VDMA MAGAZIN - KULTUR IM WANDEL - 3 300 Mitglieder - ein Verband - Impact of Diversity
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VDMA MAGAZIN
3 300 Mitglieder – ein Verband # 1 2 D ezem b er 2020
KULTUR
IM WANDEL
BRITISCHER NEBEL MIT KAIZEN JUNG BLEIBEN WISSEN, WIE ES GEHT
Großbritannien bleibt trotz J.D. Neuhaus geht Investitionen Krafft Walzen findet Wege
Brexit wichtiger Zielmarkt. mit Weitblick an. durch den Förderdschungel.
S . 22 S . 40 S . 46
Titelthema VDMA MAGAZIN
MACHEN
WIR ES
ANDERS!
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#12 DEZEMBER 2020 Titelthema
Der Auftrag lautete digitale
Transformation. Doch die
CNC Division von Mitsubishi
Electric Europe erkannte:
Das wird nicht funktionie-
ren, ohne dass sich auch die
Kultur wandelt. So begann
vor vier Jahren ein Prozess,
der die Zusammenarbeit
grundlegend verändert hat.
AUTOR: ANDRÉ BOSSE
D
a steht es, das neue Leitbild, be
scheiden in einer hinteren Ecke
im Großraumbüro, versteckt hin-
ter einer Pflanze.Auf dem gerahm-
ten Blatt in DIN A4 stehen Sätze, die das
Zusammenarbeiten in der CNC Division
von Mitsubishi Electric prägen: „Love it or
change it“ zum Beispiel, oder „No blaming“
– kurze Claims, entwickelt in Gesprächs-
runden, in denen sich die Mitarbeiter
intensiv mit dem Kulturwandel auseinan-
dergesetzt haben. Diese Leitsätze könnte
man doch auch großflächig auf die wei-
ßen Wände schreiben, oder? „Schon“, sagt
Roman Gaida „aber es geht ja nicht darum,
sie möglichst groß irgendwo stehen zu
haben, sondern darum, sie jeden Tag zu
leben.“ Nach herkömmlicher Lesart ist
Sie gehen neue
Gaida Bereichsleiter Europa der Abteilung
Wege in der Füh-
rung: Roman Gaida mit 150 Mitarbeitern, die Steuerungen
(rechts) und drei und Antriebe für Werkzeugmaschinen
seiner Kollegen entwickelt und vertreibt. Was der Vater
(v.l.): Antonio
von Zwillingen aber auch ist: Initiator und
Macias Llamas, Sven
Mülleneisen und Antreiber eines konsequenten kulturellen
Frederik Gesthuysen. Wandels.
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Titelthema VDMA MAGAZIN
1 _ Roman Gaida
zeigt, wie viel
Mitsubishi Electric-
Technik im Ratinger
Stammsitz steckt.
2 _ Gespräche
auf dem Flur –
pandemiebedingt
mit Abstand – sind
Teil der neuen
Abteilungskultur.
1
„Nur 10 Prozent der
digitalen Transfor- Kopf: „So einfach ist es nicht.“ Seine These:
mation haben mit „Nur 10 Prozent der digitalen Transforma-
Technik zu tun.“ tion haben mit T echnik zu tun, bei den
restlichen 90 Prozent geht es um Men-
schen.“ Robotik, Big Data, künstliche Intel-
ROMAN GAIDA ligenz – der disruptive Charakter dieser
Themen sorgt dafür, dass alles dem Wan-
del unterworfen wird: das Geschäftsmo-
dell, die Zusammenarbeit, das Verhältnis
2
zum Kunden. „Die Teamkultur muss die-
sen Wandel mitgehen“, sagt er, „sonst
kann man es gleich lassen.“
Um zu erzählen, wie es dazu kam, Keine Digitalisierung Center der CNC Division, die Werkstatt ist
lädt er in einen Konferenzraum. Gaidas ohne Kulturwandel ein Traum für Elektromechaniker. In einer
beruflicher Weg begann in der Fertigung, In dieser Klarheit sagte Gaida das auch Ecke stehen Boxen mit unzähligen Schrau-
er ist ausgebildeter Zerspanungsmecha dem Top-Management. Das ist hoch gepo- ben, in einer anderen lagern Platinen von
niker. Es folgte ein Studium mit Abschluss kert für jemanden, der mit Mitte 30 als Füh CNC-Steuerungen, die hier repariert wer-
als Wirtschaftsingenieur; in Aachen und rungskraft neu ins Unternehmen kommt, den. Teamleiter ist Antonio Macias Lla-
St. Gallen absolvierte er den MBA. Zu oder? „Schon“, sagt Gaida und lächelt.
Mitsubishi Electric nach Ratingen kam er „Aber aus Erfahrung war mir klar, dass die
100
Mitte 2017. Sein Auftrag war, in der CNC digitale Transformation mit einem Kul-
Division die vom Top-Management ange- turwandel einhergehen muss.“ Nach einer
ordnete digitale Transformation zu imple gewissen Einstiegsphase in das Unterneh-
mentieren, das Projekt hieß „Future Readi- men spürte Gaida sehr bald das Vertrauen
ness“. Wie aber macht man eine Abteilung des Top-Managements – und erhielt freie
Jahre alt wird 2021 die japanische
fit für die digitale Zukunft? Reicht es aus, Hand, den Wandel in Gang zu setzen.
Mutter der 42-jährigen deutschen
dass das Management etwas beschließt, „Verbunden mit der Gewissheit, dass der
Mitsubishi Electric.
die Führungskräfte Workshops durchlau- Prozess auch scheitern kann.“
fen und die IT-Spez ialisten mehr Kom Gut drei Jahre ist der Kulturwandel im
petenzen erhalten? Gaida schüttelt den vollen Gange. Wir besuchen das Repair
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#12 DEZEMBER 2020 Titelthema
morgen, während Macias Llamas die Ver-
käufe von gestern repariert. „Wir waren in
getrennten Sphären tätig“, sagt Macias
Llamas. Das ist heute anders: Es gibt regel-
mäßige Meetings, in denen es darum geht,
Synergien zu erkennen. „Die fehlende
Transparenz zwischen den Abteilungen
hat dadurch an Bedeutung verloren.“ Wie
steht es auf dem Schaubild mit den Leit-
sätzen? „WIR vor ICH – One CNC“. Sven
Mülleneisen ergänzt, wie wichtig es Kun-
den ist, dass es für die neue CNC-Steue-
rung eine Werkstatt gibt, in der es auch
in 20 Jahren noch die passenden Ersatz-
teile gibt – und plötzlich ergibt der Leit-
satz Sinn.
Leitsätze mit Leben füllen
Eine Etage über der Werkstatt hat sich
3
das Team Order Desk Services etwas Be
sonderes überlegt, um die Leitsätze mit
Leben zu füllen: Jedes Team besitzt ein
3 _ Im Empfangs-
bereich sind Begeg- Kartenset mit den ausgedruckten Claims.
nungen ausdrücklich „Merkt jemand, dass einer davon verletzt
gewünscht, aktuell wird, wird das Team darauf hingewiesen,
jedoch nur mit auf die Einhaltung zu achten“, sagt Team-
Atemschutzmaske.
leiterin Doris Wolfgarten. Einfache Idee,
guter Effekt: Die Achtsamkeit wird ge
4 _ Das Team schärft. Die Managerin war im Unterneh-
im Repair Center men lange als Mediatorin tätig, die psy-
mit Leiter Antonio
Macias Llamas
chologische Ebene der Arbeit ist für sie
(links) kümmert sich nichts Neues. Früher wurde sie gerufen,
um die Reparatur wenn es knirschte. „Heute leben die Teams
älterer CNC-Steue- dieses wertschätzendende Denken von
rungen aus ganz
Europa.
sich aus“, sagt Wolfgarten. Einher gehe das
mit mehr Selbstverantwortung: Wolfgar-
ten hat für ihr Team neue Rollen definiert,
für die sich die Mitarbeiter melden kön-
nen. Ihre Aufgabe als F ührungskraft
4
IN ZAHLEN
80 %
Fotos: Ulrich Bangert / vor-ort-foto.de; Mitsubishi Electric Europe
Das Team mas, seit 28 Jahren bei Mitsubishi Electric.
Besuch hat er heute von Frederik Gesthuy-
Roman Gaida, Bereichsleiter sen, Teamleiter für Marketing und Ver- der Maschinen- und Anlagenbauer haben im Zuge
der CNC Division, kam 2017
triebsadministration der CNC Division in der Pandemie ihre Investitionen in die Digitalisierung
zu Mitsubishi Electric Europe, erhöht (Quelle: Bitkom Research Trendstudie).
um in seiner Abteilung die Füh- Europa, seit zehn Jahren im Unternehmen.
rungskräfteentwicklung voran-
zubringen. Dabei unterstützen
ihn unter anderem der externe
Coach Marcus Heidbrink und die
Die beiden schauen sich in die Augen und
lächeln: „So häufig wie in den letzten
Monaten haben wir noch nie miteinander
146 518
Menschen arbeiten weltweit für das Unternehmen
Teamleiter der CNC Division gesprochen“, sagt Gesthuysen. Während Mitsubishi Electric (Stand: 2020).
16 000 qm
Doris Wolfgarten (Order Desk sein Team neue CNC-Lösungen an die
Services), Frederik Gesthuysen Kundschaft bringt, ist Macias Llamas
(Marketing und Vertrieb),
dafür zuständig, dass die alten Steuerun-
Antonio Macias Llamas (Repair Fläche hat das Hauptquartier von M
itsubishi Electric
Center) sowie Sven Mülleneisen gen lange funktionieren. Gesthuysen in Ratingen, das Unternehmen hat als Eigentümer den
(Customer Support). kümmert sich also um die Geschäfte von Neubau 2016 bezogen.
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Titelthema VDMA MAGAZIN
ist es, diejenigen, die wollen, zu
unterstützen. „Das Team befähigt sich
dadurch selbst“, hat sie beobachtet.
Damit das funktioniert, ist eine offene
Fehler- und Feedbackkultur notwendig.
Doch lässt sich diese nicht einfach wie ein
Update installieren: Die Arbeit findet mit
Menschen statt – das heißt: Es kann kom-
pliziert werden. Selbst ein Scheitern des
Prozesses ist möglich, wenn man die
Menschen überfordert. Marcus Heidbrink
ist der Experte, der das verhindern soll. Der
Organisationspsychologe begleitet seit
zehn Jahren Hochleistungsteams bei
Veränderungsprozessen. Vor zwei Jahren
holte Roman Gaida ihn als Externen ins
Boot. In einer Reihe von Workshops
unterstützte er die CNC Division dabei,
5
eine neue Führungskultur zu entwickeln.
Eine Sache, sagt Heidbrink, sei zentral,
damit Wandel gelingt: „Transformation
5 _ Bis zu 6 _ Im Aus
funktioniert, wenn sachlogische und 30 Jahre alt sind stellungsbereich
psychologische Aspekte zusammenkom- Wertschätzende Feedbackkultur die Geräte, die zeigen die CNC-
men. Wenn der Wandel also gut fürs Ein zentraler Moment der Reise der Antonio Macias Steuerungen für
Business ist und sich zeitgleich im Denken CNC Division waren daher die Gesprächs- Llamas m
ithilfe von Automation ihr
originalen Einzel Können.
der Menschen verankert.“ Fürs Geschäft- runden, in denen die Mitarbeiter ihren teilen repariert.
liche gibt es die Zahlen. Wie er bei den Teamleitern Feedback gegeben haben,
Menschen ankommt, ist schwieriger zu und zwar keine Rückmeldung der Art, dass
messen. „Bei solchen Prozessen sind die alles gut sei, wie es ist, sondern ehrliches
Leute in der Regel zunächst begeistert“, Feedback. „Schon etwas angespannt“ sei
erklärt Heidbrink. Inspirierende Führungs er zunächst gewesen, erzählt Teamleiter sagt Gesthuysen. Stattgefunden haben
kräfte, die Fehler und Feedback zulassen – Gesthuysen. „Aber über die Workshops diese Gespräche erst vor wenigen Mona-
„da hat ja niemand was dagegen“. Inter- haben wir gelernt, wie sich Feedback von ten. Geprägt haben sie die gelebte Kultur
essant wird es, wenn die Auswirkungen persönlicher Kritik unterscheidet.“ Später in der CNC Division aber bereits eindring-
des Kulturwandels erkennbar werden. wagten die Teams den nächsten Schritt: lich: „Es gibt eine neue, wertschätzende
„Wenn sich also zeigt“, sagt Heidbrink, Nun gaben Führungskräfte ihren Mitar- Offenheit im Miteinander“, beobachtet
„dass Feedback auch unangenehm sein beitern Feedback. „Und die allermeisten Gesthuysen – mit positiven Folgen für die
kann.“ wussten konstruktiv damit umzugehen“, Performances der Teams: Durch die Inter-
aktionen und die begleitende digitale
Transformation sind Ideen entstanden,
Vertrieb, Service und Wartung der Pro-
dukte durch neue Plattformen viel enger
miteinander zu verzahnen. „In der Theorie
hätte man auch vorher darauf kommen
können“, sagt Gesthuysen. In der Praxis
braucht man dafür gelebten Wandel.
Fotos: Ulrich Bangert / vor-ort-foto.de
Andrea Veerkamp-Walz
Telefon +49 69 6603-1488
andrea.veerkamp-walz@vdma.org
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Wege zur Innovationskultur
go.vdma.org/dne1p
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