt
eine hohe Zufriedenheit mit der aktuellen Teilzeitmodelle
Arbeitszeit zu verzeichnen, wobei sich ins-
• Eine Reduzierung der möglichen Teilzeit-
besondere die Teilzeitkräfte zufrieden zei-
modelle wird mehrheitlich abgelehnt. Für ei-
gen.
ne Reduzierung sprechen sich insbesonde-
• Es besteht ein anhaltendes Interesse – ins- re Vollzeit- und Führungskräfte aus. Als
besondere bei den Vollzeitkräften – zur Re- Hauptgrund für eine Modellreduzierung wird
duzierung der Arbeitszeit. die Arbeitserschwernis aufgrund unbesetzter
Stellen(anteile) genannt. Familiäre Verpflich-
• Bezüglich der gewünschten Lage der Ar-
tungen sind der Hauptgrund, der gegen eine
beitszeit ist bei den Teilzeitkräften eine
Reduzierung angeführt wird.
Vormittagsorientierung zu beobachten.
Gleichzeitig sind deutliche Flexibilitätspoten- • Die Fixierung einer Mindeststundenzahl trifft
tiale im Hinblick auf eine Einbeziehung auch ebenfalls mehrheitlich auf Ablehnung, wobei
der Teilzeitkräfte in erweiterte Ansprechzei- wiederum Vollzeit- und Führungskräfte eher
ten zu erkennen. für eine Reduzierung votieren.
• Bei Vollzeit- und Teilzeitkräften besteht der • Zu den zentralen Anforderungen, die bei der
Wunsch nach einer (weiteren) Reduzierung Optimierung der Teilzeitarbeit berücksichtigt
der Anwesenheitstage. Insbesondere mit werden sollen, gehören sowohl kundenori-
Blick auf die Vollzeitkräfte sind hier An- entierte Anforderungen als auch Anforde-
rungen, die sich auf die Ausgestaltung der
10„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
Arbeitsbedingungen beziehen. Dabei han-
und Teilzeitkräften als gut, wobei insbeson-
delt es sich um die Sicherstellung einer qua-
dere die Teilzeitkräfte eine positive Bewer-
lifizierten Beratung während der Ansprech-
tung abgeben. Vollzeit- und Führungskräfte
zeiten, eine termingerechte Aufgabenerfül-
weisen dagegen eher auf Kooperationsprob-
lung, die Vermeidung unbesetzter Stellenan-
leme hin.
teile, die freie Wahl von Arbeitsbeginn und –
ende sowie die gleichmäßige Verteilung von • Ob die Arbeit zwischen Vollzeit- und Teil-
Teilzeitkräften auf alle Teams / Raten. zeitkräften gerecht verteilt ist, bewerten
Vollzeit- und Teilzeitkräfte sehr unterschied-
Prozedere bei Arbeitszeitänderungen lich. Letztere sehen deutlich häufiger eine
gerechte Verteilung und sich bei der Erledi-
• Bezüglich der Festlegung neuer Arbeits-
gung der Arbeitsaufgaben in gleicher Weise
zeiten wird eine Entscheidungsfindung „vor
gefordert wie ihre in Vollzeit tätigen Kol-
Ort“ in den Dezernaten unter Einbeziehung
leg/innen. Vollzeitkräfte sehen – auch unter
der betroffenen Mitarbeiterin/des betroffe-
Beachtung der unterschiedlichen Arbeits-
nen Mitarbeiters, der unmittelbaren Kol-
zeitvolumina – sich selbst am stärksten ge-
leg/innen sowie der Führungskräfte präfe-
fordert.
riert.
• Im Hinblick auf die Sicherstellung der telefo-
Zusammenarbeit Vollzeit- und Teilzeitkräfte nischen Erreichbarkeit geht die Tendenz in
• Rund die Hälfte der Mitarbeiter/innen bewer- Richtung einer Einbeziehung aller Mitarbei-
ten die Zusammenarbeit von Vollzeit- ter/innen in Vollzeit- und Teilzeitarbeit.
4.4 Ergebnisse der Workshops
Ziel der Workshops war, gemeinsam mit den und Teilzeitkräften sowie zur Personalführung
Führungskräften und Mitarbeiter/innen in den zu erarbeiten. Die folgende Abbildung gibt einen
Pilotdezernaten Anforderungskriterien und Vor- Überblick über die Themen sowie über die Zu-
schläge zur Gestaltung der Teilzeitarbeit, zur sammensetzung der Workshop-Teilnehmer
Verbesserung der Zusammenarbeit von Voll- /innen.
Abb. 6: Übersicht Workshops
Nr. Thema FK MA FK MA Teilneh-
Serviceab- Serviceab- Leitungs- Leitungs- mer
teilungen teilungen dezernate dezernate /innen
1 Teilzeitmodelle und X X 11
Reststunden
2 Teilzeitmodelle und X X 12
Reststunden
3 Teilzeitmodelle und X X 13
Reststunden
4 Gerechte Verteilung der Arbeit
– Zusammenarbeit Vollzeit- u. X X 10
Teilzeitkräfte
11„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
5 Gerechte Verteilung der Arbeit
– Zusammenarbeit Vollzeit- u. X X 10
Teilzeitkräfte
6 Anforderungen u. Handlungs-
möglichkeiten. von Führungs- X 8
kräften
7 Anforderungen u. Handlungs-
möglichkeiten. von Führungs- X 9
kräften
8 Anforderungen u. Handlungs-
möglichkeiten. von Führungs- X X 4
kräften
tungsgespräch zwischen direkter Führungs-
Folgende zentrale Ergebnisse lassen sich zu-
kraft und betroffenem/r Mitarbeiter/in
sammenfassen:
Teilzeitmodelle
• Es wird die Vorgabe eines Modellrahmens
präferiert, wobei bei den konkreten Modellen
sogenannte Pendant-Modelle im Vorder- erfolgen, in dem ein Ausgleich zwischen den
grund stehen, die eine relativ einfache Er- betrieblichen Belangen und den Interessen
gänzung von Teilzeitstellen auf volle Stellen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters zu erzielen
ermöglichen. Sofern eine Pendant-Lösung ist.
nicht umsetzbar ist, soll eine individuelle
• Sofern der Teilzeitwunsch in dem Dezernat
Prüfung der Teilzeitanträge erfolgen. Diese
nicht umgesetzt werden kann, soll eine de-
wird u.a. zur Förderung der beruflichen Ent-
zernatsübergreifende Koordinierungsstelle
wicklung von Frauen auf Führungskräfte-
prüfen, ob der Teilzeitwunsch (Dauer, Lage
ebene angesehen.
und Verteilung der Arbeitszeit) in einem an-
• Als Näherungswerte für Mindestanwesen- deren Dezernat ggf. umgesetzt werden
heitszeiten werden 4 Stunden Arbeitszeit kann.
pro Tag und 20 Stunden pro Woche be-
nannt. Die Mindestanwesenheitstage pro Handlungsanforderungen an Führungskräfte
Woche werden auf 3 bis 4 Tage beziffert. • Die Führungskräfte halten ein klares Votum
• Die Teilzeitmodelle sollen so formuliert sein, von Seiten der Geschäftsführung für not-
dass sich alle Mitarbeiter/innen an der Ser- wendig, wie die Teilzeitarbeit zukünftig um-
viceorientierten Arbeitszeit beteiligen kön- gesetzt werden soll.
nen/müssen. • Die Führungskräfte sehen eine gewisse
• Bei der Entwicklung der Teilzeitmodelle Vorbereitung auf eine neue Aufgabe als Be-
sollen stärker die betrieblichen Belange in rater in Sachen Teilzeitarbeit als erforderlich
den Vordergrund gestellt werden. an. Dazu gehören u.a. Schulungen zu fol-
genden Themen: Gesprächsführung, Kon-
Prozedere bei Arbeitszeitänderungen fliktmoderation, arbeitszeitrechtliche Rah-
menbedingungen.
• Die Handlungs- und Entscheidungskompe-
tenzen, ob ein Teilzeitmodell umgesetzt
Zusammenarbeit von Vollzeit- und Teilzeitkräf-
werden kann oder nicht, sollen in den De- ten
zernaten verortet werden. Es soll ein Bera-
• Die subjektive Wahrnehmung einer un-
gerechten Arbeitsverteilung zwischen Voll-
12„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
zeit- und Teilzeitkräften resultiert aus dem die Arbeitsmenge und -verteilung transpa-
sogenannten Neidfaktor (früheres Diensten- rent und Regeln für die Zusammenarbeit
de von Teilzeitbeschäftigten; weniger unan- von Vollzeit- und Teilzeitkräften incl. ent-
genehme Dienstzeiten für Teilzeitkräfte) so- sprechender Schulungen entwickelt werden.
wie aus den unbesetzten Stellenanteilen,
• Es sollen Unterstützungsstrukturen entwi-
aus denen eine Mehrbelastung insbesonde-
ckelt werden, die insgesamt helfen, die in
re der Vollzeitkräfte wahrgenommen wird.
den letzten Jahren gestiegenen Arbeitsan-
• Für eine gerechte Verteilung der Arbeit forderungen zu bewältigen (Partnerrate,
müssen gegenseitige Vorurteile abgebaut, Heimarbeit).
5. Fazit: Anforderungen an die Op-
timierung der Teilzeitarbeit
Auf Basis der Ergebnisse der Dokumentenana-
lysen, der empirischen Erhebungen ([Ein-
zel]Interviews, schriftliche Befragung, Work-
shops) und nicht zuletzt der Diskussionen inner-
halb der Projektgruppe lassen sich folgende
Anforderungen an die Optimierung der Teilzeit-
arbeit zusammenfassen:
Teilzeitmodelle
Seitens der Führungskräfte und Vollzeitbeschäf-
tigten werden mit Hinweis auf die Probleme, die
aus der Modellvielfalt resultieren (Reststunden,
Mehrarbeit, hoher Steuerungsaufwand usw.)
eher restriktive Formen der Teilzeitarbeit be-
grüßt.
Teilzeitbeschäftigte stehen eher für eine Vielfalt
individueller Ausgestaltungsformen, da sie Ein-
schnitte in ihren bisherigen Möglichkeiten der
Arbeitszeitgestaltung befürchten. Vor dem Hin-
tergrund negativer Erfahrungen mit der prakti-
zierten Form der Teilzeitarbeit werden oftmals
Pendantlösungen (auf volle Stellenanteile und
kontinuierliche Anwesenheit zu ergänzende
Teilzeitvarianten) präferiert, die eine vermeintlich
leichtere Steuerung der Teilzeitarbeit ermögli-
chen. Der Rückgriff auf „Modellvarianten der
ersten Stunde“ kann jedoch auch als Ausdruck
bisher fehlender Handlungs- und Steuerungs-
kompetenz seitens der Führungskräfte in den
Dezernaten interpretiert werden.
Daraus ergibt sich die Anforderung, einen ord-
nenden Rahmen zu entwickeln. Dieser Rahmen
soll kein „closed shop“ der Teilzeitarbeit sein,
13„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
eingefordert, häufig verbunden mit dem Wunsch
klar vorgegebener Entscheidungskriterien und -
wege.
Daraus ergibt sich, dass den Führungskräften
sondern vielmehr Führungskräften und Mitarbei- bei der Optimierung der Teilzeitarbeit in einem
ter/innen als praktikabler Orientierungsrah- klar strukturierten Prozess zur Umsetzung von
men dienen, um einen Kompromiss bei der zu- Teilzeitarbeit eine neue aktive Rolle zukommen
künftigen Teilzeitarbeit zwischen den betriebli- muss. Handlungshilfen können und müssen sie
chen Belangen als auch den Interessen der bei dieser neuen Aufgabe unterstützen. Auf-
Beschäftigten zu finden. Individuelle Ausges- grund der Größe der verschiedenen Organisati-
taltungsformen müssen jedoch weiterhin mög- onseinheiten benötigen sie auch personelle
lich sein. Dies entspricht im übrigen der gesetz- Unterstützung mit einem Blick über größere
lichen Anforderung nach einer individuellen Prü- Organisationseinheiten, um alle Möglichkeiten
fung von Teilzeitanträgen. des Einsatzes von Teilzeitbeschäftigten auszulo-
ten.
Wir sehen die vollständige Vermeidung von
Reststunden aufgrund der gesetzlichen Anforde- Zusammenarbeit von Vollzeit- und Teilzeitkräf-
rungen sowie der gewünschten familienfreundli- ten
chen Gestaltung der Arbeitszeit und den auch
Die Zusammenarbeit von Vollzeit- und Teilzeit-
darin enthaltenen positiven Flexibilitätspotenzia-
kräften wird vornehmlich unter dem Aspekt einer
len als nicht realistisch an. Deshalb ist ein Ver-
fahren zum Umgang mit den verbleibenden
Reststunden zu entwickeln, das den betriebli-
chen Ablauf sicherstellt und Über- und Unter-
auslastung der Mitarbeiter/innen vermeidet.
Prozedere bei Arbeitszeitänderungen und Hand-
lungsanforderungen an Führungskräfte
Das bisherige Verfahren der nahezu vollständi-
gen Umsetzung von Mitarbeiter/innen-wünschen
bei der Teilzeitarbeit wird sowohl seitens der
Führungskräfte als auch der Mitarbeiter/innen
mehrheitlich als ein „Überspannen des Bogens“
angesehen, das sich die BfA auf dem Weg zu
einem modernen, kundenorientierten Dienstleis-
tungsunternehmen zukünftig nicht mehr leisten
kann und will. Die Berücksichtigung der betrieb-
lichen Belange, gepaart mit dem Einfordern
einer höheren Flexibilität der Mitarbeiter/innen
wird von den Führungskräften als eine der vor-
dringlichsten Anforderungen bei der Optimierung
der Teilzeitarbeit angesehen.
Die zum Teil nicht transparente Kompetenzver-
teilung zwischen Dezernatsleitung und Abtei-
lungsleitung/Personaldezernenten bei der Um-
setzung von Arbeitszeitänderungen kann auch
dazu genutzt werden, Verantwortung ab-
zugeben. Gleichzeitig wird in den Dezernaten
die Entscheidungskompetenz bezüglich der
Prüfung und Umsetzung von Teilzeitwünschen
14„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
gerechten bzw. ungerechten Verteilung der Ar-
beit diskutiert. Die vorhandenen Verfahren zur
Arbeits- und Aufgabenverteilung bieten eine
objektive Grundlage, die jedoch nicht durchge-
hend transparent sind. Zudem ist unklar, wie
seitens der Führungskräfte oder in den Teams /
Raten kann bleiben selbst, die unterschiedlichen
Arbeitszeitvolumina der Mitarbeiter/innen bei der
Steuerung von Arbeitsaufgaben und -mengen
berücksichtigt werden bzw. berücksichtigen
werden können. Daraus resultiert häufig ein
Gefühl der ungerechten Arbeitsverteilung zwi-
schen Vollzeit- und Teilzeitkräften.
Unter dem Aspekt der „gerechten Arbeitsvertei-
lung“ ergibt sich eine Schnittstelle zwischen der
Teilzeitarbeit und der Serviceorientierten Ar-
beitszeit bei der Frage, wer zukünftig in die Si-
cherstellung der telefonischen Erreichbarkeit
insbesondere in den Nachmittagsstunden ein-
bezogen werden soll.
Daraus ergibt sich die Anforderung einer genau-
eren Überprüfung, wie die Kriterien zur Arbeits-
und Aufgabenverteilung in Bezug auf die unter-
schiedlichen Arbeitszeitvolumina der Mitarbei-
ter/innen angewendet werden. Darüber hinaus
ist ein Verfahren der Verteilung der unter-
schiedlichen Aufgaben zu entwickeln, das
nicht nur den objektiven Kriterien folgt sondern
auch von den Mitarbeiter/innen als gerecht
empfunden wird.
15„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
6. Vorschlag zur Optimierung der
Teilzeitarbeit in der BfA
Vorbemerkung
Vor dem Hintergrund der Projektziele sowie der Dabei handelt es sich um ein Gesamtkonzept,
durchgeführten Analysen und Entwicklungs- welches sich aus einzelnen Bausteinen zusam-
schritte unter Einbeziehung von Führungskräften mensetzt, die in der folgenden Abbildung gra-
und Mitarbeiter/innen in den Pilotdezernaten fisch dargestellt sind.
wird im Folgenden ein Vorschlag zur Optimie-
rung der Teilzeitarbeit vorgestellt.
Abb. 6: Bausteine zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
Arbeitszeitpilotin/
Arbeitszeitpilot
Handlungs -
anforderungen Arbeitszeitbörse
Teilzeit
an Führungskräfte Kurze
Teilzeit Woche Teilzeit
Klassik Plus
Teilzeit à la carte
Job- Teilzeit
Splitting Pur
Teilzeit
Zusammenarbeit Flexi
Prozedere bei
Vollzeit- und Arbeitszeit-
Teilzeitkräfte änderungen
Verfahren bei
Reststunden
Rund um das Kernstück des Vorschlags „Teil- stunden und nicht zuletzt eine verbesserte
zeit à la carte“ sind weitere Maßnahmen ange- Zusammenarbeit von Vollzeit- und Teilzeitkräf-
siedelt, die zu einer Optimierung der Teilzeit- ten.
arbeit beitragen. Dazu gehören in Sachen
Im Folgenden werden die Bausteine im Hin-
Teilzeitarbeit handlungskompetente Führungs-
blick auf ihre Zielsetzung und Funktionsweise
kräfte, die Arbeitszeitpiloten, die Arbeitszeit-
vorgestellt.
börse, ein abgestimmtes Prozedere zur Um-
setzung der Teilzeit, das Verfahren bei Rest-
16„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
6.1 Teilzeitmodelle – „Teilzeit à la carte“
Teilzeit
Kurze
Teilzeit Woche Teilzeit
Klassik Plus
Teilzeit à la carte
Job Teilzeit
Splitting Pur
Teilzeit
Flexi
Mit „Teilzeit à la carte“ wird den Führungs- „Teilzeit à la carte“ ist ein in sich schlüssiges, die
kräften und Mitarbeiter/innen ein Rahmen mit betrieblichen Belange und Mitarbeiter/innen-
einer überschaubaren Auswahl von Teilzeitmo- interessen integrierendes Konzept zur Ordnung
dellen geboten, die individuelle Gestaltungsvari- und Typisierung der Arbeitszeitmodelle bei der
anten zulassen. BfA. Gleichwohl kann jede/r Mitarbeiter/in auch
einen anderen Vorschlag zur Dauer, Lage und
Unter Teilzeitmodellen werden verschiedene
Verteilung der Arbeitszeit beantragen. Jeder
Typen von Teilzeitarbeit verstanden, die hin-
Vorschlag wird einer individuellen Prüfung im
sichtlich Dauer und Verteilung der Arbeitszeit
Hinblick auf eine mögliche Umsetzung unterzo-
einer Systematik folgen, die das Zustandekom-
gen. Die gesetzlichen und tariflichen Vorgaben
men von Reststunden zu vermeiden hilft und die
werden eingehalten.
gleichzeitig in Bezug auf die Lage der Arbeitszeit
die Berücksichtigung betrieblicher Erfordernisse Mit „Teilzeit à la carte“ soll den Führungskräften
und individueller Anforderungen ermöglicht. Als und Mitarbeiter/innen bei der Förderung und
Teilzeitvarianten werden die konkreten Aus- Umsetzung der Teilzeitarbeit ein Orientierungs-
gestaltungsformen eines Modells bezeichnet, rahmen an die Hand gegeben werden, der ihnen
die sich insbesondere hinsichtlich der Lage der gleichzeitig eine Hilfestellung zur Steuerung der
Arbeitszeit (Wochen-tag, Tageszeit) unterschei- Arbeitszeiten von Mitarbeiter/innen an die Hand
den können. gibt. Teilzeitmodelle und -varianten können un-
ter einander kompatibel gestaltet werden, so
Die entwickelten Modelle decken einen Großteil
dass – soweit notwendig – die Besetzung eines
der bereits praktizierten Teilzeitarbeit ab. Dar-
Arbeitsplatzes gewährleistet werden kann. Unter
über hinaus bieten sie Ausgestaltungsvarianten,
Beibehaltung individueller Gestaltungsoptionen
so dass sowohl kundenbezogene Anforderun-
wird mittelfristig eine Reduzierung der heutigen
gen an die Präsenz von Mitarbeiter/innen, ein
Teilzeitarbeitsformen auf zentrale Modelle er-
reibungsloser Arbeitsablauf mit unterschiedli-
wartet.
chen Flexibilitätsanforderungen als auch indivi-
duelle Arbeitszeitwünsche und -notwendigkeiten
der Mitarbeiter/innen berücksichtigt werden kön-
nen.
17„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
Teilzeit
Modell 1: Teilzeit Klassik
Klassik
Durchschnittliche wöchentli- • 19 bis 21 Stunden
che Arbeitszeit
Verteilung der Arbeitszeit • 5 Tage pro Woche
Lage der Arbeitszeit • Abstimmung zwischen Mitarbeiter/in und Führungskraft
Geeignet für • alle Mitarbeiter/innen und Führungskräfte
Beispiele für Varianten • i.d.R. gleichmäßige Verteilung der Arbeitszeit (z.B. 4 Stunden)
auf alle fünf Arbeitstage, i.d.R. Einsatz am Vormittag
• ungleichmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf alle fünf Tage, mit
wechselndem Einsatz an Vor- und Nachmittagen
Vorteile für BfA • kontinuierliche Anwesenheit an allen Arbeitstagen
• hohe Informationsdichte
• hohe Erreichbarkeit für Kunden/innen und Mitarbeiter/innen
Vorteile für Mitarbeiter/in • gute Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie
• geringere Arbeitsbelastung am Tag
18„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
Modell 2: Teilzeit Kurze Woche Kurze
Woche
Durchschnittliche wöchentli- • 19 bis 21 Stunden
che Arbeitszeit
Verteilung der Arbeitszeit • 3 Tage pro Woche (Abstimmung zwischen Mitarbeiter/in und
Führungskraft)
Lage der Arbeitszeit • Abstimmung zwischen Mitarbeiter/in und Führungskraft
Geeignet für • Mitarbeiter/innen in den Serviceabteilungen
• Mitarbeiter/innen in den Leistungsdezernaten, sofern die fortge-
setzte Aktenbearbeitung sichergestellt ist
• Führungskräfte, sofern ein/e Ansprechpartner/in an den freien
Tagen vorhanden ist
Beispiele für Varianten • gleichmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf drei Tage (z.B. 7
Stunden, Mo, Do, Fr), an denen in den Dezernaten der Arbeits-
anfall besonders hoch ist.
• ungleichmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf zwei lange Tage
(z.B. 8 Stunden Mo, Di) und einen kurzen weiteren Tag in der
Woche (z.B. 4 Stunden Mi)
Vorteile für BfA • längere tägliche Arbeitszeiten (Teilnahme an Sitzungen, Projekt-
terminen usw.)
• Präsenz auch in den Nachmittagsstunden
• gute Ausgangsbasis für Teilung einer Stelle
Vorteile für Mitarbeiter/in • gute Vereinbarkeit Familie und Beruf
• Möglichkeit zur Weiterbildung/Studium an freien Tagen
• freie Tage in der Woche
19„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
Teilzeit
Modell 3: Teilzeit Plus
Plus
Durchschnittliche wöchentli- • 25 bis 30 Stunden
che Arbeitszeit
Verteilung der Arbeitszeit • 3 bis 5 Tage pro Woche (Abstimmung zwischen
Mitarbeiter/in und Führungskraft)
Lage der Arbeitszeit • Abstimmung zwischen Mitarbeiter/in und
Führungskraft
Geeignet für • Mitarbeiter/innen in den Serviceabteilungen
• Mitarbeiter/innen in den Leistungsdezernaten, sofern die fortge-
setzte Aktenbearbeitung sichergestellt ist
• Führungskräfte, sofern ein/e Ansprechpartner/in an den freien
Tagen vorhanden ist
Beispiele für Varianten • gleichmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf 4 Tage
(z.B. 7,5 Stunden Mo, Di, Do, Fr)
• gleichmäßige Verteilung auf 5 Tage z.B. à 5 Stunden
• ungleichmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf 3 Tage (8 Stun-
den (Di, Mi, Do) und 4 Stunden (Fr.)
Vorteile für BfA Anwesenheit 5 Tage:
• kontinuierliche Anwesenheit an allen Arbeitstagen
• hohe Informationsdichte
• hohe Erreichbarkeit für Kunden/innen und Mitarbeiter/innen
Anwesenheit weniger als 5 Tage:
• längere tägliche Arbeitszeiten (Teilnahme an
Sitzungen, Projektterminen usw.)
• Präsenz auch in den Nachmittagsstunden
Vorteile für Mitarbeiter/in Anwesenheit 5 Tage:
• gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf
• geringere Arbeitsbelastung pro Tag
Anwesenheit weniger als 5 Tage:
• gute Vereinbarkeit Familie und Beruf
• freie Tage in der Woche
• Möglichkeit zur Weiterbildung/Studium an freien Tagen
20„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
Modell 4: Teilzeit Pur Teilzeit
Pur
Durchschnittliche wöchentli- • 12 bis 15 Stunden
che Arbeitszeit
Verteilung der Arbeitszeit • 2- 3 Tage pro Woche (Abstimmung zwischen Mitarbeiter/in und
Führungskraft)
Lage der Arbeitszeit • Abstimmung zwischen Mitarbeiter/in und Führungskraft
Geeignet für • Mitarbeiter/innen in Elternzeit sowie bei hohen außerberufli-
chen/familiären Belastungen
Beispiele für Varianten • gleichmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf 2 Tage (z.B. 2 x 6
Stunden Mo, Di oder Do, Fr jeweils am Vormittag
• ungleichmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf 3 Tage (z.B. 2 x 4
Stunden vormittags (Mo, Di) und 1 x 7 Stunden bis in die Nach-
mittagsstunden (Mi)
Vorteile für BfA • kein Verlust qualifizierter Mitarbeiter/innen in der Familienphase
• kein/geringer Einarbeitungsaufwand bei Wiedereinstieg nach
Beendigung der Familienphase
Vorteile für Mitarbeiter/in • "im Job bleiben" während der Familienphase
• gute Verdienstmöglichkeit während der Familienphase
21„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
Modell 5: Teilzeit Flexi Teilzeit
Flexi
Durchschnittliche wöchentli- • 19 bis 30 Stunden
che Arbeitszeit
Verteilung der Arbeitszeit • 3 bis 5 Tage (Abstimmung zwischen Mitarbeiter/in und Füh-
rungskraft)
Dabei ist zu berücksichtigen:
• die Sockelarbeitszeit (2/3 der vereinbarten Arbeitszeit) wird
zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in über ein abgestimm-
tes Grundmuster verteilt
• Die Flexiarbeitszeit (1/3 der vereinbarten Arbeitszeit) wird in
Abhängigkeit von den betrieblichen Bedarfen und den zu be-
rücksichtigenden Wünschen der Mitarbeiter/innen zu einem spä-
teren Zeitpunkt erbracht
• Ausgleichszeitraum für die ungleichmäßige Verteilung: 26 Wo-
chen
• Wann der flexible Arbeitszeitanteil zu erbringen ist, wird mit einer
Ankündigungsfrist von mindestens 2 Wochen zwischen Füh-
rungskraft und Mitarbeiter/in festgelegt
Lage der Arbeitszeit • Abstimmung zwischen Mitarbeiter/in und Führungskraft
Geeignet für • Insbesondere für Mitarbeiter/innen in den Serviceabteilungen
Beispiele für Varianten • Sockelarbeitszeit: gleichmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf 3
Tage (Mo-Mi); bei Inanspruchnahme der Flexiarbeitszeit
gleichmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf 5 Tage
Vorteile für BfA • flexibler Einsatz der Mitarbeiter/innen nach Arbeitsanfall
• Vermeidung von Überstunden
• keine zusätzlichen Einarbeitungskosten bei hohem Arbeitsan-
fall
Vorteile für Mitarbeiter/in • größere Freizeitblöcke
• hohe Flexibilität bei Abstimmung mit außerberuflichen Interes-
sen
• kontinuierliche Präsenz im Team
22„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
Modell 6: Job-Splitting Job -
Splitting
Durchschnittliche wöchentli- • 19 bis 20 Stunden bei äquivalenter Ergänzung der Stelle durch
che Arbeitszeit eine andere Mitarbeiter/in
Verteilung der Arbeitszeit • Abstimmung zwischen Führungskraft und den beiden Job-
Splitting-Partner/innen, wobei der Arbeitsplatz ganztägig an 5
Tagen in der Woche besetzt sein soll
Lage der Arbeitszeit • Abstimmung zwischen Mitarbeiter/in und Führungskraft.
Geeignet für folgende Mitar- • alle Mitarbeiter/innen mit Personalführungsaufgaben
beiter/innen/Führungskräfte
Beispiele für Varianten • gleichmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf 5 Tage, wobei ein/e
Partner/in vormittags und die/der andere nachmittags die Stelle
besetzt
• ungleichmäßige Verteilung der Arbeitszeit auf jeweils 2,5 Tage
pro Woche
In beiden Fällen müssen Übergabezeiten geregelt sein.
Vorteile für BfA • kontinuierliche Besetzung der Stelle
• Aufgabenerledigung ohne zeitlichen Verzug und Belastung an-
derer Teammitglieder/Ratenmitglieder
• gute Planbarkeit
Vorteile für Mitarbeiter/in • gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf
• hohe Flexibilität bei kurzfristigen Änderungswünschen durch
mögliches Einspringen der Partner/in / des Splitting-Partners
• Verbleiben auf dem gleichen Arbeitsplatz
• feste Verantwortlichkeiten
23„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
als Berater/innen für diejenigen, die ihre Ar-
6.2 Handlungsanforderungen an Führungs-
beitszeit verändern möchten.
kräfte
Sie haben die Aufgabe, eine Vereinbarung der
betrieblichen Anforderungen mit den Mitarbei-
Arbeitszeit-
ter/inneninteressen zu erzielen. Sie wirken also
pilot/in als Vermittler/innen im Interessenausgleich
Führungs- Arbeitszeit- (siehe Prozedere). Im diesem Zusammenhang
kräfte börse
Teilzeit à la carte sind sie dafür verantwortlich, die Akzeptanz von
Regelungen und Entscheidungen auf Seiten der
Zus.arbeit Prozedere
Mitarbeiter/innen zu fördern.
Rest-
stunden Bei Anträgen zur Veränderung der aktuellen
Arbeitszeit sowie bei der befristeten Umsetzung
von Mitarbeiter/innen bzw. der Neuverteilung
Die zentrale Verantwortung für die Umsetzung
von Arbeit im eigenen Dezernat im Zuge des
einer optimierten Teilzeitarbeit liegt in den De-
Ausgleichs von Reststunden sind Führungskräf-
zernaten. Sie kann nur dann erfolgreich gelin-
te als Entscheider/innen gefragt. Sie treffen die
gen, wenn die Führungskräfte dort Entschei-
erste Entscheidung (ggf. mit Unterstützung der
dungsverantwortung für den Prozess erhalten
Personlabteilung und der Arbeitszeitpilot/innen),
und sie selbst auch bereit sind, diese Verantwor-
ob eine gewünschte Arbeitszeitvariante prakti-
tung anzunehmen. Sie sind dazu auf die „Rü-
kabel ist oder nicht.
ckendeckung“ der übergeordneten Ebenen (Ab-
teilungsleitung, Geschäftsführung) angewiesen. Alle Führungskräfte benötigen, um die Teilzeit-
arbeit gestalten zu können, Kompetenzen, die
Um die Akzeptanz der Führungskräfte zu erlan-
ihnen im Rahmen spezieller Trainings vermittelt
gen, ist auch die Berücksichtigung ihrer Erwar-
werden sollten. Hierzu zählen insbesondere
tungen hinsichtlich einer Optimierung der Teil-
Kommunikation und Konfliktbearbeitung sowie
zeitarbeit notwendig. Dazu gehören u.a. eine
arbeitszeitrechtliches Grundlagenwissen.
Synchronisierung von Arbeitszeit und Personal-
einsatz mit den betrieblichen Anforderungen, der
Abbau bzw. die Vermeidung von Arbeitsrück-
6.3 Die Arbeitszeitpilotin / der Arbeitszeitpi-
ständen, eine verbesserte Anpassung an (quan-
lot
titative) Arbeitsschwankungen, verlängerte An-
sprechzeiten für interne und externe Kun-
den/innen, die Vermeidung von Reststunden Arbeitszeit-
sowie eine höhere Einsatzflexibilität der Mitar- pilot/in
Führungs - Arbeitszeit-
beiter/innen. kräfte börse
Teilzeit à la carte
Die Führungskräfte in den Dezernaten sollen die
Gestalter/innen der neuen Regelungen – unter Zus.arbeit Prozedere
Berücksichtigung der dortigen Arbeitsanforde- Rest-
rungen, des aktuellen Organisations- und Stel- stunden
lenplans sowie ggf. zu berücksichtigender ar-
beitsorganisatorischer Veränderungen sein. Sie Die Arbeitszeitpiloten nehmen als eine Art „Na-
sind verantwortlich für den Personaleinsatz und vigator/innen in Sachen Arbeitszeit“ eine Servi-
tragen Sorge für die Aufgabenerledigung. cefunktion für Führungskräfte und Mitarbei-
ter/innen war. Sie schaffen die notwendige
Die Führungskräfte in den Raten bzw. sollte
Transparenz bezüglich der dezernatsbezogenen
bleiben Teams sind die ersten Ansprechpart-
Arbeitszeitressourcen und unterstützen vor die-
ner/innen für alle Mitarbeiter/innen und wirken
24„Teilzeit à la carte“ – Ein Konzept zur Optimierung der Teilzeitarbeit in der BfA
sem Hintergrund die Führungskräfte bei der fortgesetzten Optimierung der Teilzeitarbeit auf
Umsetzung von Arbeitszeitänderungen. Dazu den Weg gebracht werden. Dieser kontinuierli-
sichern sie den Informationsfluss innerhalb des che Erfahrungsaustausch soll auch dazu beitra-
Dezernates bzgl. der vorhandenen Arbeitszeit- gen, die Zusammenarbeit von Vollzeit- und Teil-
ressourcen sowie sämtlicher Veränderungen zeitkräften verbessern.
und sind die Kontaktpersonen zu den Mitarbei-
Zur Aufgabe einer Arbeitszeitpilotin / eines Ar-
ter/innen der dezernatsübergreifenden Arbeits-
beitszeitpiloten gehört es ebenfalls, bewährte
zeitbörse sowie zu Arbeitszeitpiloten in anderen
Teilzeitmodelle im Dezernat transparent zu ma-
Dezernaten.
chen, nicht zuletzt um das Ansehen von Teil-
In jedem Dezernat sollte es eine Arbeitszeitpilo- zeitarbeit zu verbessern und damit die Zusam-
tin/einen Arbeitszeitpiloten geben, wobei die menarbeit von Vollzeit- und Teilzeitkräften zu
Funktion z.B. vom i. D. oder von einer/einem fördern. Kontinuierliche Informationen über die
BM-Koordinator/in übernommen werden kann. Arbeitszeiten und Stellenbesetzungen in den
einzelnen Organisationseinheiten durch die Ar-
Der Aufgabenkreis einer Arbeitszeitpilotin/eines
beitszeitpiloten tragen ebenfalls dazu bei.
Arbeitszeitpiloten lässt sich folgendermaßen
umreißen: Im Zusammenhang mit der Serviceorientierten
Arbeitszeit kann der Arbeitszeitpilotin/dem Ar-
Sie/er erstellt und pflegt eine Informationsplatt-
beitszeitpiloten die Aufgabe der Einsatzplanung
form über die Arbeitszeitkontingente sowie Lage
für die Servicezeiten übertragen werden. Dies
und Verteilung der Arbeitszeit aller Mitarbei-
bietet sich an, da sie/er einen Überblick über
ter/innen im Dezernat. Dabei ist sie/er – quasi
sämtliche praktizierten Arbeitszeitmodelle und -
auf Knopfdruck – in der Lage, Auskunft über
varianten hat und so als Navigator/in die unter-
Realisierungsmöglichkeiten und Hemmnisse von
schiedlichen Interessen der Beschäftigten mit
gewünschten Arbeitszeitmodellen im Dezer-
den betrieblichen Anforderungen der telefoni-
natsüberblick zu erteilen. Um unnötige Mehr-
schen Erreichbarkeit verbinden kann. Bei der
bzw. Doppelarbeit zu vermeiden, ist zu prüfen,
Planung sollte ein längerer zeitlicher Vorlauf
inwieweit die Datenerfassung und -aufbereitung
eingeplant werden (mindestens vier Wochen),
mit der heutigen Personalstandsmeldung ver-
damit eine entsprechende Abstimmung mit pri-
bunden werden kann.
vaten Interessen und Anforderungen erfolgen
Ergeben sich Veränderungen bei den Teilzeit- kann.
beschäftigungen, informiert sie/er zeitnah alle
Damit die Arbeitszeitpiloten erfolgreich ihre Auf-
Führungskräfte des Dezernates, damit diese bei
gaben erfüllen können, müssen sie auf ein EDV-
Anträgen zur Änderung der Arbeitszeit jederzeit
gestütztes Arbeitszeiteinsatz/-stellentool zurück-
auf einen aktuellen Sachstandsbericht zurück-
greifen können. Hier müssen diverse Informatio-
greifen können.
nen zur Arbeitszeit, personen-, stellen- und auf
Die Arbeitszeitpilotin/der Arbeitszeitpilot bietet einzelne Organisationseinheiten gematch wer-
ihre/seine Beratungsleistung bei der Prüfung den. Gleichwohl soll dieses Instrument in einer
von Teilzeit- Wünschen, bei der Entwicklung einfachen und übersichtlichen Form eine Daten-
eines geeigneten, sowohl die betrieblichen Inte- sammlung, Aktualisierung und Aufbereitung
ressen als auch die Wünsche der Mitarbei- ermöglichen. Zu prüfen ist, inwieweit auf die
ter/innen berücksichtigenden Arbeitszeitmodells vorhandenen Instrumente zurückgegriffen wer-
an und kann auf Wunsch an den Gesprächen den kann, bzw. ob diese für die dargestellte
zur Umsetzung von Teilzeitwünschen teilneh- Aufgaben weiterentwickelt werden können. (zur
men. Erfassung der Ist-Stunden vgl. Kap. 6.6)
Über einen regelmäßigen Austausch mit den
Arbeitszeitpilot/innen anderer Dezernate soll ein
kontinuierlicher Lernprozess bezüglich einer
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