Wettbewerbs-Benchmarking für das Newsportal Blick.ch - FHNW
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Wettbewerbs-Benchmarking für das Newsportal Blick.ch Identifizierung und Evaluation verschiedener Paid Content Modelle für das Newsportal Blick.ch und Auswirkungen auf die Zugriffszahlen Bachelor Thesis 2019 Auftraggeberschaft: Ringier AG, Blick Online, Herr Roman Sigrist Autor: Gian Luca Luongo Dozent: Herr Joachim Tillessen Ort, Datum: 8. August 2019 Studienarbeit Gian Luca Luongo
Wettbewerbs-Benchmarking für das Newsportal Blick.ch
Identifizierung und Evaluation verschiedener Paid Content Modelle für das Newsportal Blick.ch
und Auswirkungen auf die Zugriffszahlen
Angaben zum Autor
Gian Luca Luongo
Bahnhofstrasse 22
5034 Suhr
Telefon: 078 882 64 86
E-Mail: gianluca.luongo@students.fhnw.ch
Angaben zum betreuenden Dozenten
Joachim Tillessen
Programmleitung MAS Corporate Communication Management
Riggenbachstrasse 16
4600 Olten
Telefon: 062 957 25 75
E-Mail: joachim.tillessen@fhnw.ch
Auftraggeberschaft
Roman Sigrist
Leiter Operations & Projekte Newsroom
Ringier AG, Blick-Gruppe
Dufourstrasse 23
8008 Zürich
Telefon: 044 259 62 06
E-Mail: roman.sigrist@ringier.ch
Suhr, 8. August 2019
Studienarbeit
Studienarbeit Gian
Gian Luca
Luca Luongo
Luongo
Ehrenwörtliche Erklärung
«Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der
im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt habe. Die wörtlich oder in-
haltlich den im Literaturverzeichnis aufgeführten Quellen und Hilfsmittel entnommenen Stellen sind
in der Arbeit als Zitat bzw. Paraphrase kenntlich gemacht. Diese Bachelor Thesis «Wettbewerbs-
Benchmarking für das Newsportal Blick.ch, Identifizierung und Evaluation verschiedener Paid Con-
tent Modelle für das Newsportal Blick.ch und Auswirkungen auf die Zugriffszahlen» ist noch nicht
veröffentlicht worden. Sie ist somit weder anderen Interessierten zugänglich gemacht noch einer
anderen Prüfungsbehörde vorgelegt worden.»
Ort, Datum: Suhr, 8. August 2019 Unterschrift:
Gian Luca Luongo
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich mich recht herzlich bei Herrn Roman Sigrist und bei Herrn Joachim
Tillessen bedanken. Vielen Dank für die fachlichen Inputs und persönliche Unterstützung während
der Kolloquien und bei Fragen rund um die Bachelor-Thesis.
Studienarbeit Gian Luca Luongo
Management Summary Der Autor dieser Studienarbeit wurde damit betraut, die Bezahlmodelle der in ihren jeweiligen Län- dern führenden Online-Boulevardzeitungen zu analysieren und einen Vergleich mit Blick Online an- zustellen. Der Vergleich findet zwischen Blick Online in der Schweiz, der Bild.de in Deutschland und der Zeitung Aftonbladet in Schweden statt. Die Herausforderungen in der Medienbranche sind allgegenwärtig. Ein Paradigmenwechsel von Print zu Digital findet statt. Die Zeitunghäuser sind gefordert den richtigen Ertragsmix zu finden um gegen schwindenden Werbeeinnahmen, die kleiner werdende Anzahl zahlender Abonnentinnen und Abonnenten anzukämpfen und gleichzeitig hochwertigen Journalismus zu betreiben. Eine von vielen möglichen Ertragsquellen betrifft das Thema der Online Bezahlschranke. Bei vorliegender Studienarbeit wurde mit den theoretischen Grundlagen begonnen. Dabei wurden verschiedene Themen wie die Paid Content Modelle, das Thema der strategischen Positionierung, Verhaltensökonomie und Preisaufbau aufgegriffen. Im methodischen Teil der Studienarbeit wurde ein Vergleich zwischen Blick Online und 20 Minuten Online in Bezug auf die mobile Webseite und App in Punkto Nutzungsintensität und Reichweite erstellt. Die Grössen Nutzungsintensität und Reichweite beinhalten eine Reihe von Kennzahlen wie Visits, Page Impression, Unique User pro Tag und pro Monat. In einem weiteren Schritt wurde ein Wettbewerbs-Benchmarking zwischen den Boulevardzeitungen Blick Online in der Schweiz, Bild.de in Deutschland und Aftonbladet in Schweden durchgeführt. So- wohl die Bild.de als auch Aftonbladet sind Zeitungen mit einer erfolgreichen Paid Content Strategie. Anschliessend wurde mit Hilfe einer Gap Analyse die operative und strategische Leistungslücke beschrieben und anhand der theoretischen Grundlagen und der im methodischen Teil der Studien- arbeit erforschten Erkenntnissen, einen Vorschlag zur Schliessung der Leistungslücken abgegeben. Die Erkenntnis aus dieser Studienarbeit ist, dass die für Blick Online passende Paid Content Strate- gie das Freemium Modell ist. Das Freemium Modell bietet den Leserinnen und Leser bewusst wei- terhin frei zugängliche Inhalte um sie zu locken und sie an das jeweilige journalistische Angebot heranzuführen. Andererseits verschafft es dem Unternehmen die Flexibilität, sich auf die neue digi- tale Welt, den erwähnten Paradigmenwechsel einzustellen. Weiter besteht die bevorzugte Zahlungsmodalität für die künftige Bezahlschranke aus der Kreditkar- tenzahlung. Eine weitere wichtige Erkenntnis besteht darin, dass die beiden gebenchmarkten Zei- tungen, beide eine generische Unternehmensstrategie zu Grunde haben und Ihr Unternehmen in verschiedene strategische Geschäftseinheiten unterteilt haben. Durch die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten, können bestimmte Teile eines grossen Unternehmens, am Markt agiler und Studienarbeit Gian Luca Luongo
innovativer handeln. Der Erfolg ist am Beispiel des Medienhauses Schibsted mit ihrer schwedischen Zeitung Aftonbladet gut erkennbar. Eine erfolgreiche Freemium Strategie hat auch ein ausgeklügeltes Client-Relationship-Management im Hintergrund, welches für das Journal strategisch intelligente Berechnungen zu Leserinnen- und Lesertendenzen durchführt. Das Erkennen von bei den Leserinnen und Lesern gefragten journalis- tischen Inhalten, eröffnet den Zeitungen den Zugang zu einer höheren Dichte an digitalen Abonnen- tinnen und Abonnenten. Blick Online hat zwei wichtige Trends erkannt. Zum einen der Trend zur App. Die App Nutzerinnen und Nutzer gehören aufgrund ihrer höheren Anzahl an täglichen Besuchen pro Nutzer, zu den lo- yalsten Nutzerinnen und Nutzer. Die Blick App, welche zwar absolut betrachtet bei verschiedenen Kennzahlen hinter der 20 Minuten App liegt, hat relativ gemessen zwischen dem 1. Halbjahr 2018 und dem 1. Halbjahr 2019 die 20 Minuten App überholt. Ein weiterer Trend, welcher als einen Schritt in die richtige Richtung zur Schliessung des strategi- schen Gaps identifiziert wurde, ist die Lancierung von Blick TV. Das Medienhaus Ringier, mit ihrer Boulevardzeitung Blick Online, wird bis im Jahr 2020 durch die Verpflichtung von Jonas Projer, ein national bekannter Journalist und Fernsehmoderator, als Programm- und Chefredaktor von Blick TV sowie die Zusammenarbeit mit CNN und den Ausbau des Newsroom, Bewegtbilder an die Leserinnen und Leser von Blick Online bringen. Basierend auf den theoretischen Grundlagen wie auch auf das methodische Vorgehen, kommt die Studienarbeit zum Schluss, dass es für Blick Online nicht der richtige Zeitpunkt ist, um die Einführung eine Bezahlschranke im Freemium-Modell wie auch in einem anderen Paid Content Modell voran- zutreiben. Es wurde erkannt, dass es bei der Einführung einer Bezahlschranke am Beispiel der Bild.de zu einem Einbruch der Visits kommt. Ein Paid Content Modell soll und kann als Unterstützung dienen, kann jedoch die schwindenden Einnahmen aus der immer kleiner werdenden Anzahl an Abonnentinnen und Abonnenten, nicht er- setzen. Blick Online soll aus Sicht des Autors am Thema Bezahlschranke dranbleiben und sich lau- fen Gedanken zu alternativen Ertragsquellen machen. Blick Online kann durch die Weiterentwick- lung der App wie auch die Lancierung von Blick TV zu möglichen neuen Ertragsquellen vorstossen. Studienarbeit Gian Luca Luongo
Inhaltsverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung ............................................................................................................III
Management Summary ............................................................................................................... IV
Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................................... VI
1. Einleitung ................................................................................................................................1
1.1. Ausgangslage ................................................................................................................1
1.2. Leitfragen ......................................................................................................................2
1.3. Relevanz und Ziel ..........................................................................................................3
1.4. Vorgehensweise ............................................................................................................4
1.5. Deliverables ...................................................................................................................4
1.6. Abgrenzung ...................................................................................................................5
2. Theoretische Grundlagen ......................................................................................................6
2.1. Auftraggeber ..................................................................................................................6
2.2. Medienlandschaft Schweiz ............................................................................................7
2.3. Paid Content Modelle ..................................................................................................10
2.3.1. Harte Bezahlschranke .................................................................................10
2.3.2. Freemium ....................................................................................................10
2.3.3. Metered Modell ...........................................................................................11
2.3.4. Freiwilliges Spenden—Modell .....................................................................11
2.4. Strategische Positionierung Blick Online ......................................................................12
2.5. Zielgruppe Blick Online ................................................................................................15
2.6. Verhaltensökonomie ....................................................................................................16
2.7. Preisaufbau .................................................................................................................17
2.8. Key Performance Indicator ..........................................................................................18
2.8.1. Nutzungsintensität .......................................................................................19
2.8.2. Reichweite ..................................................................................................20
2.9. Bisherige Erkenntnis ....................................................................................................21
Studienarbeit Gian Luca Luongo3. Methodisches Vorgehen ......................................................................................................22
3.1. Vergleich zwischen Blick Online und 20 Minuten Online ..............................................22
3.2. Mobile Webseiten 20min.ch und Blick.ch .....................................................................23
3.2.1. Nutzungsintensität - Unique User pro Monat ...............................................23
3.2.2. Nutzungsintensität – Unique User pro Tag ..................................................24
3.2.3. Reichweite – Visits und Page Impression ....................................................25
3.3. Apps 20 Minuten und Blick ..........................................................................................27
3.3.1. Nutzungsintensität – Unique Clients pro Monat ...........................................27
3.3.2. Reichweite – Visits und Page Impressions ..................................................28
3.4. Ein Wettbewerbs-Benchmarking unter Boulevardzeitungen .........................................33
3.4.1. Vorbereitung................................................................................................35
3.4.2. Erhebung & Analyse....................................................................................37
3.4.3. Umsetzung ..................................................................................................42
3.5. Bisherige Erkenntnisse ................................................................................................44
4. Praxisteil ...............................................................................................................................47
4.1. Zielgrösse und Zeitraum ..............................................................................................47
4.2. Operative und strategische Leistungslücke ..................................................................50
4.2.1. Operative Leistungslücke ............................................................................50
4.2.2. Strategische Leistungslücke ........................................................................51
4.3. Erkenntnisse aus der Gap-Analyse ..............................................................................52
5. Fazit und Empfehlungen für Blick Online ...........................................................................54
6. Weitere Forschungsfelder und Ausblick ............................................................................56
7. Literaturverzeichnis .............................................................................................................57
8. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ................................................................................63
9. Anhang ..................................................................................................................................65
Studienarbeit Gian Luca Luongo1. Einleitung Die Zeitungshäuser kämpfen nicht allein mit einem Einbruch der Leserzahlen, sondern auch mit erodierenden Werbeeinnahmen der Online-Zeitungen, die mehrheitlich zu Google fliessen. Die Zei- tungsbranche verzeichnet heute noch Einnahmen aus Werbung im Umfang von 1,1 Milliarden Fran- ken. Vor zehn Jahren waren dies noch 1,4 Milliarden mehr (App, 2018). Die Verluste aus dem Print werden durch die digitalen Umsätze noch nicht vollständig kompensiert (Ringel, 2012, S. 4-5). Mehrere Hundert Stellen im klassischen Journalismus gehen jährlich verloren. Traditionstitel sterben und Verlage schliessen neuen Allianzen. Die Medienbranche wird mit einer neuen Realität konfron- tiert. Diese neue Realität beinhaltet Punkte wie wachsende Onlinewerbung, Erlöse aus Digitalabon- nements, digitale Konkurrenzangebote wie Netflix und weitere soziale Netzwerke sowie das Thema Fake-News (Marti, 2019). Die Herausforderungen sind gross aber es gibt auch Chancen. Denn auch wenn die Digitalwirtschaft den Journalismus den Rang abgelaufen hat, eröffnen sich den Zeitungen Opportunitäten. Ein pro- minentes Beispiel ist die Washington Post, die die Chance genutzt hat um sich zu einem Labor für Medientechnologie zu entwickeln (Marti, 2019). Auch die kleineren Zeitungen, die ihre Leserinnen und Leser mit Nachrichten aus der Region bedie- nen, haben ein Anrecht darauf in der neuen digitalen Realität zu existieren. Welche Zeitung dann tatsächlich überlebt, hängt davon ab wie sehr die Zeitungen dazu bereit sind, sich dem Leserverhal- ten der neuen Generationen anzupassen. Die digitale Revolution hat nicht dazu geführt, dass weni- ger als früher gelesen wird, sondern anders (Lobe, 2017). Neben dem sich wandelnden Leseverhalten der Klientel, haben die Zeitungen, egal ob prominent, unbekannt, international oder regional, eines gemeinsam. Sie alle sind ohne stabile Einnahmen nicht zukunftsfähig. Die Zeitungsbranche muss angesichts der wegfallenden Werbeeinahmen ihr Ertrags- modell neu erfinden. 1.1. Ausgangslage Aufgrund dieser Tatsachen machen sich die Zeitungsverlage vermehrt Gedanken über ihr eigenes Ertragsmodell. So auch Blick Online. Das Verlagshaus Ringier ist mit ihrer Deutschschweizer Zeitung Blick, genauso wie alle anderen Zeitungen vom Umbruch in der Medienbranche betroffen. Erst im Dezember 2018 musste der Verlag aufgrund der negativen Entwicklung im inländischen Werbemarkt ihre Pendlerzeitung, Blick am Abend, nach zehn Jahren einstellen (Kündig, 2018). Studienarbeit 1 Gian Luca Luongo
Wie schafft es nun der Blick ihr erklärtes Ziel zu erreichen, in Punkto Nutzungsintensität und Reich-
weite, an die Spitze der meistgenutzten Online-Zeitungen in der Schweiz zu kommen und gleichzei-
tig neue Ertragsquellen zu erschliessen?
Der Auftraggeber dieser Arbeit hat den Autor mit der Aufgabe betraut, die Bezahlmodelle der in ihren
jeweiligen Ländern führenden Online-Boulevardzeitungen zu analysieren und einen Vergleich mit
Blick Online anzustellen. Der Vergleich findet zwischen Blick Online in der Schweiz, der Bild.de in
Deutschland und der Zeitung Aftonbladet in Schweden statt.
Der Vergleich soll neben den Erkenntnissen zum Online Bezahlmodell, auch Paid Content Modell
genannt, weiterführende Erkenntnisse zu den Gründen für den Erfolg von Bild.de und Aftonbladet
geben. Aus dieser Studienarbeit sollen interessante Erkenntnisse zu Bezahlmodell, Zahlungsab-
wicklung sowie zum Thema der generischen Unternehmensstrategie gewonnen werden.
1.2. Leitfragen
Folgende Leitfragen sollen beantwortet werden:
- Wie sieht die Medienlandschaft in der Schweiz aus?
- Wie sieht die strategische Positionierung von Blick Online aus?
- Welche Online-Bezahlmodelle existieren heute auf dem Markt?
- Was haben die Verhaltensökonomie und der Preisaufbau gemeinsam?
- Welches Online-Bezahlmodelle führen am Markt bereits erfolgreiche Boulevardzeitungen?
- Vergleich zwischen 20 Minuten Online und Blick Online in Bezug auf erklärtes Ziel von Herrn
Peter Wälty, bis im Jahr 2020 in Bezug auf Nutzungsintensität und Reichweite an die Spitze
der Zeitungen zu gelangen
- Wettbewerbs-Benchmarking zwischen Blick Online, Bild.de und Aftonbladet in Bezug auf
Online-Bezahlmodell und Zahlungsabwicklung
- Welche weiteren Grössen sind für den Erfolg der Bild.de und Aftonbladet verantwortlich?
- Wie kann Blick Online operative und strategische Leistungslücken schliessen?
Die Leitfragen werden im Verlauf dieser Arbeit recherchiert und wissenschaftlich begründet.
Studienarbeit 2 Gian Luca LuongoDie Erkenntnisse aus der Beantwortung der Leitfragen dienen Blick Online dazu, seine Paid Content Strategie zu entwickeln. Die Studienarbeit soll aufzeigen, wo die Chancen und Gefahren eines Be- zahlmodells für Blick Online liegen. Weiter soll die Arbeit als Orientierungshilfe mit einer Übersicht zu den wichtigsten Paid Content Modellen und dem Vergleich zwischen Blick Online in der Schweiz, der Bild Zeitung in Deutschland und Aftonbladet in Schweden hinsichtlich Nutzungsintensität und Zahlungsabwicklung der Boulevardzeitungen dienen. 1.3. Relevanz und Ziel In einem Interview aus dem Jahr 2018 mit Peter Wälty, Geschäftsführer Digital bei der Blick-Gruppe, wurde das Ziel deklariert, in punkto Nutzungsintensität und Reichweite in der Deutschschweiz wie- der an die Spitze zu kommen. Die Deadline beträgt zwei Jahre, um die digitale Produktepalette rund um Blick.ch und die Blick App an die Spitze zu führen (Wälty, 2018). Die Nutzungsintensität und Reichweite beschreiben zwei Oberbegriffe von Kennzahlen. Kennzahlen oder auch die englische Übersetzung, Key Performance Indicator, KPI, werden als Kennzahlen de- finiert, mit denen die Leistung einer bestimmten Aktivität in einem Unternehmen ermittelt werden kann (textbroker, o.J.). Vorliegende Arbeit soll aufzeigen, welche genauen KPI, zur Erreichung der Steigerung der Nut- zungsintensität und Reichweite von Bedeutung sind. Anhand öffentlicher Zahlen wird eine Auswer- tung zwischen Blick Online und 20 Minuten Online gemacht und die Entwicklung in Sachen Nut- zungsintensität und Reichweite der letzten fünf Jahren in der Deutschschweiz aufgezeigt. Ziel dieser Arbeit ist es, eine Übersicht über diejenigen Boulevardzeitungen zu schaffen, die die Hürde der Einführung eines Bezahlmodells gemeistert haben. Dabei werden Gemeinsamkeiten der Boulevardzeitungen zu Bezahlmodell und Zahlungsabwicklung sowie Nutzungsintensität aufgedeckt und so Handlungsempfehlungen für Blick Online abgeben. Dies soll anhand eines Wettbewerbs- Benchmarking geschehen. Weiterführende Themen wie Smartness, Service Public Auftrag und die Einführung einer Swiss ID werden im Kapital der weiteren Forschungsfelder behandelt. Sämtliche Berechnungen, die in dieser Studienarbeit vorkommen, werden im Fliesstext gekenn- zeichnet und im Anhang B ab Seite 66 detailliert dargelegt. Studienarbeit 3 Gian Luca Luongo
1.4. Vorgehensweise Um die gemeinsam erarbeitete Fragestellung und Zielsetzung beantworten zu können und um einen Mehrwert für die Auftraggeberschaft zu erzielen, wurde sich intensiv mit der Medienbranche ausei- nandergesetzt. Dazu ist eine saubere Recherchearbeit notwendig. Auf der Basis der formulierten Fragestellung und Ziele, wurden die theoretischen Grundlagen erarbeiten und erste Erkenntnisse gewonnen. Darunter fallen Themen wie die Medienlandschaft in der Schweiz, Paid Content Modelle, generische Unternehmensstrategie der Ringier und Strategische Positionierung von Blick Online, Zielgruppe von Blick Online, Verhaltensökonomie, Preisaufbau, Key Performance Indicator. Ohne eine Ausei- nandersetzung mit diesen Themen, ist die Verlinkung mit dem Praxisteil nicht möglich. Die theoreti- schen Grundlagen bilden die Basis für diese Studienarbeit. Im methodischen Teil der Arbeit, der auf die erarbeiteten theoretischen Grundlagen beruht, werden nach Antworten zum Auftrag der Auftraggeberschaft gesucht. Anhand eines Vergleichs zwischen Blick Online und 20 Minuten Online, soll geklärt werden, wie Blick Online im Vergleich zu 20 Minuten Online dasteht. Danach wird ein Wettbewerbs-Benchmarking zwischen den drei Boulevardzeitungen stattfinden und in einem separaten Kapitel werden ausgewählte Kennzahlen verglichen und inter- pretiert. Im Praxisteil werden Theorie und Praxis mit einer Gap-Analyse verbunden, die als Ausgangslage für die Empfehlungen an Blick Online dient. Die Studienarbeit wird mit einem Fazit und Handlungsempfehlungen für Blick Online abgerundet und eröffnet den Diskurs für weitere Forschungsfelder und einen Ausblick. 1.5. Deliverables Der Auftraggeber wünscht sich eine fundierte Arbeit, die sich spezifisch auf Blick Online bezieht und die der Onlinezeitung dazu dienen soll, in neue Ertragsquellen vorzustossen. Durch die Sichtweise des branchenfremden Autors erhofft sich der Auftraggeber neue Erkenntnisse rund um das Thema Paid Content. Studienarbeit 4 Gian Luca Luongo
1.6. Abgrenzung Bei einer Arbeit rund um die Medienbranche, ist es schwierig, sich nicht in Details zu verlieren. Die Schwierigkeit dabei ist, dass durch die gesamte Arbeit ein roter Faden erkennbar ist. Für die Leser- schaft dieser Studienarbeit soll erkennbar sein, dass es in erster Linie um die Einführung einer Be- zahlschranke für die Zeitung Blick Online geht. Dazu gehören Zahlungsmodelle und Zahlungsab- wicklung, Preis, die Konkurrenz sowie die jeweiligen Branchenkennzahlen zu Nutzungsintensität und Reichweite, um die Fortschritte oder Rückschläge messbar zu machen. Es wurde bewusst auf das Eingehen von Themen wie die Qualität von Journalismus und Inhalte von Zeitungen verzichtet. Die Wichtigkeit dieser Themen ist unbestritten, da sich die Zeitungen dadurch Differenzieren. Aber es gibt verschiedene Zeitungen mit unterschiedlichen Inhalten, die eine unter- schiedliche Leserschaft ansprechen, weshalb entschieden wurde, dieses Thema nicht näher zu be- handeln. Ein ebenso wichtiges Thema im Zusammenhang mit den Medien, ist der gesunde Umgang mit der Nachrichtenflut, der wir täglich ausgeliefert sind. Diese Themen, werden in dieser Studien- arbeit nicht näher behandelt. Grosse Zeitungshäuser müssen sich jedoch im Rahmen der Analyse ihrer strategischen Ausgangs- lage und Segmentierung sowie der damit einhergehenden Umwelt- und Unternehmensanalyse mit solchen Themen auseinandersetzen, um ihren langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 23). Studienarbeit 5 Gian Luca Luongo
2. Theoretische Grundlagen 2.1. Auftraggeber Blick.ch ist die Online-Zeitung des Traditionsunternehmens Ringier. Ihre Anfänge nahm Ringier 1833 mit Johann Rudolf Ringier in Zofingen AG. Der Pfarrersohn kauft im besagten Jahr eine Buch- druckerei und druck während 40 Jahren Amtsblätter und Lehrpläne. Das Zofinger Wochenblatt avan- ciert zum amtlichen Publikationsorgan (Ringier AG, o.J.). Das in Familienhand gebliebene Unternehmen führte 1959 das Boulevardblatt Blick ein. Diese Art von Zeitung, die Geschichten anders erzählten als die bisherigen auf dem Markt existierenden Schweizer Zeitungen, war eine Neuheit. Doch wie bei allen Innovationen gab es auch hier Kritik und zwar am Zeitungstyp. Parlamentarisch konnte nicht gegen die Zeitung vorgegangen werden. Den- noch strich der Bund, Ringier heimlich die damals noch grossen Druckaufträge für Telefonbücher. Man versuchte den Blick-Verkauf an den Bahnhofkiosken zu verbieten. Nach nur zwei Jahren, steigt der Blick mit einer Verkaufsauflage von 97'727 Exemplaren zur Nummer zwei in der Schweiz auf. Das Volk hat sein eigenes Urteil gesprochen (Ringier AG, o.J.). Die Ringier wandelt sich ständig weiter und wird so nach und nach zum modernen Medienunterneh- men. Das Zeitungshaus ist innovativ und steigt 1967 ins Video-Geschäft ein. 1969 erscheint zum ersten Mal der Sonntags-Blick. Durch strategische Firmenzukäufe erweitert die Ringier ihr Unter- nehmensportfolio und stützt ihr Geschäft weiter ab. Bereits 1987 unternimmt die Ringier zusammen mit der Times Publishing Co. einen ersten Schritt nach Asien und gründet die Times-Ringier (HK) Ltd., welche sie 24 Jahre später verkauft. Durch die Expansion nach Mittel- und Osteuropa und Asien, eröffnen sich für Ringier Türen zu neuen Märkten (Ringier AG, o.J.). Heute ist die Ringier ein diversifiziertes Unternehmen mit internationaler Präsenz in Asien, Afrika und Europa sowie einem Portfolio mit Unternehmen aus der Medienbranche und Online-Marktplät- zen wie Scout24, Anibis und seit 2012 jobs.ch (Ringier AG, o.J.). Die Ringier hat schon früh auf Digital Business gesetzt und bereits im Jahr 2012, 25% ihres Umsat- zes mit Produkten aus ihrem Digitalen Portefeuille umgesetzt (Ringier AG, o.J.). Mit ihrem neuen CEO, Marc Walder, hat sich diese Transformation nochmals deutlich beschleunigt. Die Ringier zählt 7'400 Mitarbeitende in 14 Ländern. Der Umsatz beträgt rund CHF 1 Milliarde. Sie setzt ihre Strategie fort, neue Erlösquellen durch Diversifikation in den Bereichen Digital Business und Entertainment zu erschliessen um ihre langfristige Existenz zu sichern (Ringier AG, o.J.). Trotz dieser Herausforderung bleibt Blick Online ihrem Boulevard Journalismus seit 1959 treu. Bou- levard Journalismus ist ein Kunsthandwerk (Meyer, 1973). Der Blick ist eine deutschsprachige Schweizer Boulevardzeitung. Studienarbeit 6 Gian Luca Luongo
Sie geht nun einen Schritt weiter und bereitet sich vor, die Erlöse aus ihrem Ursprungsgeschäft, dem
Journalismus, auf die Digitale Schiene umzustellen.
2.2. Medienlandschaft Schweiz
Die Schweizer Medienlandschaft besteht aus 1'463 Medienunternehmen aus Radio und TV sowie
30'050 Beschäftigte und einem Netto-Werbeumsatz von CHF 2'183 Millionen. Dabei steuert die
Presse mit 46,22% und CHF 1'009 Millionen am meisten bei (Schweizer Medien, 2018).
Seit 2009 zeigt sich die Entwicklung der von der Werbemedienforschung beglaubigten Zeitungstitel
und Zeitungsauflagen in Deutsch wie folgt:
Abbildung 1: Entwicklung der Zeitungstitel und Zeitungsauflagen in deutscher Sprache seit 2009
(Schweizer Medien, 2018).
Anhand der Abbildung 1 lässt sich der Druck auf die Medienbranche erkennen. Die schrumpfenden
Auflagen führen zu einer Konsolidierung von Zeitungshäuser und zu einer Bündelung von Zeitungs-
häuser zu Joint Ventures (Albrecht, 2019, S. 26-27).
Studienarbeit 7 Gian Luca LuongoDie Umsatzstärksten Zeitungshäuser in der Schweiz sind in Tabelle 1 dargestellt:
Zeitungshaus Umsatz in Millionen CHF (Mio.)
1. Ringier 1000 Mio.
2. Tamedia 974 Mio.
3. CH Media 450 Mio.
4. NZZ 428 Mio.
5. Ringier Axel Springer Schweiz 300 Mio.
6. Aargauer Zeitung 219 Mio.
7. Somedia 133 Mio.
Tabelle 1: Ranking der Zeitungshäuser nach Umsatz in Millionen CHF (eigene Tabelle in Anlehnung an Artikel
BILANZ, Schweizer Zeitungshäuser Druckausgleich, Albrecht, 2019, S. 26-27)
Die Zeitungshaus AG mit ihrem bekannten Besitzer, Christoph Blocher, gehört aufgrund der Höhe
ihrer Auflage ebenso zu den grössten Zeitungshäusern der Schweiz. Der Umsatz der Zeitungshaus
AG ist jedoch unbekannt (Albrecht, 2019, S. 26-27).
Eine detailliertere Auflistung der Zeitungshäuser in der Schweiz, deren Umsatz, Anzahl Mitarbeiter,
Anzahl Titel und Name der wichtigsten Titel und Beteiligungen, können dem Anhang A, Seite 65
entnommen werden.
Über 90% der Schweizer Bevölkerung ab 14 Jahren nutzen täglich Presseerzeugnisse. Dabei hat
die gedruckte gegenüber der Online-Ausgabe noch immer die Überhand. 69% der Männer und 63%
der Frauen bevorzugen die Print-Version gegenüber der Online-Version mit 43% der männlichen
und 38% der weiblichen Leserschaft. Auch bei der Altersgruppe der 14 bis 34-jährigen hat die Print-
Version die Nase vorn mit 54% zu 39% (Schweizer Medien, 2018).
Interessant ist auch die Auswertung, wonach mit einem höheren Einkommen die Online-Nutzung
steigt. Ab einem monatlichen Brutto-Haushaltseinkommen von CHF 8'000.— steigt die Nutzung von
Tages- und Sonntagszeitungen auf 49% von 35% bei einem Einkommen bis CHF 4'000.— pro Mo-
nat (Schweizer Medien, 2018).
Auch wenn noch nicht massiv, wird der Gleiswechsel von Print- zu Online-Ausgabe innerhalb der
Zeitungen gespürt. Blick Online als eines der bedeutendsten Zeitungshäuser hat als einziges gros-
ses Medium bereits im Jahr 2017 mehr Leser im Netz als im Print-Bereich (Schweizerische
Depenschenagentur [sda], 2017).
Studienarbeit 8 Gian Luca LuongoWie in der Bankenbranche beschleunigt sich der Konsolidierungsprozess auch in der Schweizer
Medienbranche. Die Zahl der Zeitungen in der Schweiz hat sich von 400 Zeitungen vor dem 2. Welt-
krieg auf unter 100 Zeitungen im Jahr 2018 reduziert. Zusammenschlüsse wie das Joint-Venture
zwischen der Aargauer Zeitung und der Neuen Zürcher Zeitung im Dezember 2017, ist nur eines
von vielen Ressourcenbündelungen oder anders ausgedrückt, ökonomischen Prozessen, innerhalb
der Medienbranche. Bei Konzentrationsprozessen gilt die Gefahr vor politischer Einflussnahme und
publizistischer Machkonzentrationen, weshalb die Entwicklung streng beobachtet wird. Gerade
wenn grosse Medienhäuser wie Ringier oder Tamedia im Spiel sind (von Matt, 2018).
Guter Journalismus kostet (Walder, 2012, S. 6-7). Die Ringier, das Zeitungshaus von Blick Online,
und deren CEO Marc Walder, hat diese Aussage bereits im Unternehmensmagazin von Dezember
2012 gemacht und das Unternehmen auf die neue Realität eingestellt.
Es gelten für die Zeitungshäuser in einem herausfordernden Umfeld dieselben Regeln wie in jedem
anderen Unternehmen auch. Kosten, Qualität und Zeit stehen, wie in Abbildung 2 dargestellt, in
gegenseitiger Konkurrenz zueinander.
Abbildung 2: Magisches Dreieck des Projektmanagements
und Produktion (eigene Darstellung in Anlehnung an Ghaffari, o.J.)
Studienarbeit 9 Gian Luca Luongo2.3. Paid Content Modelle Paid Content Modelle für Online-Angebote sind in den Augen vieler Verleger und Zeitungshäuser gleichzusetzen mit dem Ende der Freiheit, sich kostenlos und neutral eine Meinung zu den Gescheh- nissen rund um den Globus zu bilden. In den Augen Anderer wiederum, sind Paid Content Modelle nichts anderes als Steuerungsinstrumente der die Leserinnen und Leser sowie die Verleger dabei unterstützt, sich an den Paradigmenwechsel von Print zu Online zu akklimatisieren (Ringel, 2012, S. 4-5). Die New York Times gilt als eine der einflussreichsten Zeitungen der Welt. Ihr Handeln hat Signal- wirkung innerhalb der Medienbranche. So hat die New York Times ihre Leserinnen und Leser nach und nach zum Digital-Lesen erzogen mit dem Ziel, der Sonntagsausgabe eine Sonderstellung zu geben indem diese nach wie vor auf Papier gedruckt wird. Dies weil die Sonntagsausgabe höhere Werbeeinnahmen generiert. Die Strategie schien für die New York Times aufzugehen, da die Auf- lage seit April 2010 ein Anstieg um 50 Prozent verzeichnet (Ringel, 2012, S. 4-5). Paid Content steht für Inhalte die gegen Bezahlung, über das Internet oder mobile Dienste, verfügbar gemacht werden (Sjurts, o.J.). Paid Content Modelle generieren somit eine Paywall, oder auch Be- zahlschranke, welche eine journalistische Leistung verbirgt. Die Konsumentinnen und Konsumenten eines Mediums die diese Artikel lesen wollen, werden gebeten diese Dienstleistung monetär zu er- werben. Welches sind die wichtigsten und bekanntesten Paid Content Modelle: 2.3.1. Harte Bezahlschranke Bei der harten Bezahlschranke ist das Online-Angebot der Zeitung nur für die zahlenden Abonnen- tinnen und Abonnenten verfügbar. Für alle anderen sind die Inhalte nicht zugänglich. Meist wird im Einzelverkauf oder als Abo abgerechnet (Gillner, 2019). 2.3.2. Freemium Das Wort Freemium setzt sich aus den Wörtern Free und Premium zusammen, was so viel wie kostenlos und von hoher Qualität bedeutet. Dem Verleger einer Nachrichten-Website mit hohen Be- suchszahlen oder mit Ambitionen eine solche zu werden, wird geraten diesem Modell besondere Aufmerksamkeit bei der Entwicklung einer Paid Content Strategie zu widmen (Reber, 2010). Das Freemium-Modell besteht aus zwei Säulen: Säule 1: Das Grundangebot an Inhalten bleibt weiterhin kostenlos. Dies ist insofern wichtig, da die Kultur des Internets eine offene, verlinkte Kultur ist. Eine Bezahlschranke ist das Gegenteil davon. Dank des offenen Grundangebots wurde eine höhere Reichweite erlangt und Geld mit den Werbe- einnahmen verdient (Reber, 2010). Studienarbeit 10 Gian Luca Luongo
Säule 2: Zusätzlich zu den kostenlosen Inhalten gibt es dann noch exklusive, geldwerte Informatio- nen, die kostenpflichtig sind und sich von den Grundangeboten durch Layout, Schreibstiel und Inhalt abgeheben. Deren einzigartigen Inhalte sind es den Leserinnen und Leser wert, einen Unkostenbei- trag zu leisten (Reber, 2010). Beim Freemium Modell sind somit nur ausgewählte Inhalte bezahlpflichtig. Die Bezahlschranke ist meist mit einem Tagespass oder einem Abo zu öffnen (Gillner, 2019). 2.3.3. Metered Modell Das Metered Modell wird auf Deutsch Bezahlgitter genannt. Hier haben die Leserinnen und Leser kostenlosen Zugriff auf eine beschränkte Anzahl, ansonsten kostenpflichtiger Inhalte. Sobald diese Anzahl erreicht wurde, werden die Nutzerinnen und Nutzer dazu aufgefordert einer kostenlosen Re- gistrierung auf der Internetseite der Online-Zeitung Folge zu leisten. Einmal registriert, erkauft man sich kostenlos eine weitere beschränkte Anzahl an Artikeln. Wird auch diese Anzahl Abruf über- schritten, werden die Leserinnen und Leser aufgefordert ein kostenpflichtiges Abonnement abzu- schliessen (Gillner, 2019). Meist beginnt das Kontingent an kostenlosen Artikeln jeden Monat wieder von neuem. Das Modell der Metered Paywall ist vor allem in den vereinigten Staaten sehr verbreitet. Das unter anderem das Bezahlmodell der New York Times (Simon, 2019). 2.3.4. Freiwilliges Spenden—Modell Ob und in welcher Höhe für die Inhalte bezahlt wird, können hier die Leserinnen und der Leser selbst entscheiden. Abgerechnet wird pro Einzelverkauf (Gillner, 2019). Das Prinzip lässt sich anhand der Zeitschrift Taz in Deutschland erklären. Hier haben die Leserinnen und Leser die Möglichkeit journalistische Qualität und freie Zugänglichkeit zu unterstützen. Die Ein- nahmen sind schwankend und somit inkonstant. Die Taz möchte jedoch nach wie vor an diesem Projekt festhalten und appelliert an die Unterstützung ihrer Community (Bottomley, 2019). Paid Content ist ein viel diskutiertes Thema in der Medienbranche. Jedes Zeitungshaus, welches durch die Umstellung von Print zu Online gezwungen ist ihr Einnahmemodelle neu zu gestalten, wird sich bei der Definition ihrer Unternehmensstrategie, mit dem Thema der Bezahlschranke auseinan- dersetzen müssen. Das gewählte Einnahmemodell soll dabei mit der Unternehmensstrategie im Ein- klang stehen. Studienarbeit 11 Gian Luca Luongo
2.4. Strategische Positionierung Blick Online
Strategisches Management wird als ein systematischer Führungsprozess welches zur Sicherung
des langfristigen Unternehmenserfolges dient beschrieben. Das strategische Management hat als
Ziel durch Planung, Entwicklung, Testing und Lancierung, Erfolgspotenzial aufzubauen und zu er-
möglichen. Doch Erfolgspotenzial bedeutet nicht, dass sich dieser automatisch einstellt. Die Reali-
sierung dieses erschlossenen Potenzials liegt, wie in Abbildung 3 dargestellt, in den Händen des
operativen Managements (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 23).
Abbildung 3: Auswirkungen von strategischen und
Operativen Tätigkeiten auf den Cash-Flow
(Ansoff, 2007, zitiert in Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 39)
Bestehende Erfolgspotenziale zu pflegen genügt nicht. Um als Unternehmen langfristige Erfolge zu
erzielen, müssen neue Erfolgspotenziale erschlossen werden. Dies ist unter anderem durch Inno-
vationen, Entwicklung neuer Fähigkeiten, durch Diversifikation oder durch den Aufbau neuer Märkte
möglich. Neue Erfolgspotenziale können die bisherigen ersetzen oder gar zusätzliche Potenziale
begründen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 39)
Für Unternehmen in einem dynamischen Umfeld wie in den Medienbranche, ist es von überlebens-
wichtiger Bedeutung, eine Unternehmensstrategie zu entwickeln. Die Entwicklung einer solchen Un-
ternehmensstrategie ist eine strategische Tätigkeit und für den zukünftigen und langfristigen Erfolg
der operativen Tätigkeiten von hoher Bedeutung.
Um die strategische Ausgangslage von Blick Online zu analysieren, muss zuerst die eigene Aus-
gangsposition bekannt sein. Insbesondere muss auch bekannt sein, welches die Aktivitätsfelder sind
und wie sich strategische und finanzielle Grössen im Unternehmen in den letzten Jahren entwickelt
haben. Zusätzlich muss das Unternehmen eine Segmentierung der relevanten Umwelt in sinnvolle
Studienarbeit 12 Gian Luca LuongoGeschäftsfelder vornehmen. Dies ermöglicht Blick Online die Entwicklung einer schlagkräftigen, auf
die Besonderheiten ihrer Geschäftsfelder zugeschnittene Strategie und eine differenzierte Umwelt-
und Unternehmensanalyse auszuarbeiten (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 77).
Durch das frühzeitige Erkennen von Trends in den jeweiligen Branchen, ist es durchaus möglich
drohende Gefahr in eine Chance umzuwandeln.
Bei der Entwicklung der generischen Unternehmensstrategie wird aufgrund der im Vorfeld getätigten
Umwelt- und Unternehmensanalyse die zukünftige Entwicklungsrichtung des Unternehmens festge-
legt. Anschliessend wird zwischen Inhalt, Prozess und Form der Strategie differenziert. In der Praxis
wird die Kombination der Normstrategien, Kosten- und Differenzierungsvorteilen, beim Aufbau von
Wettbewerbsvorteilen immer wichtiger (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 268). Abbildung 4 stellt die
vier generischen Unternehmensstrategien nach Porter (2014) (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 269)
dar:
branchenweit
Kostenführerschaft Differenzierung
Wettbewerbsfeld
Differenzierungsfo-
Kostenfokus
segmentspezifisch kus
niedrige Kosten Differenzierung
Wettbewerbsvorteil
Abbildung 4: Die vier generischen Unternehmensstrategien nach Porter (2014)
(Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 269).
Im weiteren Verlauf dieses Kapitels wird sich auf die Differenzierungsstrategie konzentriert. Dies ist
das Resultat aus dem Gespräch zwischen dem Auftraggeber und dem Autor. Die Analyse der ge-
nerischen Unternehmensstrategie für die Ringier wäre eine Studienarbeit für sich. Sämtliche Ent-
scheide des Unternehmens, müssen mit der generischen Unternehmensstrategie übereinstimmen.
Die generische Unternehmensstrategie steckt das Betätigungsfeld ab (Lombriser & Abplanalp, 2018,
S. 267).
Studienarbeit 13 Gian Luca LuongoBei der Differenzierungsstrategie soll sich das Leistungsangebot, von dem der Konkurrenz abheben. Dazu benötigt ein Unternehmen nutzenorientierte oder zeitbezogene strategische Erfolgspositionen wie Anpassungsfähigkeit oder Reaktion auf Innovationen, sowie eine einzigartige Wertkette. Diese Strategie ist für eine Zeitung dann von Vorteil, wenn der Mehrwert auch von der Leserschaft tatsäch- lich wahrgenommen wird und die Leserinnen und Leser auch bereit sind eine Preisprämie dafür zu entrichten. Diese Art von Unternehmensstrategie ist bei Produkten und Dienstleistungen, die unter- schiedliche Eigenschaften aufweisen, wie Zeitungen, einfacher umzusetzen. Eine Zeitung kann sich mit einer Differenzierungsstrategie aufgrund eines einzigartigen Nutzens, deutlich von der Konkur- renz abheben. Es ist nicht nur das Produkt, die Zeitung als solches, die sich abheben kann. Auch die Aktivitäten innerhalb der Wertkette bieten die Möglichkeit eine Differenzierung zu erzielen. Dies ist dort der Fall, wo die Leserinnen und Leser dank eines Produkts ihre Bedürfnisse besser befriedi- gen, ihre Leistungen verbessern oder ihre Kosten senken. Nicht nur die Kosten der Leserschaft sollen gesenkt werden, sondern auch die Kosten der Unternehmung. Es sollen alle Möglichkeiten der Kostensenkung ausgenutzt werden, welche die Leistung gegenüber der Leserschaft nicht be- einträchtigen. Dies ist also nicht nur ein Thema des Kostenführers, sondern auch des Differenzie- rers. Voraussetzung ist die operative Effizienz. Jegliche Art von Differenzierungsvorteilen, kann durch mangelnde operative Effizienz zunichte gemacht werden (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 271-273). Wenn ein Unternehmen seine Wettbewerbsstrategie nicht klar definiert hat, besteht die Gefahr des «Stuck in the Middle». Frei übersetzt bedeutet dies Gefangen in der Mitte. Damit wird ausgesagt, dass ein Unternehmen entweder eine Qualitäts- oder Preisführerschaft anstreben soll. Ohne eine entsprechende Strategie, besteht das Risiko, dass man Marktanteile verliert oder die Rentabilität des Unternehmens sinkt. Ein erfolgreiches Unternehmen muss sich klar positionieren (Onpulson, o.J.). Studienarbeit 14 Gian Luca Luongo
2.5. Zielgruppe Blick Online Der Blick hat einen wichtigen Trend spät erkannt und musste deshalb den Tron an die Tamedia mit ihrer Pendlerzeitung 20 Minuten überlassen. Konkret ist dabei die App gemeint. Blick hat im Jahr 2010 noch CHF 4.40 für das Herunterladen der App verlangt. Dies hat dazu geführt, dass der Blick aus dem Rennen schied und den rasant ansteigenden Mobile-Traffic, also die Online App Nutzung, komplett an 20 Minuten übergab (Wälty, 2018). Tamedia hat mit ihrer 20 Minuten App in der Zeit dermassen hohe Eintrittsbarrieren geschaffen, dass sie im Vergleich zu der Blick App noch heute in Bezug auf die Kennzahl App-Besuche, der Blick Online App voraus ist (Net-Metrix-Audit, 2019). Ein Vergleich in Zahlen folgt im methodischen Teil der Studienarbeit. Die IT-Beraterfirma SwissQ hat bereits im Jahr 2011 die wichtigsten Zeitungs-Apps einem Test un- terzogen. Dabei hat das IT-Unternehmen den beiden Apps von 20 Minuten und Blick je die Gesamt- note 4 von 5 gegeben. Sie lobt die beiden Apps bezüglich Aktualität, Device-Vielfalt und Umfang. Jedoch sah sie bei der App von 20 Minuten noch Steigerungspotenzial hinsichtlich der Effizienz (Weber, 2011). Der Trend zur Digitalisierung hat die Ringier somit früh erkannt. Was sie nicht erkannt hat, ist, dass die App Nutzer zu den loyalsten Nutzern gehören. Dies spiegelt sich darin, dass über das Blick Gesamtangebot betrachtet lediglich 5% der Nutzer den Blick mehr als einmal pro Tag besucht und auf der App mehr als 25% (Wälty, 2018). Um das von Peter Wälty definierte Ziel zu erreichen, muss Blick Online mehr Leserinnen und Leser als 20 Minuten Online erreichen. Dabei wird die Zielgruppe nicht eingegrenzt. Diese besteht aus allen in der Deutschschweiz wohnhaften Leserinnen und Lesern. Die Zahl der Ständigen Wohnbe- völkerung nach Hauptsprachen beträgt im Jahr 2015 in der Deutschschweiz 63% (Bundesamt für Statistik [BFS], 2017a, S.32). Gemessen an der Anzahl der Gesamtbevölkerung in der Schweiz, von 8,54 Millionen Einwohner per Jahresende 2018, so sind dies ungefähr 5,4 Millionen Einwohner in der Deutschschweiz (Mohr, 2019). Eine Auswertung aus dem laufenden Jahr 2019 für das abgelaufen Jahr 2018, zeigt, dass die Lese- rinnen und Leser von Blick Online über alle Einkommensschichten und Altersklassen verteilt sind. Beispielsweise sind im Monatsdurchschnitt 50,1% der Leserschaft weiblich und 79,3% der Leserin- nen und Leser sind zwischen 14-59 Jahre alt. 35,9% der Leserinnen und Leser verfügen über ein monatliches Haushaltseinkommen von mindestens CHF 8'000.— und 80,4% der Leserschaft wohnt in der Stadt oder Agglomeration. 60,2% der Leserinnen und Leser greifen über ein internetfähiges Smartphone auf Blick Online zurück (Net-Metrix-Profile, 2019a). Studienarbeit 15 Gian Luca Luongo
2.6. Verhaltensökonomie
Der Begriff der Verhaltensökonomie befasst sich mit den Abweichungen des menschlichen Verhal-
tens – des homo oeconomicus. Dieser noch junge Bereich der Wirtschaftswissenschaft, erklärt
menschliches Entscheidungsverhalten anhand von Normen, Heuristiken oder auch Daumenregeln
genannt und sozialen Präferenzen um damit Verhaltensmodelle in den Wirtschaftswissenschaften
zu erweitern. Auch Erkenntnisse aus angrenzenden Disziplinen wie der Psychologie oder Sozialwis-
senschaften, werden genutzt um menschliches Verhalten besser verstehen zu können (Kersting &
Obst, 2016).
Die Verhaltensökonomie beweist, dass die lange für richtig gehaltene Theorie des Homo oeconomi-
cus, also das der Mensch ein egoistisches, vernünftiges Wesen sei, dass nur seinen eigenen Nutzen
optimieren möchte falsch ist. Diese Theorie wurde mit den Jahren widerlegt und es wurde bewiesen,
dass Menschen sich bei wirtschaftlichen Entscheidungen nicht so vernünftig und egoistisch verhal-
ten wie gedacht. Dies ist aufgrund mangelnder Zeit, und Lust, in einer kurzen Entscheidungssituation
eine komplexe Berechnung anzustellen, zurückzuführen. Deshalb sucht unser Gehirn nach Heuris-
tiken oder eben Daumenregeln oder Anker (Schiek, 2017).
Wie passen nun die Verhaltensökonomie oder auch bekannt als Behavioral Finance, und Blick On-
line zusammen. Hier kommt der sogenannten Lockvogel-Effekt zum Zug.
Da Menschen selten genau wissen, was sie wollen, sind sie anfällig auf Tricks, die sie davon über-
zeugen, etwas zu kaufen oder gar ein Abo abzuschliessen, welches sie eigentlich weder benötigen
noch wollen. Genau diese Art von wirtschaftlicher Entscheidung erklärt uns die Verhaltensökonomie
(Schiek, 2017).
Ein solches Lockvogel-Angebot wurde vom Verhaltensökonom, Dan Ariely erforscht. Der Verhal-
tensökonom informierte sich für ein Abonnement bei der Zeitung The Economist. Er stösst auf drei
Angebote:
- Angebot A: 59 Dollar monatlich und Zugriff auf alle online Artikel
- Angebot B: 125 Dollar monatlich für die Printausgabe der Zeitung
- Angebot C: 125 Dollar für online Zugriff und gleichzeitig Printausgabe (Kombiangebot)
Dan Ariely fragte sich zurecht, weshalb Angebot B überhaupt zur Auswahl stand. Aus seiner Sicht
hätte dieses Angebot genauso gut weglassen werden können. Er machte eine Reihe von Tests um
dies herauszufinden. Dabei fand er heraus, dass Menschen in ihrer Entscheidung von Marketing-
tricks sowie von ihren eigenen Emotionen beeinflussbar sind (Schiek, 2017).
Studienarbeit 16 Gian Luca LuongoDer Ökonom legte seinen Studenten die gleichen Angebote vor und mehr als 80% entschieden sich für das Kombiangebot – Angebot C. Nun liess er das Angebot B weg und die Anzahl der Studenten, die sich für das Angebot C entschieden haben, nahm um einen Drittel ab. Das Angebot B war also nicht nutzlos. Das Angebot bestand um die Entscheidungen der Abonnenten zu manipulieren (Schiek, 2017). The Economist hat also durch ein Lockvogel-Angebot versucht ihre Abonnentinnen und Abonnenten für das Angebot C zu gewinnen (Schiek, 2017). 2.7. Preisaufbau Die generische Unternehmensstrategie von Ringier und die Verhaltensökonomik wurden beschrie- ben. Nun soll das Modell für den Preisaufbau definiert werden. Wie Mathias Döpfner, dem CEO vom Verlagshaus Axel Springer, im Jahr 2012 bereits sagte, wenn die Zeitungshäuser nicht das Selbstbewusstsein haben, Geld zu verlangen dafür, dass man von früh bis spät arbeitet, sollte man den Journalismus einstellen (Ringel, 2012, S. 4-5). Das Ziel, die Leserinnen und Leser zum Digitalen Lesen zu erziehen, scheint laut der NZZ Studie auf bestem Weg zu sein (Simon, 2019). Den Userinnen und Usern ist bewusst geworden, dass man sich nicht alle Süssigkeiten in einem Süsswarenladen in den Mund stopfen kann und ohne zu be- zahlen den Laden verlässt. Auch so bei Blick Online. Zwar hat Blick Online noch kein Paid Content Modell eingeführt, führt aber ihre Zeitung auch als E-Paper und belohnt dadurch ihre Abonnentinnen und Abonnenten durch günstigere Preise als mit dem Print-Abonnement. Die Festsetzung des Preises, ist einer der stärksten Gewinntreiber. Die meisten Unternehmen, dazu zählen auch Zeitungshäuser, haben keine klare Preispolitik. Dafür wie beispielsweise das Leistungs- programm nach Ort, Zielgruppe oder Zeit preislich differenziert werden kann, fehlt oftmals das Ver- ständnis. Die Vorgabe einer klaren Pricing-Richtlinie sowie die Übernahme der Verantwortung für eine strategiekonforme Preispolitik liegt beim obersten Management einer Unternehmung. Eine sau- bere Preisdifferenzierung hilft leichter den Gewinn zu steigern als durch zusätzliche Werbung (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 275). Studienarbeit 17 Gian Luca Luongo
Die aktuelle Preise der Blick Abonnements sehe wie folgt aus:
- Angebot A: CHF 27.90 pro Monat für Blick E-Paper, Montag - Samstag
- Angebot B: CHF 37.90 pro Monat für Blick Print-Version, Montag - Samstag
- Angebot C: CHF 17.90 pro Monat für SonntagsBlick Print-Version
- Angebot D: CHF 13.90 pro Monat für SonntagsBlick E-Paper
Wie im Kapitel der Verhaltensökonomie beschrieben, dient die Preisbildung auch als Steuerungs-
instrument. Durch das Tool der Preisbildung, kann Blick Online seine Abonnentinnen und Abonnen-
ten in die gewünschte Richtung lenken.
Das günstigste Abonnement des Blicks ist das Monatsabonnement für den SonntagsBlick als E-
Paper für CHF 13.90. Im Durchschnitt liegt das am günstigsten verfügbare Monatsabonnement ohne
Rabatt bei rund CHF 15.— im Monat (Simon, 2019).
Anhand des value-based Pricing Modell, also der wertbasierten Preisgestaltung, kann der höhere
Preis mit einem Preisfindungsverfahren eruiert werden. Hierbei wird der Preis direkt anhand des
Kundennutzen gemessen. Voraussetzung dafür ist das Wissen darüber, was sich die Leserinnen
und Leser von Blick Online wünschen. Der Gedanke des value-based Pricing besteht darin, dem
Kunden einen hohen Nutzen zu einem fairen Preis anzubieten. Somit löst sich das value-based
Pricing Modell vom traditionellen Ansatz, ein Produkt oder eben eine Zeitung zum niedrigsten Preis
anzubieten (Bloomenthal, 2019).
2.8. Key Performance Indicator
Key Performance Indicator, KPI, bezeichnet die Kennzahl, mit denen die Leistungen von Unterneh-
men gemessen werden können. KPI erfüllen verschiedene Zwecke. Der wichtigste Zweck ist derje-
nige der Leistungsmessung. Anhand der Leistungsmessung können Abläufe im Unternehmen bes-
ser analysiert und optimiert werden. Je nach Branche oder Unternehmen unterscheidet sich die
Wichtigkeit bestimmter KPI. Sie werden in der Regel mittels Analyse-Tools bestimmen (textbroker,
o.J.).
Ein solches Analyse Tool ist dasjenige der Branchenorganisation Net-Metrix. Mittels Net-Metrix kön-
nen sich Betreiber von Werbeangeboten eine umfassende Sicht auf die Nutzung ihrer jeweiligen
Seite verschaffen. Als unabhängige und nicht gewinnorientierte, neutrale Branchenorganisation er-
hebt sie für ihre Kunden verschiedene Messdaten. Die Werbewirtschaft kann für eine professionelle
Medienplanung mittels Net-Metrix auf alle für sie notwendigen Daten zugreifen (Net-Metrix AG,
2019).
Studienarbeit 18 Gian Luca LuongoNet-Metrix ist eine Instanz für die Schweizer Internet-Nutzungsforschung. Sie versorgt den Markt mit
zertifizierten und standardisierten Daten. Sie misst nicht nur die Daten innerhalb der Medienbranche
in der Schweiz und Lichtenstein, sondern allgemein Internet-Website, Mobile-Site und Apps (Net-
Metrix AG, 2019). Beispielsweise werden nicht nur die Daten von Blick.ch und 20Minuten.ch erho-
ben, sondern auch diejenigen von sbb.ch und srf.ch.
Net-Metrix lässt sich in Net-Metrix-Profile und Net-Metrix Audit unterscheiden. Net-Metrix-Profile um-
fasst gültige Mediadaten und soziodemografische Angaben zudem liefert die Internetstudie präzise
Zielgruppeninformationen. Die Vorteile sind, Neutralität, Zuverlässigkeit, Individualität und Hinter-
grundinformationen. Net-Metrix-Audit veröffentlicht in ihrer Publikation zertifizierte und vergleichbare
Nutzungsdaten zu Werbeangeboten, Mobile-Sites sowie Apps. Die Anmeldung eines Webangebots
für Net-Metrix-Audit zur Publikation, kostet eine einmalige Einrichtungsgebühr von CHF 900.—. Da-
nach beträgt die Jahresgebühr gemessen an Page Impression pro Monat, bis zu CHF 35'000.—
sofern die Anzahl Page Impression 150'000'000 durchschnittlich pro Monat übersteigt. Die Publika-
tionen von Net-Metrix-Audit erscheinen zwei Mal pro Jahr (Net-Metrix AG, 2019).
Im weiteren Verlauf der Studienarbeit werden diejenigen KPI gemessen, die zum erklärten Ziel der
Steigung der Nutzungsintensität und Reichweite beitragen.
2.8.1. Nutzungsintensität
Für die Messung der Nutzungsintensität ist die Branchenkennzahl:
- Unique User
von Bedeutung. Die Kennzahl Unique User wird pro Monat, pro Woche oder pro Tag gemessen. Die
Studienarbeit beschränkt sich auf die Messungen der Unique User pro Monat und pro Tag. Unique
User misst die Webpräsenz durch den Nutzer lediglich ein Mal. Es erfolgt somit eine Nettomessung.
Das bedeutet, dass es keine Rolle spielt, wie oft der User eine Website an einem Tag, in einer
Woche oder einem Monat aufruft, er wird jeweils als ein Nutzer erkannt (Mumme & Partner, 2019).
Die Ermittlung eines Unique User erfolgt über Cookies oder weitere Identifikationsmerkmale, die das
Internet über unsern Browser sammelt. Ein Cookie beschreibt eine Textdatei mit Informationen, die
es dem jeweiligen Webserver ermöglicht die Einstellungen des Anwenders zu speichern und ihn
wiederzuerkennen (onlinekosten.de, o.J.). Online-Werbeträger stützen sich bei ihren Berechnungen
auf die Grundlage dieser Kennzahl.
Unique, ins Deutsche übersetzt einzigartig, steht dafür, dass derselbe Nutzer im Betrachtungszeit-
raum lediglich einmal gezählt wird (Net-Metrix AG, 2019). Ansonsten wäre diese Kennzahl nicht
aussagekräftig.
Studienarbeit 19 Gian Luca LuongoSie können auch lesen
