Total Supplier Management - Strategische Wettbewerbs- und Kostenvorteile durch ein ganzheitliches Lieferantenmanagement
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Total Supplier Management Strategische Wettbewerbs- und Kostenvorteile durch ein ganzheitliches Lieferantenmanagement Prof. Dr.-Ing. Robert Dust, Juni 2013 Eine Kooperationsarbeit der Hochschule Heilbronn mit dem Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. der Region Heilbronn-Hohenlohe
Total Supplier Management
Strategische Wettbewerbs- und Kostenvorteile
durch ein ganzheitliches Lieferantenmanagement
Prof. Dr.-Ing. Robert Dust
Prof. Dr.-Ing. Robert Dust ist seit 2011 Professor für Supply Chain Management an der
Hochschule Heilbronn. Zuvor war er in leitender Funktion im Entwicklungs- und Einkaufsbe-
reich von BMW, Rolls-Royce, Porsche und Mercedes tätig. Die dabei gesammelten Erfah-
rungen sind in den von ihm entwickelten Ansatz Total Supplier Management eingeflossen,
den er in mehreren Studien und Fachbeiträgen veröffentlicht hat. Sein Ansatz wird erfolg-
reich in Unternehmen in- und außerhalb der Automobilindustrie angewandt.
Seit 2012 ist Prof. Dr.-Ing. Robert Dust im Vorstand des BME der Region Heilbronn-
Hohenlohe. Darüber hinaus ist er als Beirat in der automobilen Zulieferindustrie tätig.Vorwort
Die externe Wertschöpfung – also der Umfang Die dabei entstehenden Reibungsverluste redu-
eines Produktes, den Unternehmen von Lieferan- zieren den Gewinn bis hin zur Gefährdung der
ten zukaufen – liegt bei europäischen Industrie- Wettbewerbsfähigkeit. Zum Erfolgsfaktor werden
unternehmen durchschnittlich bei 70 Prozent. Im Kooperationsmodelle wie der Ansatz „Total
Handel entsprechend bei 100 Prozent. Aber auch Supplier Management“, der das gesamte Netz-
bei Dienstleistern und Versorgungsunternehmen werk effizient und kostenoptimiert steuert. Dies
ist die Verfügbarkeit der zum Geschäftsbetrieb erfordert eine gute Vernetzungsfähigkeit und
erforderlichen Komponenten unabdingbar. hohe Flexibilität des Unternehmens an der
Schnittstelle zur Lieferantenbasis.
Der Unternehmenserfolg und die Wettbewerbsfä-
higkeit hängen somit wesentlich von einer effizi- Die Studie „Total Supplier Management - Strate-
enten Steuerung der Lieferantenbasis ab. Die gische Wettbewerbs- und Kostenvorteile durch
gegenwärtige Steuerung der globalen Beschaf- ein ganzheitliches Lieferantenmanagement“ un-
fungsnetze entspricht jedoch häufig nicht den tersucht die aktuellen Abnehmer-Lieferanten-
aktuellen Anforderungen einer gestiegenen ex- Beziehungen hinsichtlich ihrer Vollständigkeit und
ternen Wertschöpfung und Dienstleistung. Die Effizienz. Dabei wurden 75 Unternehmen aus
Organisationsstrukturen, Geschäftsprozesse und verschiedenen Branchen befragt, wie ihr beste-
Ressourcen der Unternehmen sind oftmals nicht hendes Lieferantenmanagement auf die aktuellen
ausreichend darauf ausgerichtet, sondern ent- Anforderungen und zukünftige Krisen vorbereitet
sprechen häufig noch dem Stand, als der über- ist. Wie haben die Erfahrungen aus der letzten
wiegende Teil der Wertschöpfung im eigenen Finanz- und Wirtschaftskrise das Lieferantenma-
Unternehmen erfolgte. Ähnliches gilt für die be- nagement verändert? Welche Indikatoren wurden
stehenden Kostenstrukturen, mit denen die Be- installiert, um Beschaffungsrisiken frühzeitig zu
schaffungsprozesse gesteuert werden. Was kos- erkennen? Welche Abläufe und Tools wurden
tet ein Audit bei einem Lieferanten? Was kostet etabliert, um auf Lieferantendefizite standardisiert
eine Task Force bei Lieferantendefiziten? Was und schnell reagieren zu können?
kostet ein Projekt zur Lieferantenentwicklung und
welchen Nutzen hat es? Größtenteils sind diese Was kostet uns die Steuerung unseres Lieferan-
Prozesskosten nicht bekannt. Welchen Beitrag tennetzwerkes nicht nur in Krisenzeiten? Und
leistet dann aber eine Reduktion der Materialkos- welchen Einfluss hat dies auf unseren Unterneh-
ten zum Unternehmenserfolg, wenn die Prozess- menserfolg und damit auf unsere Wettbewerbs-
kosten der dazu notwendigen Preisverhandlung fähigkeit?
nicht betrachtet werden?
Die nunmehr dritte Auflage der Studie „Total
Die aktuellen Kostenrechnungssysteme bilden in Supplier Management“ untersucht aber auch, wie
erster Linie die interne Wertschöpfung ab. Die sich die Inhalte und die Wirksamkeit des Lieferan-
Kosten zur Gestaltung und Steuerung der exter- tenmanagements über die letzten fünf Jahre wei-
nen Wertschöpfung und Dienstleistung verbergen terentwickelt haben und welche Erfahrungen bei
sich in den Gemeinkosten. Eine verursachungs- der Einführung eines ganzheitlichen Lieferanten-
gerechte Steuerung der Zulieferer basierend auf managements gemacht worden sind.
lieferantenspezifischen Prozesskosten ist somit
kaum möglich.
Außerdem sind die heutigen Zusammenarbeits-
modelle oft noch durch die Machtverhältnisse
zwischen Abnehmern und Zulieferern geprägt.
Prof. Dr. Robert Dust, Heilbronn 2013Inhaltsverzeichnis
1. Trends im Lieferantenmanagement 9
2. Bausteine eines ganzheitlichen Lieferantenmanagements 11
2.1 Die zehn Bausteine des Total Supplier Managements 11
2.2 Ergebnisse zum Umsetzungsgrad der Bausteine 13
3. Reifegrad eines erfolgreichen Lieferantenmanagements 16
3.1 Die sechs Qualitätsmerkmale zur Beschreibung des Reifegrades 16
3.2 Ergebnisse zum Reifegrad des Lieferantenmanagements 17
4. Kernaussagen und Handlungsempfehlungen 19
4.1 Details zur Wirksamkeit bestehender Lieferantenmanagementsysteme 19
4.1.1 Partnerschaftliches Lieferantenmanagement 19
4.1.2 Bereichsübergreifendes Lieferantenmanagement 21
4.1.3 Präventives Lieferantenmanagement 24
4.1.4 Langfristig wirksames Lieferantenmanagement 27
4.1.5 Standardisiertes Lieferantenmanagement 28
4.1.6 Prozessoptimierendes Lieferantenmanagement 31
4.2 Konsolidierte Kernaussagen 32
4.2.1 Abfolge der miteinander verketteten Bausteine 32
4.2.2 Zuordnung der Toolkette zur Abfolge der Bausteine 33
4.2.3 Einfluss der umgesetzten Bausteine auf den Reifegrad 34
4.2.4 Auswirkung des Reifegrades auf die Zusammenarbeit mit Lieferanten 35
4.2.5 Bedeutung des Lieferantenmanagements zur Absicherung von Trends 36
4.2.6 Mehrwert des Lieferantenmanagements zur Krisenprävention 37
5. Strategische Wettbewerbs- und Kostenvorteile durch ein ganzheitliches
Lieferantenmanagement 38
5.1 Claim Management und lieferantenverursachte Fehlerkosten 39
5.2 Nutzen des Claim Managements 40
5.3 Kosten des Lieferantenmanagements 41
5.4 Nutzen des Lieferantenmanagements 43
6. Erfahrungen bei der Einführung eines ganzheitlichen Lieferantenmanagements 46
7. Erhebungsumfang und Teilnehmer 49Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Relevanz der aktuellen Trends im Lieferantenmanagement 9
Abbildung 2: Die zehn Bausteine des Total Supplier Managements 11
Abbildung 3: Umsetzungsgrad der einzelnen Bausteine 13
Abbildung 4: Ablauf zur internen Prozessoptimierung 14
Abbildung 5: Die sechs Qualitätsmerkmale eines erfolgreichen Lieferantenmanagements 16
Abbildung 6: Qualitätsmerkmale und Reifegrad des Lieferantenmanagements 17
Abbildung 7: Reifegrad des Virtual Stars im Lieferantenmanagement 2013 18
Abbildung 8: Instrumente zur Steuerung der Lieferantenbasis 19
Abbildung 9: Anteil der Unternehmen, die Lieferantenprojekte vor Ort durchführen 19
Abbildung 10: Anteil der Unternehmen mit einem gestuften Eskalationsmodell 20
Abbildung 11: Selbsteinschätzung der Unternehmen zur Zufriedenheit der Lieferanten hinsichtlich
der Zusammenarbeit 20
Abbildung 12: Eingebundene Fachbereiche für die Auswahl von Lieferanten 21
Abbildung 13: Betrachtung unterschiedlicher Kennzahlen zur Bewertung der Lieferantenleistung 21
Abbildung 14: Anteil der Unternehmen mit einem bereichsübergreifenden Steuerkreis 22
Abbildung 15: Anzahl der unterschiedlichen Fachbereiche an einem bereichsübergreifenden
Steuerkreis 22
Abbildung 16: Art der Informationen, die im Rahmen eines Reportingsystems berichtet werden 23
Abbildung 17: Hierarchieebenen mit Einblick in das Reportingsystem 23
Abbildung 18: Anteil der Unternehmen mit standardisierter Integration der Entwicklungslieferanten 24
Abbildung 19: Genutzte Indikatoren zur Identifikation von kritischen Entwicklungslieferanten 24
Abbildung 20: Zeitintervalle der betrachteten Leistungsdaten 25
Abbildung 21: Art der genutzten Daten zur Lieferantenleistungsbewertung 25
Abbildung 22: Anteil der Unternehmen, die alle Lieferanten im Rahmen einer Leistungsbewertung
betrachten 25
Abbildung 23: Verteilung der Kriterien zur Auswahl der TOP Lieferanten 26
Abbildung 24: Turnus der vorhandenen Steuerkreise 26
Abbildung 25: Unternehmen, die Lieferantenprojekte vor Ort durchführen 27
Abbildung 26: Methoden zur Sicherstellung der mittel- bis langfristigen Wirksamkeit von umgesetzten
Maßnahmen 27
Abbildung 27: Anteil der Unternehmen mit einer zentralen Organisationseinheit 28
Abbildung 28: Definierte Standards der zentralen Organisationseinheit 28
Abbildung 29: Betrachtete Risiken im Rahmen des Lieferantenmanagements 29
Abbildung 30: Vorhandene Tools und Methoden des Lieferantenmanagements 29
Abbildung 31: Qualität des Berichtswesens 30
Abbildung 32: Anteil Lieferantendefizite aufgrund fehlender Vorleistung des Abnehmers 31Abbildung 33: Häufigkeit grundsätzlich fehlender Vorleistungen des Abnehmers 31
Abbildung 34: Anteil Unternehmen, die Erfahrungen aus Lieferantenprojekten zur Verbesserung
der eigenen Prozesse nutzen 31
Abbildung 35: Anteil Unternehmen mit Bausteinen in durchgängiger Prozessabfolge 32
Abbildung 36: Vorhandene Tools im Lieferantenmanagement in Abhängigkeit der Prozesse 33
Abbildung 37: Abhängigkeit des Reifegrades von der Anzahl implementierter Bausteine 34
Abbildung 38: Auswirkung einzelner Bausteine auf den Reifegrad 34
Abbildung 39: Durchschnittlicher Reifegrad des Lieferantenmanagements über die Selbsteinschätzung
der Lieferantenzufriedenheit 35
Abbildung 40: Bedeutung der Trends und des relevanten Reifegrades in Unternehmen 36
Abbildung 41: Durchschnittlicher Reifegrad über Selbsteinschätzung zur Krisenprävention 37
Abbildung 42: Erfasste lieferantenverursachte Kostenarten 39
Abbildung 43: Zusammensetzung der resultierenden Rückerstattungsquote 39
Abbildung 44: Anteil der Unternehmen, die Kosten des Lieferantenmanagements erfassen 41
Abbildung 45: Erfasste Kostenarten des Lieferantenmanagements 41
Abbildung 46: Verrechnung der erfassten Kosten des Lieferantenmanagements 42
Abbildung 47: Prozesskostenpotenziale durch ein ganzheitliches Lieferantenmanagement 43
Abbildung 48: Anteil der Unternehmen, die den Nutzen des Lieferantenmanagements
monetär erfassen 44
Abbildung 49: Kostenarten deren Nutzen monetär bewertet wird 44
Abbildung 50: Auswirkung der Qualitätsmerkmale auf die Prozesskosten des Lieferantenmanagements 45
Abbildung 51: Umsetzung des Lieferantenmanagements in Unternehmen 46
Abbildung 52: Gründe gegen die Umsetzung eines ganzheitlichen Lieferantenmanagements 47
Abbildung 53: Gründe für die Einführung eines ganzheitlichen Lieferantenmanagements 47
Abbildung 54: Maßnahmen für eine erfolgreiche Umsetzung des Lieferantenmanagements 48
Abbildung 55: Branchenverteilung der teilnehmenden Unternehmen 49
Abbildung 56: Hierarchieverteilung der Teilnehmer 49
Abbildung 57: Fachbereichsverteilung der Teilnehmer 49
Abbildung 58: Unternehmensgrößenverteilung (Mitarbeiter) 491. Trends im Lieferantenmanagement
Die Trends in Beschaffung und Lieferantenmana- heute noch die Voraussetzung zur vollständigen
gement sind aufgrund der hohen externen Wert- Darstellung des Ergebnisbeitrages.
schöpfung und Dienstleistung für Unternehmen
erfolgskritisch. Unternehmen, die die Trends Der Trend zur Internationalisierung des Einkaufes
frühzeitig erkennen und aufgreifen, ermöglichen ist gegenüber der Studie von 2011 (Position 1)
sich Wettbewerbsvorteile aus betriebswirtschaftli- mit 76 Prozent auf hohem Niveau rückläufig. Dies
cher und technologischer Sicht. mag mit der erkannten Notwendigkeit und Etab-
lierung von Einkaufsorganisationen zur Bearbei-
Der Trend zu messbaren und dokumentierten tung von globalen Beschaffungsmärkten zu inter-
Ergebnisbeiträgen der Einkaufsorganisation zum pretieren sein.
Unternehmenserfolg wird gegenüber der Studie
Vor dem Hintergrund immer kürzerer Innovations-
Zunehmende Forderung nach messbaren und dokumentierten
Ergebnisbeiträgen der Einkaufsorganisation zum 54% 41% 5%
Unternehmenserfolg
Rolle des Einkaufs: Vom Materialbeschaffer zum Gestalter von
50% 43% 7%
Wertschöpfungsnetzwerken
Forderung nach einer Internationalisierung des Einkaufs
46% 30% 21% 2%
aufgrund globaler Beschaffungsnetzwerke
Plug&Play-Fähigkeit zur reibungslosen Anbindung von neuen
16% 38% 39% 7%
Lieferanten z.B. aufgrund häufiger Technologiewechsel
Abnehmende Einkaufsmacht, z.B. aufgrund
Branchendiversifizierung der Zulieferer, erfordert neue Ansätze 7% 41% 48% 4%
der Zusammenarbeit
sehr hoch hoch gering sehr gering
Abb. 1: Relevanz der aktuellen Trends im Lieferantenmanagement
aus dem Jahr 2011 (Position 3) von 95 Prozent und Produktlebenszyklen sollten Unternehmen in
der Studienteilnehmer nun am höchsten gewich- der Lage sein, die Innovationen neuer Lieferanten
tet. Es fehlen jedoch oftmals die entsprechenden schnell und effizient nutzen zu können. Diese
Abläufe und Strukturen, um über die Materialkos- Notwendigkeit einer Plug&Play-Schnittstelle zur
ten hinaus diese Beiträge vollständig zu erfassen flexiblen Anbindung der Lieferanten wird weiter-
und zu bewerten. Konsequenterweise folgt die- hin nur von der Hälfte der Unternehmen als rele-
sem Trend dann auch die Veränderung der Rolle vant angesehen. Folglich kann der Großteil der
des Einkaufes vom Materialbeschaffer zum Ge- Innovationspotenziale bei schnellen Technolo-
stalter von Wertschöpfungsnetzwerken. Der Ein- giewechseln nur sehr kosten- und zeitintensiv
kauf der Zukunft leistet seinen Ergebnisbeitrag ausgeschöpft werden.
durch eine effiziente Steuerung der externen
Wertschöpfung und Dienstleistung. Um jedoch Der aus der Finanz- und Wirtschaftskrise sowie
dieser neuen Rolle gerecht zu werden, müssen den Technologietrends (z.B. Emobility) für viele
über die Materialkosten hinweg weitere Kostenar- Zulieferer resultierende Zwang, in weitere Bran-
ten (Total-Cost-Ansatz) betrachtet werden. Ins- chen zu expandieren, führt zu einer abnehmen-
besondere die Prozesskosten, die die Steuerung den Einkaufsmacht und Verhandlungsposition der
der externen Wertschöpfung und Dienstleistung Unternehmen. Der Trend einer Branchendiversifi-
betreffen, können aufgrund fehlender Kosten- zierung der Zulieferer und einer damit einherge-
strukturen nicht verursachungsgerecht erfasst henden Veränderung der Machtverhältnisse zwi-
und bewertet werden. Somit fehlt dem Einkauf
-9-schen Einkauf und Lieferant wird nun von der Zusammenarbeitsmodelle als bedeutsam ange-
Hälfte der Unternehmen als relevant einge- sehen.
schätzt.
Die konsolidierte Betrachtung der beiden letzten
Im Jahr 2011 haben nur 40 Prozent der Unter- Trends lässt den Schluss zu, dass die entstande-
nehmen die sinkende Abhängigkeit der Lieferan- nen branchenübergreifenden Innovationspotenzi-
ten von einer einzelnen Branche und die daraus ale noch nicht vollständig genutzt werden.
resultierenden Anforderungen an neue
- 10 -2. Bausteine eines ganzheitlichen Lieferantenmanagements
2.1 Die zehn Bausteine des Total Supplier Managements
Ein ganzheitliches Lieferantenmanagement be- Die Erkenntnisse aus dem Risikomanagement
steht aus zehn aufeinander aufbauenden Bau- fließen in eine kontinuierliche Leistungsdaten-
steinen zur Integration und Steuerung der Liefe- erhebung der Lieferanten ein. Ein
ranten (Abb. 2). Ein effizientes Lieferantenmana- Sensorikmodell konsolidiert alle harten und wei-
gement erfordert somit die durchgängige Imple- chen Faktoren der Lieferantenleistung und er-
mentierung aller Bausteine. gänzt dies um Trendbetrachtungen. Das resultie-
rende Wissen über die Leistungsfähigkeit der
Die zentrale Organisationseinheit stellt die Lieferanten und die entsprechenden Risiken bil-
Standards zur Auswahl, Bewertung und Steue- det die Entscheidungsgrundlage für das be-
rung der Lieferanten zur Verfügung. Weiterhin reichsübergreifende Gremium, welches sich
stellt sie die Einhaltung und kontinuierliche Ver- aus Vertretern der Fachbereiche Einkauf, Quali-
besserung dieser standardisierten Abläufe und tätsmanagement, Logistik, Entwicklung und Pro-
Methoden sicher. duktion zusammensetzt. Gemeinsam beschließt
das Gremium Maßnahmen zur Sicherstellung
Das Risikomanagement folgt dem Lebenszyklus bzw. Wiederherstellung der vereinbarten Liefe-
der Zusammenarbeit mit den Lieferanten. Das rantenleistung und greift dazu auf ein gestuftes
Risikomanagement Materialgruppen kommt Eskalationsmodell zu. Dieses verweist auf die
bei Sourcing und Nominierung von Lieferanten geeigneten Methoden und Tools für die einzelnen
zur Anwendung. Die Identifikation kritischer Liefe- Verbesserungsprojekte bei den Lieferanten. Das
ranten innerhalb der Produktentstehungsphase Gremium koordiniert die resultierenden Aktivitä-
erfolgt durch das Risikomanagement Produkt- ten gegenüber den Lieferanten und vermeidet
entstehung. Defizite in der kontinuierlichen Zu- somit zusätzlichen Aufwand, welcher durch
sammenarbeit mit Lieferanten und bei kritischen unabgestimmte Maßnahmen der einzelnen Fach-
Ereignissen wie Produktionsanläufen und Verla- bereiche entstehen würde.
gerungen werden vom Risikomanagement
Supply Chain verfolgt.
Abb. 2: Die zehn Bausteine des Total Supplier Managements
- 11 -Die betroffenen Fachbereiche führen Lieferan- nehmens kommuniziert und stellt damit eine kon-
tenentwicklungsprojekte gemeinsam mit dem sequente Maßnahmenverfolgung sicher.
Lieferanten vor Ort durch, um dessen Prozesse
zu analysieren und langfristig zu verbessern. In Die definierten Maßnahmen resultieren oftmals
den verschiedenen Lieferantenprojekten setzen auch aus fehlenden Vorleistungen des eigenen
Lieferantenmanager die standardisierten Tools Unternehmens. Als fehlende Vorleistung gelten
und Methoden gemäß Eskalationsmodell zur mangelhafte Prozesse, die es den Lieferanten
Definition und Umsetzung der einzelnen Verbes-
erschweren oder gar verhindern, die vereinbarte
serungsmaßnahmen ein.
Leistung zu erbringen. Diese werden aus allen
Der Status der laufenden und abgeschlossenen Lieferantenprojekten konsolidiert erfasst, sodass
Lieferantenprojekte wird durch ein hierarchie- interne Prozessoptimierungen an der Schnitt-
übergreifendes Reportingsystem allen betroffe- stelle zur Lieferantenbasis abgeleitet und initiiert
nen und beteiligten Bereichen des Unter- werden können.
- 12 -2.2 Ergebnisse zum Umsetzungsgrad der Bausteine
Der aus der Finanz- und Wirtschaftskrise resultie- Know-how der Fachbereiche an der Schnittstelle
rende Vorsatz, das Lieferantenmanagement wei- zum Lieferanten bündeln.
ter auszubauen, kann im Vergleich zu den Studi-
energebnissen von 2009 und 2011 nicht unein- Nach Selbsteinschätzung der Unternehmen ist
geschränkt bestätigt werden; obwohl die gesam- das Risikomanagement für das Supply Chain
melten Erfahrungen die Notwendigkeit eines Management mit 93 Prozent Umsetzungsgrad
ganzheitlichen Lieferantenmanagements weiter- weiter gestärkt aus der Krise hervorgegangen.
hin deutlich zu machen scheinen. So beschäfti- Welche Aspekte des Risikomanagements dabei
gen sich 81 Prozent der Unternehmen nach eige- Berücksichtigung finden, wird im Kapitel 4.1.5
ner Aussage mit der Einführung bzw. dem Aus- beschrieben. Das Risikomanagement im Rahmen
bau ihres Lieferantenmanagements (vgl. Kap. 6). der Materialgruppenstrategien und des Produkt-
entstehungsprozesses hat keine signifikante Ver-
Die Notwendigkeit einer zentralen Organisations- änderung erfahren.
einheit, die die Erstellung und Anwendung der
erforderlichen Standards des Lieferantenmana- Die kontinuierliche Leistungsdatenerhebung ist
gements verantwortet, sehen nur noch 63 Pro- wiederkehrend der Baustein, der von den Unter-
zent der Studienteilnehmer. So fehlen in vielen nehmen mit einem der drei höchsten Umset-
Unternehmen die erforderlichen Ressourcen, die zungsgrade angegeben wird. Wie sich die Leis-
bereichsübergreifend die Lieferantenprojekte tungsdatenerhebung in den Unternehmen im
koordinieren und durchführen und dabei das Detail darstellt, beschreibt das Kapitel 4.1.3.
Zentrale 63%
67%
Organisationseinheit 75%
Risikomanagement 70%
66%
Materialgruppen 0%
Risikomanagement 61%
64%
Produktentstehung 0%
Risikomanagement 93%
88%
Supply-Chain 69%
Kontinuierliche 90%
88%
Leistungsdatenerhebung 97%
Bereichsübergreifendes 39%
59%
Gremium 64%
55%
Eskalationsmodell 58%
61%
61%
Lieferantenentwicklung 65%
93%
Reportingsystem 88%
Interne 18%
28%
Prozessoptimierung 31%
2013 2011 2009
Abb. 3: Umsetzungsgrad der einzelnen Bausteine
- 13 -Der Baustein bereichsübergreifendes Gremium hierbei noch bestehen, wird im Kapitel 4.1.5
hat gegenüber den Vorgängerstudien von 2009 aufgführt.
und 2011 den deutlichsten Rückgang erfahren.
Die Notwendigkeit einer bereichsübergreifenden Die interne Prozessoptimierung stellt für den
Abstimmung während der Finanz- und Wirt- Großteil der Unternehmen nach wie vor eine
schaftskrise hat offensichtlich bis heute keine Herausforderung dar. Nicht einmal jedes fünfte
Fortsetzung gefunden. Hier lässt sich auch ein Unternehmen nutzt die Erfahrungen aus vergan-
Zusammenhang zum Rückgang des Bausteins genen Lieferantenprojekten, um wiederkehrende
Zentrale Organisationseinheit herleiten. War die Defizite zu erkennen und daraus fehlende Vor-
Krisenzeit noch durch reaktive Task Forces ge- leistungen des eigenen Unternehmens abzulei-
prägt, so wäre nun wieder ein regelmäßig tagen- ten. Die Abbildung 4 zeigt, dass Unternehmen,
der Lieferantenlenkungskreis mit den dazu benö- die interne Prozessdefizite beheben, die Chance
tigten Standards und Ressourcen angebracht. haben, die Schnittstellenprozesse zum Lieferan-
Nur 39 Prozent der Unternehmen koordinieren ten langfristig zu optimieren und somit Fehler-
ihre Aktivitäten an der Schnittstelle zur Lieferan- quellen wirksam abzustellen (vgl. Kap. 4.1.6).
tenbasis durch ein bereichsübergreifendes Gre- Bedeutet dies doch auch, dass Leistungsdefizite
mium. beim Lieferanten nur durch Maßnahmen im eige-
nen Unternehmen abgestellt werden können. Hier
Abb. 4: Ablauf zur internen Prozessoptimierung
Dennoch besitzen annähernd gleichbleibend 55 liegt ein gewaltiges Prozesskostenpotenzial, wel-
Prozent der Unternehmen ein Eskalationsmodell ches kaum genutzt wird.
zur Initiierung von Verbesserungsprojekten bei
Lieferanten. Sogar 61 Prozent der Unternehmen Nachdem sich die durchschnittliche Anzahl der
geben an, Projekte zur Lieferantenentwicklung von den Unternehmen umgesetzten Bausteine
durchzuführen. Hier scheinen Bausteine nicht von 5,5 (2009) auf 6,7 (2011) deutlich verbessert
konsequent aufeinander aufzubauen. Tatsächlich hatte, muss nun ein leichter Rückgang auf 6,2
besitzen nur 18 Prozent der Unternehmen eine Bausteine verzeichnet werden. Der durchschnitt-
durchgängige Prozessabfolge der logisch aufei- liche Umsetzungsgrad über alle Bausteine liegt
nander aufbauenden Bausteine (vgl. Kap. 4.2.1). aktuell bei 64 Prozent gegenüber 67 Prozent aus
dem Jahr 2011. Somit fehlen den Unternehmen
Fast alle Unternehmen geben an, ein durchschnittlich immer noch ein Drittel aller erfor-
Reportingsystem für ihr Lieferantenmanagement derlichen Bausteine.
zu besitzen. Welche Optimierungspotenziale
- 14 -Weiterhin bedeutet dies, dass laut Selbstein- tion und Prozessverbesserung im Lieferantenma-
schätzung der Unternehmen nach der Finanz- nagement wesentlich sind.
und Wirtschaftskrise keine wesentliche Weiter-
entwicklung des Lieferantenmanagements erfolgt Welche Qualität die umgesetzten Bausteine auf-
ist. Der Umsetzungsgrad von drei Bausteinen ist weisen, wird im nächsten Kapitel anhand des
sogar deutlich zurückgegangen. Dabei ist beson- Reifegrades eines erfolgreichen Lieferantenma-
ders kritisch, dass dies genau die Bausteine nagements beschrieben.
sind, die für die bereichsübergreifende Koordina-
- 15 -3. Reifegrad eines erfolgreichen Lieferantenmanagements
3.1 Die sechs Qualitätsmerkmale zur Beschreibung des Reifegrades
Ein erfolgreiches Lieferantenmanagement erfüllt effizientes Lieferantenmanagement darstellen
sechs Qualitätsmerkmale, die dessen Reifegrad (Abb. 5). Die Ausprägung der Qualitätsmerkmale
beschreiben. Die Wirksamkeit und das Zusam- und der resultierende Reifegrad ermöglichen eine
menspiel der einzelnen Bausteine werden durch Aussage über den Beitrag des Lieferantenmana-
diese Qualitätsmerkmale beschrieben. Entspre- gements zum Unternehmenserfolg.
chend dieser Merkmale sind sechs Kernaussa-
gen formuliert, die die Voraussetzungen für ein
Abb. 5: Die sechs Qualitätsmerkmale eines erfolgreichen Lieferantenmanagements
- 16 -3.2 Ergebnisse zum Reifegrad des Lieferantenmanagements
Der Reifegrad des Lieferantenmanagements, der greifende Koordination und Kommunikation oft
anhand der sechs Qualitätsmerkmale beschrie- aus.
ben wird, ist gegenüber den Studien von 2009
und 2011 insgesamt weiter abgefallen (Abb.6). Nach Zeiten mit einem gezwungener Maßen ho-
Dies korrespondiert mit dem gesunkenen Umset- hen Anteil von reaktiven Aktivitäten scheint der
zungsgrad der Bausteine. Weg zurück zu präventiven und langfristig wirk-
samen Maßnahmen noch nicht eingeschlagen
Die Krisenzeiten sind vorbei und die Unterneh- worden zu sein; obwohl die bestehenden Stan-
men scheinen wieder zu einem partnerschaftli- dards offensichtlich wieder zum Einsatz kommen,
chen Umgang miteinander zurückzukehren. Dies sodass fast schon wieder das Niveau von 2009
wird auch durch die Selbsteinschätzung der Un- erreicht worden ist. Welche standardisierten Ab-
ternehmen zur Zufriedenheit der Lieferanten hin- läufe und Tools diesen Zuwachs erklären, wird im
sichtlich der Zusammenarbeit bestätigt (vgl. Kap. Kapitel 4.1.5 beschrieben.
4.1.1).
Das Merkmal Prozessoptimierung bleibt auf dem
Wie bereits im Kapitel 2.2 ausgeführt ist die be- niedrigen Niveau der Vorjahre. Hier fehlen die
reichsübergreifende Ausprägung des Lieferan- Methoden zur Identifikation der fehlenden Vorleis-
tenmanagements deutlich zurückgegangen. Da tungen an der Schnittstelle zum Lieferanten und
die Notwendigkeit zur Bildung von Task Forces die Kenntnis, wie daraus interne Prozessverbes-
und resultierender Abstimmungen durch die Krise serungen abgeleitet und umgesetzt werden kön-
nicht mehr gegeben ist, bleiben bereichsüber- nen (vgl. Kap. 4.1.6).
53%
Partnerschaftlich 46%
53%
44%
Bereichsübergreifend 62%
50%
35%
Präventiv 57%
58%
33%
Langfristig wirksam 40%
57%
45%
Standardisiert 32%
53%
21%
Prozessoptimierend 18%
20%
2013 2011 2009
Abb. 6: Qualitätsmerkmale und Reifegrad des Lieferantenmanagements
- 17 -Über alle Qualitätsmerkmale hinweg wird mit Qualitätsmerkmalen erreichen (Abb. 7). Dabei ist
einem Reifegrad von nur 38 Prozent gegenüber das Niveau der Virtual Stars über die Jahre an-
43 Prozent (2011) und 49 Prozent (2009) ein nähert konstant bei ca. 90 Prozent geblieben.
insgesamt sehr niedriges Niveau erreicht. Trotz Wie ein hoher Reifegrad zu einem erfolgreichen
dieser Tendenz zu einem insgesamt geringeren Lieferantenmanagement und den damit verbun-
Reifegrad gibt es Unternehmen (Virtual Stars), denen Vorteilen führen kann, zeigen die folgen-
die sehr gute Ausprägungen in den einzelnen den Kapitel.
Partnerschaftlich
100%
80%
60%
Prozessoptimierend Bereichsübergreifend
40%
20%
0%
Standardisiert Präventiv
Langfristig wirksam
Durchschnitt Virtual Star
Abb. 7: Reifegrad des Virtual Stars im Lieferantenmanagement 2013
- 18 -4. Kernaussagen und Handlungsempfehlungen
4.1 Details zur Wirksamkeit bestehender Lieferantenmanagementsysteme
4.1.1 Partnerschaftliches Lieferantenmanagement
Materialgruppen/ -strategien 89%
Lieferantenqualifikation 88%
Audits 82%
Erfahrungen aus Vorprojekten / Vergaben 73%
Regelmäßige Reviews der
66%
Materialgruppen
Global Sourcing 66%
Produktwertanalyse/ -gestaltung 48%
Lead-Buyer Organisation 46%
Lieferantenpotenzialanalyse 45%
Best-Cost-Country Sourcing 39%
Sonstige 11%
Abb. 8: Instrumente zur Steuerung der Lieferantenbasis
Als Grundlage einer partnerschaftlichen Zusam- Keine Projekte bei
menarbeit dient die Qualifizierung der Lieferan- Lieferanten vor Ort
durchgeführt
ten, aus sowohl technologischen als auch strate-
gischen Gründen. Lieferantenqualifikationen zur
Steuerung der eigenen Lieferantenbasis führen
36%
mit 88 Prozent ein Großteil der Unternehmen
durch (Abb. 9). Im Falle von auftretenden Defizi-
64%
ten gilt es, in Zusammenarbeit mit den Lieferan-
ten und Dienstleistern einen Verbesserungspro-
zess einzuleiten. Hierbei ist es von Bedeutung,
sowohl ein gemeinsames als auch abgestimmtes Projekte bei
Lieferanten vor Ort
Vorgehen zur Maßnahmendefinition und Prob-
durchgeführt
lemlösung zu verfolgen. Lieferantenprojekte vor
Ort zur Analyse und Verbesserung der Prozesse Abb. 9: Anteil der Unternehmen, die Lieferantenprojekte vor
führen 64 Prozent der Unternehmen durch. Ort durchführen
- 19 -Die Entscheidung zur Durchführung von Maß-
nahmen basiert bei 55 Prozent der Unternehmen
auf einem Eskalationsmodell, welches auf die
Gestuftes Eskalationsmodell
lieferantenspezifischen Defizite und Bedürfnisse durch den Steuerkreis
individuell eingeht. Dieses Eskalationsmodell ist Kein gestuftes
Eskalationsmodell
bei 26 Prozent der Unternehmen sogar im Rah-
men eines bereichsübergreifenden Steuerkreises
angesiedelt (Abb. 10). 25%
45%
Eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den
Lieferanten und Dienstleistern spiegelt sich auch
in deren Zufriedenheit mit dem Unternehmen 30%
wider. So hat, nach Selbsteinschätzung der Un-
ternehmen, die Zufriedenheit der Lieferanten
hinsichtlich einer partnerschaftlichen Zusammen- Gestuftes Eskalationsmodell
arbeit im Vergleich zur Vorgängerstudie von 2011 außerhalb eines Steuerkreises
weiter zugenommen. 98 Prozent der Unterneh-
men geben an, dass ihre Lieferanten mit der
partnerschaftlichen Zusammenarbeit zufrieden Abb.10: Anteil der Unternehmen mit einem gestuften
oder sogar sehr zufrieden sind. Eskalationsmodell
Partnerschaftliche Zusammenarbeit 12% 86% 2%
Fairness bei Preisverhandlungen 8% 78% 14%
Integration in die Unternehmensprozesse 76% 22% 2%
Rückmeldung zur aktuellen Leistungserbringung 14% 58% 26% 2%
Gemeinsamer Fehlerbeseitigungsprozess 8% 54% 36% 2%
Gemeinsame Prozessverbesserungen 6% 54% 40%
sehr zufrieden zufrieden unzufrieden sehr unzufrieden
Abb. 11: Selbsteinschätzung der Unternehmen zur Zufriedenheit der Lieferanten hinsichtlich der Zusammenarbeit
- 20 -4.1.2 Bereichsübergreifendes Lieferantenmanagement
Einkauf 96%
Qualitätsmanagement 61%
Entwicklung 59%
Logistik 32%
Produktion 32%
Sonstige 27%
Supply Chain Management 23%
Abb. 12: Eingebundene Fachbereiche für die Auswahl von Lieferanten
Ein bereichsübergreifendes Lieferantenmanage- mitverantwortlich ist, werden ebenfalls die Ent-
ment beginnt bereits mit der cross-funktional ab- wicklung und das Qualitätsmanagement immer
gestimmten Nominierung und Auswahl der Liefe- häufiger in die Lieferantenauswahl eingebunden.
ranten. Diese findet im besten Falle anhand einer Durchschnittlich sind bei jedem Unternehmen
Materialgruppenstrategie statt. drei unterschiedliche Fachbereiche gemeinsam
für die Auswahl von Lieferanten verantwortlich.
Neben dem Einkauf, welcher bei 98 Prozent der Hier lässt sich im Vergleich zu den Vorgänger-
Unternehmen für die Auswahl der Lieferanten studien ein positiver Trend erkennen.
Qualitätsdaten 68% 32%
Logistikdaten 51% 41% 8%
Einkaufsdaten 44% 42% 12% 2%
Technikdaten 16% 42% 38% 4%
Weiche Faktoren 12% 36% 36% 16%
sehr stark stark wenig gar nicht
Abb. 13: Betrachtung unterschiedlicher Kennzahlen zur Bewertung der Lieferantenleistung
- 21 -Eine ganzheitliche Sicht auf die Lieferantenleis- Ist ein solcher Steuerkreis in einem Unternehmen
tung und eine entsprechende Steuerung setzt die vorhanden, so setzt er sich durchschnittlich aus
Betrachtung der Kennzahlen aus verschiedenen 3,6 Fachbereichen zusammen. Dabei sind neben
Fachbereichen voraus. Dabei sind neben den dem Einkauf vor allem die Fachbereiche Quali-
harten insbesondere die weichen Faktoren ein tätsmanagement, Entwicklung und Logistik be-
wesentlicher Indikator für die Lieferantenleistung. ziehungsweise Supply Chain Management in
Diese weichen Faktoren werden allerdings von diesem Gremium vertreten.
mehr als der Hälfte der Unternehmen nur wenig
oder gar nicht zur Bewertung der Lieferantenleis- Konsequenterweise zeigt sich dieses bereichs-
tung hinzugezogen. Traditionell konzentriert man übergreifende Vorgehen ebenfalls in der Durch-
sich lediglich auf die gut messbaren, harten Fak- führung von Lieferantenprojekten. 97 Prozent der
toren wie die Qualitäts- und Logistikdaten. Unternehmen geben an, bei der Durchführung
von Lieferantenprojekten mehrere Fachbereiche
Gerade im Falle von Lieferantendefiziten gilt es, zu integrieren. Bei 27 Prozent der Unternehmen
bereichsübergreifend und abgestimmt vorzuge- werden sogar alle Bereiche an der Schnittstelle
hen. Daher ist eine gemeinsame, unternehmens- zum Lieferanten in solche Projekte eingebunden.
interne Entscheidungsfindung ebenso erfolgsent- Hieraus lassen sich bereits erste Anzeichen eines
scheidend, wie das damit einhergehende, be- präventiven Ansatzes ableiten, welcher im kom-
reichsübergreifende Mandat der Lieferantenma- menden Kapitel 4.1.3 genauer beschrieben wird.
nager. Nur durch dieses abgestimmte Vorgehen
ist es möglich, ein eventuelles Ausspielen der Letztendlich sind diese bereichsübergreifend
unterschiedlichen Fachbereiche durch den Liefe- initiierten und durchgeführten Maßnahmen hin-
ranten zu vermeiden. Dennoch besitzen lediglich sichtlich ihrer Vorgehensweise und ihres Status
25 Prozent der Unternehmen einen bereichs- mit Hilfe einer bereichsübergreifenden Reporting-
übergreifenden Steuerkreis, der für die Koordina- struktur zu berichten. Entsprechend der Lieferan-
tion dieser Tätigkeiten verantwortlich ist. tenleistungsbewertung liegt der Fokus auf der
Einkauf 100%
bereichsübergreifender
Steuerkreis vorhanden
Qualitätsmanagement 86%
25% Entwicklung 64%
Logistik/SCM 55%
75%
Produktion 36%
Sonstige 14%
kein bereichsübergreifender
Steuerkreis vorhanden
Abb. 14: Anteil der Unternehmen mit einem Abb. 15: Anzahl der unterschiedlichen Fachbereiche an einem
bereichsübergreifenden Steuerkreis bereichsübergreifenden Steuerkreis
- 22 -Bewertung der operativen Lieferantenleistung 94%
Identifikation kritischer Lieferanten 83%
Übersicht laufender Verbesserungsprojekte bei
44%
kritischen Lieferanten
Leistungsbericht zur strategischen Bewertung der
38%
Lieferantenbasis
Maßnahmen und Status zu jedem
29%
Lieferantenprojekt
Potenziale aus resultierenden,
21%
unternehmensinternen Prozessverbesserungen
Sonstige 0%
Abb. 16: Art der Informationen, die im Rahmen eines Reportingsystems berichtet werden
Kommunikation von operativen Kennzahlen und greifendes Vorgehen jedoch zwingend erforder-
der Identifikation kritischer Lieferanten (Abb. 16). lich ist. Während die Teamleiter bei 83 Prozent
der Unternehmen einen Einblick auf das
Ein Defizit lässt sich in der fehlenden Einbindung Reportingsystem haben, nimmt dieser Wert mit
der oberen Hierarchieebenen in dieses Berichts- steigender Hierarchieebene stetig ab.
wesen erkennen, welche für ein bereichsüber-
Teamleiter 83%
Abteilungsleiter 75%
Bereichsleiter 65%
Sachbearbeiter 56%
Vorstand /
38%
Geschäftsführer
Sonstige 6%
Abb. 17: Hierarchieebenen mit Einblick in das Reportingsystem
- 23 -4.1.3 Präventives Lieferantenmanagement
Standardisierte Integration für alle
Lieferanten mit zusätzlichen
Maßnahmen für kritische Lieferanten
27% Keine standardisierte
Integration
46%
9%
Standardisierte Integration 18%
für alle Lieferanten
Standardisierte Integration
nur für kritische Lieferanten
Abb. 18: Anteil der Unternehmen mit standardisierter Integration der Entwicklungslieferanten
Die Vermeidung zukünftiger, möglicher Defizite managements, wenden lediglich die Hälfte der
lässt sich durch eine frühzeitige und standardi- Unternehmen an. Dabei geben diese Methoden
sierte Integration der Lieferanten in die eigenen Auskunft darüber, ob die Leistungsfähigkeit eines
Unternehmensprozesse erreichen. Dennoch Lieferanten als problematisch angesehen werden
nehmen lediglich 54 Prozent der Unternehmen sollte. 48 Prozent der Unternehmen geben sogar
eine solche Integration ihrer Entwicklungslieferan- an, dass Sie kritische Entwicklungslieferanten
ten vor. Nur 27 Prozent der Unternehmen haben erst reaktiv anhand von auftretenden Defiziten
darüber hinaus zusätzliche Maßnahmen für kriti- identifizieren.
sche Lieferanten definiert.
Um eventuell auftretende Defizite frühzeitig zu
Desweiteren erfolgt die Identifikation der kriti- erkennen, ist es unabdingbar, für alle Lieferanten
schen Entwicklungslieferanten noch häufig an- die erhobenen Leistungsdaten in regelmäßigen
hand der zu entwickelnden Komponente. Instru- Zeitabständen zu betrachten. Abbildung 20 zeigt,
mente zur Bewertung der Prozessfähigkeit des dass 14 Prozent der Unternehmen diese Leis-
Lieferanten, anhand einer Lieferantenrisikobewer- tungsdaten erst bei auftretenden Defiziten be-
tung oder eines Produkt- und Reifegrad- rücksichtigen.
Anhand von Eigenschaften der zu entwickelnden
82%
Komponente
Anhand einer Lieferantenrisikobewertung im Rahmen der
55%
Nominierung
Anhand von auftretenden Defiziten im Entwicklungsprozess 48%
Anhand eines bestehenden Produkt-/
36%
Reifegradmanagements
Abb. 19: Genutzte Indikatoren zur Identifikation von kritischen Entwicklungslieferanten
- 24 -Dabei sollten neben den Daten aus vergangenen
und aktuellen Zeitperioden Trends und Progno- Regelmäßig zur Analyse der
82%
aktuellen Lieferantenleistung
sen Berücksichtigung finden, um frühzeitig Leis-
tungsabfälle von Lieferanten zu identifizieren. Die Bei auftretenden Defiziten in
14%
Betrachtung solcher Trendanalysen nehmen le- der Lieferantenleistung
diglich 20 Prozent der Unternehmen vor (Abb.
21). Dabei lassen sich durch diese Vorgehens- Unregelmäßig 4%
weise frühzeitig effiziente Korrekturmaßnahmen
einleiten, wodurch wesentlich aufwendigere Abb. 20: Zeitintervalle der betrachteten Leistungsdaten
Maßnahmen bei eintretenden Defiziten entfallen.
Daten aus den
96%
vergangenen Zeitperioden
Daten aus der
84%
aktuellen Zeitperiode
Zukunftsbezogene Daten aus
20%
Trendanalysen und Prognosen
Abb. 21: Art der genutzten Daten zur Lieferantenleistungsbewertung
Eine solche zukunftsbezogene Leistungsbewer-
tung ist im Rahmen eines präventiven Ansatzes
für alle Lieferanten durchzuführen. Dennoch Alle Lieferanten
nehmen, wie Abbildung 22 zeigt, 82 Prozent der
18%
Unternehmen eine Fokussierung auf ausgewählte
Lieferanten vor. Diese Auswahl erfolgt aufgrund
einer mangelnden effizienten Bewertungsmetho-
dik und dient somit der Reduzierung des Zeitauf-
wandes. Die Auswahl der zu betrachtenden Liefe- 82%
ranten erfolgt meist anhand von nicht leistungs- Ausgewählte
Lieferanten
beschreibenden Kriterien. 56 Prozent der Unter-
nehmen betrachten den Umsatz mit dem jeweili-
gen Lieferanten, welcher allerdings keine Aus-
Abb. 22: Anteil der Unternehmen, die alle Lieferanten im
kunft über seine Leistungsfähigkeit gibt. Rahmen einer Leistungsbewertung betrachten
- 25 -Umsatz 56%
Strategische Partnerschaft 42%
Technologische Komplexität/ Innovation 32%
Lieferumfang (Anzahl Sachnummern) 18%
Sonstige 14%
Abb. 23: Verteilung der Kriterien zur Auswahl der TOP Lieferanten
Eine Erhebung dieser Daten ist nur dann sinnvoll, monatlicher Basis statt, um frühzeitig Leistungs-
wenn auch die erforderlichen Prozesse und defizite bei Lieferanten zu erkennen und geeigne-
Strukturen für deren Interpretation und die Ablei- te Maßnahmen zu identifizieren. Dadurch wird
tung von Maßnahmen vorhanden sind. Dafür ist eine präventive Ausrichtung gewährleistet (Abb.
neben dem eigentlichen Wissensmanagement 24). 55 Prozent der Steuerkreise tagen allerdings
die regelmäßige Tagung eines entsprechenden in größeren zeitlichen Abständen oder sogar nur
Steuerkreises (vgl. Kap. 4.1.2) nötig. 45 Prozent bei Bedarf, sodass lediglich ein reaktives Vorge-
der vorhandenen Steuerkreise finden in regelmä- hen, entsprechend einer Task Force, sicherge-
ßigen Zeitintervallen auf wöchentlicher oder stellt ist.
Steuerkreis trifft sich regelmäßig
in Abständen > drei Monate
Steuerkreis trifft sich bei Bedarf
5%
18%
Steuerkreis trifft sich regelmäßig
32%
9% jede Woche
Steuerkreis trifft sich regelmäßig
jedes Quartal
36%
Steuerkreis trifft sich regelmäßig
jeden Monat
Abb. 24: Turnus der vorhandenen Steuerkreise
- 26 -4.1.4 Langfristig wirksames Lieferantenmanagement
Die Definition von langfristig wirksamen Maß- Keine Projekte bei
nahmen zur Wiederherstellung und Sicherstel- Lieferanten vor Ort
durchgeführt
lung der vereinbarten Lieferantenleistung setzt
Besuche des Lieferanten vor Ort voraus. Dadurch
können die tatsächlichen Ursachen von Defiziten
identifiziert, ein gemeinsames Problemverständ-
36%
nis mit dem Lieferanten entwickelt und entspre-
chende Maßnahmen definiert werden. Abbildung
25 zeigt, dass 64 Prozent der Unternehmen der- 64%
artige Lieferantenprojekte durchführen.
Sind geeignete Maßnahmen definiert, so ist es
wesentlicher Bestandteil des Lieferantenmana- Projekte bei
Lieferanten vor Ort
gements, diese auch nachzuhalten, indem Um- durchgeführt
setzung und Wirksamkeit der Maßnahmen konti-
nuierlich überwacht werden. 71 Prozent der Un-
ternehmen geben an, dies anhand von standardi- Abb. 25: Unternehmen, die Lieferantenprojekte vor Ort
sierten Reviews zu tun (Abb. 26.). durchführen
Durch eine standardisierte Planung und Durchführung von
71%
Reviews
Weiterverfolgung durch die zuständigen Fachbereiche 62%
Anhand klarer Verantwortlichkeiten 53%
Bildung einer Task Force 29%
Sonstiges 15%
Abb. 26: Methoden zur Sicherstellung der mittel- bis langfristigen Wirksamkeit von umgesetzten Maßnahmen
- 27 -4.1.5 Standardisiertes Lieferantenmanagement
Voraussetzung für ein standardisiertes Lieferan- Ein gestuftes Eskalationsmodell gewährleistet,
tenmanagement ist eine zentrale Organisations- dass bei lieferantenspezifischen Defiziten geeig-
einheit zur Definition von Standards, die von ei- nete, standardisierte Maßnahmenprogramme
nem Steuerkreis und den Lieferantenmanagern vorliegen, welche effizient und zeitnah für die
genutzt werden. Eine derartige Organisationsein- Problemlösung genutzt werden. Ein derartiges
heit, die überwiegend cross-funktionale Richtli- Eskalationsmodell findet sich bei 55 Prozent der
nien und Handlungsempfehlungen erstellt und Unternehmen wieder.
deren Anwendung koordiniert, besitzen lediglich
38% der Unternehmen.
Zu den Aufgabenfeldern, mit denen sich diese
Organisationseinheit beschäftigt, zählt bei 95
Prozent der Unternehmen die Lieferantenqualifi-
kation. Weitere Aspekte, welche bei einem Groß- Zentrale
teil der Unternehmen in dieser Organisationsein- Organisationseinheit
vorhanden
heit betrachtet werden, sind das Lieferantenrisi-
komanagement, mit dem sich 90 Prozent der
vorhandenen Organisationseinheiten beschäfti-
38%
gen, sowie Standards für Korrekturmaßnahmen
bei Lieferantenleistungsdefiziten.
63%
Der Steuerkreis ist ein operatives Instrument des
Lieferantenmanagements zur Anwendung der
geschaffenen Standards. Er existiert lediglich bei
Keine zentrale
der Hälfte der Unternehmen, die auch eine zent- Organisationseinheit
rale Organisationseinheit nutzen. Hier lässt sich vorhanden
eine mangelnde Prozessabfolge im Lieferanten-
management vieler Unternehmen feststellen (vgl. Abb. 27: Anteil der Unternehmen mit einer zentralen
Kap. 4.2.1). Organisationseinheit
Lieferantenqualifikation 95%
Lieferanten-Risikomanagement 90%
Korrekturmaßnamen bei Leistungsdefiziten von Lieferanten 86%
Qualitätsmanagement Kaufteile 57%
Vergabe / Lieferantennominierung 52%
Sourcing 48%
Sonstige 10%
Materialwirtschaft / Disposition 10%
Abb. 28: Definierte Standards der zentralen Organisationseinheit
- 28 -Insolvenz bzw. Insolvenzgefahr 75%
Anlauf einer Komponente in der Produktion 46%
Verlagerung des Produktionsstandortes 45%
Geographische Risiken am Standort 45%
Risiken im Werkzeugmanagement (z.B. Werkzeugbruch) 30%
Auslauf einer Komponente in der Produktion 27%
Sonstige 14%
Abb. 29: Betrachtete Risiken im Rahmen des Lieferantenmanagements
Dieses Eskalationsmodell bildet die wichtigsten Unter den Tools und Methoden des Lieferanten-
Risiken ab, um eine standardisierte Erfassung, managements versteht man die Arbeitsmittel, mit
Bewertung und Behebung sowie Überwachung denen die verschiedenen Bausteine und Prozes-
derselben zu gewährleisten. Die Nachwirkungen se zur operativen Anwendung kommen. Diese
der Finanz- und Wirtschaftskrise zeigen sich noch sollten im Rahmen eines ganzheitlichen Lieferan-
deutlich anhand der betrachteten Risiken. So tenmanagements entlang der Prozessabfolge
beobachten 75 Prozent der Unternehmen die standardisiert vorhanden sein. Die Toolkette, also
Insolvenzgefahr ihrer Lieferanten hinsichtlich die Verknüpfung der einzelnen Tools und Metho-
Bedeutung und Eintrittswahrscheinlichkeit. Auch den, baut, beginnend mit der Lieferantenbewer-
die aktuellen Naturkatastrophen finden bei fast tung bis hin zur Durchführung von Lieferantenpro-
der Hälfte aller Unternehmen Beachtung und jekten, logisch aufeinander auf (vgl. Kap. 4.2.2).
werden im Rahmen der Risikobewertung betrach- Tools und Methoden zur Bewertung der aktuellen
tet. Als ebenso wichtig werden Risiken bezüglich Lieferantenleistung besitzt dabei der überwiegen-
Komponentenanläufen und Verlagerungen erach- de Teil der Unternehmen. Weiterführende Tools
tet. Werkzeugrelevante Risiken sowie das Aus- zur Definition und Durchführung von Lieferanten-
laufmanagement werden derzeit deutlich weniger projekten liegen hingegen bei weniger als einem
berücksichtigt. Drittel der Unternehmen vollständig vor.
Tools zur Bewertung und Identifikation kritischer
55% 28% 18%
Lieferanten
Tools zur Auswahl geeigneter Maßnahmen bei
33% 23% 35% 10%
kritischen Lieferanten
Tools zur Koordination & Reporting aller
28% 38% 25% 10%
Lieferantenmaßnahmen
Tools zur Durchführung von Lieferantenprojekten 28% 28% 33% 13%
ja überwiegend teilweise nein
Abb. 30: Vorhandene Tools und Methoden des Lieferantenmanagements
- 29 -Ebenso bedeutend ist ein standardisiertes Punkte als hoch oder sehr hoch. Hinsichtlich der
Reportingsystem zur Überwachung der Lieferan- Nutzerorientierung wurde bereits ein Verbesse-
tenleistung (vgl. Kap. 4.1.2), welches bei 93 Pro- rungspotenzial erkannt und die Qualität wird ent-
zent der Unternehmen vorhanden ist. Die Beurtei- sprechend niedriger eingestuft. Die Konsistenz
lung des eigenen Reportingsystems hinsichtlich und Redundanz des Berichtswesens hingegen
Vollständigkeit und Aktualität fällt entsprechend wird bei einem vergleichsweise großen Teil der
positiv aus. So bewerten 77 Prozent bezie- Unternehmen als gering oder sehr gering bewer-
hungsweise 79 Prozent der Unternehmen die tet.
Qualität ihres Berichtswesens bezüglich dieser
Aktualität 21% 58% 21%
Vollständigkeit 12% 65% 23%
Nutzerorientierung 10% 63% 23% 4%
Konsistenz 8% 56% 33% 4%
Redundanzfrei 6% 52% 40% 2%
sehr hoch hoch gering sehr gering
Abb. 31: Qualität des Berichtswesens
- 30 -4.1.6 Prozessoptimierendes Lieferantenmanagement
Die Möglichkeit zur Prozessverbesserung eröff- Dennoch besitzen lediglich 39 Prozent der Unter-
nen sich fast zwei Drittel der Unternehmen, in- nehmen einen standardisierten Prozess, um defi-
dem sie Prozessanalysen bei Lieferanten durch- zitäre Schnittstellenprozesse anhand von durch-
führen (vgl. Kap. 4.1.4). Die daraus gewonnenen geführten Lieferantenprojekten zu identifizieren
Ergebnisse müssen ausgewertet und konsolidiert (Abb. 34).
werden, um wiederkehrende Probleme zu identi-
fizieren.
bis zu 75%
0%
90 Prozent der Unternehmen geben an, dass
Defizite an der Schnittstelle zu den Lieferanten
teilweise auch selbstverschuldet sind. Durch- bis zu 50% 7% 11%
schnittlich sind 30 Prozent der Lieferantendefizite 18%
auf fehlende Vorleistungen des eigenen Unter-
nehmens zurückzuführen (Abb. 32). Eine Opti-
mierung der Schnittstellen zur Lieferantenbasis
setzt somit auch eine Betrachtung der unterneh- 64%
menseigenen Prozesse voraus. 96 Prozent die-
ser Unternehmen geben sogar an, dass diese
selbstverschuldeten Defizite nicht auf Einzelfälle bis zu 25%
sondern auf grundsätzlich fehlende Vorleistungen
Abb. 32: Anteil Lieferantendefizite aufgrund fehlender
zurückzuführen sind (Abb. 33). Vorleistung des Abnehmers
Vorleistungen Vorleistungen
fehlen sehr häufig fehlen nie Erfahrungen
werden genutzt
Vorleistungen 4%
fehlen häufig 4%
28% 39%
61%
64%
Vorleistungen fehlen Erfahrungen werden
gelegentlich nicht genutzt
Abb. 33: Häufigkeit grundsätzlich fehlender Abb. 34: Anteil Unternehmen, die Erfahrungen aus Lieferanten-
Vorleistungen des Abnehmers projekten zur Verbesserung der eigenen Prozesse nutzen
- 31 -4.2 Konsolidierte Kernaussagen
4.2.1 Abfolge der miteinander verketteten Bausteine
Die Bausteine eines ganzheitlichen Lieferanten- der Unternehmen der logischen Abfolge von Pro-
managements bauen aufeinander auf und sind zessen bis hin zur Lieferantenentwicklung.
dementsprechend logisch miteinander verknüpft.
Nur so ist die erforderliche Prozessabfolge eines Die Großzahl der Unternehmen führt Prozess-
durchgängigen Lieferantenmanagements sicher- schritte ohne die erforderlichen vorgelagerten
gestellt. Die Prozesse folgen dem logischen Prozesse durch. Umgekehrt gibt es Unterneh-
Workflow, beginnend mit der Informationsbe- men, die Bausteine eines durchgängigen Liefe-
schaffung, übergehend zur Handlungsentschei- rantenmanagements anwenden, nachfolgende
dung und abschließend mit der Durchführung der Prozessschritte aber nicht weiter beachten.
festgelegten Maßnahmen (vgl. Kap. 2.1).
Nur 18 Prozent der Unternehmen führen an-
91 Prozent aller Unternehmen führen eine konti- schließend eine interne Prozessoptimierung
nuierliche Leistungsdatenerhebung als Grundvo- durch, die auf einer durchgängigen Prozessabfol-
raussetzung der verketteten Bausteine durch. Nur ge basiert. Bei fast allen diesen Unternehmen
39 Prozent der Unternehmen besitzen auch den basiert die durchgängige Prozessabfolge auf
darauffolgenden Prozessschritt des bereichs- einer zentralen Organisationseinheit und einem
übergreifenden Gremiums (Abb. 35). Zusammen hierarchieübergreifenden Reportingsystem.
mit den beiden genannten Bausteinen besitzen
Es lässt sich zudem feststellen, dass die Unter-
nur 34 Prozent der Unternehmen auch ein Eska-
nehmen, welche die durchgängige Prozessabfol-
lationsmodell als Entscheidungsgrundlage für
ge anwenden, mit 69 Prozent einen überdurch-
Maßnahmen im Falle von Lieferantendefiziten.
schnittlich hohen Reifegrad des Lieferantenma-
Untersucht man die weitere Verkettung der Bau-
nagements vorweisen
steine, so folgen lediglich 30 Prozent
91% 91%
61%
55%
39% 39%
34%
30%
18% 18%
Kontinuierliche Bereichsübergreifendes Eskalations- Lieferanten- Interne
Leistungsdatenerhebung Gremium modell entwicklung Prozessoptimierung
Bausteine absolut Bausteine durchgängig
Abb. 35: Anteil Unternehmen mit Bausteinen in durchgängiger Prozessabfolge
- 32 -4.2.2 Zuordnung der Toolkette zur Abfolge der Bausteine
Ein ganzheitliches Lieferantenmanagement ba- nes, so fehlen diesen Unternehmen durchschnitt-
siert neben der durchgängigen Prozessabfolge lich 41 Prozent der Tools. Unternehmen, die eine
auch auf den entsprechenden Tools und Metho- durchgängige Prozessabfolge besitzen, erman-
den, um diese Prozesse zu unterstützen. Dem- gelt es dagegen nur an 29 Prozent der Tools.
nach muss die Toolkette der im Kapitel 4.2.1
beschriebenen Prozessabfolge nachfolgen. Nur 18 Prozent der Unternehmen weisen eine
durchgängige Prozessabfolge auf (vgl. Kap.
Gemäß der Selbsteinschätzung der Unternehmen 4.2.1). Dies lässt für den Tooleinsatz den Schluss
scheint der Tooleinsatz tatsächlich der logischen zu, dass dieser meist durch die Verknüpfung zu
Abfolge von der Lieferantenbewertung bis hin zur anderen Tools oder sonstige operative Abläufe
Durchführung von Lieferantenprojekten zu folgen angestoßen wird. So wird auch fast ein Viertel der
(Abb. 36). Dennoch fehlen allen Unternehmen Tools ohne zugrundeliegenden Prozess ange-
durchschnittlich 48 Prozent der erforderlichen wendet. Wenn die Tools und Methoden ohne
Tools. einen steuernden Prozess genutzt werden, liegt
die Frage nahe, ob diese Tools dann konsequent
Setzt man den Tooleinsatz in Beziehung zum zum Einsatz kommen.
Umsetzungsgrad des entsprechenden Baustei-
94%
69% 71% 69%
55%
51% 50%
44% 44%
Tools zur Bewertung und Tools zur Auswahl von Tools zur Durchführung von
Identifikation kritischer Lieferanten Maßnahmen bei kritischen Lieferantenprojekten
Lieferanten
alle Unternehmen Unternehmen mit standardisierten Prozessen (53%) Unternehmen mit durchgängigen Prozessen (16%)
Abb. 36: Vorhandene Tools im Lieferantenmanagement in Abhängigkeit der Prozesse
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