Total Economic Impact von Salesforce B2B Commerce - Kosteneinsparungen und betriebswirtschaftlicher Nutzen durch Salesforce B2B Commerce JANUAR 2021
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Total Economic Impact™ von Salesforce B2B Commerce Kosteneinsparungen und betriebswirtschaftlicher Nutzen durch Salesforce B2B Commerce JANUAR 2021 EINE STUDIE ZUM FORRESTER TOTAL ECONOMIC IMPACT™ IM AUFTRAG VON SALESFORCE
Inhaltsverzeichnis Beraterteam: Veronica Iles
Luca Son
Zusammenfassung .......................................................1
Die Salesforce B2B Commerce Customer Journey ..5
Zentrale Herausforderungen .................................. 5
Warum Salesforce? ................................................ 7
Modellunternehmen................................................ 9
Nutzenanalyse .............................................................10
Erhöhter Betriebsgewinn ...................................... 10
Produktivitätssteigerung bei Kundenbetreuern .... 14
Einsparungen gegenüber der Altumgebung
und beim Reporting .............................................. 16
Nicht quantifizierter Nutzen .................................. 19
Flexibilität ............................................................. 21
Kostenanalyse .............................................................22
Salesforce Plan, Gebühren und
Beratungskosten .................................................. 22
Kosten für Implementierungsaufwand und
laufende Verwaltung ............................................. 24
Kosten für Schulung und Change Management .. 27
Finanzübersicht ..........................................................29
Anhang A: Total Economic Impact ...........................30
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TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCEZusammenfassung
B2B Commerce digitalisiert Einkaufs- und Verkaufsprozesse, vereinfacht die
Käufereinbindung, steigert den Gewinn, automatisiert einfache Tätigkeiten und liefert
wichtige Erkenntnisse zur Personalisierung des Einkaufserlebnisses. Zudem erweitert
B2B Commerce bestehende Investitionen in Lösungen von Salesforce und sorgt für
unkomplizierte B2B-Einkaufsabläufe.
Salesforce B2B Commerce ist eine Handelslösung
zur Digitalisierung von Vertriebsteams, die sie in WICHTIGE KENNZAHLEN
die Lage versetzt, Kunden über alle Interaktionen
hinweg besser zu bedienen.
Salesforce hat Forrester Consulting mit der Durchführung
einer Studie zum Total Economic Impact™ (TEI) sowie
mit der Untersuchung der potenziell erzielbaren
Kapitalrendite (Return on Investment, ROI) durch den Return on Investment (ROI) Kapitalwert (KW)
Einsatz von B2B Commerce beauftragt. Ziel dieser 278 % 4,3 Mio. USD
Studie ist es, den Lesern einen Leitfaden zur Beurteilung
der möglichen finanziellen Effekte durch den Einsatz von
B2B Commerce im Unternehmen an die Hand zu geben.
Um die Nutzen, Kosten und Risiken in Verbindung
mit dieser Investition besser zu verstehen, hat
Forrester fünf Kunden von Salesforce in den USA,
Europa und Asien befragt, die bereits Erfahrungen
mit B2B Commerce sammeln konnten. Zu diesen
Kunden gehören Entscheidungsträger aus den
Bereichen Gesundheitswesen, Konsumgüter,
Fertigung, Herstellung medizinischer Geräte und
Automobilindustrie. Für diese Studie hat Forrester die
Erfahrungen der befragten Vertriebsteams aggregiert
und die Ergebnisse in einem entsprechenden
Modellunternehmen zusammengeführt.
Vor der Einführung von B2B Commerce hatten die
Vertriebsteams mit veralteten Technologien und
fragmentierten Kaufprozessen zu kämpfen bzw. „Mithilfe von Salesforce möchten
boten ihren Kunden keinerlei E-Commerce-Option wir unsere IT-Landschaft
an. Diese Vertriebsteams hatten keine einheitliche vereinfachen, das
Sicht auf ihre Kunden, waren mit manuellen
Umsatzwachstum deutlich steigern
Aufgaben ausgelastet und sahen sich mit komplexen
und die Kosten durch effizientere
Systemen konfrontiert, während die Käufer nach
Abläufe senken.“
mehr Flexibilität, Transparenz und Kontrolle
verlangten. CIO, Gesundheitswesen
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 1ZUSAMMENFASSUNG
DIE WICHTIGSTEN ERGEBNISSE erhöht und die langfristige Kundenbindung
verbessert
Quantifizierter Nutzen: Für das Modellunternehmen
setzt sich der risikobereinigte barwertige • Stabile Kundengewinnungskosten bei der
quantifizierte Nutzen folgendermaßen zusammen: Vermarktung des neuen digitalen Kanals
• Das Einkaufsverhalten in den digitalen • Kürzere Produkteinführungszeit (Time-to-Market,
Kanälen sorgte in drei Jahren für 33 % mehr TTM) für Ad-hoc-Verbesserungen des
Umsatz. Unkomplizierte Einkaufsabläufe und Einkaufserlebnisses
strategische Werbeaktionen führten zu einem
höheren Durchschnittsbestellwert, zur • Verbesserte Lieferantenbeziehungen und eine
Gewinnung neuer Kunden und zu einem breiter indirekt erzielte Umsatzsteigerung
gestreuten Einkaufsmuster. Über einen Zeitraum • Verbesserte Reaktionsfähigkeit bei Pandemien
von drei Jahren stieg der durchschnittliche
Umsatz pro Käufer um bis zu 25 % und erreichte Kosten: Für das Modellunternehmen setzen sich die
einen Wert von mehr als 3,6 Millionen US-Dollar risikobereinigten barwertigen Kosten folgendermaßen
für das Modellunternehmen. zusammen:
• Durch die Prozessautomatisierung erhöhte • Die externen Vertriebs- und Beratungskosten
sich die Produktivität der Mitarbeiter um bis beliefen sich auf mehr als 723.000 US-Dollar
zu 2 Stunden pro Tag und Mitarbeiter. Wenn über drei Jahre. Volumenbasierte Lizenzen,
manuelle Aufgaben eliminiert werden, steht Add-on-Produktlizenzen,
Vertriebs- und Kundendienstmitarbeitern Implementierungskosten und laufende
(zusammenfassend als „Mitarbeiter“ bezeichnet) Systemintegratorgebühren sowie ein sog. Site
mehr Zeit für die wirklich wichtigen Aktivitäten zur Readiness Assessment sind Kosten, die an
Verfügung. Über einen Zeitraum von drei Jahren externe Anbieter gezahlt wurden.
und eine kumulative Gesamtzahl von 51.380 • Die internen Kosten für
zusätzlichen produktiven Stunden erzielte das Implementierungsaufwand und laufende
Modellunternehmen durch die Verwaltung beliefen sich auf insgesamt knapp
Produktivitätssteigerung mehr als 1,5 Millionen 789.000 US-Dollar über drei Jahre. Ein
US-Dollar an Personalkosteneinsparungen. Projektmanager und fünf Vollzeitkräfte aus dem
• Konsolidierungen der Technologie-Stacks kaufmännischen und technischen Bereich führten
führten zu Einsparungen bei Altlösungen und die Implementierung von B2B Commerce durch.
im Berichtswesen. Durch das Ausmustern von Ein Salesforce Administrator und ein Business-
Altsystemen und Bereinigen des Technologie- Analyst sind für die laufende Wartung und
Stacks konnte das Unternehmen bis zu 3,5 IT- Verwaltung zuständig.
Vollzeitkräfte umverteilen und 702 Stunden an • Die internen Kosten für technische und
manuellem Berichtsaufwand vermeiden. Über kaufmännische Benutzerschulungen und
einen Zeitraum von drei Jahren brachte die Change Management beliefen sich auf
Konsolidierung dem Unternehmen Einsparungen insgesamt knapp 48.000 US-Dollar über drei
in Höhe von knapp 802.000 US-Dollar. Jahre.
Nicht quantifizierter Nutzen: Der für diese Studie Zusammenfassung: Die Kundenbefragungen und
nicht quantifizierte Nutzen umfasst die folgenden die Finanzanalyse ergaben, dass das besagte
Elemente: Modellunternehmen über einen Zeitraum von drei
• Verbessertes Kundenerlebnis (Customer Jahren einen Nutzen von 5,9 Mio. US-Dollar
Experience, CX) aufgrund einer um 50 % bis gegenüber Kosten von 1,6 Mio. US-Dollar erzielte,
70 % schnelleren Abwicklung der Bestellungen was einen Kapitalwert (KW) von 4,3 Mio. US-Dollar
und eine Kapitalrendite von 278 % ergibt.
• Mehr Transparenz und Kontrolle, wie von den
Käufern gewünscht, wodurch sich die Loyalität
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 2ZUSAMMENFASSUNG
ROI NUTZEN (BW) KW AMORTISIERUNG
278 % 5,9 Mio. USD 4,3 Mio. USD 13 Monate
„Mit der Plattform lässt sich alles
„Das B2B-Portal weist den Weg in die realisieren. Dabei muss man nur die
Zukunft und ist unglaublich Anforderungen kennen und wissen,
kundenfreundlich und intuitiv – das was man erreichen möchte. Der
schafft eine hohe Kundenbindung. größte Vorteil von Salesforce
Außerdem sorgt es auf beeindruckende besteht darin, dass die Lösung an
Weise für komprimierte Kosten und eine jedes Unternehmen angepasst
höhere Rentabilität.“ werden kann.“
CEO, Herstellung medizinischer Geräte Leiter des Bereichs für technische
Innovationen, Fertigung
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 3ZUSAMMENFASSUNG
TEI-BEZUGSRAHMEN UND METHODIK
Aus den in den Befragungen erfassten Daten hat DUE DILIGENCE
Salesforce Stakeholder und Analysten von
Forrester einen TEI-Bezugsrahmen (Total Economic
Forrester wurden befragt, um Daten zu
Impact™) für Unternehmen erstellt, die eine
Investition in B2B Commerce in Betracht ziehen. B2B Commerce zu erheben.
Dieser Bezugsrahmen soll die Kosten, den Nutzen,
KUNDENBEFRAGUNGEN
den Flexibilitätsgrad und die Risikofaktoren Es wurden fünf Entscheidungsträger in
identifizieren, um die Investitionsentscheidung zu Unternehmen befragt, die B2B Commerce
erleichtern. Zur Bewertung der Effekte von
einsetzen, um Daten zu Kosten, Nutzen und
B2B Commerce auf ein Unternehmen verwendete
Risiken zu sammeln.
Forrester einen mehrstufigen Ansatz.
MODELLUNTERNEHMEN
Es wurde ein Modellunternehmen basierend auf
den Eigenschaften der befragten Unternehmen
entworfen.
FINANZMODELL
Anhand der TEI-Methodik wurde ein für die
HAFTUNGSAUSSCHLUSS Befragungen repräsentatives Finanzmodell
Leser werden auf Folgendes hingewiesen:
erstellt und auf der Grundlage der Themen und
Belange der befragten Unternehmen
Diese Studie wurde von Salesforce in Auftrag gegeben
und von Forrester Consulting durchgeführt. Sie ist nicht risikobereinigt.
als Wettbewerbsanalyse aufzufassen.
Forrester äußert hierin keine Vermutungen über den
FALLSTUDIE
potenziellen ROI, den andere Unternehmen erzielen werden. Vier fundamentale Elemente von TEI bilden die
Forrester empfiehlt dringend, dass Leser ihre eigenen Grundlage für die Modellierung der
Berechnungen innerhalb des im Bericht vorgegebenen
Investitionsauswirkungen: Nutzen, Kosten,
Bezugsrahmens durchführen, um die Angemessenheit einer
Investition in B2B Commerce zu ermitteln. Flexibilität und Risiken. Dank der zunehmend
Salesforce hat die Studie geprüft und Forrester
ausgereiften Lösungen für ROI-Analysen in Bezug
entsprechendes Feedback gegeben. Forrester behält sich auf IT-Investitionen, über die Unternehmen heute
jedoch die redaktionelle Kontrolle über die Studie und ihre
verfügen, liefert die Methodik des Total Economic
Ergebnisse vor und akzeptiert keine Änderungen an der
Studie, die den Erkenntnissen von Forrester Impact von Forrester ein umfassendes Bild der
widersprechen oder die Bedeutung der Studie finanziellen Gesamtauswirkung von
verfälschen würden.
Kaufentscheidungen. Weitere Informationen zur
Salesforce hat die Namen der befragten Kunden bereitgestellt, TEI-Methodik finden Sie in Anhang A.
an den Befragungen jedoch nicht teilgenommen.
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 4Die Salesforce B2B Commerce Customer Journey
Gründe für die Investition in B2B Commerce
Befragte Unternehmen
Branche Region Befragte Person Umsätze
Hauptsitz in den USA, weltweite Geschäftseinheit: 7 Mrd. USD
Gesundheitswesen Chief Information Officer (CIO)
Geschäftstätigkeit ~90 % aus B2B-Umsätzen
Konsolidiert: 15 Mrd. USD
Hauptsitz in Europa, weltweite
Konsumgüter Digital Channel Manager Geschäftseinheit: 5 Mrd. USD
Geschäftstätigkeit
~15 % aus B2B-Umsätzen
Hauptsitz in Asien, weltweite Leiter des Bereichs Technische Geschäftseinheit: 500 Mio. USD
Fertigung
Geschäftstätigkeit Innovationen ~90 % aus B2B-Umsätzen
Herstellung
Chief Executive Officer (CEO) und Konsolidiert: 25 Mio. USD
medizinischer Hauptsitz in den USA, 25 Länder
VP Vertrieb ~95 % aus B2B-Umsätzen
Geräte
Konsolidiert: 24 Mrd. USD
Hauptsitz in den USA, weltweite
Automobilindustrie IT-Manager Geschäftseinheit: 1,2 Mrd. USD
Geschäftstätigkeit
~10 % aus B2B-Umsätzen
ZENTRALE HERAUSFORDERUNGEN • Eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden war
Vor der Investition in B2B Commerce ließen sich die mit mehreren unzusammenhängenden
Umgebungen der befragten Unternehmen in eine der Lösungen nicht machbar. Unternehmen, die
folgenden Kategorien einordnen: bereits über einen digitalen Kanal verfügten,
hatten in der Regel Probleme, weil ihre Altportale
• Bietet den Käufern kein digitales Handelserlebnis
nicht mit den anderen Unternehmenssystemen
• Verwendet eine selbstentwickelte Lösung mit integriert waren. Die Mitarbeiter mussten zwischen
dem Ergebnis fragmentierter Onlineangebote wie verschiedenen Tools hin- und herwechseln, um
Käuferhistorie, Produktkatalog oder die zur Beratung der Käufer notwendigen
Bestellerfassung per Webformular Informationen zu finden. Dies war aufreibend und
führte zu langen Wartezeiten, schleppenden
• Verwendet ein alternatives Digital-Commerce-
Rückmeldungen und einem insgesamt
Tool zur Realisierung digitaler Einkaufsabläufe
unbefriedigenden Erlebnis für die Käufer.
Unabhängig vom vorherigen Zustand verließen sich
alle befragten Unternehmen stark auf Vertriebs- oder
Servicemitarbeiter, um mit den Käufern per Telefon „Unser Onlinebestellportal war von
und per E-Mail zu kommunizieren. Diese alten unseren Kundenserviceangeboten
Umgebungen verursachten Reibungs- und abgekoppelt. Wenn unsere Kunden
Problempunkte für Käufer und Unternehmen in einem unserer Callcenter
gleichermaßen, was die Befragten letztendlich dazu anriefen, gab es keine Integration
zwischen unserer Onlinebestellung
motivierte, nach einer neuen Digital-Commerce-
und unserem Callcenter-Personal,
Lösung zu suchen. Die folgenden Herausforderungen
sodass wir die Kunden überhaupt
wurden von den Befragten am häufigsten genannt:
nicht richtig bedienen konnten.“
CIO, Gesundheitswesen
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 5DIE SALESFORCE B2B COMMERCE CUSTOMER JOURNEY
• Käufer verlangten nach mehr Flexibilität, Anpassungen oder Innovationen zu, um diese
Transparenz und Kontrolle. Umfragen ergaben, Erwartungen zu erfüllen. In den Worten des IT-
dass sich Käufer mehr Transparenz bei der Managers eines Automobilunternehmens: „Wir
Informationsbereitstellung wünschten, z. B. in fielen einfach hinter die Konkurrenz zurück.
Form von Bestellhistorien, Status-Updates und Unsere Kunden sagten uns: ‚Ich kann bei diesem
Dokumenten. Zudem wollten sie in der Lage sein, anderen Unternehmen online bestellen und dort
alles an einem Ort einzusehen und zu erledigen. ist der ganze Ablauf viel unkomplizierter.‘ Also
Darüber hinaus wünschten sich die Kunden eine war es an der Zeit, etwas zu ändern.“
raschere Erstellung und Zustellung von
Preisangeboten und Spezifikationen, um
schnellere Entscheidungen treffen zu können.
„Das Hauptproblem lag darin, dass
Die vorhandenen Tools und Prozesse wurden
diesen Anforderungen nicht gerecht. wir keine Innovationen vorantreiben
konnten. Die Wünsche unserer
„Unsere Kunden verlangten von uns Kunden blieben somit unerfüllt. Wir
mehr Transparenz und wünschten sich waren durch die Technologien und
bessere Einblicke in Aufträge, die uns verfügbaren Möglichkeiten
Verlaufsdaten und benötigte Dokumente. viel zu eingeschränkt. Dadurch
Außerdem erhofften sie sich schnellere konnten wir keine neuen
Preisauskünfte, schnellere Vertriebswege oder neue Arten der
Bestandsinformationen und schnellere Geschäftsabwicklung mit unseren
Dokumentenübermittlungen, um so auch Kunden erschließen.“
schneller Entscheidungen treffen zu
CIO, Gesundheitswesen
können.“
Digital Channel Manager, Konsumgüter • Mehrere Systeme bedeuteten zusätzliche
Komplexität für die IT. Bisher waren IT-Teams
• Die manuelle Auftragserfassung durch für die Verwaltung monolithischer Technologie-
Kundendienst und Vertriebsmitarbeiter war Stacks mit multiplen Systemintegrationen und
zeitaufwendig und ineffizient und reduzierte die Batch-Datensynchronisationen zuständig. Dabei
Margen. In Altumgebungen nahmen die Mitarbeiter hatten sie einen erheblichen Wartungsaufwand
Bestellungen per Telefon, Portal und E-Mail zu bewältigen.
entgegen und gaben die Informationen anschließend
• Im Zuge der COVID-19-Pandemie haben sich
manuell in das Bestellsystem ein. Dieser Prozess
war redundant, wies eine hohe Fehlerquote auf, die Käuferpräferenzen klar zugunsten
erhöhte die Kosten pro Bestellung und schmälerte digitaler Kanäle verschoben.
die Marge des Unternehmens. Betriebsunterbrechungen,
Kontaktbeschränkungen und erhöhte
• Begrenzte Personalkapazitäten ließen Anforderungen an die Lieferketten sind nur einige
Umsatzchancen ungenutzt. Die Mitarbeiter der Belastungen, denen Unternehmen
waren mit dem Auftragsvolumen und dem Ende 2019 und im gesamten Jahr 2020
manuellen Aufwand oft voll ausgelastet. Es blieb ausgesetzt waren. Die dringende Notwendigkeit,
ihnen nur wenig Zeit, sich auf die Pflege neuer schnell auf den digitalen Handel umzusteigen,
und bestehender Kontakte oder auf Cross- und machte die Grenzen der bisherigen
Upselling zu konzentrieren. Systemumgebungen deutlich.
• Die veralteten Technologien erstickten
jeglichen Innovationsgeist und man verlor
Käufer an moderner ausgestattete
Wettbewerber. Käufer, die in ihrem Privatleben
nahtlose Onlineeinkäufe gewohnt waren,
verlangten das gleiche Erlebnis bei ihren B2B-
Einkäufen. Altsystemumgebungen waren zu
unflexibel und ließen keine schnellen
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 6DIE SALESFORCE B2B COMMERCE CUSTOMER JOURNEY
WARUM SALESFORCE?
Die Befragten verglichen mehrere Optionen für den „Wir hatten uns als Ziel gesetzt, in
digitalen Handel, einschließlich Nutzung alternativer sechs bis acht Monaten einsatzbereit
Unternehmensanbieter, Erweiterung vorhandener ERP- zu sein. Was uns an Salesforce
Systeme und Entwicklung eigener Tools. Dabei führten B2B Commerce wirklich überzeugt
sie die folgenden Gründe an, warum sie sich hat, waren die kurzen Anlauf- und
letztendlich für Salesforce B2B Commerce entschieden: Implementierungszeiten.“
• Die zentralisierte Plattform bietet eine 360-
Grad-Sicht auf den Kunden. Ein wichtiger Digital Channel Manager, Konsumgüter
Grund für die Investition in eine Digital-Channel-
Lösung war der Wunsch, die Erwartungen der • Salesforce bietet eine Self-Service-Erweiterung
Käufer zu erfüllen und sich durch großartige für sein CRM mit innovativem Ökosystem. Der
Kundenerlebnisse auf dem Markt zu Leiter des Bereichs für technische Innovationen in
differenzieren. Mit einer ganzheitlichen Sicht auf einem Fertigungsunternehmen, das bereits
den Kunden im gesamten Unternehmen könnten Lösungen von Salesforce nutzte und mit der
die Befragten diese Ziele besser erreichen. Plattform vertraut war, entschied sich aufgrund
dessen für die Erweiterung von Salesforce auf das
B2B-Geschäft. Er erklärte: „Da wir unser B2C-
„Wir haben uns aufgrund der Geschäft auf der Commerce Cloud abwickelten, war
kundenzentrierten Perspektive für uns die Marke Salesforce schon bekannt. Durch die
Salesforce B2B Commerce entschieden. Einbindung unserer B2B-Geschäfte in dasselbe
Unser Außendienst und unser Callcenter Ökosystem konnten wir das Ganze auf natürliche
Weise weiter skalieren.“
arbeiteten bereits mit Salesforce. Durch
die zusätzliche Umstellung unserer • „Klicks statt Code“ sorgt für
Bestellplattform auf Salesforce können Eigenverantwortung der Geschäftsanwender.
wir nun alle unsere vertragsmäßigen Die Befragten suchten nach einem Tool, das die
Interaktionen auf einer einheitlichen jeweilige Geschäftseinheit unabhängig von der IT
Plattform abwickeln. Dadurch profitieren nutzen könnte. Der Leiter des Bereichs für
technische Innovationen eines
wir von einer ganzheitlichen Sicht auf
Fertigungsunternehmens sagte gegenüber
den Kunden.“
Forrester: „Ein wesentliches Argument für
Salesforce ergab sich daraus, dass unsere
CIO, Gesundheitswesen vorherige Plattform ziemlich altmodisch und
datenbankgesteuert war. Sie ließ sich nicht
konfigurieren und die Fachanwender hatten keine
• B2B Commerce bietet die kürzeste großen Steuerungsmöglichkeiten. Daher spielte
Produkteinführungszeit. Die Befragten suchten der Ansatz ‚Klicks statt Code‘ von Salesforce für
nach einer Lösung mit umfassenden uns eine wichtige Rolle.“
vorgefertigten Integrationen und Out-of-the-Box-
Implementierungsoptionen, die sich schnell • Salesforce als Plattform ist enorm
freischalten lassen und Upgrades oder leistungsfähig. Die befragten Unternehmen hatten
Änderungen agil einbinden. Nach einem bereits Erfahrung mit mindestens einem Produkt
Vergleich mit anderen digitalen Optionen waren von Salesforce und erkannten den Nutzen der
die Befragten von den Schnellstartoptionen und Plattform – sie erfordert weniger Integrationen,
Implementierungszeiten von Salesforce am kann schnell in Betrieb genommen werden, war
stärksten überzeugt. den Administratoren bereits vertraut und verursacht
dank automatisch aktualisierter neuer
Softwarereleases keinen unnötigen Aufwand.
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 7DIE SALESFORCE B2B COMMERCE CUSTOMER JOURNEY
INVESTITIONSZIELE
Die befragten Personen nannten mehrere • Steigerung des Gewinnwachstums durch
Geschäftsziele, die sie mit B2B Commerce erreichen niedrigere Kosten und höhere Margen: Wie
wollten: das vorherige Ziel war auch die Verbesserung
der Margen und des Gewinns für die befragten
• Umsetzung einer „Customer-first“-Mentalität
Kunden sehr wichtig. Die Unternehmen konnten
mit der Lösung: Die befragten Personen ihre Kosten durch Effizienzsteigerungen senken,
verstanden, dass sich großartige z. B. durch die Automatisierung repetitiver
Kundenerlebnisse nur realisieren lassen, wenn Aufgaben und durch Self-Service-Optionen für
die Wünsche und Anforderungen der Kunden Käufer. Der CIO einer Gesundheitseinrichtung
sagte: „Als zweites Ziel wollten wir genauer
vorab klar erfasst werden. Erst dann kann die
herausfinden, was unsere Kunden kaufen und
Handelslösung entsprechend angepasst werden. warum. Denn wenn wir dies besser verstehen,
Ziel war es, mit Salesforce B2B Commerce den können wir unsere Marge erhöhen.“
Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und ein
B2B-Kauferlebnis zu bieten, das dem B2C-
Erlebnis in nichts nachsteht.
„Wir haben uns eine kundenzentrierte
Denkweise angeeignet und uns in die
Lage unserer Kunden versetzt, um
ihre Bedürfnisse und Wünsche besser
zu verstehen. Durch dieses
Verständnis können wir unsere
Angebote und Lösungen nun optimal
anpassen. So erhält jeder Kunde
genau das, was er wirklich braucht –
und nicht das, von dem wir nur
denken, dass er es braucht.“
CIO, Gesundheitswesen
• Steigerung des digitalen Umsatzes durch ein
intuitives, reibungsloses Kauferlebnis und
einen höheren Nutzen für Kunden:
Umsatzwachstum war ein klar definiertes Ziel für
die befragten Kunden. Der CIO einer
Gesundheitseinrichtung meinte: „Wir wollten
unbedingt die Qualität der Interaktion mit unseren
Kunden verbessern, um sie stärker an uns zu
binden und ihr Einkaufsvolumen bei uns zu
steigern.“
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 8DIE SALESFORCE B2B COMMERCE CUSTOMER JOURNEY
MODELLUNTERNEHMEN
Basierend auf den Befragungen erstellte Forrester
einen TEI-Bezugsrahmen, ein Modellunternehmen
und eine ROI-Analyse, anhand derer die finanziell Grundlegende Annahmen
betroffenen Bereiche aufgezeigt werden können. Das • B2B-Umsatz:
Modellunternehmen ist eine repräsentative
Darstellung der fünf von Forrester befragten 240 Mio. USD
Unternehmen und dient zur Veranschaulichung der
zusammengefassten finanziellen Analyse im
• Mitarbeiter: 40
nächsten Abschnitt. Das Modellunternehmen verfügt
über folgende Eigenschaften:
• B2B-Käufer: 2.000
Beschreibung des Modellunternehmens: Das • Jahresumsatz pro
weltweit tätige, milliardenschwere B2B- und B2C- Käufer: 120.000 USD
Produktionsunternehmen bietet Vertriebs-,
Kundenservice- und Instandhaltungsleistungen für
seine zahlreichen Produkte in hohen Stückzahlen.
Bei der untersuchten Sparte handelt es sich um eine
B2B-Geschäftseinheit mit geschätztem Umsatz von
240 Millionen US-Dollar. Über 60 % des B2B-
Umsatzes entfallen auf das Nachbestellgeschäft.
Die untersuchte Geschäftseinheit zählt 20.000
Mitarbeiter, darunter 40 Vertriebs- und
Kundendienstmitarbeiter, also Angestellte, die mit der
Bearbeitung von Bestellungen betraut sind, im
Namen von Käufern Bestellungen aufgeben oder als
Callcenter-Agenten fungieren.
Das Unternehmen ist mit einem starken
Markenauftritt weltweit präsent und verfügt über
einen großen Kundenstamm. Die analysierte B2B-
Sparte hat ca. 2.000 Käufer und der durchschnittliche
Jahresumsatz pro Kunde beträgt 120.000 US-Dollar.
Beschreibung der Implementierung: Vor der
Investition in B2B Commerce nutzte das
Modellunternehmen Salesforce CRM und die Service
Cloud. Die Investition in B2B Commerce verstärkt die
bestehende Investition in Salesforce. Das
Modellunternehmen konzentriert sich bei der
anfänglichen Implementierung auf die schnelle
Bereitstellung einer einzigen Vertriebsplattform,
sammelt Feedback von Käufern und Mitarbeitern,
führt mehrere Iterationen durch und ergänzt dann
neue Funktionen. Nach der Erstimplementierung fügt
das Modellunternehmen eine zweite
Vertriebsplattform hinzu, um das Kauferlebnis seiner
Kunden weiter zu optimieren.
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 9Nutzenanalyse
Daten zum quantifizierten Nutzen, angewendet auf das Modellunternehmen
Gesamtnutzen
REF. NUTZEN 1. JAHR 2. JAHR 3. JAHR SUMME BARWERT
340.200 1.360.800 2.835.000 4.536.000 3.563.878
Atr Erhöhter Betriebsgewinn
USD USD USD USD USD
Produktivitätssteigerung bei 506.844 675.792 675.792 1.858.428 1.527.006
Btr
Kundenbetreuern USD USD USD USD USD
Einsparungen gegenüber der 198.447 312.447 483.447 994.342 801.849
Ctr
Altumgebung und beim Reporting USD USD USD USD USD
1.045.491 2.349.039 3.994.239 7.388.770 5.892.733
Gesamtnutzen (risikobereinigt)
USD USD USD USD USD
ERHÖHTER BETRIEBSGEWINN
Der bedeutendste Nutzen, den die Befragten aus der
Investition in Salesforce B2B Commerce zogen, ist „Wir verfolgen, ob Kunden über
ihre üblichen Bestellungen hinaus
der zusätzliche Gewinn, der sich sowohl aus den
eine größere Auswahl an Produkten
höheren Umsätzen als auch aus dem besseren
kaufen. Wir haben festgestellt, dass
Gesamtergebnis dank genutzter Kunden, die unsere Digital-
Kostensenkungspotenziale ergibt. Salesforce hat Commerce-Tools nutzen, im
diesen Nutzen in mehrfacher Hinsicht herbeigeführt: Vergleich zu Kunden, die dies nicht
tun, eine größere Vielfalt an
• Bestandskunden interessierten sich für neue
Produkten kaufen.“
Produkte und erhöhten so den
durchschnittlichen Bestellwert. Die Digital Channel Manager, Konsumgüter
technischen Beschränkungen des alten
Onlinebestellportals konnten überwunden
• Die Unternehmen konnten neue Käufer direkt
werden – zugunsten von neuem Auftrieb bei dem
über den digitalen Kanal gewinnen. Ein
Fertigungsunternehmen. Der Leiter des Bereichs
entscheidender Faktor für das Umsatzwachstum
für technische Innovationen des Unternehmens
war der Netto-Neukundenzuwachs. Der CIO
berichtet: „Wir haben einen signifikanten Sprung
einer Gesundheitseinrichtung berichtete: „Wir
im durchschnittlichen Bestellwert beobachtet,
waren in der Lage, neue Kunden mit
teilweise weil die Starrheit der Altlösung unsere
Marketingkampagnen, einfachen Login-Tools und
Kunden auf bestimmte Kataloge beschränkt
benutzerfreundlicher Technologie zu gewinnen.
hatte. Jetzt verzeichnen wir höhere Bestellwerte
Wir haben seit der Implementierung der Portale
in allen Produktkategorien. Zudem ist es viel
einen konstanten Anstieg bei der
einfacher geworden, einer Bestellung Produkte
Neukundengewinnung erlebt und unsere Ziele in
hinzuzufügen, sodass gemischte Bestellungen
Bezug auf neue Kundeninteraktionen klar
alle bisherigen Volumenrekorde brechen.“
übertroffen. Das ist zwar von der jeweiligen
Sparte abhängig, aber insgesamt haben wir
einen Anstieg der Kundenzahlen im Bereich von
5 % bis 7 % gesehen.“
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 10NUTZENANALYSE
deutlichen positiven Effekt der Plattform von
„Wir gewinnen ständig neue Käufer Salesforce festgestellt.“
hinzu. In den vergangenen 30 Tagen
hatten wir 75 neue Käufer zu
„Bei schnelldrehenden Produkten,
verzeichnen. Das ist schon
die im Markt recht gängig sind,
großartig!“
haben wir einen Anstieg von 10 %
Leiter des Bereichs für technische festgestellt. Bei spezielleren
Innovationen, Fertigung Artikeln haben wir jedoch
Steigerungen von bis zu 20 % oder
• Benutzerfreundliche, stets verfügbare
25 % im Vergleich zur Zeit vor der
Vertriebsportale lockten die Käufer an. Der
digitale Einkaufskanal ist in zunehmendem Maße
Portalnutzung gesehen.“
der bevorzugte Kanal für Kunden aus dem B2C-
CIO, Gesundheitswesen
Bereich und findet auch bei B2B-Käufern immer
mehr Anklang. Der CIO einer • Effiziente Bestelloptionen erhöhten das
Gesundheitseinrichtung erklärte: „Dank unserem Bestellvolumen und senkten die
neuen Rund-um-die-Uhr-Bestellportal können Abwicklungskosten. Ineffizienzen in den
unsere Kunden ihren Tag ganz nach ihren Altsystemen führten zu höheren Bestellkosten und
Wünschen gestalten. Zudem profitieren sie von wirkten sich negativ auf die Margen aus. Der CIO
einem reibungslosen und äußerst effizienten einer Gesundheitseinrichtung sagte: „Unter
Einkaufserlebnis.“ Für mehrere der befragten anderem haben wir uns für Salesforce
Unternehmen waren Nachbestellungen die B2B Commerce entschieden, weil das System tolle
größten Umsatztreiber – offensichtlich sind das Möglichkeiten bietet, Kunden von zu vielen
verbesserte Kundenerlebnis und die Einzelbestellungen abzuhalten. Vor der Einführung
resultierende stärkere Kundenbindung wichtige des Onlineportals gaben die Kunden oft mehrere
Faktoren für den Geschäftserfolg. Bestellungen pro Tag mit geringen Beträgen auf
und wir verschickten mehrere Sendungen. Jetzt
„Da unsere Bestellplattform so können wir mithilfe des Preismoduls Kunden
motivieren, weniger Bestellungen aufzugeben,
benutzerfreundlich ist und unsere
dafür aber zu viel höheren Beträgen. Und durch die
Kunden mit wirklich relevanten
geringere Anzahl an Bestellungen können wir
Informationen versorgt, suchen sie unsere Kunden effizienter bedienen.“
jetzt auch Produkte bei uns, die sie
vorher woanders gekauft haben.“ • Verbesserte Governance durch Salesforce
reduzierte Streuverluste. Durch verbesserte
CEO, Herstellung medizinischer Geräte Governance bezüglich Preisgestaltung und
Transparenz konnten Kunden ihre Margen
• Werbeaktionen lösten zusätzliche verbessern und die Streuverluste beim Gewinn
Kaufaktivitäten aus. Kreatives Marketing und vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen
strategische Werbeaktionen zeigten bei dem (EBITA) reduzieren.
befragten Fertigungsunternehmen große
• Bestandskunden nutzten zunehmend den
Wirkung. Der Leiter des Bereichs für technische
digitalen Kanal. Die Nutzung des digitalen
Innovationen des Unternehmens sagte
gegenüber Forrester: „Früher hatten wir nicht die Kanals variierte bei den befragten Unternehmen
Möglichkeit, Werbeaktionen durchzuführen. Jetzt zwischen 10 % und 60 %. Der CEO eines
wissen wir, dass Werbeaktionen einen Herstellers von medizinischen Geräten mit einem
bedeutenden Anreiz für unsere B2B-Kunden Umsatz von 25 Mio. US-Dollar berichtete: „Wir
darstellen. Außerdem konnten wir im Zuge jeder konnten bereits Hunderte von Kunden erfolgreich
Werbeaktion durchschnittlich viel höhere in die Onlineplattform einbinden und dabei
Bestellwerte verzeichnen. Dabei haben wir einen beobachten, dass sich die Plattform schnell
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 11NUTZENANALYSE
etabliert. Wir sammeln die ersten Eindrücke der bestellen ein breiteres Spektrum an Produkten.
Kunden und erhalten durchweg sehr gutes Diese Trends führten zu einem Anstieg des
Feedback darüber, wie einfach und intuitiv sie zu durchschnittlichen Jahresumsatzes im 1., 2. und
bedienen sei. Wir bekommen sogar 3. Jahr um 10 %, 20 % und 25 %.
Nachbestellungen ohne zusätzliche • Das Modellunternehmen wies in dieser Zeit eine
Aufforderung – offensichtlich liegen wir mit Betriebsmarge von 10 % auf.
unserer Vorgehensweise goldrichtig.“
Modellierung und Prämissen: Um die Erlebnisse der Umsatzsteigerung
Befragten zu erfassen, ging Forrester beim über drei Jahre
Modellunternehmen von den folgenden Annahmen aus:
• Die Geschäftseinheit mit dem Altsystem verfügte 33 %
über 2.000 Käufer. Diese Bestandskunden
wurden strategisch an den digitalen
Einkaufskanal herangeführt, wenn sie bestimmte
Grenzwerte z. B. bei der Bestellhäufigkeit und Risiken: Forrester weist darauf hin, dass die
Dauer der Beziehung erreichten. Im 1., 2. und Ergebnisse möglicherweise nicht repräsentativ für
3. Jahr wechselten jeweils 15 %, 30 % und 50 % alle Erfahrungswerte sind und der Nutzen je nach
der Käufer in den Kanal von B2B Commerce. Käuferverhalten, Unternehmensmargen,
Beschaffungstrends von Käufern in der Altumgebung
• Durch Mundpropaganda, und Elastizität der Nachfrage variiert. Obwohl dies
Suchmaschinenoptimierung (SEO), hier nicht modelliert wurde, könnten sich die
Marketingkampagnen und Benutzerfreundlichkeit operativen Margen durch die Investition in
gewann das Modellunternehmen auch direkt B2B Commerce ebenfalls verbessern, wodurch sich
Netto-Neukunden für den digitalen Kanal. Netto- der Nutzen noch erhöhen würde.
Neukunden machten jedes Jahr 5 % der
umgestiegenen Bestandskunden aus. Zur Berücksichtigung dieser Risiken hat Forrester
diesen Nutzen um 10 % nach unten korrigiert, was
über drei Jahre einen risikobereinigten (mit 10 %
„Mit Salesforce gestaltet sich die
abdiskontierten) Gesamtbarwert von 3,6 Mio. US-
Customer Journey deutlich
Dollar ergibt.
einfacher. Zudem hat unser
Unternehmen nun die nötige
Technologie, um die richtigen
Werbeaktionen durchzuführen, die
richtigen Interaktionen anzustoßen
und dann die Bestellungen zu
erfassen, den Umsatz zu verbuchen
und die pünktliche und vollständige
Lieferung sicherzustellen. Das alles
sind Faktoren, die den digitalen
Umsatz und die Rentabilität fördern.“
CIO, Gesundheitswesen
• Der durchschnittliche Jahresumsatz pro Käufer
lag in der Altumgebung bei 120.000 US-Dollar.
Kunden, die zum digitalen Einkaufen übergehen,
kaufen häufiger und mehr auf einmal und
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 12NUTZENANALYSE
Erhöhter Betriebsgewinn: Berechnungstabelle
REF. KENNZAHL BERECHNUNG 1. JAHR 2. JAHR 3. JAHR
Anzahl der Käufer in der
A1 Modellunternehmen 2.000 2.000 2.000
Altumgebung der Geschäftseinheit
Prozent der Käufer, die zum Kauf
A2 über den digitalen Kanal von Befragungen 15 % 30 % 50 %
B2B Commerce übergegangen sind
Anzahl der Bestandskunden, die
zum Kauf über den digitalen Kanal
A3 A1*A2 300 600 1.000
von B2B Commerce übergegangen
sind
Anzahl neuer Käufer, die direkt +5 % der
A4 über den digitalen Kanal von umgestiegenen 15 30 50
B2B Commerce gewonnen wurden Käufer
Zwischensumme: Gesamtzahl der
Käufer, die Bestellungen über den
A5 A3+A4 315 630 1.050
digitalen Kanal von B2B Commerce
abwickeln
Durchschnittlicher Jahresumsatz
A6 pro Käufer in herkömmlichen Modellunternehmen 120.000 USD 120.000 USD 120.000 USD
Einkaufskanälen
Steigerung des durchschnittlichen
A7 Erlöswertes nach Umstellung auf Befragungen 10 % 20 % 25 %
B2B Commerce
Durchschnittlicher Jahresumsatz
A8 pro Käufer im digitalen Kanal von A6*(1+A7) 132.000 USD 144.000 USD 150.000 USD
B2B Commerce
Zwischensumme: Umsatzzuwachs
A9 pro Kunde im digitalen Kanal von A8-A6 12.000 USD 24.000 USD 30.000 USD
B2B Commerce
Gesamter Mehrumsatz durch den
A10 A5*A9 3.780.000 USD 15.120.000 USD 31.500.000 USD
digitalen Kanal von B2B Commerce
A11 Betriebsgewinnspanne Modellunternehmen 10 % 10 % 10 %
At Erhöhter Betriebsgewinn A10*A11 378.000 USD 1.512.000 USD 3.150.000 USD
Risikobereinigung ↓10 %
Erhöhter Betriebsgewinn
Atr 340.200 USD 1.360.800 USD 2.835.000 USD
(risikobereinigt)
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 13NUTZENANALYSE
effektiv gesenkt. Den Vertretern steht nun im
PRODUKTIVITÄTSSTEIGERUNG BEI Durchschnitt mehr Zeit zur Verfügung, um
KUNDENBETREUERN strategisch mit neuen Produkten und neuen
Die zweitwichtigste von den Kunden gemessene Dienstleistungen in den Markt vorzudringen.“
Veränderung ist der Produktivitätsanstieg beim
Personal mit Kundenkontakt, z. B. bei Vertriebs- und „Im Durchschnitt konnten Vertreter die
Kundendienstmitarbeitern. Die Kunden haben diese
Veränderung auf unterschiedliche Weise erfasst:
Anzahl der von ihnen betreuten Kunden
um mindestens das Zweifache steigern.
• Durch weniger manuelle Aufgaben stieg die Wir konnten also auch mit einem
Produktivität um 10 % bis 15 %. Mit Salesforce
konnten die Kunden bisher manuell ausgeführte kleineren Außendienstteam neue
Aufgaben automatisieren, wodurch die Kunden gewinnen. Und das ist einer der
Kundenbetreuungskosten gesenkt, das Gründe, warum Salesforce
Fehlerrisiko minimiert und die Produktivität der B2B Commerce so attraktiv für uns ist.“
Mitarbeiter verbessert wurden. Der Digital
Channel Manager eines
Konsumgüterunternehmens erklärte: „Das CEO, Herstellung medizinischer Geräte
Wichtigste ist, dass unsere Onlinebestellungen • Die Mitarbeiter hatten geeignete Tools und die
jetzt automatisch erfasst werden. Mitarbeiter nötige Zeit, um Kundeninteraktionen in einem
müssen nicht mehr Dokumente physisch suchen, CRM zu erfassen und so zu einer einheitlichen
herunterladen und an Kunden verschicken, Sicht auf den Kunden beizutragen. Anstatt in
sondern die Kunden können sie jetzt selbst auf Papierkatalogen zu blättern, sich durch
B2B Commerce abrufen.“ Bestandslisten in Tabellenprogrammen zu
arbeiten oder zwischen Softwaresystemen hin-
„Unsere Kundendienstmitarbeiter und herzuwechseln, konnten die Mitarbeiter
gesuchte Kunden- und Produktinformationen mit
können mehr Zeit damit verbringen, einer einzigen Software schnell finden. Die
Kundenbeziehungen aufzubauen, Interaktionen wurden in Salesforce festgehalten
anstatt nach Dokumenten oder und trugen zu einer immer umfassenderen Sicht
Informationen zu suchen. Dank auf den Kunden bei. Der Leiter des Bereichs für
Salesforce können sie sich ihre Zeit technische Innovationen eines
Fertigungsunternehmens berichtete: „Wir haben
viel sinnvoller einteilen. Allein die unser Vertriebsteam dazu angehalten, mehr CRM-
Abschaffung der Bestelleingabe hat basierte Aktivitäten durchzuführen – das wäre
ihnen einen Zeitgewinn von 10 % früher wohl nicht möglich gewesen. Aber jetzt
beschert. In anderen Bereichen haben unsere Mitarbeiter mehr Zeit zur
sind es sogar bis zu 15 %.“ Nachverfolgung von Aktivitäten und das System
ist einfach zu bedienen.“
Digital Channel Manager, Konsumgüter • Dank umfangreicher Datenanalysen konnten
Mitarbeiter sich besser in die Käufer
• Die Mitarbeiter konnten die doppelte bis hineinversetzen und die Beziehungen zu
dreifache Menge an Kunden bedienen. Dank ihnen stärken. Die Daten von Salesforce boten
der höheren Kapazität konnten die neue Transparenz und Tiefe im Hinblick auf das
Vertriebsmitarbeiter mehr Kunden ohne Käuferverhalten und die Beschaffungstrends,
zusätzlichen Personalbedarf bedienen. Da mehr was wiederum neue Einblicke verschaffte und die
Zeit zur Verfügung stand, ließen sich auch Long- Personalisierung von Kundenerlebnissen
Tail- und Neukunden erreichen, was zum ermöglichte. Durch verbesserte Visibilität konnten
Umsatzwachstum beitrug und die Marge die Mitarbeiter gezieltere Produktempfehlungen
verbesserte. Der CEO eines Herstellers von abgeben und so den Upselling-Umsatz steigern.
medizinischen Geräten teilte Forrester mit: „Wir Vertriebsmitarbeiter konnten außerdem
versuchen, dieses Tool so zu nutzen, dass unsere verfolgen, wann Käufer mit dem Serviceteam an
Vertreter im Durchschnitt wesentlich mehr Kunden der Lösung eines Problems arbeiteten, und
bedienen können. Wenn sie zwei- bis dreimal erhielten so einen ganzheitlichen Eindruck von
mehr Kunden betreuen, werden die Kosten sehr der Situation des jeweiligen Käufers. Der CIO
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 14NUTZENANALYSE
einer Gesundheitseinrichtung erklärte: „Mit • Die Gesamtkosten pro Stunde für einen
Salesforce erlangt unser Vertriebsteam ein Vertriebs- oder Kundendienstmitarbeiter
umfassenderes, tieferes und detaillierteres betrugen 38 US-Dollar. Die Gesamtkosten
Verständnis für unsere Kunden. So stellen wir schließen Steuern, Versicherungen und einen
sicher, dass unsere Services angemessen und in angemessenen Gemeinkostenzuschlag mit ein.
der richtigen Qualität erbracht werden.“
• Forrester ging bei seiner Modellierung von einer
90-prozentigen Produktivitätsrückgewinnung aus.
Dies deutet darauf hin, dass die Mitarbeiter einen
Zusätzliche Produktivstunden Großteil der neu gewonnenen Zeit für
wertschöpfende Aufgaben wie die Vertiefung von
über drei Jahre Geschäftsbeziehungen und die Erschließung
neuer Märkte verwendeten.
51.380 Risiken: Forrester weist darauf hin, dass die
Ergebnisse möglicherweise nicht repräsentativ für
alle Erfahrungswerte sind und der Nutzen je nach
Käuferverhalten, Unternehmensmargen,
Modellierung und Prämissen: Um die Erlebnisse der Beschaffungstrends von Käufern in der Altumgebung
Befragten zu erfassen, ging Forrester beim und Elastizität der Nachfrage variiert.
Modellunternehmen von den folgenden Annahmen aus:
Um all diese Risiken zu berücksichtigen, hat
• Der untersuchte Geschäftsbereich des Forrester diesen Nutzen um 5 % nach unten
Modellunternehmens zählte 40 Vertriebs- und bereinigt, was über drei Jahre einen risikobereinigten
Kundendienstmitarbeiter. Gesamtbarwert (BW) von 1,5 Mio. US-Dollar ergibt.
• Im 1. Jahr sparte die Automatisierung von
manuellen Aufgaben wie Dateneingabe,
Dokumentensuche und Historiensuche den
Mitarbeitern 1,5 Stunden Zeit pro Tag. Im
2. und 3. Jahr erhöhte sich dies auf
2 Stunden pro Tag. Ein gewöhnliches
Arbeitsjahr hat 260 Tage.
Produktivitätssteigerung bei Kundenbetreuern: Berechnungstabelle
REF. KENNZAHL BERECHNUNG 1. JAHR 2. JAHR 3. JAHR
Anzahl der Vertriebs- und
B1 Modellunternehmen 40 40 40
Servicemitarbeiter
Eingesparte Stunden pro Tag durch
B2 Befragungen 1,5 2,0 2,0
Wegfall der manuellen Dateneingabe
Anzahl der Tage in einem
B3 Annahme 260 260 260
durchschnittlichen Arbeitsjahr
Gesamtkosten pro Stunde für 80.000 USD/2.080 Stunden
B4 Vertriebs- und 38 USD 38 USD 38 USD
Kundendienstmitarbeiter (gerundet)
B5 Produktivitätsrückgewinnung Annahme 90 % 90 % 90 %
Produktivitätssteigerung bei
Bt B1*B2*B3*B4*B5 533.520 USD 711.360 USD 711.360 USD
Kundenbetreuern
Risikobereinigung ↓5 %
Produktivitätssteigerung bei
Btr 506.844 USD 675.792 USD 675.792 USD
Kundenbetreuern (risikobereinigt)
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 15NUTZENANALYSE
EINSPARUNGEN GEGENÜBER DER nötigen Anpassungen nicht mehr auf die IT-
ALTUMGEBUNG UND BEIM REPORTING Teams angewiesen, sondern können diese mit
Die Einführung der Plattform von Salesforce führt zu einem Content-Manager selbst vornehmen.
zahlreichen Einsparungen im Vergleich zu früheren Dadurch hat die IT viel mehr Zeit.“
Umgebungen. Zu den Kostenvorteilen für die
befragten Kunden gehörten Einsparungen durch
vereinfachte Integrationen, vermiedene Kosten für die „Das Tolle ist, dass wir unsere
Schulung von Mitarbeitern zur Nutzung neuer Kennzahlen nun in Salesforce
Technologien sowie vermiedene Kosten für Software- abrufen können. Wir verfügen über
Upgrades und die Entwicklung neuer Funktionen. Für
Echtzeit-Dashboards mit Ampeln zur
diese Studie bezifferte Forrester die Einsparungen, die
Überwachung unseres Fortschritts in
Kunden durch die Abschaffung von Altsystemen und
die Verbesserung der Berichtsfunktionen erzielten. Bezug auf das, was wir erreicht
haben, was noch zu tun ist und was
• Ausgemusterte Altlösungen: Die Altsysteme der wir schon mehr als erfüllt haben.“
Kunden waren unflexibel und nicht mehr
zeitgemäß, was das Innovationspotenzial
CIO, Gesundheitswesen
minderte und das negative Kundenerlebnis
erhöhte. Nach der Investition in Salesforce
• Produktivitätseinsparungen im
nahmen die Kunden ihre Altlösungen außer
Berichtswesen: Die Altsysteme lieferten nur
Betrieb und vereinfachten die bestehenden
eine begrenzte Anzahl von Berichtskennzahlen,
Integrationen. Der CIO einer
zwangen zu manuellen Konsolidierungen aus
Gesundheitseinrichtung sagte zu Forrester: „Beim
verschiedenen Quellen, schränkten den Einblick
Umstieg auf Salesforce haben wir alle unsere
in die Daten ein und hinderten die Kunden daran,
alten Stacks außer Betrieb genommen und
datengestützte Entscheidungen zu treffen. Der
dadurch zahlreiche Einsparungen erzielt. Erstens
Leiter des Bereichs für technische Innovationen
berechnen sich unsere Kosten beim Software-as-
eines Fertigungsunternehmens berichtete: „Ein
a-Service-Modell jetzt auf Basis einer bestimmten
Manko des Altsystems bestand darin, dass wir
Kennzahl. Und zweitens sind nun Hosting,
auf die Ausführung von Standardberichten
Bereitstellung, Sicherheitsservices und der rund
beschränkt waren. Wir haben uns daher eher auf
um die Uhr verfügbare Support in den Kosten
unser ERP-System verlassen und waren so
schon enthalten. So kommen wir am Ende auf viel
gezwungen, uns durch den Datendschungel zu
einfachere Gesamtbetriebskosten im Vergleich zu
kämpfen. Die Umstellung auf das Reporting mit
einem komplexen internen Technologie-Stack.“
Salesforce hat uns enorm geholfen.“
„Wir waren in der Lage, unseren Modellierung und Prämissen: Um die Erlebnisse der
Technologie-Stack zu bereinigen, Befragten zu erfassen, ging Forrester beim
indem wir alle unsere alten Hosting-, Modellunternehmen von den folgenden Annahmen aus:
Service- und Wartungsressourcen • Das Modellunternehmen sparte 80.000 US-Dollar
abgeschafft haben.“ an Lizenz-, Hosting- und Bereitstellungskosten,
nachdem es seine Altlösung außer Betrieb
CIO, Gesundheitswesen genommen hatte. Das Unternehmen realisierte
• Produktivitätssteigerungen im IT-Team: Durch diesen Nutzen in jedem Investitionsjahr,
vereinfachte Integrationen und konsolidierte gemessen an der vorherigen Umgebung.
Alttechnologien wurden IT-Kapazitäten • Das Modellunternehmen zog im 1., 2. und 3. Jahr
freigesetzt. Ein technischer Leiter berichtete: „Wir jeweils 1,0, 2,0 und 3,5 IT-Vollzeitäquivalente von
hatten kaum Kontrolle über das Backend unserer der Unterstützung der Geschäftseinheit ab. Die
Altplattform, sodass wir uns auf jährlichen Gesamtkosten für eine IT-Ressource
Datenintegrationen verlassen mussten, die von betrugen 120.000 US-Dollar.
unserem ERP gespeist wurden. Jetzt sind wir bei
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 16NUTZENANALYSE
• In der Altumgebung führte das Auswirkungen auf die jeweiligen Unternehmen,
Modellunternehmen ein wöchentliches Reporting die hier nicht beziffert werden.
durch, wofür eine ganze Ressource zur
Um diese Risiken zu berücksichtigen, hat
Konsolidierung verschiedener
Forrester diesen Nutzen um 5 % nach unten
Informationsquellen abgestellt wurde. Diese
bereinigt, was über drei Jahre einen
manuelle Datenzusammenstellung dauerte
risikobereinigten Gesamtbarwert (BW) von fast
5 Stunden. Mit Salesforce erfolgte die
802.000 US-Dollar ergibt.
Berichterstellung um 90 % schneller und das
Modellunternehmen sparte jedes Jahr
234 Stunden für die manuelle
Datenzusammenstellung ein. Die für diese
Aufgabe zuständige Ressource verursachte
Kosten in Höhe von 38 US-Dollar pro Stunde.
Eingesparte manuelle
Berichtsstunden über
drei Jahre
702 Stunden
Risiken: Forrester weist darauf hin, dass die
Ergebnisse möglicherweise nicht repräsentativ für
alle Erfahrungswerte sind und der Nutzen in
Abhängigkeit von den folgenden Punkten zwischen
Unternehmen variiert:
• Fähigkeit eines Unternehmens, alte Tools ohne
Betriebsunterbrechung zu konsolidieren und
stillzulegen: Möglicherweise werden durch
B2B Commerce mehrere Tools ersetzt und somit
mehr Einsparungen erzielt. Einige Unternehmen
entscheiden sich eventuell dafür, Systeme eine
Weile parallel zu betreiben, was diesen Nutzen
verzögert und verringert.
• Jährliche Kosten für die Wartung der Altlösungen
sowie Anzahl und Kosten der Ressourcen für die
Wartung der Tools.
• Anzahl der Berichtsquellen in der Altumgebung,
Zeit zur Konsolidierung der Informationen und
Häufigkeit der Berichte.
• Business-Intelligence-Niveau: Unternehmen mit
besserer Business Intelligence können aufgrund
datengestützter Entscheidungen strategischer
handeln. Diese Entscheidungen hätten
möglicherweise erhebliche finanzielle
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 17NUTZENANALYSE
Einsparungen gegenüber der Altumgebung und beim Reporting: Berechnungstabelle
REF. KENNZAHL BERECHNUNG 1. JAHR 2. JAHR 3. JAHR
Einsparung von Lizenzen und
C1 Befragungen 80.000 USD 80.000 USD 80.000 USD
Gebühren für Altlösungen
Neu zugewiesener IT-
Personalbestand für die Wartung und
C2 Befragungen 1,0 2,0 3,5
den Betrieb von Altlösungen und
Integrationen
Jährliche Gesamtkosten für IT-
C3 Modellunternehmen 120.000 USD 120.000 USD 120.000 USD
Ressourcen
Zwischensumme: Einsparungen bei
C4 C1+C2*C3 200.000 USD 320.000 USD 500.000 USD
Altsystemen
Häufigkeit der Berichterstattung in
C5 Wöchentlich 52 52 52
der vorherigen Umgebung
In jedem Berichtszyklus
aufgewendete Anzahl der Stunden
C6 Befragungen 5 5 5
für manuelle Anpassungen und
Datenänderungen
In jedem Berichtszyklus
aufgewendete Anzahl der Stunden
C7 Befragungen 0,5 0,5 0,5
für die Datenerfassung und
Berichterstellung in Salesforce
Eingesparte manuelle Stunden für die
C8 C5*(C6-C7) 234 234 234
Erstellung von Berichten
Gesamtkosten pro Stunde für die
C9 80.000 USD/2.080 Stunden 38 USD 38 USD 38 USD
Berichtsressource (gerundet)
Zwischensumme: Einsparungen beim
C10 C8*C9 8.892 USD 8.892 USD 8.892 USD
Reporting
Einsparungen gegenüber der
Ct C4+C10 208.892 USD 328.892 USD 508.892 USD
Altumgebung und beim Reporting
Risikobereinigung ↓5 %
Einsparungen gegenüber der
Ctr Altumgebung und beim Reporting 198.447 USD 312.447 USD 483.447 USD
(risikobereinigt)
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 18NUTZENANALYSE
NICHT QUANTIFIZIERTER NUTZEN damit verbundener Nutzen liegt in der
Zusätzlich zum bereits quantifizierten Nutzen Kostenreduktion durch vermiedene zusätzliche
erfuhren die befragten Kunden auch einen Nutzen, Kundenakquisitionskosten. Der CIO einer
der für diese Studie nicht quantifiziert wurde: Gesundheitseinrichtung meinte dazu:
„B2B Commerce verkauft sich durch
• Käufer wickeln Bestellungen in 50 % bis 70 % Mundpropaganda. Dank unserer
weniger Zeit ab und profitieren von einem Marketingkampagnen zur Bewerbung dieser
verbesserten Kundenerlebnis. Bei neuen Portale konnten wir das
Bestellungen über B2B Commerce ist das Neukundenvolumen ohne nennenswerte
Bestellerlebnis reichhaltiger und bietet weniger Akquisitionskosten steigern.“
Reibungspunkte für Käufer. Funktionen wie
Vorschläge der am häufigsten bestellten • Unternehmen verkürzen die
Produkte oder die Vorbelegung von Produkteinführungszeit bei Ad-hoc-Änderungen
Warenkörben anhand früherer Bestellungen und System-Updates. Mit Salesforce können
erleichtern ein nahtloses Einkaufserlebnis. Da Geschäftsanwender Änderungen ohne jegliche
weniger Hürden zu überwinden sind, reduziert Programmierung vornehmen. Dadurch sind häufige
sich die durchschnittlich für eine Bestellung Aktualisierungen leichter möglich und die Inhalte
benötigte Zeit erheblich. Optimierte werden stets auf dem neuesten Stand gehalten.
Kundenerlebnisse wirken sich positiv auf Für größere, systemweite Updates können Kunden
Loyalität und Kundenbindung aus. die Vorteile der dreijährlichen Software-Releases
nutzen. In Altumgebungen machten Kosten- und
Aufwandsbeschränkungen Software-Upgrades in
„In der Vergangenheit brauchte ein
diesem Umfang unmöglich.
Kunde 15 Minuten, um eine
Bestellung aufzugeben. Jetzt
erledigen die Kunden dies in „Neue Angebote für B2B Commerce
7 Minuten oder schneller. Wir erleben lassen sich definitiv viel schneller
regelmäßig, dass sich die benötigte realisieren, als es vorher möglich
Zeit um fast 70 % verringert. Dies ist war. Jetzt sind wir in der Lage,
eine entscheidende Kennzahl, weil zeitnah neue Funktionen zu
sie einen echten Mehrwert für unsere implementieren, die dem Kunden
Kunden darstellt. Ein großer Gewinn einen echten Mehrwert bieten.“
für uns!“
Digital Channel Manager, Konsumgüter
CIO, Gesundheitswesen • Verbesserte Lieferantenbeziehungen sorgen
• Käufer erhalten die von ihnen gewünschte indirekt für Umsatzsteigerungen. Für den
Transparenz und Kontrolle. Im Abschnitt befragten Konsumgüterhersteller hatte die
„Zentrale Herausforderungen“ wurde erklärt, dass Investition in Salesforce unerwartete
Käufer mehr Flexibilität, Transparenz und Auswirkungen auf das gesamte Ökosystem der
Kontrolle in Bezug auf ihr Einkaufserlebnis Lieferkette. Der Digital Channel Manager des
forderten. Mit Salesforce B2B Commerce können Unternehmens sagte dazu: „Dadurch, dass wir
Käufer ihre Bestellungen ungehindert steuern unseren Partnern [Lieferanten] gegenüber ein
und Einblick in den Bestellstatus und -verlauf digitales Angebot vorweisen konnten, haben sich
nehmen. Optimierte Kundenerlebnisse wirken unsere Beziehungen klar verbessert, weil unsere
sich positiv auf Loyalität und Kundenbindung aus. Partner diesen Kanal als notwendig erachten.
Folglich können wir jetzt leichter an zusätzliche
• Die Kundengewinnungskosten bleiben bei der
Sortimente unserer Partner kommen, die wir
Vermarktung des neuen digitalen Kanals
zuvor nicht geführt haben. Dadurch vergrößert
stabil. Der wichtigste Nutzen bezieht sich auf
sich unser Produktangebot, was natürlich einen
den Mehrumsatz, der durch die Gewinnung
gewissen finanziellen Nutzen mit sich bringt.“
neuer Kunden mit B2B Commerce entsteht. Ein
TOTAL ECONOMIC IMPACT™ VON SALESFORCE B2B COMMERCE 19Sie können auch lesen
